khóa luận tốt nghiệp Lý thuyết tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế và sự vận dụng lý thuyết này tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nhật bản trên địa bàn hà nội

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Cùng với sự phát triển kinh tế thị trường và sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, con người cần phải vận động và nỗ lực không ngừng trong lao động nhằm đáp ứng các công việc phức tạp của xã hội hiện đại. Vấn đề cần đặt ra là làm sao để người lao động có thể phát huy hết khả năng của họ mà không bị giới hạn bởi tính chất cá nhân hay tác động tiêu cực từ môi trường làm việc, môi trường sống. Thông qua các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động, mọi tổ chức kinh tế, xã hội phải giúp họ phát huy được tối đa nội lực bản thân trên cơ sở hiệu quả xã hội. Trong quá trình hội nhập, đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam ngày càng gia tăng trong đó có nhiều doanh nghiệp của Nhật Bản. Lao động Việt Nam được thu hút vào làm việc trong các doanh nghiệp Nhật Bản ngày càng nhiều, lợi ích người lao động phần lớn được đảm bảo, không xảy ra các cuộc đình công, bãi công của công nhân, ông chủ đánh đập công nhân như một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khác … Tuy nhiên, bên cạnh mặt tiến bộ đáng kể nói trên vẫn còn có những hạn chế đang có nguy cơ làm giảm động lực của người lao động nếu để kéo dài sẽ gây bất lợi không nhỏ đối với sự phát triển không chỉ của người lao động mà còn đối với chính doanh nghiệp. Do đó, vấn đề tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế của người lao động làm việc trong các doanh nghiệp có vốn nước ngoài là một vấn đề cần được nghiên cứu để có những giải pháp cần thiết. Xuất phát từ thực tế đó, em chọn đề tài: Lý thuyết tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế và sự vận dụng lý thuyết này tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư của Nhật Bản trên địa bàn Hà Nội làm khóa luận tốt nghiệp cử nhân kinh tế, chuyên ngành Quản lý kinh tế.

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển kinh tế thị trường và sự tiến bộ vượt bậc củakhoa học kỹ thuật, con người cần phải vận động và nỗ lực không ngừng tronglao động nhằm đáp ứng các công việc phức tạp của xã hội hiện đại Vấn đềcần đặt ra là làm sao để người lao động có thể phát huy hết khả năng của họ

mà không bị giới hạn bởi tính chất cá nhân hay tác động tiêu cực từ môitrường làm việc, môi trường sống Thông qua các biện pháp nhằm tạo độnglực cho người lao động, mọi tổ chức kinh tế, xã hội phải giúp họ phát huyđược tối đa nội lực bản thân trên cơ sở hiệu quả xã hội

Trong quá trình hội nhập, đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam ngàycàng gia tăng trong đó có nhiều doanh nghiệp của Nhật Bản Lao động ViệtNam được thu hút vào làm việc trong các doanh nghiệp Nhật Bản ngày càngnhiều, lợi ích người lao động phần lớn được đảm bảo, không xảy ra các cuộcđình công, bãi công của công nhân, ông chủ đánh đập công nhân như một sốdoanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khác …

Tuy nhiên, bên cạnh mặt tiến bộ đáng kể nói trên vẫn còn có những hạnchế đang có nguy cơ làm giảm động lực của người lao động nếu để kéo dài sẽgây bất lợi không nhỏ đối với sự phát triển không chỉ của người lao động màcòn đối với chính doanh nghiệp

Do đó, vấn đề tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế của người lao độnglàm việc trong các doanh nghiệp có vốn nước ngoài là một vấn đề cần đượcnghiên cứu để có những giải pháp cần thiết Xuất phát từ thực tế đó, em chọn

đề tài: "Lý thuyết tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế và sự vận dụng lý thuyết này tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư của Nhật Bản trên địa bàn

Hà Nội" làm khóa luận tốt nghiệp cử nhân kinh tế, chuyên ngành Quản lý kinh

tế

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường đến nay, Đảng ta nhất quánquan điểm: lợi ích kinh tế của người sản xuất kinh doanh là động lực trực tiếpđối với hoạt động kinh tế và tạo cơ sở cho việc đáp ứng các lợi ích khác Vấn

đề tạo động lực và thực hiện lợi ích kinh tế ở các doanh nghiệp nói chung vàcác doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài nói riêng đã có một số tác giả đãquan tâm nghiên cứu Có thể kể đến một số công trình nghiên cứu tiêu biểusau đây:

- “Bàn về các lợi ích kinh tế” do Đào Duy Tùng chủ biên (1982), Nhà

xuất bản Sự thật, Hà Nội

- “Lợi ích, động lực phát triển xã hội” do Nguyễn Linh Khiếu chủ biên

(1999), Nhà xuất bản khoa học xã hội, Hà Nội

- “Hệ thống các lợi ích kinh tế và cơ chế thực hiện các lợi ích kinh tế trong nền kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay”, Bùi Thu Hà (2000),

Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

- “Quan hệ lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Thành phố Hồ Chí Minh”, Mai

Đức Chính, Luận văn thạc sĩ, Học viện CTQG Hồ Chí Minh, 2005

- Đỗ Lộc Diệp (2003), Mỹ - Âu - Nhật văn hoá và phát triển, Nxb Khoa

quân sự, 1998), Học viện chính trị Quân sự

3 Mục đích, nhiệm vụ, phạm vi nghiên cứu

3.1 Mục đích

Trên cơ sở hệ thống hóa các lý thuyết kinh tế, kết hợp với khảo sát thựctiễn nhằm góp phần làm rõ thêm những vấn đề có tính lý luận và thực tiễn về

động lực và tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế của người lao động trongcác doanh nghiệp có vốn đầu tư của Nhật Bản trên địa bàn Hà Nội Từ đó đềxuất những phương hướng và giải pháp góp phần tạo động lực và bảo vệ lợiích kinh tế cho người lao động trong các doanh nghiệp có vốn nước ngoài

3.2 Nhiệm vụ

Để đạt được những mục đích trên, khóa luận tập trung giải quyết cácnhiệm vụ sau:

Một là: hệ thống hoá làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực,

tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế nói chung và lợi ích kinh tế cá nhânngười lao động nói riêng

Hai là: đi sâu nghiên cứu về thực trạng tạo động lực thực hiện lợi ích

kinh tế của người lao động trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư Nhật Bản,chỉ ra ra những mặt ưu điểm và hạn chế cần phải khắc phục

Ba là: đề xuất các giải pháp, nhằm bảo vệ lợi ích của người lao động,

góp phần thu hút đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản,nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu phát triển kinh tế trên địa bàn thủ đô vàtrong cả nước

- Phạm vi nghiên cứu là các tư liệu có được trong khoảng thời gian 20năm (1991 - 2011)

4 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài các phương pháp chủ yếu của kinh tế chính trị Mác - Lênin,quản lý kinh tế, khóa luận còn sử dụng các phương pháp khác như: khảo sátthực tiễn, thống kê, phỏng vấn chuyên gia, phân tích tổng hợp, so sánh…

5 Những đóng góp về khoa học của khóa luận

- Với những kết quả nghiên cứu đã đạt được trên đây, khóa luận có thể

sử dụng làm tài liệu tham khảo trong quá trình học tập ở các trường Cao đẳng

và Đại học trong khuôn khổ môn Quản lý kinh tế

- Khóa luận có thể sử dụng là tài liệu tham khảo bổ ích cho việc soạnthảo các văn bản pháp lý đối với việc sử dụng lực lượng lao động của cácdoanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam hiện nay

6 Ý nghĩa thực tiễn của khóa luận

Thông qua những thành tựu và những đóng góp, khóa luận có những ýnghĩa thực tien góp phần giúp cho các doanh nghiệp nước ngoài có vốn đầu tư

ở Việt Nam cần phải có quan điểm và nhận thức sâu sắc về vai trò của lợi íchkinh tế đối với người lao động, trong hoạt động sản xuất kinh doanh Trên cơ

sở đó họ có thái độ cư xử đúng đắn, phù hợp với đạo đức, với quy ước củapháp luật trong quá trình các doanh nghiệp đầu tư trực tiếp vào Việt Nam

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,luận văn gồm 3 chương, 8 tiết

PHẦN NỘI DUNG Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THỰC HIỆN LỢI ÍCH KINH TẾ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Các khái niệm cơ bản

Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của conngười để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả

cụ thể nào đó

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi conngười ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ cónhững mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nênđộng lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có nhữngcách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.2 Tạo động lực

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhàquản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thìphải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, pháthuy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực chongười lao động trong doanh nghiệp

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện phápcủa nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người

lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp vớimục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp,

sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề rađược những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động,tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhàquản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc

dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thựchiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hếtsức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đốivới người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoànthành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫntinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sứcquan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã từngnói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhânviên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.2 Các lý thuyết về tạo động lực thực hiện lợi ích kinh tế cho người lao động

1.2.1 Các lý thuyết của các học giả tư sản

1.2.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người cónhững cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đượcthỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khimột nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là conngười luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu nàythúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Hình 1: Tháp nhu cầu của Maslow

- Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồntại hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn,nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầunày để tồn tại Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhucầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sốngbản thân anh ta và gia đình Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảngthời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơnđiệu của công việc

- Nhu cầu an toàn

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầucảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Anh ta muốnđược đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làm việc trong mộtnơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quantâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều này giải thích tại saonhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các

xưởng đóng tàu Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định

về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài Anh ta không muốn bị đẩy

ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng

- Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đềumuốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với nhữngngười khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trườnghọc, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhucầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào độibóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chươngtrình công tác xã hội khác Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyếnkhích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ

xã hội trong công ty Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên củamột bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phận khác (thậm chívới những người từ các quốc gia khác) Đồng thời, chúng còn giúp phát triển

ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Trong một số công ty Nhật Bản,toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vàomỗi buổi sáng

- Nhu cầu được tôn trọng hay công nhận

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sựthành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc,những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi docông ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và cácthư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại

ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục

vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất

trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tíchđối với cá nhân của mọi người.

- Nhu cầu tự thể hiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân.Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lụccủa anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới Tạinơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấpcao, bao gồm cả các giám đốc Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trongcông việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏcông việc của họ

Sau Maslow, có nhiều người đã phát triển thêm tháp này như thêm cáctầng khác nhau, thí dụ:

- Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết: Học để hiểu biết, góp phần vào kiếnthức chung

- Nhu cầu về thẩm mỹ - có sự yên bình, ham muốn hiểu biết về những

gì thuộc nội tại

- Nhu cầu về tự tôn bản ngã - một trạng thái siêu vị kỷ hướng đến trựcgiác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái

Tuy nhiên, mô hình căn bản được chấp nhận rộng rãi vẫn chỉ có 5 tầngnhư ở trên

1.2.1.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắnggiải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tậphợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tốduy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các

"chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn.Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm

việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứngvới sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làmviệc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi nhữngngười công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ

sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật

sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến

và sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dungcông việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khithiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng,lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn vềmặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cốgắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ đượcthỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghịrằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sựhưởng ứng tích cực của công nhân

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như mộtphương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trìnhnày bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách chophép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơntrong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoànthành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việcthường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khácbiệt nhỏ nào đó Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiềungang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ

tương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọccác nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một

số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm Điều này cho phépanh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiềutrách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trongluân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc củaanh ta với một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡtính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những

kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự Khi

có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp

1.2.1.3 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạtđộng của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người làmột hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt màngười đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăngcường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những

gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyếtđịnh đề bạt hay những lời khen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách ngườinhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gìkhông được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi nhưkhông biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợpkhi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó khôngnghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

1.2.1.4 Thuyết cân bằng về sự thúc đẩy

Thuyết cân bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối

xử một cách công bằng Mọi người thường có mong muốn nhận được nhữngphần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng đượchưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay

"sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cốgắng làm việc chăm chỉ hơn

Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh tavới một đồng nghiệp Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận đượcnhiều tiền hơn, trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đươngnhau Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân đểduy trì "sự cân bằng Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hếtmọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bảnthân Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giớihạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác

1.2.2 Học thuyết kinh tế Mác - Lê nin về lợi ích kinh tế và tạo động lực cho người lao động

1.2.2.1 Bản chất của lợi ích kinh tế

Trong bất cứ nền sản xuất xã hội nào, lợi ích kinh tế đều là mối quantâm của tất cả các chủ thể kinh tế và các thành viên trong xã hội Điều đóđược biểu hiện rất đa dạng, phong phú Do đó, lợi ích kinh tế là vấn đề cơ bảnxuyên suốt mọi nền sản xuất, của toàn bộ tiến trình vận động và phát triển củalịch sử Theo quan điểm của các nhà kinh điển thì lợi ích kinh tế là hình thứcbiểu hiện của những quan hệ xã hội, những quan hệ kinh tế trong những giaiđoạn lịch sử nhất định

Trong tác phẩm “Vấn đề nhà ở” Ph.Ăngghen đã viết: “Những quan hệkinh tế của một xã hội nhất định nào đó biểu hiện trước hết dưới hình thức lợi

Theo Giáo trình Kinh tế chính trị Mác - Lênin: lợi ích kinh tế là lợi íchvật chất, nó phản ánh mục đích và động cơ khách quan của các chủ thể kinh tếkhi tham gia vào các hoạt động kinh tế - xã hội và do hệ thống quan hệ sảnxuất quyết định [2, tr.289]

Từ những quan điểm khác nhau trên ta thấy rằng: trong bất cứ xã hộinào con người muốn tồn tại phải thoả mãn nhu cầu về ăn mặc, ở, đi lại, bảo vệsức khoẻ, học tập và giải trí Nói cách khác, con người muốn sống, tồn tại cầnthoả mãn những nhu cầu vật chất và tinh thần để phát triển thể lực và trí lựccủa mình Toàn bộ những nhu cầu đó được biểu hiện dưới một hình thứcchung nhất chính là lợi ích kinh tế Nó vừa là mục tiêu, vừa là động lực đểphát triển kinh tế xã hội

Trong xã hội có nhiều động lực như động lực kinh tế, chính trị … songđộng lực chủ yếu, suy cho cùng, là động lực kinh tế vì nó có ý nghĩa quyếtđịnh thúc đẩy con người hành động, chi phối nội dung các động lực khác.Cuộc sống của con người bao giờ cũng đòi hỏi nhu cầu vật chất và văn hoángày càng cao Nhưng không phải bất kỳ nhu cầu nào của con người cũngđược thoả mãn và đều là lợi ích kinh tế, mà chỉ có những nhu cầu mang tính

hiện thực mới được thoả mãn và mới thuộc phạm trù lợi ích kinh tế Nhu cầu

đó phụ thuộc vào trình độ phát triển của phương thức sản xuất nhất định Haychính là: không phải bản thân nhu cầu là lợi ích kinh tế, mà nhu cầu khi đượcxác định về mặt xã hội mới trở thành lợi ích kinh tế Như vậy, lợi ích kinh tế

có liên quan đến nhu cầu của con người Nhưng không phải mọi nhu cầu củacon người đều trở thành lợi ích kinh tế, mà chỉ có những nhu cầu vật chất(nhu cầu kinh tế) mới trở thành lợi ích kinh tế

Về bản chất, lợi ích kinh tế là một phạm trù kinh tế khách quan, muốnđược thực hiện phải thông qua hoạt động có nhận thức của con người Conngười càng nhận thức tự giác được phạm trù lợi ích, thì hoạt động của họcàng thu được kết quả cao

Một mặt, thông qua lợi ích, con người mưu cầu đời sống; mặt khác,thông qua lợi ích mà xu hướng phát triển khách quan của sản xuất xã hộiđược thực hiện Vì vậy, lợi ích (trước hết là lợi ích kinh tế) trở thành mộttrong những động lực cơ bản, phổ biến thúc đẩy sản xuất và đời sống xã hộiphát triển Ph.Ăngghen cho rằng, lợi ích kinh tế là những động cơ đã laychuyển những quân chúng đông đảo Và khi chúng biến thành sự kích thíchhoạt động của con người “thì chúng lay động đời sống nhân dân”

1.2.2.2 Vai trò của lợi ích kinh tế đối với việc tạo động lực cho người lao động

Lợi ích kinh tế là một trong những hiện tượng phổ biến nhất của đờisống xã hội Nó gần gũi trong quan niệm và hành động hằng ngày của quảngđại quần chúng Lợi ích kinh tế là một trong những vấn đề sống còn của sảnxuất và đời sống xã hội Lịch sử đã chứng minh, động lực thúc đẩy con ngườihoạt động trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội không phải là cái gì khácngoài lợi ích của họ Chính lợi ích đó đã gắn bó con người với cộng đồng của

mình và tạo ra ở con người những sự kích thích, thôi thúc, khát vọng và sựsay mê trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Bất cứ hoạt động nào của con người cũng bị chi phối bởi hai động lựcchính đó là động lực vật chất và động lực tinh thần Để đạt được những kếtquả cao trong hoạt động kinh tế, không chỉ duy nhất là hoạt động kinh tế, màcòn cả động lực tinh thần Nhưng, ở đây hoạt động kinh tế luôn giữ vai tròquyết định nhất, là động lực quan trọng thúc đẩy hoạt động của con người.Cho nên, các chính sách kinh tế và cơ chế quản lý kinh tế bao giờ cũng đặcbiệt quan tâm đến lợi ích thiết thân của người lao động, tức là lợi ích kinh tế,

vì nó luôn là động lực kích thích đối với con người, đối với tập thể và đối vớitoàn xã hội Đồng thời, khi lợi ích kinh tế được thực hiện thì nó cũng tạo cơ

sở, tiền đề để thực hiện các loại lợi ích khác Đời sống xã hội phồn vinh thìđời sống tinh thần mới được nâng cao

Lợi ích kinh tế còn có vai trò quan trọng trong việc củng cố, duy trì cácmối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể sản xuất kinh doanh Một khi con người(chủ thể) tham gia vào các hoạt động kinh tế đều nhằm đạt tới các lợi ích nhấtđịnh Đạt được những lợi ích tương xứng với kết quả SXKD thì mới đảm bảonâng cao tính ổn định và sự phát triển của các chủ thể lợi ích Ngược lại, khikhông mang lại lợi ích hoặc lợi ích không được thực hiện đầy đủ thì sẽ làmcho mối quan hệ giữa các chủ thể xuống cấp Nếu tình trạng đó kéo dài thìsớm muộn sẽ dẫn đến tình trạng tiêu cực trong hoạt động SXKD

Từ sự phân tích trên, ta thấy lợi ích vật chất có vai trò vô cùng quantrọng, có tính chất quyết định trong sự phát triển xã hội vì những lẽ sau:

- Lợi ích kinh tế là cơ sở, điều kiện đảm bảo sự tồn tại và phát triển củacon người và xã hội loài người Xã hội vận động về cơ bản là vận động thôngqua việc thực hiện các lợi ích kinh tế

- Các quan hệ kinh tế giữ vai trò quyết định và chi phối đời sống chínhtrị, tư tưởng của xã hội một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.

- Vì động lực lợi ích kinh tế là nền tảng, là cơ sở cho việc hình thành vàgiải quyết các động lực lợi ích khác của con người, cho nên đòi hỏi chúng taphải giải quyết hợp lý quan hệ lợi ích kinh tế và không ngừng nâng cao lợi íchkinh tế cho con người để tạo cơ sở cho việc giải quyết mọi vấn đề khác củađời sống xã hội

- Để kích thích tính tích cực ở mức độ cao nhát, cần quan tâm đặc biệtđến lợi ích kinh tế, đồng thời không quên các lợi ích khác của mỗi cá nhân

Sự kết hợp đó không chỉ khai thác được thế mạnh của lợi ích kinh tế mà cảthế mạnh của các lợi ích khác và thế mạnh tương hỗ giữa các lợi ích đó trongmỗi con người

- Quan tâm đến lợi ích cá nhân, tạo điều kiện để mỗi người lao động cóthể thực hiện được lợi ích cá nhân của mình, nhưng không khuyến khích họthực hiện lợi ích cá nhân bằng mọi cách Việc khuyến khích lợi ích kinh tế cánhân phải nằm trong mối quan hệ hài hòa với các lợi ích kinh tế khác ( lợi íchkinh tế tập thể và lợi ích kinh tế xã hội), nghĩa là quan tâm đến lợi ích kinh tế

cá nhân phải đặt trong mối quan hệ không làm tổn hại đến lợi ích xã hội và lợiích tập thể

Thực tế cuộc sống đã chứng minh, trong cơ chế kinh tế cũ, chúng ta chỉtập trung quan tâm đến việc hoàn thiện chính sách và cơ chế quản lý kế hoạchhóa tập trung bao cấp mà ít quan tâm đến lợi ích của người lao động, có ngườicòn coi lợi ích cá nhân là cái gì đó trái với nền tảng căn bản của xã hội mới

mà chúng ta đang xây dựng Điều đó đã làm triệt tiêu động lực của con ngườitrong lao động sản xuất

Từ khi Đảng và Nhà nước ta đề ra chính sách mới, phát triển nền kinh

tế nhiều thành phần, thực hiện phân phối theo lao động, đã tạo ra một động

lực rất lớn đối với người lao động, kích thích tính sáng tạo, khả năng lao độngcủa mỗi cá nhân trong sản xuất Vì vậy, nhận thức đúng đắn lợi ích kinh tế làđộng lực kích thích hoạt động của con người, có ý nghĩa sâu sắc trong việcphát huy nhân tố con người.

Hiện nay, do nắm bắt được vai trò lợi ích kinh tế đối với người laođộng là một tất yếu, để thực hiện mục tiêu lợi nhuận của mình các chủ doanhnghiệp đã biết quan tâm chăm lo phát huy yếu tố con người, coi trọng nhữnglợi ích thiết thân của người lao động, dựa vào lực lượng khoa học kỹ thuật,công nhân lành nghề, đặt lòng tin, khắc phục sự kỳ thị, đảm bảo thu nhậpxứng đáng với khả năng đóng góp của người lao động, tìm ra cơ chế quản lýphù hợp, coi trong việc sử dụng các quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, cải thiệnđiều kiện lao động… để người lao động yên tâm làm việc, phát huy tính sángtạo, đưa lại hiệu sản xuất cao cho doanh nghiệp Thế nhưng, bên cạnh đó vẫncòn tồn tại một số doanh nghiệp kinh doanh kiểu “chụp giật”, lợi dụng sức lựccủa người lao động để thu lợi nhuận, không quan tâm đến lợi ích kinh tế củangười lao động Dẫn tới các cuộc đình công, bãi công đòi tăng lương…củangười lao động đối với giới chủ Đây là một vấn đề bức xúc hiện nay đòi hỏicác ngành chức năng giải quyết triệt để, làm sao người lao động yên tâm làmviệc và được hưởng đúng với quyền lợi của mình

1.3 Các yếu tố và hình thức tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả laođộng cao Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực không phải là đặc điểm tínhcách cá nhân Điều đó có nghĩa là không có người có động lực, không cóngười không có động lực Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi,động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không

nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc khôngchỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người laođộng, phương tiện và các nguồn lực thực hiện công việc Người lao động nếukhông có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng người lao độngnếu mất động lực lao động hoặc suy giảm động lực lao động sẽ mất khả năngthực hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức Động lực của người laođộng chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, bao gồm:

1.3.1.1 Hệ thống nhu cầu cá nhân

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làmcho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạngthái căng thẳng khi làm việc Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉtrong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chiphối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào

đó mà họ cho là có giá trị Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiệnqua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:

- Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất

và tinh thần Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao

động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra người laođộng còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giátrị lợi ích cho bản thân và xã hội

- Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển

thì trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp vớinhững tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì thế người lao động luôn mong muốnđược học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc

và khẳng định vị thế của mình trong xã hội

- Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của

người lao động Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người laođộng để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công vàtiêu cực trong tổ chức

1.3.1.2 Mục tiêu và giá trị cá nhân

Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc Mụctiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càngtốt hơn Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thếhành động của họ là khác nhau Có những người lao động làm việc vì thunhập để đảm bảo cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làmviệc không phải vì thu nhập nhất là những người có mức sống và có trình độcao, họ làm việc để tự khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoànthiện hơn Vì thế người quản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiềuhơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốtcủa người lao động

1.3.1.3 Thái độ lao động của người lao động.

Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức đều khác nhau,

nó được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động.Tuy nhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ cóthái độ làm việc tốt hơn Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo

ra năng suất lao động vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động đểtạo nên những thái độ làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theodõi những thái độ làm việc tiêu cực để kịp thời điều chỉnh

1.3.1.4 Khả năng làm việc của bản thân người lao động.

Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năngkhướu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động Khả nănglàm việc của người lao động còn có thể là sở trường của người lao động, đó là

năng lực của cá nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo rahứng thú cao cho người lao động Khả năng làm việc của người lao động còn

có được do được tổ chức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú ý đến khảnăng làm việc của người lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn,

bố trí sắp xếp công việc phù hợp Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tốicao trong công tác quản lý nhân sự Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc ngườiquản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sởtrường của người lao động đêt tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng củamình Phải tiến hành đào tạo nâng cao trình độ và năng lực bản thân người laođộng, mục đích của việc đào tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lựcnghề nghiệp, mà còn cả nhân cách , phẩm chất đạo đức của người lao động,tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật của họ để giáo dục ngườilao động làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động đểngười lao động luôn tìm tòi các phương pháp làm việc có hiệu quả cao và tìm

ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc

1.3.1.5 Sự khác biệt về cá nhân người lao động

Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cảnhững điểm khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao độngcũng khác nhau

Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc củangười lao động Người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnhtranh cao hơn, năng động và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làmviệc chăm chỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện côngviệc của họ là khác nhau Tuy nhiên, các ông chủ thường ưu tiên cho nam giớinhiều hơn tạo ra sự bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làmviệc Trên thực tế, nếu biết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh

giá hết khả năng làm việc của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thìkhông kể là nam hay nữ họ đều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình.

Sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau.Người lao động trẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới

và khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh hơn Đối với từng vị trí côngviệc khác nhau đòi hỏi người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ởcác vị trí nghiên cứu khoa học, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụngnhân lực là những người có thâm niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều nămtham gia vào lĩnh vực này, điều này có ảnh hưởng nhất định đến kết quả củacông việc Hiện nay, nhân lực trẻ đang là một nguồn nhân lực dồi dào và cóchất lượng cao, làm việc năng động và thân thiện hơn, hợp tác với nhữngngười này các ông chủ cần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽdẫn đến kết quả làm việc cao

1.3.2 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc

1.3.2.1 Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi.

Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc

mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận Việc phân côngcông việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ tạo ra động lực chongười lao động làm việc Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao ngườilao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đối vớinhững người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lýthường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫnđến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc

1.3.2.2 Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc.

Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tựchủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tấtcông việc được giao Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể,

có kết quả lao động và được đánh giá bằng thước đo giá trị Thông thườngngười lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà khôngtin tưởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu chongười lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trongcông việc Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyềnlực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền raquyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó Để đảm bảo tính chủđộng trong khi làm việc người lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc củangười lao động, đánh giá đúng mức và khuyếch trương phương pháp làm việctiên tiến có hiệu quả cao.

Theo ThS Lương Văn Úc, mức độ tự chủ khi thực hiện công việc chịuảnh hưởng nhiều nhất bởi kiểu người thành đạt Đây là những người có ý thứcbản thân cao và có khả năng tự quản lý tự điều chỉnh hành vi, ít cần đến xungđột bên ngoài như lời khen hay lời chê Đây là những người có bản lĩnh sốngcao vì thế để tạo điều kiện cho những người này cống hiến hết mình chodoanh nghiệp người lãnh đạo hãy tạo điều kiện cho họ có thể tự do làm việchoặc tự do phát huy sáng kiến, kể cả những đề xuất có ý tưởng điên rồ màchưa chứng minh được trong thực tế, sử dụng họ như là những người sáng tạo

và có đầu óc đổi mới không ngừng

1.3.2.3 Mức độ hao phí về thể lực và trí lực

Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí côngviệc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau Ởnhững vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệmhay trong các lò nung đòi hỏi về thể lực rất lớn Người lao động làm việc ởnhững vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toànlao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệtmỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động

Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu,giảng dạy, đào tạo hay ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí ócrất lớn, hay dẫn đến mệt mỏi và strees Ở những vị trí này nên tạo ra một môitrường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thầnlàm việc của người lao động.

1.3.2.4 Mức độ hấp dẫn của công việc.

Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việccho người lao động Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việctrong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc Công việc mới

mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng sayhơn là một công việc nhàm chán Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động,người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việcbằng các cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao táclao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăngchức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giaocho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc

có gắn trách nhiệm bản thân cao,…

Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn

xã hội nghĩa là công việc luôn thoả mãn động cơ lao động của những người đó

1.3.2.5 Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động

Đây là cảm nhận của người lao động về mặt giá trị xã hội Để đảm bảo

sự thăng tiến công tác phân công và hiệp tác lao động đóng vai trò rất quantrọng, nó mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn củangười lao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của người lao động là rấtcao, hướng người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề Đảm bảo sựthăng tiến cho người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo độnglực cho người lao động

1.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường làm việc

Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ,điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chínhsách nhân sự của tổ chức,…

Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vìvậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng

để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả

Trình độ kỹ thuật công nghệ bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy mócthiết bị, công cụ lao động cho người lao động Khi người lao động làm việcvới máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quảcông việc cao hơn Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học côngnghệ thì việc các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cầnthiết nhất, nhưng điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu

số lượng lao động, gây ra sự lo lắng bị mất việc của người lao động

Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc của người laođộng, khuyến khích người lao động làm việc nâng cao chất lượng của việcthực hiện công việc

1.3.3.1 Tổ chức phục vụ nơi làm việc

Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơilàm việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúngtheo một trật tự nhất định Phần lớn thời gian làm việc của người lao độngdiễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cầnđược thực hiện chu đáo Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng

ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc củangười lao động làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.3.2 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sáchquản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động Văn

hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho ngườilao động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lýhợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoảimái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động Vănhoá tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Văn hoá tổchức mạnh có sực lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của

tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thànhviên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sựliên kết giữa người lao động với doanh nghiệp

Các chính sách nhân sự là công cụ tác động mạnh nhất trong công táctạo động lực cho người lao động Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách

về đến việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiềnthưởng, phúc lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hayluân chuyển công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởngtrực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ.Một doanh nghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiềungười lao động giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài vớidoanh nghiệp mình

1.3.4 Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

1.3.4.1 Các hình thức thù lao vật chất:

- Tiền công, tiền lương:

Trong nền kinh tế thị trường, tiền công, tiền lương là một trong nhữngcông cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế Thông qua tiền công, tiền lương mà cácnhà quản lý có thể khuyến khích người lao động nâng cao năng suất laođộng, khuyến khích tinh thần, trách nhiệm đối với họ Theo Mác “khi sức laođộng trở thành hàng hoá thì tiền công là giá cả của sức lao động”

Người lao động bán sức lao động cho người sử dụng lao động và nhậnđược khoản thu nhập gọi là tiền công Phần thu nhập này, phải đảm bảo chongười lao động có thể tái sản xuất ra sức lao động và thoả mãn các nhu cầukhác của họ Tiền công, tiền lương có chức năng sau:

Thứ nhất, là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân,

chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động

Thứ hai, tái sản xuất ra sức lao động thông qua việc sử dụng tiền công,

tiền lương trao đổi lấy các vật chất sinh hoạt cần thiết cho tiêu dùng

Thứ ba, kích thích con người tham gia lao động vì đó là một bộ phận

của thu nhập, nó chi phối đến mức sống của người lao động

Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay tiền công là nhân tốchính tác động đến động lực lao động Do vậy, để đảm bảo có thể tạo độnglực cho người lao động thì tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau :

Một là, cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau

của tiền công trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp Sự ngang nhaunày dựa trên cơ sở giá cả thị trường nếu không có sự cân bằng nó sẽ ảnhhưởng đến cung - cầu lao động giữa các doanh nghiệp cũng như cung cầuhàng hoá trên thị trường

Hai là, cân bằng nội bộ: Trong doanh nghiệp thì nguyên tắc này đảm

bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Nó dùng thước

đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện để trả tiền công

Ba là, cân bằng chi trả : Nói lên sự giao động cùng chiều giữa kết quả

sản xuất kinh doanh của công ty với tiền trả công cho người lao động Nếu kếtquả sản xuất kinh doanh tốt, lợi nhuận tăng thì tiền công trả cho người laođộng cũng phải được tăng lên như vậy người lao động sẽ thấy được sự đónggóp cũng như thành quả lao động mà họ tạo ra và được đền đáp như thế nào,điều đó sẽ giúp họ ngày càng tin tưởng vào công ty và làm việc tốt hơn

Đây là những nguyên tắc rất quan trọng đảm bảo sự bình đẳng trong trảtiền công, tiền lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mìnhđạt được, xoá đi những bất hợp lý… Điều này có sức thuyết phục rất lớn đốivới người lao động.

- Tiền thưởng:

Là khoản tiền dùng để thưởng cho những lao động có thành tích caohơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp Tiềnthưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn có làphương tiện để đánh giá công lao, tinh thần trách nhiệm, thành tích của ngườilao động đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong nhữngbiện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động,thúc đẩy người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao độngsống, lao động vật hoá, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thơi gianhoàn thành công việc

Mức thưởng là số lượng tiền thưởng cho từng đối tượng lao động cónhững thành tích khác nhau Mỗi doanh nghiệp đều có quy định về các mứcthưởng khác nhau để phù hợp với đơn vị mình Trong một doanh nghiệp cócác chỉ tiêu về thưởng như sau :

- Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất

- Thưởng do nâng cao tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng

- Thưởng phát minh sáng kiến

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

- Thưởng đảm bảo an toàn lao động sản xuất

- Thưởng định kỳ đánh giá và nâng lương, nâng bậc

Các chỉ tiêu thưởng khác nhau, được phân chia rõ ràng giúp cho ngườilao động cảm thấy rằng mình được quan tâm sâu sắc, điều đó sẽ tạo động lực

để họ gắn bó với công ty Ngược lại, nếu việc đặt ra các chỉ tiêu, điều kiện xétthưởng không phù hợp cũng làm giảm tác dụng vai trò của nó.

Về hình thức thưởng: Tuỳ theo điều kiện từng doanh nghiệp, sẽ có cácquy định về hình thức thưởng khác nhau, thưởng trực tiếp thưởng sau mỗi kỳsản xuất kinh doanh

- Các chương trình phúc lợi dịch vụ:

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính,

đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài công, tiền lương vàtiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thàn cho người laođộng Phúc lợi gồm hai phần chính: theo luật pháp quy định, theo phúc lợi docác công ty tư nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viênlàm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm việc cho côngty

Phúc lợi theo pháp luật là phần bảo hiểm xã hội mà các doanh nghiệp,công ty phải thực hiện cho nhân viên của mình, gồm năm chế độ sau: trợ cấp

ốm đau; trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp; hưu trí; thai sản và trợcấp tử tuất

Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định, trong cácdoanh nghiệp thường có một hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyếnkhích nhân viên làm việc, yên tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.Dịch vụ là chương trình mà các doanh nghiệp thực hiện cũng nhằm khuyếnkhích nhân viên làm việc, gắn bó với các công tác được giao nhằm tạo chocuộc sống của con người lao động khả quan hơn như các chương trình thể dụcthể thao, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáodục, các công trình bệnh viện, nhà trẻ, khu chăm sóc người già…

1.3.4.2 Các hình thức thù lao phi vật chất:

- Đào tạo và nâng cao năng lực cho người lao động

Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho côngnhân viên để cho họ có tâm lý ổn định, tự tin vào tay nghề của mình khi làmviệc Mặt khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hìnhthức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình bằng công ty vàcũng cho họ thấy được mốiquan tâm của công ty đối với họ, từ đó tạo ra sựgắn bó hết sức mình và thái độ lao động tích cực của người lao động.

- Xây dựng định mức lao động:

Định mức là căn cứ để tính lương, xét thưởng cho công nhân và đócũng là công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân Việc xây dựngđịnh mức không được cao quá hoặc thấp quá Vì nếu cao quá sẽ khiến chongười lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất m•n, còn thấp quá sẽlàm cho họ dựa dẫm và không phát huy hết khả năng lao động của mình Dovậy công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết

- Điều kiện lao động:

Bao gồm các điều kiện quy định về không khí độ ẩm, tiếng ồn, công cụ,dụng cụ làm việc… những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc củangười lao động Với các điều kiện về môi trường làm việc không đạt tiêuchuẩn làm việc, công tác an toàn lao động, bảo hiểm lao động không đảmbảo… sẽ làm giảm năng suất lao động Một điều kiện lao động lý tưởng vàmôi trường làm việc an toàn là điều kiện động viên và giúp đỡ người lao độngyên tâm trong công việc

- Mối quan hệ trong lao động

Đó là bầu không khí, tập thể trong công ty, bao gồm các mối quan hệnhư: quan hệ giữa người lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa công nhân vớinhau… Các mối quan hệ này thuận tiện, thân thiện sẽ tạo ra môi trường ấmcúng, bầu không khí hoà thuận mọi người có chính kiến cùng nhau góp ý xâydựng xí nghiệp Người giỏi giúp người yếu hoàn thành công việc, cấp trên

gần gũi với cấp dưới, thấu hiểu và chia sẻ những khó khăn cấp dưới hoànthành tốt các nhiệm vụ được giao…làm cho hoạt động của công ty, xí nghiệptốt hơn, hiệu quả hơn, người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình.Nếu các mối quan hệ này không tốt nó sẽ là ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nội

bộ lục đục gây xích mích mất đoàn kết, công nhân trì trệ, kém hào hứng vớicông việc Từ các vấn đề trên ta thấy vấn đề tạo động lực cho người lao động

là mấu chốt quan trọng việc xây dựng và phát triển một doanh nghiệp hay một

xí nghiệp vững mạnh trong cơ chế kinh tế thị trường có sự quản lý của nhànước của nước ta hiện nay

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THỰC HIỆN LỢI ÍCH KINH TẾ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN

ĐẦU TƯ NHẬT BẢN TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

2.1 Khái quát tình hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN Nhật Bản trên địa bàn Hà Nội

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội Hà Nội

Khi chọn đối tác đầu tư vào Việt Nam, nhất là thủ đô Hà Nội, cácdoanh nghiệp Nhật Bản đã nghiên cứu rất kỹ Vì đối với Nhật Bản, việc tìmkiếm các nguồn lực từ nước ngoài trở thành quốc sách của Nhật Bản trongchiến lược phát triển kinh tế, và nét tương đồng của nguồn nhân lực Theođánh giá của tổ chức JETRO có 5 lý do để các doanh nghiệp Nhật Bản quantâm đầu tư tại Việt Nam trong đó đặc biệt là thủ đô Hà Nội, đó là: vị trí địa lý(kết nối hai thị trường lớn Trung Quốc và ASEAN), ổn định chính trị, lươngnhân công thấp (mức lương hấp dẫn), lao động cần cù và Việt Nam rất cóthiện cảm với Nhật Bản Từ sự đánh giá trên cho thấy các doanh nghiệp NhậtBản khi đầu tư vào Hà Nội đã tìm hiểu và nghiên cứu kỹ địa bàn đầu tư, điều

đó được thể hiện:

Một là: Sự thuận lợi về vị trí địa lý, khí hậu ôn hoà, và giàu tài nguyên

thiên nhiên

- Về vị trí địa lý: Nằm chếch về phía tây bắc của trung tâm vùng đồng

bằng châu thổ sông Hồng, Hà Nội có vị trí từ 20°53' đến 21°23' vĩ độ Bắc và105°44' đến 106°02' kinh độ Đông, tiếp giáp với các tỉnh Thái Nguyên, VĩnhPhúc ở phía Bắc, Hà Nam, Hòa Bình phía Nam, Bắc Giang, Bắc Ninh vàHưng Yên phía Đông, Hòa Bình cùng Phú Thọ phía Tây Sau đợt mở rộng địa

giới hành chính vào tháng 8 năm 2008, thành phố có diện tích 3.324,92 km²,nằm ở cả hai bên bờ sông Hồng, nhưng tập trung chủ yếu bên hữu ngạn

Hà Nội nằm ở trung tâm vùng đồng bằng sông Hồng, có vị trí địa lý,chính trị quan trọng, có ưu thế đặc biệt so với các địa phương khác trong cảnước Từ Hà Nội đi các thành phố thị xã của Bắc Bộ cũng như các tỉnh trong

cả nước rất dễ dàng bằng cả đường bộ, đường sắt, đường thuỷ và đường hàngkhông, Hà Nội có hai sân bay (một sân bay quốc tế), là đầu mối giao thôngcủa 4 tuyến đường sắt, 5 tuyến đường quốc lộ Đây là những yếu tố gắn bóchặt chẽ Hà Nội với các trung tâm trong cả nước đồng thời tạo điều kiệnthuận lợi cho Hà Nội phát triển mạnh giao lưu buôn bán với nước ngoài, tiếpnhận kịp thời với thông tin, thành tựu khoa học công nghệ của thế giới, thamgia vào quá trình phân công lao động quốc tế, khu vực và cùng hội nhập vàoquá trình phát triển năng động của vùng lòng chảo Đông Á - Thái BìnhDương

Địa hình Hà Nội thấp dần theo hướng từ Bắc xuống Nam và từ Tâysang Đông với độ cao trung bình từ 5 đến 20 mét so với mực nước biển Nhờphù sa bồi đắp, ba phần tư diện tích tự nhiên của Hà Nội là đồng bằng, nằm ởhữu ngạn sông Đà, hai bên sông Hồng và chi lưu các con sông khác Phầndiện tích đồi núi phần lớn thuộc các huyện Sóc Sơn, Ba Vì, Quốc Oai, MỹĐức, với các đỉnh như Ba Vì cao 1.281 m, Gia Dê 707 m, Chân Chim 462 m,Thanh Lanh 427 m, Thiên Trù 378 m Khu vực nội thành có một số gò đồithấp, như gò Đống Đa, núi Nùng

- Về khí hậu, nguồn nước, đất đai: Hà Nội mang đặc trưng của khí hậu

nhiệt đới gió mùa, với hai mùa chủ yếu là mùa nóng và mùa lạnh Hà Nội cónguồn nước ngầm lớn, đây là nguồn tài nguyên quý, nguồn nước này luônđược bổ sung, chất lượng tốt và có tầng phủ bảo vệ chống ô nhiễm Nguồn

nước của Hà Nội dồi dào, có thể đáp ứng cho nhu cầu phát triển sản xuất vớiqui mô lớn.

- Về tài nguyên khoáng sản: Hà Nội có vị trí gần các nguồn cung cấp

khoáng sản cho sản xuất công nghiệp với vùng phụ cận có 500 mỏ và điểmquặng của gần 40 loại khoáng sản khác nhau, bao gồm khoáng sản chất rắn(gồm than nâu và than đá); khoáng sản kim loại (gồm: kim loại đen; kim loạimàu; kim loại quý chủ yếu là vàng; kim loại hiếm, thiếc - vonfram)

Hai là: Nguồn nhân lực Vì Việt Nam và Nhật Bản có nhiều nét tương

đồng giống nhau, như cùng một Châu lục với những tập quán chăm chỉ, siêngnăng, cần cù, sáng tạo và cũng có ý thức sâu sắc rằng: nhờ có lao động màcon người và xã hội mới tồn tại, phát triển Và lao động được đánh giá là mộtnét tính cách cơ bản của mỗi con người chân chính Đó là những nét văn hoáđẹp của hai dân tộc Việt - Nhật, góp phần vào mối quan hệ mật thiết và ngàycàng mở rộng của hai quốc gia

Theo kết quả cuộc điều tra dân số ngày 1 tháng 4 năm 2009, dân số HàNội là 6.451.909 người, dân số trung bình năm 2010 là 6.913.161 người Mật

độ dân số trung bình của Hà Nội là 1.979 người/km²

Hà Nội là trung tâm lớn về khoa học, giáo dục, kinh tế và giao dịchquốc tế; là đầu mối giao thông quan trọng cả về đường bộ, đường thuỷ vàhàng không Hà Nội có địa thế và phong cảnh đẹp, có bề dầy lịch sử và vănhoá lâu đời, người Hà Nội có truyền thống văn minh, lịch sự, cần cù, sáng tạo

và mến khách Ðặc biệt, Hà Nội có lợi thế về nguồn nhân lực so với các địaphương khác Hà Nội tập trung nhiều cán bộ, chuyên gia giỏi, nhiều nghệnhân đầu đàn, có nguồn lao động dồi dào, chi phí lao động thấp, công nhân cótay nghề Là một trong hai trung tâm giáo dục đại học lớn nhất quốc gia, trênđịa bàn Hà Nội có trên 50 trường đại học cùng nhiều trường cao đẳng, việnnghiên cứu khoa học đầu ngành của cả nước với lực lượng đông đảo các nhà

khoa học có trình độ, có tâm huyết với sự phát triển Thủ đô, đào tạo hầu hếtcác ngành nghề quan trọng Qua các số liệu trên cho thấy, trình độ chuyênmôn của nguồn lao động Hà Nội được đánh giá cao nhất trong toàn quốc Đây

là điều kiện thuận lợi đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực có trình độ chuyênmôn cho các nhà máy, xí nghiệp, các doanh nghiệp Nhật Bản khi có nhu cầutuyển dụng

2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn Hà Nội

Về kỹ thuật sản xuất kinh doanh

Đến nay, việc triển khai thực hiện các dự án, lũy kế, trên địa bàn HàNội đang có 2.312 dự án còn hiệu lực với tổng vốn đăng ký là 20,4 tỷ USD.Vốn đầu tư thực hiện ước đạt 6,97 tỷ USD Trong số đó, có hơn 1.700 dự ánđang triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh

Hiện nay có 103 DN Nhật Bản đang đầu tư và hoạt động trên địa bàn

Hà Nội với tổng số vốn đầu tư hơn 2 tỷ USD và đứng thứ hai sau Singapore,trung bình là 12,7 triệu USD/1 dự án Nhật Bản có 2 trong 10 dự án FDI lớnnhất đầu tư vào Hà Nội, đó là Công ty Hợp đồng hợp tác kinh doanh giữaCông ty Bưu chính viễn thông và NTT Việt Nam, số vốn đầu tư: 332 triệuUSD và Công ty Canon Việt Nam: 176,7 triệu USD Số năm đầu tư trungbình là 30 năm/ 1 dự án

Về hình thức sản xuất kinh doanh: Các doanh nghiệp Nhật bản chủ yếu

đầu tư vào công nghiệp sản xuất, lắp ráp cơ khí, điện, điện tử, may mặc.Chẳng hạn, Nhà máy Canon tại khu công nghiệp Bắc Thăng long - chuyênsản xuất máy in phun

Về lĩnh vực ngành nghề: Sản xuất, lắp ráp hàng điện tử, hàng cơ khí

chính xác,…Ví dụ: Công ty Yamaha motor - chuyên sản xuất, lắp ráp xe máynhãn hiệu Yamaha và các linh kiện

Về tổ chức bộ máy: Hầu hết các doanh nghiệp Nhật bản khi sang đầu tư

tại Việt nam đều mang theo bộ máy chủ chốt là các thành viên người Nhậtbản, đã từng làm việc cho chính doanh nghiệp mẹ tại Nhật

Về lực lượng lao động: Lao động làm việc cho các doanh nghiệp Nhật

bản tại Hà nội hầu hết là lực lượng trẻ, có kiến thức chuyên môn tốt Phần lớntrong số họ đã có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc và luônđược đào tạo tại chỗ hoặc tập huấn tại Nhật

Về thị trường mục tiêu: Các doanh nghiệp Nhật bản sau khi đầu tư vào

Hà nội đã tìm được thị trường tiêu thụ lớn các loại hàng hoá do doanh nghiệpsản xuất chính là Hà nội và cả nước Bên cạnh đó, thị trường không kém phầnhấp dẫn các DN Nhật bản chính là xuất khẩu sang các nước Đông nam á

2.1.3 Đặc điểm cơ bản của các doanh nghiệp Nhật Bản trong xử lý vấn đề lợi ích của người lao động

Nhật Bản nằm trong vùng Đông Bắc Á có đặc điểm vị trí, khí hậu rấtkhắc nghiệt, là một đất nước không có tài nguyên thiên nhiên, để tồn tại vàphát triển người dân Nhật Bản phải dựa vào sức lực và khả năng của mình

Chính điều kiện đó đã hình thành nên những doanh nhân Nhật Bản vớibản lĩnh khác rất nhiều so với các doanh nhân nước khác Những người laođộng Việt Nam muốn vào làm việc trong các doanh nghiệp Nhật Bản cần tìmhiểu những nét rất riêng của người Nhật Thể hiện, đặc điểm nổi bật của “kinhdoanh kiểu Nhật” là chế độ trả lương theo thâm niên và tinh thần làm việc,hợp tác, giải quyết mối quan hệ chủ thợ với tinh thần trong “nhà” với nhauthông qua các nghiệp đoàn lao động trong xí nghiệp Do đó khi đầu tư vàoViệt Nam, các doanh nghiệp Nhật Bản có số năm trung bình đầu tư cao nhấttrong khu vực FDI (35 năm/1 dự án), trong quá trình hoạt động kinh doanh,phần lớn các chủ doanh nghiệp Nhật Bản đều mở rộng qui mô sản xuất ở ViệtNam Vì, theo như đánh giá của Phó chủ tịch doanh nghiệp Nhật Bản Kohei

Ynase cho rằng: “Nhật Bản nhìn thấy ở Việt Nam một thị trường đầy tiềmnăng” [47].

Trên thực tế, doanh nghiệp Nhật bản cũng như bất cứ một doanhnghiệp nào trên thế giới, đều là những tổ chức kinh doanh hướng tới một mụcđích tìm kiếm lợi nhuận, chứ không phải là một tổ chức từ thiện và càngkhông phải là một tổ chức có tính chất hội đoàn xã hội, do đó mỗi doanhnghiệp có một “bí quyết” kinh doanh riêng

Ở các doanh nghiệp Nhật Bản, rõ ràng các chủ doanh nghiệp chăm lođến vật chất, hay các mặt của đời sống, tinh thần của các thành viên và ngườilao động trong doanh nghiệp, nhưng tất cả điều đó là mục đích đạt được lợinhuận tối đa vững chắc trong lâu dài, tạo ra sự phát triển mạnh mẽ của công ty

Trong phương thức “kinh doanh kiểu Nhật” chỉ rõ những đặc điểm rấtriêng đó là: không phân biệt các công việc cụ thể trong công ty, thâm niên,lương bổng… Do đó, khi doanh nghiệp du nhập, áp dụng khoa học công nghệmới vào sản xuất, người lao động sẽ không sợ bị sa thải, mà còn vui vẻ chấphành điều động đi làm công việc khác, khi bộ phận của họ được áp dụng côngnghệ mới Ngoài ra các chủ doanh nghiệp còn xây dựng, giáo dục cho ngườilao động có một thói quen: trong mọi việc, dù làm ở vị trí công tác nào, thìngười lao động đều có thái độ tích cực, thể hiện ở sự hợp tác, tìm tòi, phát huysáng kiến, cải tiến kỹ thuật nhằm hợp lý hoá tối đa trong sản xuất, nâng caochất lượng mẫu mã sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Doanhnghiệp Nhật Bản đã giáo dục cho người lao động nhận thức được rằng: Sựtăng trưởng và thành công của doanh nghiệp chính là lợi ích của toàn thể cácthành viên trong doanh nghiệp, trong đó cũng có lợi ích của người lao động.Đây là một điểm rất riêng mà các doanh nhân Nhật Bản đã xây dựng, giáodục và tạo lòng tin tuyệt đối cho người lao động, và chính “bí quyết” này đãgóp phần không nhỏ trong sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản

Các doanh nhân Nhật Bản chú ý quan tâm đến lợi ích của người lao động.Các doanh nghiệp Nhật Bản đã xây dựng một triết lý: người lao động bêncạnh nhu cầu vật chất, thì nhu cầu tinh thần cũng rất được chú ý Họ cho rằng:doanh nghiệp phải là nơi để người lao động đạt được những niềm vui khi họhoàn thành công việc được giao, được làm việc trong tinh thần đồng đội, đượcthể hiện mình trước xã hội, trước cuộc sống do chính những sản phẩm domình làm ra, được xã hội công nhận và thông qua môi trường xí nghiệp mỗi

cá nhân tự hoàn thiện mình cả về tài năng và nhân cách

Ngoài ra, người Nhật Bản còn xây dựng cho mình một đội ngũ laođộng trung thành, cần cù, có trình độ tay nghề, kiến thức cao và có tinh thầntrách nhiệm về doanh nghiệp không mệt mỏi Đặc biệt là tinh thần tự giáctrong lao động, nếu như trong quá trình làm việc, máy mọc, thiết bị trục trặc,hoặc hỏng… thì những người có trách nhiệm sẽ tham gia sửa chữa, số còn lạichuyển sang làm việc ở dây truyền khác hoặc đi dọn vệ sinh công nghiệp, chứ

họ không ngồi chơi trong giờ làm việc Người lao động rất hãnh diện về công

ty hay doanh nghiệp nơi mình làm việc, họ cho rằng, để đánh giá một conngười, dựa trên cơ sở người đó làm ở công ty nào, nên người lao động làmviệc trong công ty đó có tiếng tăm là một niềm vinh dự lớn, là cơ hội quyếtđịnh toàn bộ cuộc đời hoạt động của anh ta Bởi vậy, khi gọi điện thoại hayđược hỏi tên tuổi, người lao động thường nêu tên doanh nghiệp nơi họ làmviệc, sau đó mới nêu tên của mình với thái độ rất hãnh diện về công ty

Về tuyển chọn lao động, tiêu chí của người Nhật đưa ra là: người laođộng có nếp sống tư duy và tác phong làm việc linh hoạt, nhanh nhẹn, nhậybén… biết hoà mình cùng tập thể, sống hoà hợp với mọi người và biết cáchhợp tác trên tinh thần đồng đội Cơ sở triết lý của họ là: “Sức mạnh của doanhnghiệp không phải là những cá nhân xuất sắc, mà nhờ doanh nghiệp có đượcnhững cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau” [23, tr.86] Tinh thần của

người lao động còn được thể hiện: Trong quá trình làm việc họ không để chobất cứ phế phẩm hay linh kiện, sản phẩm nào không đảm bảo chất lượng điqua vị trí của họ, họ coi: “việc sản xuất ra những sản phẩm hoàn hảo về mọimặt là lương tâm” của họ Khi làm việc, người lao động luôn giữ sạch máymóc, dụng cụ, nơi làm việc, đi trong các phân xưởng, nhà máy sản xuất…thấy rác vương vãi họ tự động nhặt bỏ vào thùng.

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, người lãnh đạo không chỉ giỏi vềchuyên môn mà họ còn rất thông thạo về những hiểu biết thuộc lĩnh vực conngười Vì người lãnh đạo không chỉ lo những vấn đề chỉ huy sản xuất, kinhdoanh của doanh nghiệp mà họ còn phải đóng vai trò “người chủ gia đình”,người cố vấn… Họ phải quan tâm đến mọi mặt đời sống của người công nhân

từ giấc ngủ trưa, bữa ăn giữa ca, cho đến sức khoẻ của anh ta và gia đình cũngnhư công việc không tên khác nhằm làm cho người lao động yên tâm khibước vào ca sản xuất

Một điểm rất đặc biệt trong các doanh nghiệp Nhật Bản, giới quản lýtránh tạo sự khác biệt về điều kiện làm việc, sự bất bình đẳng, cách xưng hô,lối sống, bộ đồng phục giữa giới quản lý và người lao động Trong xí nghiệp,giám đốc cũng mặc đồng phục như công nhân, cùng xuống nhà ăn tập thể, ăncùng chế độ như mọi người Các nhà quản lý, kỹ sư nếu không bận công việcchuyên môn, thường xuống xưởng tham gia thảo luận về các vấn đề của sảnxuất, trực tiếp giải quyết những khó khăn phát sinh từ phân xưởng Hoặc tớicác cửa hàng của công ty trực tiếp bán hàng, để thu thập ý kiến khách hàngđối với sản phẩm của công ty mình để có những điều chỉnh cải tiến phù hợpvới thị hiếu người tiêu dùng

Bên cạnh lĩnh vực chuyên môn các doanh nghiệp Nhật Bản rất chútrọng đến triết lý về nhân sự, họ cho rằng: “Hãy quan tâm đúng đến conngười, đặt con người vào đúng vị trí của họ sẽ nhận được những cống hiến tối

đa của anh ta và phải thiết lập được lòng tin của công nhân với lãnh đạo mới

hy vọng được sự thành công” [23, tr.79] Một chủ DN đã phát biểu: Nếu mộtdoanh nghiệp sử dụng 10 người, trong khi chỗ làm hợp lý là 5 người thì kếtquả cuối cùng là cả 10 người đều trở thành vô dụng Vì vậy, thuật chọn người,

sử dụng người được các chủ doanh nghiệp rất chú ý, và đưa ra triết lý: “không

có con người nào là bỏ đi, vấn đề là có phát hiện và giúp anh ta phát triểnđược tài năng trong công ty hay không” [23, tr.80]

Khi tuyển chọn lao động vào làm việc trong các doanh nghiệp NhậtBản, người Nhật đánh giá cao những người lao động có đầu óc linh hoạt, nhạybén và nhanh nhẹn Họ cho rằng: Đối với công ty, kiến thức của người laođộng là quan trọng nhưng vẫn có thể đào tạo được, còn sự linh hoạt, sự nhạybén… thì không dễ đào tạo và nó thuộc về tư chất riêng của từng người Khiđược tuyển vào DN, tất cả người lao động đều phải trải qua quá trình đào tạocủa doanh nghiệp qua hai giai đoạn: Giai đoạn giáo dục tổng quát và giaiđoạn giáo dục chuyên môn Giai đoạn giáo dục tổng quát: thời gian từ 1tháng, với nội dung dạy cho người lao động về lịch sử, truyền thống, mụctiêu, các nguyên tắc hành động của doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, lýtưởng và các nội dung nghiệp vụ của doanh nghiệp Giai đoạn giáo dụcchuyên môn: giai đoạn này kéo dài trong suốt thời gian nhân viên làm việccho hãng Tại các xí nghiệp thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dướitrong quá trình cùng làm việc Trong thời gian từ 3 - 5 năm công nhân và kỹ

sư của doanh nghiệp lại được đào tạo nâng cao tay nghề một lần Hàng năm,các công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lượng cho người lao động nhằmnâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty

Đối với người Nhật Bản lao động thật sự vừa là nghĩa vụ vừa là quyềnlợi không ai có thể thoái thác, họ ý thức sâu sắc rằng nhờ có lao động mà conngười và xã hội mới tồn tại và phát triển Bởi vậy, lao động được đánh giá là

một nét tính cách cơ bản của mỗi con người chân chính Với “phong cách ”này người Nhật đã tìm thấy nét tương đồng với người lao động Việt Nam, cần

cù, chăm chỉ, sáng tạo trong lao động, coi lao động là trách nhiệm và quyềnlợi của mỗi cá nhân, là nơi thể hiện khả năng và nâng cao trình độ lao độngcủa mình

Khi đã tuyển chọn lao động vào làm việc, các chủ doanh nghiệp NhậtBản hết sức chú ý sử dụng, phát huy nhân tố của mỗi người lao động Từ việc

bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi người lao động có đủđiều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng cho doanh nghiệp Dưới các hìnhthức như: động viên, khuyến khích, ràng buộc người lao động không ngừngnâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong, phát huy sáng kiến,nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì doanh nghiệp Với chế độ làm thuêsuốt đời của các ông chủ Nhật Bản đã tạo được đội ngũ những người lao độngtích cực, trung thành, và làm việc hết khả năng Giới chủ đã “ truyền” chongười lao động niềm tin: khi doanh nghiệp còn hoạt động thì họ còn việc làm,

mà doanh nghiệp tồn tại được hay không phụ thuộc vào một phần tinh thần làmviệc của họ, cho nên đây là một động lực mạnh mẽ đối với người lao động

Để phát huy tính sáng tạo của mỗi người lao động và thuận lợi trongcác quản lý, các chủ doanh nghiệp Nhật Bản phân công người lao động thànhcác nhóm trung bình từ nhất từ 8 - 10 người, trong đó bầu ra một người làmnhóm trưởng để quản lý và điều hành các thành viên Giới kinh doanh Nhậtđánh giá rất cao vai trò của các nhóm trong kinh doanh sản xuất Tại sao chủdoanh nghiệp Nhật Bản lại khuyến khích hoạt động theo nhóm như vậy? Nếunhư trong con mắt quản lý kinh doanh của giới phương Tây thì người laođộng bình thường có vai trò rất hạn chế Họ chỉ là những người thực hiện mộtcách máy móc, mệnh lệnh từ trên ban xuống và tiến hành những thao tác nhấtđịnh nào đó mà đã được chỉ dẫn Làm việc một cách thụ động như vậy thì họ