Hướng dẫn tự học môn quản trị chiến lược trong du lịch và lữ hành đại học kinh tế quốc dân

Mục tiêu học phần Về kiến thức:  Nắm vững kiến thức cơ bản về quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp du lịch và lữ hành  Nắm vững các kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá và hoạc

Giới thiệu môn học

 Tên tiếng Việt: Quản trị chiến lược trong du lịch và lữ hành

 Tên tiếng Anh: Strategic Management in Tourism and Travel

 Tổng số tín chỉ: 3

 Bộ môn phụ trách giảng dạy: QTDVDL & LH

 Điều kiện học trước: các học phần thuộc khối kiến thức giáo

dục đại cương (trừ học phần ngoại ngữ), Kinh tế Du lịch,

Quản trị Kinh doanh Du lịch & Lữ hành hoặc Quản trị Khách

sạn

1

Thông tin về giảng viên

 Ths Trần Thành Đạt (M.Sc, MBA)

 Địa chỉ: P107-108, nhà 14, Đại học Kinh tế Quốc dân,

207 đường Giải Phóng, Q Hai Bà Trưng, Hà Nội

 Tel: (+84) 976688364

 Email: tranthanhdat.neu@gmail.com

 Lĩnh vực nghiên cứu: Quản trị chiến lược trong du lịch

và lữ hành, quản trị điểm đến du lịch, quản trị kinh

doanh lữ hành

2

Giáo trình và tài liệu tham khảo

Giáo trình

 Evans N (2015), Strategic Management for Tourism, Hospitality and

Events, Xuất bản lần thứ 2, Nhà xuất bản Routledge, New York

Tài liệu tham khảo

 PGS TS Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân

 Allaire, Y & Firsiotu, M (1985), How to Implement Radical Strategies in

Large Organizations, Sloan Management Review, 26, 19-34)

3

Giáo trình và tài liệu tham khảo

 Mintzberg, Ahlstrand and Lampel (1998), Strategy Safari: A Guided

Tours through the Wilds of Strategic Management, The Free Press

Publisher, ISBN 0-684-84743-4

 Porter M E (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, Nhà xuất bản Free Press, New York

 Porter M E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance, Nhà xuất bản Free Press, New York

4

Mục tiêu học phần

Về kiến thức:

 Nắm vững kiến thức cơ bản về quản trị chiến lƣợc của doanh

nghiệp du lịch và lữ hành

 Nắm vững các kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá và

hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp du lịch

Tóm tắt nội dung chính của học phần

 Phần 1: Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp du lịch

Giới thiệu về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp

nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng

 Phần 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp du lịch

Phân tích nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi/riêng biệt và chuỗi

giá trị của doanh nghiệp du lịch

8

Tóm tắt nội dung chính của học phần

 Phần 4: Các lựa chọn chiến lược

Chiến lược cạnh tranh, định hướng chiến lược và chiến lược

phát triển doanh nghiệp du lịch

 Phần 5: Thực thi chiến lược và quản trị sự thay đổi

Nguồn lực, văn hóa, cơ cấu tổ chức và thực thi chiến lược

Các rào cản thay đổi và các mô hình quản trị sự thay đổi trong

doanh nghiệp du lịch

9

Kế hoạch giảng dạy học phần

Phương pháp đánh giá học phần

 Cơ cấu tổng kết học phần:

 Điểm chuyên cần: 10%

 Thuyết trình và báo cáo bài tập nhóm: 15%

 01 bài kiểm tra giữa học kỳ (viết tự luận): 15%

 Thi cuối học phần 90 phút: 60%

 Hình thức thi cuối học phần: Thi viết tự luận/trắc nghiệm

 Điều kiện dự thi cuối học phần: Mỗi điểm thành phần đạt từ 5 điểm trở lên

 Công thức tính điểm học phần = (chuyên cần * 0.1) + (Bài tập nhóm * 0,15)

+ (Bài kiểm tra * 0,15) + (Bài thi cuối học phần * 0,6)

11

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

DU LỊCH

12

Mục tiêu chương 1

Hiểu khái niệm chiến lược của Alfred Chandler và 5 khái niệm

chiến lược (5Ps) của Henry Mintzberg

Phân biệt quá trình chiến lược có dự định và quá trình chiến lược

không có dự định

Hiểu các thuật ngữ liên quan trong quản trị chiến lược

Phân biệt 3 loại quyết định trong tổ chức: chiến lược, chiến thuật

và tác nghiệp

 Hình thành kỹ năng phân tích một tình huống chiến lược cụ thể;

13

Nội dung chương 1

1.1 Khái niệm chiến lược và các thành phần của chiến

lược trong doanh nghiệp

1.1 Khái niệm Chiến lược và các thành phần

của chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn

của doanh nghiệp, lựa chọn phương án thực hiệnvà phân

bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

(Chandler, 1962, Harvard Business School)

15

1.1 Khái niệm Chiến lược và các thành phần

của chiến lược trong doanh nghiệp

 Xác đinh mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp (where to go?)

 Các phương án hành động (courses of actions) để đạt mục

tiêu (how to go) và lựa chọn phương án

 Phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu

(resourcing strategy)

16

Nghiên cứu tình huống

A journey fron Berlin to Paris

định

Emergent strategy process: quá trình CL không

dự định trước

Nguồn: Mintzberg (1978)

Ch 1 -19

 Chiến lược (strategy): kế hoạch (plan) hoặc khuôn mẫu hành

vi (pattern) tích hợp toàn bộ các mục tiêu chiến lược, chính

1.4 Các cấp ra quyết định trong tổ chức

Chiến lƣợc (Strategic)

Chiến thuật (Tactical)

Tác nghiệp (Operational)

21

1.4 Các cấp ra quyết định trong tổ chức

Quyết định Chiến lược

Quyết định Chiến thuật

Quyết định Tác nghiệp

Điều chỉnh mức giá, quảng cáo, v.v

Mua nguyên vật liệu nhập kho, lên kế hoạch làm việc

Ch 1 -13

1.4 Các cấp ra quyết định trong tổ chức

Nghiên cứu tình huống

 Levels of decision making: an Australian events

management company (trang 21-22)

1.5 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức

 Sứ mệnh – lý do tồn tại của doanh nghiệp

 Tầm nhìn – trạng thái doanh nghiệp muốn đạt tới trong

tương lai

 Giá trị – cách thức các thành viên trong doanh nghiệp suy

nghĩ và hành động

Ch 1 -24

1.5.1 Cách viết tuyên bố mục tiêu

 Communicable: Dễ hiểu đối với các bên có quan tâm

 Realistic: Khả thi trong giới hạn thời gian

 Internally consistent: Nhất quán với sứ mệnh, tầm nhìn

 􏱹 Nơi doanh nghiệp hoạt động hoặc phạm vi hoạt động

􏱹 Các mục tiêu đôi khi xuất hiện trong bản tuyên bố sứ

Ch 1 -26

 Individual: Cá nhân hóa

 Enduring: Lâu dài

 Adapted: Có tính thích nghi

Ch 1 -27

 Nghiên cứu tình huống: Southwest Airlines (p.26)

Ch 1 -28

1.6 Mô hình quản trị chiến lƣợc

 Phân biệt các cấp ra quyết định trong tổ chức: chiến lƣợc,

chiến thuật và tác nghiệp

 Phân biệt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu cấp SBUs, v.v

 Mô hình quản trị chiến lƣợc

Ch 1 -30

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TRONG

Mục tiêu chương 2

Hiểu các đặc thù của dịch vụ

Đánh giá tác động của các đặc thù của dịch vụ đối với nhà QL

Giải thích cách thức nhà QL sử dụng để quản lý dịch vụ du lịch

 Hình thành kỹ năng phân tích một tình huống chiến lược cụ thể;

 Rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm và lãnh đạo nhóm;

 Rèn luyện kỹ năng thuyết trình

2.3 Quản trị doanh nghiệp dịch vụ và quản trị

doanh nghiệp sản xuất

2.4 Khác biệt đặc trưng của dịch vụ du lịch và

khách sạn

34

kho Tính đồng nhất Đồng nhất Không đồng nhất

Tinh sở hữu Có sự chuyển

quyền ở hữu

Chỉ có giá trị sử dụng

35

2.2 Khác biệt giữa DNSX và DNDV

Các yếu tố về cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp Dịch vụ Doanh nghiệp Sản xuất

1 Vai trò công việc rõ ràng

(separate boundary roles)

4 Tính chuẩn tắc

(formalization)

36

2.3 Sự khác biệt của công việc quản lý

DN sản xuất và DN dịch vụ

Tính chất Quản lý xưởng kem Quản lý nhà hàng

1 Khối lƣợng công việc

Mô hình quản trị chiến lược

Ch 1 -41

Mục tiêu chương 3

Giải thích các khái niệm lợi thế cạnh tranh, nguồn lực, năng lực,

năng lực cốt lõi và 4 tiêu chí VRIO

Giải thích và áp dụng mô hình chuỗi giá trị

 Hình thành kỹ năng phân tích môi trường kinh doanh

 Rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm, lãnh đạo nhóm; thuyết

trình

 Rèn luyện thái độ làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp;

 Rèn luyện sự nhạy cảm trong môi trường kinh doanh

42

Nội dung chương 3

3.1 Các cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh

3.2 Năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

3.2.1 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp du lịch

3.2.2 Phân tích năng lực của doanh nghiệp du lịch

3.2.3 Năng lực cốt lõi/năng lực riêng biêt và công cụ

3.2 Năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

 Năng lực riêng biệt/cốt lõi là năng lực duy nhất một

doanh nghiệp có, giúp doanh nghiệp dị biệt hóa sản

phẩm và/hoặc giảm chi phí so với đối thủ cạnh

tranh, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh

45

3.2.1 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

du lịch

 Nguồn lực: đầu vào để thực hiện các hoạt

động của doanh nghiệp

 Nguồn lực hữu hình: vật lực, nhân lực, tài lực

 Nguồn lực vô hình: thương hiệu, danh tiếng,

kinh nghiệm, tài sản trí tuệ (bằng sáng chế,

bản quyền, v.v)

46

3.2.2 Phân tích năng lực của doanh nghiệp

3.2.3 Năng lực cốt lõi/năng lực riêng biêt và

công cụ đánh giá VRIO

khai thác đƣợc năng lực/nguồn lực

48

3.2.3 Các tiêu chí VRIO – Checklist

49

Nghiên cứu tình huống: Năng lực cốt lõi của British Airways

50

3.3 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

ứng đầu ra

Margin: lợi nhuận

Nguồn: Porter (1985)

51

3.3 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nghiên cứu tình huống: Outsourcing – airline industry (p 98)

52

Tóm tắt chương 3

 Các cách tiếp cận lợi thế cạnh tranh

 Năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

 Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp du

lịch

Ch 1 -53

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN

NGOÀI – MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

54

Mô hình quản trị chiến lƣợc

Ch 1 -55

Mô hình quản trị chiến lƣợc

Mục tiêu chương 4

 Phân biệt môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

 Hiểu công cụ phân tích môi trường vĩ mô (STEEP) và giải thích các thành

phần của nó

 Áp dụng mô hình STEEP phân tích tác động của môi trường vĩ mô đến

ngành du lịch

 Mô tả và giải thích mối quan hệ giữa các thành phần của môi trường vĩ mô

 Hình thành kỹ năng phân tích môi trường kinh doanh

 Rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm, lãnh đạo nhóm; thuyết trình

 Rèn luyện thái độ làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp;

 Rèn luyện sự nhạy cảm trong môi trường kinh doanh

57

Nội dung chương 4

4.1 Khái niệm môi trường vĩ mô

4.2 Các bước phân tích môi trường vĩ mô

4.3 Công cụ STEEP

58

4.1 Khái niệm môi trường vĩ mô

 Môi trường bên ngoài tác động đến tất cả các

doanh nghiệp của mọi ngành trong một nền kinh tế

 Ngoài tầm kiểm soát hoặc ảnh hưởng của một

4.2 Các bước phân tích môi trường vĩ mô

 Scanning: xác định các tín hiệu/thay đổi có thể xảy

ra và tác động đến doanh nghiệp

 Monitoring: Theo dõi các xu hướng thay đổi như thế

nào bên ngoài môi trường

 Forecasting: Dự báo hướng thay đổi của các xu

hướng

 Assessing: Đánh giá các xu hướng hiện tại và tương

lai có thể tác động như thế nào đến doanh nghiệp

61

4.3 Công cụ STEEP

62

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN

NGOÀI THEO CÁCH TIẾP CẬN VI MÔ

64

Mô hình quản trị chiến lược

Ch 1 -65

Mục tiêu chương 5

Áp dụng được mô hình 5 sức ép cạnh tranh

Áp dụng được mô hình dựa trên nguồn lực

 Hình thành kỹ năng phân tích môi trường kinh doanh

 Rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm, lãnh đạo nhóm; thuyết

trình

 Rèn luyện thái độ làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp;

 Rèn luyện sự nhạy cảm trong môi trường kinh doanh

66

Nội dung chương 5

5.1 Khái niệm ngành và thị trường

 Ngành: tập hợp các tổ chức kinh doanh sản xuất sản

phẩm có khả năng thay thế gần gũi với nhau (Porter,

5.3 Mô hình dựa trên nguồn lực

71

5.4 Phân tích nhóm chiến lƣợc

Tóm tắt chương 5

 Phân biệt Ngành và thị trường

 Phân tích cạnh tranh – Mô hình 5 sức ép

cạnh tranh của Porter trong ngành du lịch

 Phân tích môi trường cạnh tranh theo mô

hình nguồn lực

 Phân tích các nhóm chiến lược trong ngành

du lịch

73

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH SWOT

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

74

Quá trình quản trị chiến lược

Ch 1 -75

Mục tiêu chương 6

Diễn giải được ý nghĩa và cách trình bày SWOT

Hiểu mối quan hệ giữa SWOT và phân tích nội bộ, phân tích

môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Hình thành kỹ năng phân tích môi trường kinh doanh

 Rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm, lãnh đạo nhóm; thuyết

trình

76

Nội dung chương 6

6.1 Nguyên tắc chung phân tích SWOT trong

6.1 Nguyên tắc phân tích SWOT

 SWOT là kết quả phân tích nội bộ và môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

 Điểm mạnh và điểm yếu: các yếu tố có thể kiểm soát

 Cơ hội và nguy cơ: các yếu tố mà nhà quản trị không thể kiểm

soát

 Điểm mạnh & cơ hội: giúp DN đạt được mục tiêu

 Điểm yếu & nguy cơ: ngăn cản DN đạt mục tiêu

Không đưa ra phương án chiến lược trong SWOT

78

6.2 Một số lưu ý khi phân tích SWOT

 Tránh chi tiết

 Tính chiến lược

 Thông tin cứng và thông tin mềm

 Có thứ tự ưu tiên các vấn đề trong SWOT

 Trình bày rõ ràng

79

6.3 Một số yếu tố trong SWOT

 Nghiên cứu trường hợp: Phân tích SWOT của Macao

81

Tóm tắt chương 6

 Các nguyên tắc chung khi phân tích SWOT

trong doanh nghiệp du lịch

 Một số lưu ý khi phân tích SWOT trong

doanh nghiệp du lịch

 Một số yếu tố trong SWOT

82

CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

Mục tiêu chương 7

 Giải thích được ý nghĩa khái niệm lợi thế cạnh tranh

 Trình bày và đánh giá được 3 chiến lược chung của Porter, mô hình

Đồng hồ chiến lược của Bowman và mô hình chiến lược của Poon

 Xác định các định hướng chiến lược mà doanh nghiệp có thể sử

dụng

 Áp dụng được các mô hình chiến lược cạnh tranh và định hướng

chiến lược vào bối cảnh doanh nghiệp du lịch

 Rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm, lãnh đạo nhóm;

7.2 Ba chiến lược cạnh tranh chung của Porter

7.3 Một số mô hình chiến lược cạnh tranh khác: Đồng hồ Chiến

lược (Strategy Clock) của Bowman, mô hình của Poon

7.4 Định hướng chiến lược của doanh nghiệp du lịch

86

7.2 Ba chiến lược cạnh tranh chung

7.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí – lợi ích

 Lợi nhuận cao hơn: đặt giá sản phẩm bằng/thấp hơn đối thủ

cạnh tranh nhờ chi phí thấp hơn

 Tăng doanh số và thị phần bằng cách đặt giá thấp hơn đối thủ

cạnh tranh (cầu sản phẩm nhạy cảm với giá)

 Cho phép doanh nghiệp gia nhập thị trường mới dễ dàng hơn

nhờ khả năng đặt mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

 Đặc biệt hữu hiệu đối với thị trường có cầu nhạy cảm với giá

Tạo ra rào cản gia nhập ngành

90

7.2.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí – cách

thực hiện

 Bắt chước sản phẩm gốc để giảm chi phí R&D

 Sử dụng các đầu vào chi phí thấp

 Sản xuất sản phẩm kiểu tinh giản “no-frills”

 Khai thác tính kinh tế của quy mô

 Mua đầu vào số lượng lớn để giảm chi phí

 Đặt hoạt động ở khu vực chi phí thấp/ trợ giá của chính phủ

 Khai thác đường cong kinh nghiệm

 Tiêu chuẩn hóa đầu vào

91

 Nghiên cứu trường hợp

Cost leadership: the airline industry

92

7.2.2 Chiến lược dị biệt hóa – lợi ích

 Đặt được mức giá của sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh

 Cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp ít co giãn hơn so với

cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp khác

 Đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh nhờ giá cao

7.2.2 Chiến lược dị biệt hóa – cách thực hiện

 Tạo ra sản phẩm ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh về mặt thiết

kế, công nghệ, hiệu suất, v.v

 Cung ứng dịch vụ đi kèm vượt trội

 Tiếp cận kênh phân phối ưu việt

 Xây dựng thương hiệu mạnh nhờ thiết kế sản phẩm, đổi mới,

quảng cáo, PR, chương trình khách hàng trung thành

 Xúc tiến sản phẩm một cách độc đáo: I <3 New York, It’s

More Fun in the Phillippines

94

 Nghiên cứu trường hợp

Differentiation using design and innovation: W hotels

95

7.2.3 Chiến lược tập trung – lợi ích

 Tạo ra sản phẩm ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh về mặt thiết

kế, công nghệ, hiệu suất, v.v

 Cung ứng dịch vụ đi kèm vượt trội

 Tiếp cận kênh phân phối ưu việt

 Xây dựng thương hiệu mạnh nhờ thiết kế sản phẩm, đổi mới,

quảng cáo, quan hệ công chúng và các chương trình khách

96