Hướng dẫn Phân tích và Sử dụng Profile XT trong việc Sàng lọc và Tuyển dụng Ứng viên

Ngay cả khi có sơ yếu lý lịch đầy đủ, đơn xin việc hoàn chỉnh cộng với nỗ lực hết mình của tổ chức trong buổi phỏng vấn, ứng viên vẫn dễ dàng vượt qua một loạt các kiểm duyệt gắt gao tro

Hướng dẫn Phân tích và Sử dụng Profile XT trong việc

Sàng lọc và Tuyển dụng Ứng viên

Là trưởng phòng tuyển dụng, chúng ta hẳn đều đã trải qua những kinh nghiệm đầy chán nản khi

tuyển dụng một cá nhân nhưng người này đã không thể thành công trong công việc Ngay cả khi có sơ yếu lý lịch đầy đủ, đơn xin việc hoàn chỉnh cộng với nỗ lực hết mình của tổ chức trong buổi phỏng vấn, ứng viên vẫn dễ dàng vượt qua một loạt các kiểm duyệt gắt gao trong quy trình tiền tuyển dụng, nhưng kết quả là việc tuyển dụng vẫn không thành công Nghiên cứu chỉ ra rằng cho dù đã nỗ lực hết sức thì 70% số lần tuyển dụng nhân sự (không có sự hỗ trợ của Dữ liệu đánh giá sự phù hợp công

việc) là không thành công hoặc đưa đến trường hợp không tuyển dụng được nhân viên xuất sắc Nhà phỏng vấn chuyên nghiệp nhất vẫn thường đưa ra những chọn lựa tuyển dụng thấp hơn mức kz

vọng

Sử dụng toàn bộ các nguồn lực của bạn

Cụ thể là việc chọn lựa ứng viên có hệ thống cần kết hợp các phương pháp sau lại với nhau: phỏng vấn hiệu quả, kiểm tra chéo, đánh giá tính cách, đánh giá khả năng, đánh giá sở thích và sự phù hợp công việc Các cơ hội để xác định những cá nhân có khả năng thành công cao hơn trong công việc sẽ tăng lên khi thêm vào những quy trình như minh họa bên dưới

Các nguồn: Giáo sư Mike Smith, Đại học Manchester, tháng 8 năm 1994, John E Hunter và Ronda R Hunter, Tính giá trị

và độ thỏa dụng của các yếu tố dự đoán thay thế sự hiệu quả công việc, Psychology Bulletin (Tập san Tâm lý học), Quyển

96, số 1,1984, trang 90; Robert P Tett, Douglas N Jackson, và Mitchell Rothstein, Các phép đo phẩm chất là kim chỉ nam của hiệu quả công việc: Bài bình luận phân tích tổng hợp, Personnel Psychology (Tâm lý học Nhân viên), Mùa đông năm

1991, Trang 701 Khoa Kinh doanh thuộc Đại học Michigan

Công dụng của việc tìm hiểu tiền tuyển dụng

Khi được hỏi, hầu hết các nhà quản l{ đều chỉ ra rằng quy trình tiền tuyển dụng của họ được thiết kế nhằm giúp họ xác định các cá nhân đủ khả năng gia nhập tổ chức, học hỏi và thực hiện một hoặc hàng

loạt các công việc được giao kèm theo một khối lượng hợp lý về đào tạo, huấn luyện, nguồn lực, công

cụ và thời gian Một cá nhân thành công cần sở hữu khả năng nắm bắt các yêu cầu công việc, thể hiện phong cách làm việc nhất quán với các hành vi cần thiết cho sự thành công và niềm say mê trong việc thực hiện các công việc liên quan đến vị trí đó Một cá nhân thành công có thể và sẵn sàng thực hiện công việc được giao một cách hiệu quả mà không bị gián đoạn do thiếu hứng thú, động lực hoặc khả năng Quyết định tuyển dụng nhân sự thành công (các ứng viên có độ phù hợp công việc cao) được xác nhận thông qua tỉ lệ nghỉ việc giảm và chất lượng công việc tăng Việc áp dụng đúng đắn công cụ đánh giá Sự phù hợp công việc trong suốt quy trình tiền tuyển dụng có thể nâng cao đáng kể mức độ thành công của các trưởng phòng tuyển dụng trong quy trình tiền tuyển dụng

Công cụ đánh giá Profile XT đo lường những yếu tố nào?

Công cụ đánh giá ProfileXT (PXT) được thiết kế nhằm giúp các nhà quản lý khám phá các cơ hội thành công của mỗi cá nhân cho một vị trí hay công việc cụ thể Các yếu tố đánh giá bao gồm phong cách tư duy, xu hướng hành vi và sở thích công việc Kết hợp với mẫu công việc chuẩn do công ty quy định, chúng ta có thể dự đoán năng suất của ứng viên dựa trên tỉ lệ phù hợp với công việc cao hay thấp

Ba yếu tố đánh giá này được chia ra thành 20 tiêu chí: năm tiêu chí thuộc phong cách tư duy, chín tiêu chí thuộc xu hướng hành vi và sáu tiêu chí thuộc sở thích công việc

Các cá nhân hoàn tất công cụ đánh giá PXT được yêu cầu trả lời 142 câu hỏi nhằm xác định các tiêu chí đặc thù trên biểu đồ PXT STEN (standard - tiêu chuẩn, TEN - mười bậc) và tương ứng với một trị số STEN tính từ 1 đến 10 Trị số tương ứng với khả năng bộc lộ một số hành vi nào đó của ứng viên

Hướng dẫn tham khảo nhanh PXT xác định các hành vi được các trị số của STEN chỉ ra

Mẫu công việc chuẩn

Mẫu công việc chuẩn, trước đây được gọi là Mô hình sự phù hợp công việc, đại diện cho các đặc

điểm giúp phân biệt những nhân viên tốp trên (xuất sắc) và những nhân viên tốp dưới (yếu kém)

cho cùng một vị trí Mặc dù một số tiêu chí có thể được thể hiện trong cả hai nhóm nhưng mẫu

công việc này chỉ phân biệt những khác biệt đáng kể thường thấy ở các nhân viên l{ tưởng Mẫu

công việc chuẩn có thể thay đổi tùy theo công ty, vị trí địa lý, cấp độ công việc trong cùng vị trí, tùy theo nhà quản lý hoặc người giám sát hoặc các ca làm việc cụ thể Ví dụ: các nhân viên trực ca 1 có thể nhận được yêu cầu công việc khác và do vậy sẽ biểu hiện hành vi khác so với các nhân viên trực

ca 3 Một số nhân viên sẽ làm việc hiệu quả nhất dưới một phong cách lãnh đạo nhất định Mẫu

công việc chuẩn sẽ phản ánh những tính chất và đặc điểm của những người nhân viên phù hợp với phong cách lãnh đạo này

Tính điểm PXT

Mặc dù không có điểm số nào là tốt nhất hoặc kém nhất trên biểu đồ STEN, nhưng có các điểm số phản ánh phạm vi STEN của các nhân viên xuất sắc trong một vị trí hoặc công việc cụ thể Chẳng hạn như các quản thủ thư viện xuất sắc có thể đạt điểm số vào khoảng 8 đến 10 ở suy luận ngôn ngữ, 3 đến 5 ở năng lượng làm việc và 7 đến 9 ở tính tuân thủ Các điểm số bên ngoài phạm vi đó có thể khá phù hợp đối với các vị trí khác, nhưng sẽ tạo nhiều khó khăn hơn cho cá nhân nào làm công việc quản thủ thư viện

Mặc dù không có ĐIỂM SỐ STEN tốt hoặc kém, nhưng một vài điểm số tương đối hiếm và khó xuất hiện trong một lực lượng lao động Phần lớn điểm số của một lực lượng lao động dao động vào

khoảng 4 đến 7 trên biểu đồ STEN Khoảng 16% rơi vào khoảng 8 tới 10 và 16% khác rơi vào khoảng

1 tới 3 Các điểm số 1 và 10 đặc biệt hiếm, tương ứng chỉ 2,5% lực lượng lao động

Tỉ lệ phù hợp công việc

Thuật ngữ sự phù hợp công việc được sử dụng để mô tả mức độ phù hợp của ứng viên hoặc nhân viên đối với mẫu công việc chuẩn quy định cho vị trí đó Tỉ lệ phù hợp có thể dao động từ 25% đến 95% Mặc dù máy tính tính toán các phạm vi từ 1 đến 100%, nhưng các giá trị này không được hiển thị vì giá trị dưới 25% và trên 95% sẽ không thực sự hữu ích trong việc dự đoán thành công và hiệu quả công việc

Sự phù hợp công việc được tính cho Phong cách tư duy, Xu hướng hành vi, Sở thích nghề nghiệp và Sự phù hợp công việc chung Tỉ trọng liên quan của mỗi phần như sau: Phong cách tư duy – 40%, Xu

hướng hành vi – 40% và Sở thích công việc – 20%

Mặc dù tỉ lệ phù hợp công việc là một nguồn thông tin quan trọng nhưng không được chỉ sử dụng thông tin này để đưa ra quyết định tuyển dụng (hoặc không tuyển dụng) Profiles International khuyên rằng kết quả của bài đánh giá không nên chiếm hơn 1/3 quyết định tuyển dụng ứng viên

Khi nào cần áp dụng ProfileXT

Có một số quan điểm về thời điểm áp dụng ProfileXT trong quy trình tuyển dụng 3 quan điểm phổ biến nhất do khách hàng của Profiles mô tả được trình bày trong Biểu đồ Hệ thống Chọn lựa Tích hợp dưới đây Biểu đồ này đại diện cho những nỗ lực cao nhất của khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí mua các công cụ đánh giá trong khi vẫn cung ứng tối đa được lượng dữ liệu ứng viên cho các cá nhân cần gấp dữ liệu này

Sau đây là mô tả về ba thời điểm phổ biến để sử dụng dữ liệu đánh giá

Áp dụng vào quy

trình Tiền Tuyển

dụng

Vào đầu Quy trình

Tiền Tuyển dụng

(Phương pháp thực

nghiệm tối ưu)

 Có thể dễ dàng liên kết với quy trình theo dõi và tìm kiếm hồ sơ ứng viên

 Không cần sự can thiệp của nhân sự; có thể được thiết lập để tự đăng k{ hoặc được liên kết với trang web công ty

 Cung cấp thông tin về sự phù hợp công việc của ứng viên trong thời gian sớm nhất có thể cho quy trình

 Dữ liệu có thể được giữ (chưa xử l{) đến lúc

có nhu cầu cho phỏng vấn

 Dữ liệu có sẵn ngay lập tức cho bất cứ tương tác về nhân sự hoặc quản lý nào (phỏng vấn qua điện thoại, xếp loại để xem xét phỏng vấn, phỏng vấn trực tiếp)

 Cung cấp các câu hỏi cho các cuộc phỏng vấn có cấu trúc dựa trên các điểm số nằm trong và ngoài mẫu công việc chuẩn

 Bắt buộc ứng viên phải hoàn tất công tác đánh giá cho các vị trí mà họ hoàn toàn không phù hợp (không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu)

 Nhập dữ liệu ứng viên vào cơ sở dữ liệu cho toàn bộ ứng viên

 Tổng số bài đánh giá có trong kho sẽ bị trừ

đi khi một bài đánh giá được hoàn tất và tính điểm Lưu {: có thể không quan trọng đối với khách hàng có Hạn mức sử dụng không giới hạn

Vào giữa quy trình  Không bắt buộc ứng viên hoàn tất bài đánh

giá trừ khi họ đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

 Không làm nghẽn cơ sở dữ liệu vì những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

 Cung cấp các câu hỏi được cấu trúc sẵn về hành vi và sự phù hợp công việc cho các ứng viên sẽ tham gia buổi phỏng vấn

 Không vội vã dùng bài đánh giá đối với các ứng viên không phù hợp để phỏng vấn

 Quy trình có thể bị gián đoạn, chờ hoàn tất đánh giá

 Ứng viên có thể phải đến công ty nhiều lần

để phỏng vấn và thực hiện bài đánh giá

 Các cuộc phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp sơ bộ có thể được thực hiện mà không cần sự hỗ trợ của dữ liệu PXT và các câu hỏi phỏng vấn

 Không phải nhà quản l{ nào cũng có kỹ năng phỏng vấn điêu luyện mà họ cần sự hỗ trợ của các câu hỏi chuẩn hóa việc phỏng vấn

 Các cuộc phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại cũng như các cuộc phỏng vấn trực tiếp có thể khiến các nhà quản lý thuê nhân viên trước khi họ nhận được dữ liệu PXT, điều này gây khó khăn cho việc thay đổi quyết định

Vào cuối quy trình

để xác nhận quyết

định tuyển dụng

 Không bắt buộc ứng viên hoàn tất bài đánh giá trừ khi họ đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

 Không làm nghẽn cơ sở dữ liệu vì những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

 Không vội vã dùng thước đo đối với các ứng viên không phù hợp để phỏng vấn

 Cung cấp cho các nhà quản lý quyền truy cập các xem xét về Hành vi, Quản l{ cũng như các xem xét khác sẽ được sử dụng trong quá trình định hướng khi nhân viên mới được tiếp nhận vào công ty

 Cung cấp các câu hỏi được cấu trúc sẵn về hành vi và sự phù hợp công việc cho các ứng viên sẽ tham gia buổi phỏng vấn, nhưng không kịp cho các cuộc phỏng vấn thực tế

 Các cuộc phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại cũng như các cuộc phỏng vấn trực tiếp có thể khiến các nhà quản lý thuê hai hay ba ứng viên trước khi nhận được dữ liệu PXT Điểm số phù hợp công việc thấp có thể buộc phải thực hiện lại quy trình

 Không phải nhà quản l{ nào cũng có kỹ năng phỏng vấn điêu luyện mà họ cần sự

hỗ trợ của các câu hỏi chuẩn hóa việc phỏng vấn

 Quy trình có thể bị gián đoạn do chờ hoàn tất bài đánh giá

 Ứng viên có thể phải đến công ty nhiều lần

để phỏng vấn và thực hiện bài đánh giá

Mặc dù phương án đầu tiên được cho là tốn kém nhất đối với các công ty có Hạn mức sử dụng giới hạn, nhưng đây là phương án tận dụng tối đa được thời gian của các nhà quản lý và kịp thời cung cấp thông tin cho Ban quản lý và Bộ phận nhân sự trong việc xem xét ứng viên Các phương án hai và ba không xem thời gian của nhà quản lý là một khoản chi phí thật sự và có thể kiểm soát được bằng cách

áp dụng bài đánh giá PXT sớm hơn Các phương án hai và ba cũng tạo điều kiện cho bộ phận nhân sự và/hoặc ban quản lý sớm chấp nhận hoặc từ chối ứng viên trước khi nhận được thông tin về sự phù hợp công việc của ứng viên Thêm vào đó, các kết quả PXT thường chỉ ra các những lĩnh vực có vấn đề

(bên cạnh sự phù hợp công việc chung) cần được làm rõ trong quá trình phỏng vấn

Khi sự phù hợp công việc vẫn chưa là điều kiện đủ

Như đã nhấn mạnh ở phần trước, đôi khi sự phù hợp công việc chưa đủ làm nổi bật được một số tiêu chí và hành vi đặc biệt hữu ích hoặc thách thức đối với một ứng viên mới Hãy xem xét các điểm số PXT của hai ứng viên bên dưới Cả hai báo cáo đều có độ tin cậy nằm trong giới hạn cho phép và đều

có điểm số sự phù hợp công việc chung là 87% Tuy nhiên, có nhiều điểm khác biệt cần được lưu {

Các xem xét về năng lực cá nhân

1 Cá nhân được chọn sẽ giữ vị trí nào? Ví dụ: Nhân viên kế toán cấp cao, Kiến trúc sư phần mềm hay Đại diện bán hàng chăm sóc sức khỏe tại nhà

2 Cá nhân này sẽ thực hiện công việc chính gì và các hành vi nào là thiết yếu nhất cho một ứng viên thành công ở vị trí này? Hãy đặc biệt chú { đến các công việc thiết yếu đối với vị trí được phân bổ, công việc này không thể chuyển cho thành viên khác của nhóm và việc thực thi là không thể thay đổi được Ví dụ:

a Ghi nhận chi tiết của từng trường hợp/tình huống cụ thể (chăm sóc sức khỏe tại nhà)

b Quản l{ dược phẩm

c Phân tích và báo cáo tình hình tài chính và đề xuất hành động khắc phục

d Thiết kế và xây dựng các hệ thống phần mềm nhằm trợ giúp phòng phát triển sản phẩm của công ty

3 Xem xét xem (các) tiêu chí nào có phạm vi STEN hẹp nhất? Tiêu chí nào có phạm vi STEN rộng nhất?

Lưu {: Các phạm vi rộng chỉ ra rằng tiêu chí ít tác động đến hiệu suất công việc Ví dụ: phạm vi từ

3 đến 8 ở tính hoà đồng hoặc phạm vi từ 4 đến 9 ở tính phán xét khách quan Điều này nghĩa là tiêu chí này không có tầm quan trọng cao vì không phân biệt rõ sự khác nhau của nhân viên xuất sắc và nhân viên yếu kém Các phạm vi STEN hẹp mang { nghĩa ngược lại Nhìn chung, điều này đồng nghĩa với việc tiêu chí này là yếu tố quan trọng đánh giá thành công trong công việc

STEN rộng

Tính quyết đoán Tính hòa đồng Tính độc lập

Phán xét Khách quan

4 Liệu có thể đào tạo những hành vi này không hay công ty kz vọng cá nhân đó đã có sẵn

những hành vi cần thiết khi bắt đầu công việc? Cần cân nhắc về yêu cầu công việc: khi nào ứng viên đó phải thành thạo một nhiệm vụ cụ thể? Có nhiều cơ hội để thích nghi hoặc điều chỉnh hành vi hay không? Tổ chức của bạn có khả năng cung cấp cấp độ chuyển tiếp này cho ứng viên hay không? Hãy luôn ghi nhớ rằng ứng viên gần như không có những thay đổi

hành vi đáng kể – hơn 02 mức độ STEN (ít nhất là không phải trong khoảng thời gian dài)

Hầu hết mọi người có thể thực hiện một hành động nào đó trong khoảng thời gian ngắn,

nhưng HẦU NHƯ KHÔNG CÓ những thay đổi hành vi sâu sắc Không nên kz vọng một người đạt điểm (4) ở tính tuân thủ trở thành người đạt điểm (9), cho dù người đó có được đào

tạo, huấn luyện hoặc thay đổi trong môi trường làm việc hay không

Tính tuân thủ

5 Có thể kết hợp các tiêu chí này để tăng cường hay kìm hãm ứng viên thể hiện khả năng làm việc của mình không?

Các xem xét về sự đồng thuận giữa quản lý và nhân viên (Managerial Fit)

Các cá nhân khó có thể nằm ngoài mẫu công việc chuẩn ở tất cả các tiêu chí (như trình bày bên trên) Tuy nhiên, hãy luôn ghi nhớ rằng các điểm số cận cực (quá cao hoặc quá thấp) ở một kỹ năng này có thể phối hợp với các điểm số cận cực ở một kỹ năng khác và chỉ ra các thách thức về hành vi tiềm ẩn cần sớm được nhận diện Dựa trên văn hóa của nhóm nêu trên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo sẽ cần phối hợp với nhóm và cá nhân (được đánh dấu đỏ) nhằm đảm bảo rằng cá nhân này gắn kết tốt với nhóm dù họ có điểm số cận cực Việc không thể sớm xác định các thách thức có thể đồng nghĩa với việc chuyển hóa một nhóm có năng suất cao thành nhóm có năng suất và tốc độ phát triển bị kìm hãm Thực tế, ngay cả khi các điểm số nằm trong phạm vi mẫu công việc chuẩn được lập, sự khác biệt điểm số của các cá nhân ở từng tiêu chí có thể tạo ra một mô hình hành vi

khác nhau rõ rệt Trong ví dụ nêu trên, những người đạt điểm 7 ở Tính Khẳng định bản thân sẽ có phần khác biệt so với những người đạt điểm 3 cho dù cả hai điểm số này

cùng nằm trong mô hình công việc chuẩn

6 Nhân viên này sẽ làm việc với ai? Xu hướng hành vi của người giám sát như thế nào? Sự đồng thuận giữa quản lý và nhân viên này có tăng cường hay kìm hãm năng suất làm

việc hoặc sự phát triển của ứng viên này hay không? Hãy luôn nhớ rằng, những người giám sát sẽ cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với các nhu cầu khác nhau của nhân viên Việc giám sát chặt chẽ có thể cần cho nhân viên này và việc

giám sát nới lỏng có thể phù hợp hơn với nhân viên khác Mặc dù đôi khi các nhà quản

lý cần phải điều chỉnh, hãy nhớ rằng nếu họ cần phải điều chỉnh nhiều và khác xa với

phong cách ban đầu của họ, việc duy trì sẽ không thể kéo dài

Liệu vị trí công việc của ứng viên khi so khớp với Mẫu công việc chuẩn có chỉ ra cho

người quản lý thấy được khối lượng thời gian và công sức dùng để quản l{ và đào tạo

ứng viên này? Nếu nhân viên cần sự giám sát chặt chẽ thì nhà quản l{ có đủ khả năng

làm điều đó không? Nếu được, nhà quản lý có phải chịu áp lực gì không?

Phong cách lãnh đạo tự nhiên của nhà quản lý có tự thích nghi với các yếu tố cần thiết nhằm hỗ trợ ứng viên chuyển tiếp thành công vào công ty hay vị trí của họ không?

Lưu ý: Sử dụng phương pháp luận bên dưới, chúng ta có đủ khả năng tạo ra báo cáo cho Managerial Fit

Các xem xét về sự đồng thuận Nhân viên và Nhóm

7 Không liên hệ với mẫu công việc chuẩn, vị trí tương ứng của ứng viên trong nhóm có thể tăng cường hoặc kìm hãm hiệu quả làm việc của nhóm hay không? Ưu điểm của nhóm là gì? Nhược điểm là gì? Các tiêu chí nào nhóm còn thiếu mà ứng viên mới có thể bổ sung?

Xu hướng Hành vi

8 Sự phù hợp của ứng viên khi so khớp với Mẫu công việc chuẩn có thể chỉ ra cho nhóm thấy được khối lượng thời gian và công sức mà nhóm sẽ phải dành cho ứng viên này Việc bổ sung thành viên này của nhóm có thể khiến nhóm phải cố gắng hơn trong việc kiểm soát mâu thuẫn Nhóm có thể phải dốc hết sức mới duy trì được năng suất nếu xét theo khuynh hướng hòa nhập của thành viên mới

Các xem xét về Nhân viên/Hoạch định kế nhiệm/Bố trí công việc theo chiều ngang

9 Ngay cả khi ứng viên nằm ngoài mẫu công việc chuẩn, cần xem xét vị trí tương ứng của anh ấy/cô ấy với vị trí đồng cấp trong tổ chức có giúp ích cho việc xem xét một vị trí khác trong

tổ chức này hay không (miễn là năng suất ở vị trí hiện thời đảm bảo cho sự thay đổi này)? Hãy luôn nhớ rằng điều tiên quyết trong công việc là khả năng của ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc hiện thời Hiếm khi chúng ta có thể nhận một ứng viên không đủ khả năng đảm trách vị trí trúng tuyển với hy vọng ứng viên này phù hợp với một công việc khác trong

tổ chức mà nhờ đó họ sẽ có năng suất tốt hơn

quyết định tuyển dụng Bước tiến sáng suốt cho Hoạch định kế nhiệm là một bước tiến mà trong đó có sự cân bằng trong việc tập trung vào vị trí hiện thời cũng như những tiêu chí đầy hứa hẹn, phù hợp với các vị trí ở cấp bậc cao hơn

Các câu hỏi phỏng vấn

PXT cung cấp một loạt các câu hỏi về hành vi, được thiết kế với mục đích giúp nhà quản l{ đào sâu vào các lĩnh vực thu hút sự quan tâm của họ Các câu hỏi này cho ứng viên cơ hội làm rõ các kinh nghiệm của mình với người phỏng vấn và chỉ ra cách thức họ xử lý một số vấn đề

trước đây Biết được phương pháp một cá nhân xử lý các tình huống trong quá khứ sẽ cho ta biết được phương pháp họ xử l{ được chúng trong tương lai

Báo cáo PXT sẽ trình bày các câu hỏi cho từng tiêu chí, kể cả những tiêu chí mà điểm số ứng viên không nằm trong phạm vi chuẩn Mặc dù các câu hỏi đều có sẵn, nhưng nhà quản l{ cũng cần thận trọng trong việc chọn lựa các câu hỏi quan trọng nhất cho một buổi phỏng vấn cụ

thể Dưới đây là một số đề xuất để lựa chọn câu hỏi và phân loại mức độ ưu tiên của chúng cho phỏng vấn:

Phương pháp Phỏng vấn tối ưu

1 Xác định các yêu cầu tuyệt đối cho công việc – các yêu cầu không thể thay đổi được Ví dụ: nhân viên ở vị trí này phải là người chủ động

2 Xác định các yêu cầu buộc phải đáp ứng nhưng có thể được huấn luyện hay đào tạo

3 Xác định các tiêu chí thiết lập nên các yêu cầu

4 Xác định các tiêu chí sẽ đóng vai trò quan trọng đối với các thành viên mới của nhóm khi công việc đi đúng theo đường lối hoạch định

5 Xác định các tiêu chí có thể là trở ngại đối với các thành viên mới của nhóm khi công việc đi đúng theo đường lối hoạch định

6 Xác định các tiêu chí sẽ đóng vai trò quan trọng đối với những thành viên sẽ thăng cấp trong

tổ chức hoặc công ty đó

7 Xác định các câu hỏi phù hợp trong báo cáo nhằm giúp xử lý các yêu cầu đã được chỉ định trước đó

8 Đặt ra các câu hỏi theo tầm quan trọng và ghi nhận phản hồi

Lưu ý: Thông qua việc sử dụng mẫu công việc chuẩn được thiết lập chặt chẽ cho tất cả vị trí, bạn

có thể trả lời hầu hết các câu hỏi nêu trên

Các đề xuất khi Tiến hành một buổi phỏng vấn dựa trên hành vi hiệu quả

1 Đảm bảo câu hỏi của bạn rõ ràng và gợi mở để nhận được câu trả lời sâu sắc (không chuẩn

bị trước) Không đặt ra câu hỏi đưa đến câu trả lời có/không

2 Đặt ra các câu hỏi LIÊN QUAN đến công việc Các câu hỏi do PXT cung cấp đều liên quan đến công việc Các câu hỏi không liên quan đến công việc có thể tiêu phí thời gian của bạn

và thời gian của người được phỏng vấn và một số câu hỏi có thể không hợp lệ và có thành kiến

3 Không nên đặt ra các câu hỏi dẫn dắt (những câu hỏi hướng dẫn ứng viên đưa ra câu trả lời mong đợi)

4 Khiến cho ứng viên cảm thấy thoải mái và dễ chịu trong suốt quá trình phỏng vấn, nhưng vẫn luôn đảm bảo được tính chuyên nghiệp

5 Lắng nghe các câu trả lời, ý kiến mơ hồ và những chi tiết báo hiệu các hành động trong tương lai hoặc giả định hoặc lý thuyết thay vì các hành động ứng viên thực hiện cụ thể

Dưới đây là các ví dụ về câu trả lời mơ hồ mà ứng viên có thể đưa ra

Ví dụ:

Các cảm xúc và ý kiến Sự trình bày mơ hồ Sự trình bày cho thấy các hành

động trong tương lai

Tôi rất thành thạo trong việc

sử dụng trắc vi kế để đo

đường kính của trục

Tôi đã nghĩ là mình hiểu rõ tài

liệu đó hơn ai hết trong lớp

Tôi đã có rất nhiều sáng kiến

trong việc xử lý các than phiền

Tôi dự định lấy bằng cử nhân (BA) năm tới

Đối với bài kiểm tra cuối kỳ, tôi

sẽ có cách học khác so với các bài kiểm tra khác

Tôi luôn chuẩn bị kỹ các công cụ cần thiết cho công việc

Các cảm xúc hay ý kiến không

giúp hiểu rõ về hành vi của một

người Loại trình bày này chỉ

thể hiện phản ứng về cảm xúc

của một người đối với sự kiện

hoặc tình huống nào đó trước

đây Loại trình bày này không

cung cấp đủ thông tin hoặc cơ

sở cho người phỏng vấn để có

thể phán xét khách quan một

hành vi trong quá khứ của ứng

viên

Các sự trình bày mơ hồ đưa ra một mô

tả hay tóm lược chung về một số hành động trong quá khứ Chúng thường bao gồm các kết quả nhưng được tường thuật theo cách chung chung mà theo

đó thông tin rất ít giá trị hoặc không có giá trị Một số ứng viên trả lời quá mơ

hồ đến nỗi người phỏng vấn có thể hiểu theo bất kz cách nào họ muốn, nếu điều

đó được phép xảy ra Nếu ứng viên tạo được một ấn tượng tốt thì người phỏng vấn có thể diễn giải các câu nói mơ hồ

Các câu nói mang tính định hướng cho tương lai hoặc lý thuyết cũng không cho thấy được hành vi trong quá khứ Khi ứng viên cung cấp thông tin mang tính lý thuyết,

họ chỉ nói lên được những điều

mà họ nên hoặc cần thực hiện – chứ không phải những điều họ đã làm Một ứng viên biểu lộ phản ứng sách vở (lý thuyết) đối với các câu hỏi Nó cũng giúp ít một chút cho người phỏng vấn để nhận biết

theo cách tích cực hoặc ngược lại, và do vậy có thể diễn giải sai hành vi thực sự của ứng viên

là ứng viên biết bốn bước xử lý sự

cố hoặc năm bước phương pháp khoa học Chỉ các hành vi mô tả các bước này mới được ứng viên bám sát, có thể được sử dụng nhằm dự báo hành vi tương lai

6 Lắng nghe kỹ các nhiệm vụ cụ thể ứng viên thực hiện (trong các tình huống nào), các hành động cụ thể được thực hiện và các kết quả cụ thể đạt được

7 Đưa ra các câu hỏi phụ phù hợp nhằm đào sâu các lĩnh vực cần làm rõ thêm

Câu hỏi mở rộng: Hãy cho biết cách thức xử lý tình huống của bạn khi bạn không hoàn toàn

đồng ý với quyết định được đưa ra? Bạn đã làm thế nào để cân bằng các phản hồi tích cực

với tính chân thật và khách quan?

8 Chú ý đến giao tiếp bằng mắt, ngôn ngữ cơ thể và quá trình suy nghĩ để xác định sự

tự tin, sự chân thành, các câu trả lời chuẩn bị trước, sự cởi mở và sự chín chắn

9 Ghi nhận các kết quả phỏng vấn:

a Ghi nhận đầy đủ và tỉ mỉ, nhưng không quá mức cần thiết Không cần phải

ghi nhận những chi tiết như khi anh ấy/cô ấy cười, nghiêng đầu sang một bên, khoanh tay v.v

b Ghi nhận thông tin trực tiếp liên quan đến các trách nhiệm công việc và các

chỉ số khả năng của ứng viên nhằm đáp ứng được những trách nhiệm đó Ví dụ: tự tin phúc đáp các câu hỏi liên quan đến quản lý khách hàng và cung cấp các ví dụ tỉ mỉ Liệt kê một hay hai trong số đó

c Đảm bảo ghi nhận kết quả ngay sau khi kết thúc buổi phỏng vấn vì các kết

quả có thể không hoàn thiện, diễn giải nhầm, hoặc liên đới nhầm ứng viên

d Không bao giờ ghi nhận các thông tin mà có thể được xem là định kiến hoặc

có hàm ý rập khuôn Ví dụ: Có vẻ như anh ấy sùng đạo quá mức hoặc là đồng tính Hãy luôn nhớ rằng các ghi nhận dùng trong quy trình tuyển chọn có thể

bị kiện

e Đảm bảo ghi nhận loại câu hỏi mà ứng viên nêu ra trong buổi phỏng vấn Họ

có biểu hiện hứng thú với công việc, công ty, vị trí hoặc hứng thú với lương bổng, các phúc lợi cũng như là chuyển đổi thăng cấp hay không?

f Hãy thận trọng trong việc sử dụng mẫu tự (A, B, C, hoặc các chữ số 75, 85,

95) để đánh giá hiệu suất làm việc của người được phỏng vấn trong buổi phỏng vấn Bạn có thể được yêu cầu giải trình về các chữ số đó và chứng minh sự nhất quán Việc thực hiện rất khó, đặc biệt là khi có nhiều người phỏng vấn tham dự

Xem xét các kết quả của ứng viên:

Các đánh giá nhằm xác định ứng viên xuất sắc nhất bao gồm nhiều yếu tố trong quy trình tuyển chọn Các yếu tố có thể bao gồm:

1 Các kết quả đánh giá (sự phù hợp công việc); các xem xét phát triển (không bao giờ

chiếm hơn 1/3 quy trình ra quyết định)

Biểu mẫu đánh giá phỏng vấn chuẩn

Tên Công ty

Kinh nghiệm Làm việc

Những vị trí có liên quan trước đây

Kinh nghiệm Quản l{ hay Lãnh đạo Số lượng nhân viên

ProfileXT trong Đào tạo và Phát triển nhân viên

PXT là một trong những công cụ phát triển nhân viên hiệu quả nhất hiện nay Sử dụng PXT, chúng ta sẽ nhận thấy rõ hơn tầm quan trọng của thông tin Càng hiểu rõ người khác, bạn càng thành công hơn trong việc đào tạo họ Tuy nhiên, chỉ hiểu thôi vẫn chưa đủ, nhằm tận dụng tối đa năng lực của nhân viên, người lãnh đạo phải giúp họ phát huy ưu điểm, khắc phục thiếu sót và đương đầu với thách thức

Có nhiều phương pháp để thực hiện điều này Hôm nay, chúng tôi sẽ giới thiệu đến bạn một trong những phương pháp đó

Các báo cáo PXT được sử dụng

Báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn

Hồ sơ Cá nhân

Biểu đồ tóm tắt công việc

Hoạt động tiền phát triển

Khi một tổ chức sử dụng PXT để phát triển nhân viên, họ cần phải có Mẫu công việc chuẩn được xây dựng trên những tiêu chí khách quan Nếu một tổ chức sử dụng một Mẫu công việc chuẩn không hiệu quả để làm cơ sở phát triển nhân viên, họ sẽ tốn thời gian mà chưa chắc nhân viên này sẽ làm việc tốt hơn Do đó, tổ chức nên đầu tư công sức để thiết lập những mẫu công việc chuẩn chính xác và cập nhật định kỳ

Bước 1 Quá trình phát triển

Việc phát triển nhân viên nên được bắt đầu ngay sau quá trình tuyển dụng Do đó, bước đầu tiên trong quá trình phát triển nhân viên sẽ nằm ở quá trình định hướng khi nhân viên mới gia nhập công ty Ngay

ở tháng làm việc đầu tiên, công ty nên chia sẻ và cho nhân viên mới này đọc bản Báo cáo Hồ sơ Cá nhân của họ Như phần trích dẫn bên dưới trình bày, Báo cáo Hồ sơ Cá nhân chỉ bao gồm văn bản để mô tả

mà không thể hiện điểm số để tránh lo ngại Bắt đầu quy trình phát triển bằng phương pháp này sẽ đem lại 2 lợi ích: một là giúp nhân viên tin tưởng rằng điều này xảy ra đồng thời với bất kz công tác định hướng hay huấn luyện nào mà họ đang tiếp nhận; hai là điều này đặt cơ sở cho toàn bộ quá trình phát triển có thể diễn ra về sau của nhân viên này Những gì mà tổ chức đang làm ở đây là thiết lập mức độ giá trị hiện tại với các kết quả PXT của nhân viên cũng như với bản thân nhân viên này

Bước 3

Cung cấp Báo cáo Biểu đồ Cá nhân Đề cập đến những điểm mà trên thực tế nhân viên đạt được so với những điểm họ nghĩ là họ đạt được Lúc này nhà quản lý có thể muốn đề cập đến sự phối hợp giữa các tiêu chí của PXT với nhau Ví dụ, trong phần trích dẫn về Biểu đồ Cá nhân dưới đây, chúng ta có thể thấy tiêu chí Khẳng định bản thân cao trong khi Tính hòa đồng lại thấp hơn Có thể thực hiện buổi thảo luận này vào bất cứ thời điểm nào trong vòng 90 ngày đầu tiên

Ví dụ về Bảng Kế hoạch Phát triển Cá nhân

Kiến thức thực sự có tầm quan trọng rất lớn Khi cần đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhất định phải nắm bắt được tố chất và khả năng của từng cá nhân Tuy nhiên, quan trọng hơn cả là vấn đề áp dụng kiến thức đó vào phát triển nhân viên Bằng cách sử dụng PXT và một Mẫu công việc chuẩn hiệu quả, tổ chức có thể xác định được năng lực nhân viên hiện tại so với các yêu cầu công việc, hiểu các đặc điểm hành vi then chốt và các cơ hội phát triển, đồng thời lựa chọn một chương trình hiệu quả về đào

và phát triển tùy theo nhu cầu của từng nhân viên

Tổng quan về hoạch định kế nhiệm

Tổ chức nào cũng sẽ có lúc phải tập trung giải quyết việc thay thế những vị trí nhân lực chủ chốt Do vậy, khi một nhân viên ở vị trí then chốt nghỉ việc, dù vì lý do gì, các tổ chức phải sẵn sàng cho việc thay thế nhân lực để đảm bảo hoạt động kinh doanh vận hành và phát đạt Tổ chức phải có kế hoạch để đối phó với sự mất mát nguồn lực chủ chốt Tuy nhiên, trên thực tế, chủ đề này thường xuyên bị né tránh và không được chủ động giải quyết kịp thời Nguyên nhân

của tình trạng này thường là do bản thân nhân viên Các nhân viên cấp cao tránh đề cập đến

vấn đề hoạch định kế nhiệm vì sợ cấp dưới và những người đồng cấp cho rằng mình đang chuẩn bị rời khỏi công ty Ngược lại, giám đốc nhân sự, hội đồng quản trị và các nhân viên đồng cấp khác không chủ động trao đổi với nhân viên cấp cao này vì sợ bị hiểu lầm rằng họ đang cố

gắng buộc nhân viên này từ nhiệm Ngoài ra, việc hoạch định kế nhiệm bị né tránh có thể do

những vấn đề về quy trình Hoạch định kế nhiệm là một quy trình đòi hỏi rất nhiều thời gian,

tiền bạc và công sức – những nguồn lực có thể được dùng vào việc điều hành hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên, thay thế tài sản nhân lực cốt yếu là một thực tế không thể tránh khỏi của mọi doanh nghiệp; nếu không được chủ động xem xét và giải quyết, vấn đề này sẽ gây ra mất mát lớn hơn về tiền bạc, thời gian, công sức trong tương lai để phục hồi lại sau thất bại từ quá trình hoạch định kế nhiệm không hiệu quả

Tài liệu này nhằm mục tiêu hỗ trợ các tổ chức giải quyết những yếu tố cản trở mang tính chất quy trình, từ đó thiết lập hoạch định kế nhiệm hiệu quả hơn Tài liệu cung cấp hướng dẫn từng bước để thực hiện hoạch định kế nhiệm cơ bản và được viết riêng cho khách hàng của Tập đoàn Profiles International, bao gồm các đề xuất giới thiệu các đánh giá để nâng cao quy trình này Mặc dù các bước thực hiện được phác thảo tiêu biểu cho hầu hết các hoạch định kế nhiệm, nhưng người thực hiện vẫn có thể chủ động điều chỉnh quy trình sao cho phù hợp nhất với tổ chức và yêu cầu kinh doanh của mình

Chương trình Quản l{ tài khoản chiến lược của Profiles International có sẵn để hỗ trợ cho việc thực hiện bất kz phần nào của quy trình, tùy chỉnh quy trình theo nhu cầu kinh doanh cụ thể và thảo luận các giải pháp đánh giá thích hợp nhằm nâng cao quy trình quản l{ kế nhiệm