quản trị nhân lực tại công ty tnhh dynapac (hà nội)

Đối tượng của quản trị nhân lực Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

-

NGÔ THỊ MAI HƯƠNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DYNAPAC

(HÀ NỘI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

-

NGÔ THỊ MAI HƯƠNG

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DYNAPAC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu

và kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho vệc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đều được ghi rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 30 tháng 9 năm 2015

LỜI CẢM ƠN

Trong gần 02 năm học tập tại trường Học viện Nông nghiệp Việt Nam, tôi

đã được các thầy, cô giáo trong nhà trường nói chung và các thầy, cô giáo trong khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh nói riêng chỉ bảo giảng dạy và trang bị những kiến thức quý báu để tôi có thể vận dụng vào bài khóa luận này Qua đây, tôi xin chân thành Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô trong trường, trong khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện cho tôi học tập, tích lũy kiến thức

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Bằng Đoàn, bộ môn Kế toán quản trị và kiểm toán đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu luận văn tốt nghiệp

Cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội) đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu luận văn

Đồng thời tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên và tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi yên tâm học tập và nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 9 năm 2015

Tác gi ả luận văn

Ngô Th ị Mai Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU v

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 3

2.1 Cơ sở lý luận 3

2.1.1 Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực 3

2.1.2 Vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

2.1.3 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

2.1.4 Các nội dung cơ bản trong quản trị nhân lực 7

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL trong doanh ghiệp 33

2.2 Cơ sở thực tiễn 36

2.2.1 Kinh nghiệm QTNL trên thế giới và Việt Nam 36

2.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội)….40 2.2.3 Một số công trình nghiên cứu khác liên quan 41

3 ĐẶC ĐIỂM ĐƠN VỊ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội) 43

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 43

3.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý tại Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội) 44

3.1.3 Tình hình vốn và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 49

3.2 Phương pháp nghiên cứu 52

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 51

3.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 53

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 55

4.1 Tình hình lao động của Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội) 55

4.1.1 Quy mô, cơ cấu lao động 55

4.1.2 Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc qua các năm 58

4.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty 59

4.2.1 Hoạch định nhân lực 59

4.2.2 Tình hình phân tích công việc 65

4.2.3 Tình hình tuyển dụng nhân lực 66

4.2.4 Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực 71

4.2.5 Đánh giá hiệu quả công việc 79

4.2.6 Thù lao lao động tại công ty 83

4.2.7 Thực trạng công tác kiểm tra, điều chỉnh 90

4.2.8 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại công ty 92

4.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty 94

4.3.1 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty 94

4.3.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty 96

4.3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty 98 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 102

5.1 Kết luận 102

5.2 Kiến nghị 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 107

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

2.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực 22

3.1 Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu phản ánh tình hình hoạt động SXKD của DN từ năm 2012 đến năm 2014 51

4.1 Tình hình và cơ cấu nhân lực của công ty 56

4.2 Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc tại công ty qua 3 năm 58

4.3 Đánh giá nguyên nhân lao động xin nghỉ việc năm 2013 59

4.4 Nhu cầu nhân lực năm 2014 61

4.5 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội) 62

4.6 Kế hoạch kiểm tra, điều chỉnh của công ty năm 2014 64

4.7 Nhu cầu đào tạo và số lượng thực tế được đào tạo của công ty trong 3 năm 74

4.8 Kết quả khảo sát NLĐ về kết quả đào tạo nhân lực tại công ty 78

4.9 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá NLĐ trong công ty qua các năm 82

4.10 Lương tháng 10 năm 2014 của Phòng mua hàng công ty 87

4.11 Tình hình thu nhập của người lao động qua các năm 88

Số biểu Tên biểu đồ Trang 4.1 Tỷ lệ hài lòng của NLĐ với công tác tuyển dụng nhân lực của công ty 70

4.2 Tỷ lệ hài lòng của NLĐ về công tác đãi ngộ của công ty 89

DANH MỤC SƠ ĐỒ

2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10

2.2 Quy trình tuyển chọn 21

2.3 Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển 25

2.4 Quy trình công tác kiểm tra, điều chỉnh 32

3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty TNHH Dynapac (Hà Nội) 46

3.2 Quy trình công nghệ sản xuất tại doanh nghiệp 49

4.1 Quy trình đào tạo của công ty 72

4.2 Các hình thức đào tạo của công ty 75

1 MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế nhiều thành phần đang trên đà phát triển hòa nhập với nền kinh tế thế giới Trong quá trình sản xuất kinh doanh (SXKD) của các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, các cơ sở sản xuất kinh doanh muốn tồn tại và pháttriển phải tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, biết kinh doanh và kinh doanh có hiệu quả Có thể nói, hiệu quả chính là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp (DN) Một trong những nhân tố quan trọng tạo nên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh cũng như trong các lĩnh vực khác, con người luôn được xem là trung tâm của mọi tổ chức Sự thành bại của một tổ chức, một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng hoạt động của nguồn nhân lực Thậm chí một số doanh nghiệp coi phát triển nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh bền vững và thực tế cho thấy họ đã thành công “Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người Sự mạnh, yếu của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự Tuy nhiên, để mọi người trong doanh nghiệp cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ và nội quy Tất cả điều này chỉ có thể được tạo ra bởi con người, nên công tác quản trị nhân sự là điều đặc biệt quan trọng trong một doanh nghiệp" (Lý Trường Chiến, 2015)

Chính vì lý do trên, các doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng công tác quản trị nhân lực phù hợp, hiệu quả, từ khâu bố trí công việc, tuyển dụng, đào tạo, đến việc sử dụng, chế độ đãi ngộ, tạo môi trường làm việc thoải mái vui vẻ,

có khả năng thăng tiến… từ đó tạo điều kiện cho sự tự khẳng định mình của nhân viên

Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Dynapac (Hà Nội) là một doanh nghiệp sản xuất Số lượng nhân viên văn phòng, công nhân trong Công ty khá lớn Việc sử dụng có hiệu quả, phát huy hết khả năng, chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo

ra sức mạnh cho DN trong việc đề ra các chiến lược, vận hành chu trình hoạt động

trong công việc, sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả, tiết kiệm chi phí từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của DN Muốn được như vậy đòi hỏi công tác quản trị nhân lực (QTNL) của Công ty phải được chú trọng và nâng cao Xuất phát từ nhu

cầu thực tế đó, tôi quyết định chọn nội dung “Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội)” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Tìm hiểu công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội)

từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công

ty trong thời gian tới

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nhân lực và công tác QTNL trong doanh nghiệp Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng QTNL tại Công ty TNHH

Dynapac (Hà Nội) để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này tại Công ty 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: nghiên cứu vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp và giải pháp hoàn thiện công tác này tại doanh nghiệp nghiên cứu

- Phạm vi không gian: đề tài thực hiện tại Công ty TNHH Dynapac (Hà Nội)

- Phạm vi thời gian: nguồn số liệu được thu thập trong ba (03) năm từ năm

2012 đến 2014, số liệu điều tra tại thời điểm nghiên cứu Thời gian thực hiện đề tài từ năm 2014 đến 2015

2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

và trí lực (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Nếu như trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt thì sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí

ẩn của mỗi con người

Có thể nói, bên cạnh các nguồn lực khác của doanh nghiệp như: tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật… thì nhân lực là một nguồn lực quan trọng và quý báu nhất, một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định của doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay Do vậy, việc quản trị nhân lực

có hiệu quả ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết

2.1.1.2 Quản trị nhân lực

a Khái niệm:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các

hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Đi sâu vào nội dung của quản trị nhân lực có thể hiểu QTNL là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Dù ở giác độ tiếp cận nào thì QTNL vẫn là tất

cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

b Đối tượng của quản trị nhân lực

Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán

bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

c Mục tiêu của công tác quản trị nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức

để đạt được mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Cụ thể, công tác quản trị nhân lực có những mục tiêu sau:

- Mục tiêu xã hội: QTNL tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội;

- Mục tiêu kinh tế: QTNL nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động từ đó tăng hiệu quả kinh tế, tạo tích lũy cho

DN, thỏa mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản xuất và mở rộng sản xuất;

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp;

- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp Hoạt động của QTNL đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy

2.1.2 Vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người

là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi

tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng Bởi lẽ, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường buộc các tổ chức muốn tồn tại

và phát triển phải cải cách tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự hợp lý sẽ đem lại hiệu quả tối ưu cho tổ chức Đây chính là vấn đề phải quan tâm hàng đầu

2.1.3 Chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân lực nhiều vấn đề cần giải quyết Từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động đến những thay đổi của pháp luật về lao động Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm

bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức, xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Phân tích, thiết kế công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao lao động

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) NLĐ vào các vị trí khác nhau trong DN

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng

này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình

kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Một công ty sản xuất kinh doanh có giá trị, số lượng máy móc chiếm tỷ lệ lớn trong tài sản cũng đòi hỏi phải thay đổi công nghệ hiện đại nên luôn đặt ra yêu cầu phải đưa người lao động đi đào tạo, hướng dẫn, học tập mới đáp ứng được yêu cầu phát triển

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc

duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 03 hoạt động là đánh giá thực hiện công việc, thù lao cho nhân viên

và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

2.1.4 Các nội dung cơ bản trong quản trị nhân lực

Như đã trình bày ở trên, quản trị nhân lực trong DN gồm nhiều nội dung được chia theo 03 nhóm chức năng: nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Với cách tiếp cận độc lập, riêng rẽ từng nội dung, từng hoạt động trong QTNL, trong giới hạn bài nghiên cứu tôi xin đi sâu vào một số nội dung, hoạt động chủ yếu sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực;

- Phân tích, thiết kế công việc;

- Tuyển dụng lao động;

- Đào tạo và phát triển nhân lực;

- Đánh giá thực hiện công việc của NLĐ;

- Thù lao lao động;

- Kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các kế hoạch lao động

2.1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

a Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực (hay còn gọi là kế hoạch hóa nguồn nhân lực) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Theo khái niệm trên thì hoạch định nguồn nhân lực gồm hai nội dung chính

đó là nội dung đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực nhằm đáp ứng mục tiêu công việc của doanh nghiệp và nội dung xây dựng các kế hoạch lao động để

đáp ứng được các nhu cầu về nguồn nhân lực

Với nội dung thứ nhất, doanh nghiệp cần phải ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); sau đó lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

Với nội dung thứ hai, doanh nghiệp cần xây dựng các kế hoạch cụ thể về các hoạt động trong quản trị nhân lực bao gồm:

- Kế hoạch phân tích, thiết kế công việc;

- Kế hoạch tuyển dụng lao động;

- Kế hoạch đào tạo phát triển;

- Kế hoạch lương;

- Kế hoạch đánh giá người lao động;

- Kế hoạch kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện các kế hoạch lao động Các kế hoạch này thường được trình bày trên các bảng kế hoạch, trong đó nêu rõ tên bộ phận, nội dung, thời gian, số lượng, dự trù kinh phí và các nội dung liên quan khác Căn cứ vào các kế hoạch này, doanh nghiệp tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch

Việc hoạch định nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trong doanh nghiệp như: các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch SXKD, cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc đồng thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật…

b Các bước hoạch định nhân lực để xác định nhu cầu nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm bốn (04) bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, nhà quản trị cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố như: kế hoạch kinh doanh của công ty, số lượng người nghỉ và số người thay thế dự kiến,

nguồn tài chính có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng có sẵn về nguồn tài nguyên nhân sự có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của DN nhờ vào

hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống thừa hoặc thiếu lao động, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể Nếu DN đủ khả năng cung ứng nhân sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên, DN có chính sách như thế nào và hành động ra sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch về nhân lực theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân lực: nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại nhân lực theo quy trình là thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân lực: nhà quản trị cần sử dụng biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch

và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

Có thể tóm tắt lại quá trình hoạch định nguồn nhân lực theo sơ đồ 2.1

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002

Sơ đồ 2.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

2.1.4.2 Phân tích công việc

a Khái niệm phân tích công việc

Phân tích công việc (PTCV) là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ

thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ có phân tích công việc

mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với NLĐ và làm cho

họ hiểu được các kỳ vọng đó; nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm

vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, PTCV là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và

có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

b Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tùy theo từng doanh nghiệp Dưới đây

là một số phương pháp phổ biến:

- Sử dụng bản câu hỏi được thiết kế sẵn (phiếu điều tra): phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi cho người lao động một danh mục các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan đến công việc và người lao động có trách nhiệm phải điền câu trả lời theo các yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó Mỗi một nhiệm vụ hay một hành vi đều được đánh giá theo giác độ: có được thực hiện hay không được thực hiện; tầm quan trọng, mức độ phức tạp; thời gian thực hiện; và quan

hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung

- Quan sát: là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu quan sát một hay một nhóm NLĐ thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc Các thông tin thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước

Phương pháp này giúp người nghiên cứu có thể thu được các thông tin phong phú và thực tế về công việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát Đồng thời, có một số nghề không thể dễ dàng quan sát được; cũng như các công việc chủ yếu liên quan đến các hoạt động trí não và giải quyết vấn đề chẳng hạn như các nghề chuyên môn và kỹ thuật có thể không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát Do vậy, phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất

- Phỏng vấn: Đối với những công việc mà người nghiên cứu không có điều kiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (công việc của những người quản lý, kiến trúc sư ) thì có thể áp dụng phương pháp phỏng vấn Qua phỏng vấn, người lao động sẽ cho biết những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên hoặc với nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của PTCV là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc

Cũng như phương pháp quan sát, các thông tin được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn Phỏng vấn theo mẫu thống nhất giúp ta so sánh được các câu trả lời của những người lao động khác nhau về cùng một công việc

và có thể tìm hiểu sâu về công việc nhưng tốn nhiều thời gian

- Nhật ký công việc (tự ghi chép): trong một số trường hợp, người thu thập thông tin yêu cầu nhân viên tự ghi chép lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ

Phương pháp này có ưu điểm là thu được các thông tin theo sự kiện thực

tế tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào

NLĐ cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện Đồng thời, việc ghi chép khó

đảm bảo được liên tục và nhất quán Trong một số trường hợp NLĐ còn có thể

phóng đại tầm quan trọng công việc mình làm

- Ghi chép các sự kiện quan trọng: người nghiên cứu ghi chép lại các hành

vi thực hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những

NLĐ làm việc không hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các

đặc trưng chung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc

Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở

nhiều người khác nhau; tuy nhiên tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa

và phân loại các sự kiện; đồng thời cũng gặp hạn chế trong việc xây dựng các

hành vi trung bình để thực hiện công việc Phương pháp này thích hợp trong việc

mô tả các công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Phối hợp các phương pháp: thông thường, các nhà phân tích không dùng

một phương pháp đơn thuần vì không có phương pháp nào là phù hợp với mọi

tình huống, mỗi phương pháp có những ưu điểm và nhược điểm riêng Họ

thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳng hạn, muốn phân tích công

việc của nhân viên hành chính nhân sự (HCNS), họ có thể sử dụng bảng câu hỏi

phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm

c Xây dựng bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,

trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc

cụ thể

Bản mô tả công việc giữ một vai trò rất quan trọng phục vụ cho công tác

quản trị nhân lực bởi nó là căn cứ vừa để thực hiện công tác tuyển dụng vừa để

kiểm soát, đánh giá việc thực hiện công việc của từng thành viên

Bản mô tả công việc thường bao gồm 03 nội dung:

- Phần xác định công việc bao gồm tên công việc (chức danh công việc),

mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh

lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền… Phần này cũng thường bao gồm một hay một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức danh của công việc

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: phần này viết một cách tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ NLĐ phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó

- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện

về vệ sinh, an toàn lao động (ATLĐ), các phương tiện đi lại để phục vụ công việc

và các điều kiện khác có liên quan

Bản mô tả công việc nên được làm ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa

vụ chính Nói chung, không có một hình thức cụ thể nào được coi là tốt nhất mà các công ty khác nhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc

d Bản tiêu chuẩn của công việc với người thực hiện

Đây là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhận được Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc, đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể hiện

sự phân biệt đối xử đối với người lao động (giới tính, dân tộc…) Các yêu cầu của công việc với người thực hiện có thể được viết riêng thành một văn bản, cũng có thể được viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc

Ngoài hai bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện, tùy công ty còn có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của

sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

2.1.4.3 Tuyển dụng nhân lực

a Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động của tổ chức, doanh nghiệp (Vũ Huy Từ, 2008)

Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn

* Tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Công tác tuyển mộ nhân lực là công việc đầu tiên giúp cho tổ chức tiếp xúc với các nhân viên sau này, thông qua tuyển mộ có nhiều người tìm đến và biết về tổ chức Tổ chức nào có kế hoạch và công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút được những người có chất lượng cao và ngược lại Có thể nói, công tác tuyển mộ

có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn từ đó ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức

Có 02 nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Thứ nhất là nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức Các phương pháp tuyển

mộ nhân sự từ bên trong tổ chức như:

- Tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ;

- Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức;

- Tuyển mộ căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động được lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường gồm các thông tin như các

kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ này có ưu điểm là các nhân viên trong tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, có tinh thần trách nhiệm; các chi phí tuyển mộ bên trong tổ chức so với việc tuyển mộ bên ngoài tổ chức giảm; hình thức tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ kích thích sự thi đua, hăng say cống hiến của các nhân viên cho tổ chức vì động cơ thăng tiến

Về nhược điểm, nếu chỉ tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức thì số ứng

cử viên sẽ thấp, hiệu quả của việc tuyển mộ không cao

Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức sẽ khắc phục được nhược điểm của phương pháp tuyển mộ bên trong tổ chức Các phương pháp tuyển mộ

từ bên ngoài tổ chức bao gồm:

- Tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ;

- Tuyển mộ thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút lao động đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động…);

- Tuyển mộ thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng;

- Tuyển mộ thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

Ưu điểm của phương pháp này là việc tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức sẽ thu hút được một lượng lớn các ứng viên

Nhược điểm của việc tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức sẽ gây ra một chi phí tốn kém cho tổ chức

Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ tổ chức sẽ có được một tập hợp các cá nhân muốn và sẵn sàng làm việc cho tổ chức Bước tiếp theo là quá trình tuyển chọn những cá nhân từ tập hợp đó để làm việc cho tổ chức Trên thực tế đôi khi không nhất thiết tổ chức phải thực hiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn, nếu

có các phương án thay thế có thể thực hiện tốt hơn như làm thêm giờ, thêm ca, sử dụng các hợp đồng thời vụ, nhận người vào làm việc tạm thời

Như vậy, lựa chọn phương pháp tuyển mộ nào phù hợp, tiết kiệm, hiệu quả

là bài toán mà các nhà tuyển dụng phải xem xét, tính toán cẩn thận Trong một vài trường hợp nhà quản trị có thể sử dụng linh hoạt cả hai phương pháp trên

* Tuyển chọn nhân lực

Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản

mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Một số yêu cầu của quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được như tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực; tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động (NSLĐ) cao, hiệu suất công tác tốt; tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và tổ chức

b Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng

viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn, đôi khi phụ thuộc vào cả khả năng tài chính công ty, mức độ tin cậy của thông tin mà công ty thu thập được

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không

để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay như: không đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc

Cụ thể như không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

Trong bước này người phỏng vấn không nên dùng các tiêu chuẩn độc đoán của mình để quyết định loại bỏ ứng viên như yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo…

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Công việc này thực hiện với các ứng viên đã vượt qua vòng loại phỏng vấn sơ bộ và dựa vào đó để loại tiếp các ứng viên không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp hoặc có sai lệch về hồ sơ

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ, từ đó nhằm tăng giá trị của phỏng vấn để chọn ra những người có năng lực nhất và thích ứng với công việc Trắc nghiệm nhân sự gồm trắc nghiệm về thành tích,

năng khiếu; trắc nghiệm về tính cách, sở thích; trắc nghiệm về tính trung thực; trắc nghiệm y học

Trong bước này nên tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự vì ảnh hưởng đến sự linh hoạt và sáng tạo của các ứng viên; hạn chế tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên; sử dụng các bài trắc nghiệm phù hợp, bám sát công việc sau này mà các ứng viên sẽ làm…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn, giúp khắc phục những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được Có thể nói, phỏng vấn tuyển chọn là một bước quan trọng để xem xét, đánh giá lại tất cả các vấn đề liên quan đến công việc của người ra quyết định

Các hình thức phỏng vấn gồm: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm và phỏng vấn hội đồng Tùy tính chất quan trọng của công việc, tùy hoàn cảnh, thời gian mà công ty có thể chọn hình thức phỏng vấn khác nhau

Để đảm bảo cho kết quả cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì khâu tổ chức phỏng vấn cần chuẩn bị chu đáo, tiến hành các bước đúng trình tự, chuẩn bị kỹ

về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cuộc phỏng vấn…

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nhân sự cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin

Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như: trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc trao đổi với nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra

sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó, để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức

có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc… Qua đó, người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người

sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký hợp đồng lao động Một số nội dung cần chú ý trong hợp đồng lao động như: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động, các chế

độ đãi ngộ khác nếu có…

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển chọn

Nguồn: Vũ Huy Từ, 2008 2.1.4.4 Đào tạo và phát triển

a Khái niệm đào tạo và phát triển (ĐT và PT)

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng

vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh (Nguyễn Hữu Thân, 2007) Do đó

trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách

có tổ chức và có kế hoạch

1-Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ 2-Sàng lọc qua đơn xin việc

9-Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

8-Tham quan công việc

3-Các trắc nghiệm nhân sự 4-Phỏng vấn tuyển chọn

5-Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

của các ứng viên 6-Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

7-Thẩm tra các thông tin đã thu được

Phát triển nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có

tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Phát triển nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động

đó tùy mục tiêu học tập có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, phát triển nhân lực bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

- Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính

là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của NLĐ để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Bảng 2.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực

1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2002

b Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực

Mục tiêu chung của ĐT và PT nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp NLĐ hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện các nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác ĐT và PT nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có 03 lý do chủ yếu là:

- Để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức;

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động;

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc;

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát;

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức;

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực;

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp;

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động;

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai;

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động;

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

c Các phương pháp đào tạo và phát triển

Có 02 phương pháp đào tạo và phát triển bao gồm đào tạo trong công việc

và đào tạo ngoài công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc, thông qua thực tế thực hiện công việc, dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Các phương pháp cụ thể trong đào tạo trong công việc gồm: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; đào tạo theo kiểu học nghề; đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo

Trong phương pháp đào tạo ngoài công việc, người học được tách khỏi công việc thực tế Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học tại các trường chính quy; đào tạo thông qua các bài giảng, hội thảo; đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính; đào tạo theo phương pháp từ xa; đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Cũng như nhiều phương pháp khác, đào tạo ngoài công việc không có một hình thức tối ưu nào cho các tổ chức mà tuỳ thuộc vào từng tổ chức khác nhau

mà lựa chọn các phương pháp khác nhau

d Quy trình xây dựng một chương trình ĐT và PT nhân lực

Một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện theo bảy (07) bước sau:

Sơ đồ 2.3: Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển

Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, 2013 2.1.4.5 Đánh giá thực hiện công việc

a Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

b Vai trò và mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức Mặc dù ở các công ty nhỏ, ĐGTHCV có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn

Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình ĐT và lựa chọn phương pháp ĐT

Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đánh giá chương trình,kết quả ĐT

thành nhiệm vụ lao động của người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với NLĐ để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn

Trong thực tế, nhiều trường hợp NLĐ làm việc theo một nhóm hoặc một

tổ, đội Khi đó, cần đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhóm, tổ, đội

và mức độ đóng góp của từng người Việc đánh giá sẽ không được coi là đầy đủ nếu chỉ dừng lại ở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cả nhóm

Mục tiêu của ĐGTHCV là cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…

ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng từ tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi

tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc Việc đánh giá không đúng, sai lệch mức độ hoàn thành công việc của người lao động có thể làm giảm động lực làm việc của NLĐ và dẫn đến các vấn đề khác trong quản lý nhân sự Vấn đề đặt ra là các tổ chức cần xây dựng

và nhất là quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển NLĐ

c Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, các

tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn các phương pháp khác nhau Một số phương pháp hay được các doanh nghiệp sử dụng:

* Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Sử dụng các thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá

bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Điều quan trọng là cần lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng

* Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của NLĐ Những người đánh giá được nhận mẫu phiếu sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau hoặc cho các trọng số để làm rõ mức quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm các câu

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của NLĐ theo từng yếu tố của công việc

* Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các tiêu chí để đánh giá chính là các hành vi cụ thể của NLĐ Mỗi hành vi có các điểm tương ứng và mức đánh giá tương ứng

* Phương pháp so sánh

Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận So sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng NLĐ Các phương pháp đánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

Một số phương pháp thường sử dụng trong phương pháp so sánh như:

- Phương pháp xếp hạng;

- Phương pháp cho điểm;

- Phương pháp so sánh cặp

a Khái niệm và cơ cấu của thù lao lao động

Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân, 2013)

Đây là một trong những nội dung quan trọng của QTNL Suy cho cùng, thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Thù lao hợp lý không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc mà nó còn giúp tổ chức giữ gìn và động viên người lao động thực hiện công việc tốt nhất Mỗi đối tượng lao động khác nhau lại có cách tính thù lao và hình thức trả công khác nhau bởi số thù lao doanh nghiệp trả cho NLĐ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả công việc mà người đó mang lại cho tổ chức

Cơ cấu thù lao lao động gồm 03 thành phần là thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi

- Thứ nhất là thù lao cơ bản Đó là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của NLĐ

NLĐ có thể được trả thù lao cơ bản dưới dạng tiền công hoặc tiền lương Tiền công là số tiền trả cho NLĐ tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà NLĐ được nhận trong tổ chức

- Thứ hai là các khuyến khích Đó là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những NLĐ thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

- Thứ ba là các phúc lợi Đây là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan

hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

Ngoài 03 thành phần trên, nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc Nội dung công việc gồm mức độ hấp dẫn của công việc, mức độ thách thức của công việc, yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định của công việc, cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển… Môi trường làm việc gồm: điều kiện làm việc thoải mái, chính sách hợp

lý và công bằng của tổ chức, lịch làm việc linh hoạt, đồng nghiệp thân ái, giám sát viên ân cần, chu đáo, biểu tượng địa vị phù hợp…

b Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động

Nhiều nghiên cứu đã cho thấy để có được quyết định thù lao lao động đúng đắn thì nhà quản trị cần phải xem xét đồng thời một số mục tiêu như:

- Hệ thống thù lao phải hợp pháp;

- Hệ thống thù lao phải thỏa đáng;

- Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích NLĐ;

- Hệ thống thù lao phải công bằng;

- Hệ thống thù lao phải đảo đảm;

- Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất

c Các hình thức trả công

Có nhiều hình thức trả công cho NLĐ Tùy vào cơ sở để tính toán lượng tiền trả cho công nhân, tiền công được trả dưới hai hình thức là tiền công trả theo thời gian và tiền công trả theo sản phẩm

Về hình thức trả công theo thời gian, tiền công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục được nhận mức tiền công cho công việc đó Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức được cụ thể hoặc cho các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử Hình thức trả công theo sản phẩm nhằm mục tiêu khuyến khích tăng năng suất lao động người lao động được trả công theo số lượng đơn vị sản phẩm mà

họ sản xuất ra Trong hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và đơn giá trả công cho một đơn vị sản phẩm Hình thức trả công theo sản phẩm phù hợp với những công việc mà dây truyển sản xuất đảm bảo được liên tục, các công việc có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng suất lao động không gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng của sản phẩm

2.1.4.7 Công tác kiểm tra, điều chỉnh

a Khái niệm và mục tiêu của công tác kiểm tra, điều chỉnh

Công tác kiểm tra, điều chỉnh là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực nhằm đảm bảo việc thực hiện hoạt động tuyển dụng lao động, công tác trả lương, công tác đào tạo phát triển, công tác đánh giá NLĐ… được thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra trong bước kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu, đảm bảo cho mọi hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện theo đúng kế hoạch Đó là tiến trình giám

sát việc thực hiện và thu thập những thông tin phản hồi để kịp thời sửa chữa, điều chỉnh đảm bảo kế hoạch được hoàn thành như dự định Đó là những tỉ lệ, tiêu chuẩn, những con số thống kê mà nhà quản trị đưa ra để đo lường và điều chỉnh những kết quả hoạt động của cấp dưới nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Bằng cách đó nhà quản trị đảm bảo rằng những gì cấp dưới đã làm là đúng hoặc chưa đúng với kế hoạch đã đề ra (Võ Chí Thiện, 2014)

Mục tiêu của kiểm tra: quá trình thực hiện có thể có nhiều thay đổi, sai lệch do vậy mục tiêu thứ nhất của công tác kiểm tra là nhằm xem xét việc thực hiện có đúng, có phù hợp với kế hoạch đặt ra hay không? Tùy theo mục đích hoạt động mà nhà quản trị có cách kiểm tra khác nhau Ví dụ như trong đăng ký tuyển

mộ, nhà quản trị cần thường xuyên đôn đốc, nhắc nhở để phòng nhân sự đăng tuyển thông tin rõ ràng, sử dụng phương pháp đăng tin phù hợp nhằm đạt được

số lượng tuyển mộ đáp ứng yêu cầu Mục tiêu thứ hai của kiểm tra nhằm phát hiện kịp thời những tồn tại và nguyên nhân dẫn đến việc thực hiện không hoàn thành kế hoạch Nguyên nhân có thể từ bên trong doanh nghiệp, bên ngoài doanh nghiệp hoặc do chính NLĐ Mục tiêu thứ ba cũng là mục tiêu quan trọng nhất của công tác kiểm tra đó là việc nhà quản trị đưa ra các quyết sách, điều chỉnh nội dung phù hợp với tình hình thực tế

b Nội dung và nguyên tắc công tác kiểm tra, điều chỉnh

Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch lao động gồm: kế hoạch tuyển dụng lao động, kế hoạch phân tích công việc, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự,

kế hoạch lương, kế hoạch đánh giá người lao động

Nguyên tắc kiểm tra là bộ máy kiểm tra cần phải được thiết kế phù hợp với kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, các chức vụ, cấp bậc của đối tượng kiểm tra, các kỹ thuật và hệ thống kiểm tra phải phản ánh được các kế hoạch mà chúng được thiết kế ra để theo dõi; việc kiểm tra cần phải vạch rõ những chỗ khác biệt tại các điểm thiết yếu tức là nhà quản trị phải quan tâm đặc biệt đến các yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất đối với hoạt động của doanh nghiệp; việc kiểm tra cần phải khách quan tránh những định kiến đánh giá sai lầm kết quả thực hiện của cấp dưới và điều đó sẽ dẫn đến hậu quả phản tác dụng của nó; hệ thống kiểm