Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình

Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức là nguồn lực tring tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt độ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM DUY HƯNG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ - NINH BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình” xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tác giả, là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ những quan sát, nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế của tác giả; Đề tài đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của tác giả nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung,

ý tưởng và đề xuất của luận văn

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Duy Hưng

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau đại học - Trường Đại học

Bách Khoa Hà Nội; Xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Ngọc

Điện trong suốt quá trình tác giả thực hiện và hoàn thành luận văn; Đồng thời

cũng xin cảm ơn các ý kiến đóng góp của các đồng nghiệp, bạn bè, cơ quan và gia đình để luận văn được hoàn thiện

Mặc dù, tác giả đã nỗ lực cố gắng và cẩn thận trong việc lựa chọn nội dung cũng như trình bày luận văn, tuy nhiên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả mong muốn tiếp tục nhận được góp ý quý báu để luận văn được hoàn thiện hơn, nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Duy Hưng

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 3

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực 4

1.2 Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực 5

1.2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 5

1.2.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực 5

1.2.3 Vai trò của quản trị nhân lực 6

1.2.3 Đặc điểm quản trị nhân lực trong các trường Đại học 7

1.3 Nội dung quản trị nhân lực 9

1.3.1 Hoạt định nguồn nhân lực 9

1.3.2 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 16

1.3.3 Sử dụng nguồn nhân lực 21

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 23

1.3.5 Đãi ngộ nhân sự 28

1.4 Nội dung phân tích công việc quản trị nhân lực 30

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực 30

1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ 39

2.1 KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐẠI HOC HOA LƯ 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường đại học Hoa Lư 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của trường đại hoc Hoa Lư: 40

2.1.3 Tình hình tuyển sinh và đào tạo của trường đại học Hoa Lư giai đoạn 2011 – 2015 48

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ 51

2.2.1 Kế hoạch nguồn nhân lực 51

2.2.2 Phân tích công việc và công tác tuyển dụng 53

2.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

2.2.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động 62

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ 68

2.3.1 Kết quả đạt được 68

2.3.2 Một số hạn chế 69

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ 74

3.1 PHƯỚNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ ĐẾN NĂM 2020 74

3.1.1 Định hướng phát triển của trường đại học Hoa Lư: 74

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của trường Đại học Hoa Lư 75

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA LƯ 76

3.2.1 Điều tra về các giải pháp đề xuất 77

3.2.2 Nhóm giải pháp phân tích công việc đối với giảng viên 79

3.2.3 Nhóm giải pháp tuyển dụng và lựa chọn giảng viên 84

3.2.4 Thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư đến năm 2020 87

3.2.5 Hoàn thiện cơ chế về lương, thưởng, kỷ luật và phúc lợi 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

8 GD-ĐT Giáo dục đào tạo

9 GDTX Giáo dục thường xuyên

10 GDTC&TL Giáo dục thể chất và tâm lý

11 HSSV Học sinh sinh viên

17 NCKH Nghiên cứu khoa học

18 QTKD Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình

Hình 1.1 Tiến trình phân tích công việc 11

Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 14

Hình 1.3 Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012) 18

Hình 1.4 Tiến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012) 20

Sơ đồ Sơ đồ 1.1 Quá trình đào tạo nguồn nhân lực 24

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường đại học Hoa Lư năm 2016 41

DANH MỤC HÌNH

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển 27

Bảng 1.2: So sánh số lượng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh nghiệp 33

Bảng 2.1: Các ngành đào tạo của trường đại học Hoa Lư tính đến năm 2015 40

Bảng 2.2: Tình hình tuyển sinh hệ chính quy của trường ĐH Hoa Lư từ năm 2007 -2015 (Không tính liên thông) 49

Bảng 2.3: Quy mô đào tạo của trường ĐHHL qua các năm 50

Bảng 2.4: Số lượng và trình độ giảng viên của trường ĐH Hoa Lư từ năm 2010-2015 54

Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả tuyển dụng giảng viên qua các năm 57

Bảng 2.6 Số lượng giảng viên hoàn thành khoá học 61

Bảng 2.7: Tổng hợp nguồn thu của nhà trường từ năm 2013 đến năm 2015 63

Bảng 2.8: Thống kê thu nhập trung bình/tháng của cán bộ quản lý, giảng viên, công nhân viên Trường Đại học Hoa Lư (2012- 2015) 66

Bảng 3.1 Kết quả đánh giá các giải pháp đề xuất 78

Bảng 3.2 Kết quả đánh giá tính khả thi của nhóm giải pháp phân tích công việc 79

Bảng 3.3 Kết quả đánh giá tính khả thi của nhóm giải pháp tuyển dụng và lựa chọn giảng viên 86

Bảng 3.4 Kết quả đánh giá tính khả thi nhóm giải pháp đào tạo và phát triển giảng viên 88

Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ sinh viên trên giảng viên quy đổi 56

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công nghiệp hoá, hiện đại hoá là con đường tất yếu của mọi quốc gia nhằm phát triển kinh tế - xã hội và xây dựng đất nước, để thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá cần phải huy động mọi nguồn lực cần thiết (nguồn lực trong nước

và nguồn lực nước ngoài), bao gồm: Nguồn nhân lực, nguồn tài lực, nguồn vật lực (khoa học và công nghệ, tài nguyên ), các ưu thế và lợi thế (về điều kiện địa

lý, thể chế chính trị, …) Trong các nguồn này thì nguồn nhân lực (NNL) là quan trọng nhất, quyết định các nguồn lực khác

Trên thực tế, những giải pháp xây dựng phát triển NNL của mỗi quốc gia

có thể có những điểm khác nhau Song, vấn đề cơ bản nhất mà hầu như tất cả các nước đều dành sự quan tâm đặc biệt trong chính sách xây dựng phát triển NNL là phát triển giáo dục, đào tạo

Như vậy, việc hoàn thiện NNL của các cơ sở đào tạo phải đặt trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, phải đặt ở vị trí trung tâm chiến lược của mọi chiến lược phát triển của nhà Trường Chiến lược xây dựng phát triển và hoàn thiện quản trị NNL của nhà trường phải đặt trên cơ sở phân tích những thuận lợi, khó khăn để từ đó có chính sách khuyến khích, phát huy thuận lợi, đồng thời cần

có những giải pháp tích cực, hạn chế những mặt yếu kém, khó khăn trong việc xây dựng và hoàn thiện NNL Có như vậy nhà trường mới có được NNL có chất lượng, đảm bảo về số lượng đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá, mà trước mắt là yêu cầu xây dựng và phát triển của nhà trường

Trên cơ sở đó, cần thiết phải thực hiện đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại trường Đại học Hoa Lư – Ninh Bình’’ Tác giả luận văn nhằm luận giải những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà trường đang đặt ra trong giai đoạn hiện nay và những năm tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại Trường Đại học Hoa Lư, đề tài đưa ra các giải pháp và kiến nghị để hướng tới xây dựng, phát triển và hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Trường nhằm góp phần giúp Trường Đại học Hoa lư từng bước trở thành cơ sở đào tạo uy tín, chất lượng, chiếm vị trí nhất định trong hệ thống giáo dục nước nhà

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực tại Trường Đại học Hoa Lư

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu cho đề tài chủ yếu là phương pháp định tính, bằng cách nghiên cứu kỹ lý thuyết có ảnh hưởng, thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá các tài liệu từ các nghiên cứu trước, đưa ra nhận định chủ quan của tác giả Ngoài phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả cũng sử dụng phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá và so sánh dữ liệu qua các năm

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

+ Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực

+ Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường đại học Hoa Lư

+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại trường đại học Hoa Lư

C HƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người bao gồm thể lực và trí lực như vậy nhân lực bao gồm hai mặt: một mặt phụ thuộc vào sức khỏe con người, vào mức sống, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, chăm sóc y tế… đó là mặt thể lực con người, nguồn lực con người ( nhân lực ) có mặt tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con người, đó là mặt trí lực, chính là tài năng, năng khiếu, cũng như quan điểm lòng tin nhân cách… của con người

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực - trường ĐH Kinh tế quốc dân:

“Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả ngăng đem lại thu nhập cho tương lai ( Beng, Fisher & Dornhusch, 1995) Nhân lực theo GS Phạm Minh Hạc (2001) là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực của con người Vì vậy đầu tiên và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là xác định các vai trò quyết định của con người bằng lao động, sáng chế để đạt mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn nhân lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kĩ năng lao động và năng lực tổ chức và quản lý), thể lực,

mà còn phải có phẩm chất nhân cách tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng với tập thể để phát huy sức mạnh tập thể

Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng:

• Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô,

cơ cấu, sự phân bố

• Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu dựa trên trí lực và thể lực, chất lượng nguồn nhân lực được phản ánh qua trình độ kiến thức,

kỹ năng và thái độ người lao động

1.1.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức là nguồn lực tring tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức duy trì và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với nguồn lực khác của tổ chức như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ… Cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn nhân lực khác của tổ chức Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực bao gồm:

• Số lượng nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực

tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng như để duy trì các hoạt động của tổ chức

• Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức thể hiện mối quan hệt giữa các yếu tố cấu thành lên bản chất bên trong nguồn nhân lực

• Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được thể hiện bằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kĩ nằng chuyên môn và trình độ cho người lao động Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có

• Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên

• Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đế những người lao động, nhân viên trong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bước thằng tiến nghề nghiệp trong tổ chức

1.2 Quản trị nhân lực và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực

1.2.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản trị nhân lực do ảnh hưởng về cách tiếp cận và nhận thức khác nhau

Ở các nước phát triển người ta đưa ra định nghĩa hiện đại như sau: “ Quản trị nhân lực là nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân ” (Trần Kim Dung, 2005)

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực bao gồm kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó ( Lê Tiến Thanh, 2012 )

Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nhân lực là: “ Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng ”.( Trần Xuân Cầu, 2008) Hay “ Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút đào tạo – phát triển duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối

ưu chó cả tổ chức lẫn nhân viên” (Nguyễn Tiệp, 2006)

Theo Nguyễn Hữu Thân quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Trong nội dung luận văn này tác giả cũng tiếp cận khái niệm quản trị nhân sự theo cách hiểu của Nguyễn Hữu Thân

1.2.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Để hiểu được mục tiêu quản trị nhân lực thì trước hết chúng ta phải đặt lại xuất phát điểm của quản trị nhân lực theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh Các hoạt động doanh nghiệp đều hướng đến nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường

Mỗi doanh nghiệp cũng cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:

• Tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả của doanh nghiệp và tổ chức trong quá trình hoạt động

• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích

Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ này sinh khi có tổ chức Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo con người, tuyển chọn, giáo dục và phát huy năng lực trí tuệ của

họ để thực hiện mục tiêu để ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực

1.2.3 Vai trò của quản trị nhân lực

• Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và nguồn nhân lực

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình độ của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế ra hàng hóa

và dịch vụ, kiểm tra chất lượng , đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt

đến mục tiêu của mình

• Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao giá trị và vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.2.3 Đặc điểm quản trị nhân lực trong các trường Đại học

Trường đại học là một cơ sở giáo dục có quyền tự chủ nhất định về xây dựng chương trình đào tạo quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên,

tổ chức hoạt động giáo dục đào tạo, quan hệ với các tổ chức khác về các hoạt động trong khuôn khổ tuân thủ pháp luật Chất lượng và hiệu quả đào tạo là một trong những thước đo quan trọng xác định vị trí và sự đóng góp của một trường đại học và đội ngũ giảng viên là một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến chất lượng đào tạo

Trường đại học là một tổ chức và người lao động trong tổ chức đó chính là giảng viên Xét theo chức năng mà người giảng viên thực hiện thì giảng viên là lao động trực tiếp Mỗi giảng viên đều có trình độ chuyên môn, khả năng và hành vi khác nhau trong thực hiện công việc Tuy nhiên, đã là người lao động thì giảng viên cũng phải thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật và đơn vị công tác

Về quyền lợi: Giống như các lao động khác, giảng viên được trả lương dựa trên điều kiện kinh tế của từng đơn vị, dựa trên năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc và được hưởng các chế độ đối với lao động do Nhà nước quy định; Bên cạnh đó, giảng viên cũng có những nhiệm vụ và trách nhiệm nhất định như tuân thủ nội quy, quy chế của tổ chức, chấp hành kỷ luật và tuân theo sự điều hành hợp pháp của người sử dụng lao động, của lãnh đạo đơn vị

Do vậy, giảng viên cũng như người lao động khác đều là đối tượng chính của các hoạt động quản trị nhân lực

Như đã khẳng định ở trên, giảng viên cũng là người lao động trực tiếp Tuy nhiên do đặc thù nghề nghiệp của giảng viên mà nó tạo ra đặc điểm riêng có trong lao động của giảng viên Cụ thể đó là:

Thứ nhất: lao động của giảng viên là lao động chất xám, có tính sáng tạo, tự

trọng cao

Thứ hai: các hoạt động của giảng viên rất đa dạng Ngoài hai nhiệm vụ chính

là giảng dạy và nghiên cứu khoa học thì giảng viên còn tham gia nhiều công tác khác như công tác giáo viên chủ nhiệm, sinh hoạt chuyên môn, coi thi, chấm

thi…

Thứ ba: đối với giảng viên thì đối tượng lao động chính là sinh viên - học

viên, những người có trình độ và nhận thức nhất định Qua hoạt động giảng dạy của giảng viên, sinh viên không những nắm được kiến thức, kỹ năng phục vụ cho công việc sau này mà còn phát triển nhân cách của mình Chính đối tượng đặc biệt như vậy nên yêu cầu về trình độ, kỹ năng phẩm chất của giảng viên càng cao Từ đó cho thấy sinh viên – học viên sẽ là nguồn cung cấp thông tin phản hồi chính xác nhất về kết quả thực hiện công việc của giảng viên;

Thứ tư: không giống như các lao động khác, thời gian lao động của giảng

viên rất linh hoạt, giảng viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ Giảng viên không thực hiện công việc theo giờ hành chính mà quy đổi thời gian làm việc của họ thành giờ chuẩn bởi những thời gian không thực hiện ở trường như soạn giáo án, chấm thi, thời gian tự nghiên cứu, học tập và bồi dưỡng…

1.3 Nội dung quản trị nhân lực

1.3.1 Hoạt định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển , đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng – phúc lợi, an toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển dụng bình đẳng

 Khái niệm và nội dung phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc Phân tích cong việc giúp trả lời cho các câu hỏi sau: Nhân viên thực

hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc ( Nguyễn Hữu Thân, 2012)

 Các ph ương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

• Bảng câu hỏi: Còn gọi là bảng vấn lục cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên những bảng câu hỏi ngoại trừ cấp điều hành Trong bảng câu hỏi này, ngoài chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ hoặc mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm Tuy nhiên phương pháp này có hạn chế do công nhân không thích điền vào những bảng bảng câu hỏi chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài ra công nhân và cấp điều hành không có thời gian để xử lý câu hỏi

• Quan sát: Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát

Phương pháp này được dùng chủ yếu với các công việc đòi hỏi kỹ năng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn Đối với các công việc này, trí óc không đủ để đánh giá

• Phỏng vấn: Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn nhà lãnh đạo trực tiếp Thông thường phỏng vấn công nhân trước để họ miêu tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành Sau đó phỏng vấn người lãnh công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và kiểm tra lại thông tin đó công nhân cung cấp có chính xác không

• Ghi chép trong nhật ký: Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hằng ngày trong cuốn sổ Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại tầm quan trọng là không thể được

• Bảng danh sách kiểm tra:đây là danh sách các mục liên quan tới công việc Thường là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời

• Phối hợp các phương pháp: Thông thường các nhà phân tích không dùng phương pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng,

họ có thể sử dụng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn là quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

 Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công việc cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và chi tiết những điều mà công nhân viên phải thực hiện Bản mô tả công việc thường bao gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành; Các điều kiện làm việc; Nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra; Số người làm việc đối với từng công việc

và mối quan hệ; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó

Bảng tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện; tiêu chuẩn tối

thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Các điểm điền hình vuông trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng

về năng lực Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên gồm những thông tin sau đây:

Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lương; Điều khoản huấn luyện; Cơ hội thăng thường; Các tiêu chuẩn của nhân viên

Hình 1.1 Tiến trình phân tích công việc 1.3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả CV và bản mô tả tiêu chuẩn CV

Thu thập thông tin cơ bản Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công

việc

và đúng chỗ Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu ( Nguyễn Hữu Thân, 2012)

 Các bước hoạch định nguồn nhân lực

• Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo nhu cầu nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất ngoài ra quản trị còn tính đến các yếu tố sau đây:

+ Số người thay thế dự kiến

+ Chất lượng và nhân cách của nhân viên

+ Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhậm vào thị trường mới

+ Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị dẫn đến gia tăng năng suất

• Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu cầu

cụ thể Nếu thiếu nhân viên cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng nhu cầu của công ty Nếu thiếu nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Trường hợp

dư thừa nhân công sẽ áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý

• Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Hoạch định nhân sự

Dự báo nhu cầu

sử dụng cầu và khả năng sẵn So sánh giữa nhu Khả năng sẵn có về nhân sự

Cung = Cầu Dư thừa nhân viên Nhiều nhân viên

Đề ra chính sách

Không

hành động

Hạn chế tuyển dụng Giảm giờ lao động Tinh giảm biên chế…

Tuyển mộ

Tuyển chọn

Thuyên chuyển Thăng chức Giáng chức Đào tạo và phát tri ển

- Kiểm soát và đánh giá

Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực

Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Sau đây là các phương pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam

• Phân tích tỷ số nhân quả:

Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu ) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó ( chẳng hạn người bán hàng ) Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với giả thiết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi

• Phân tích tương quan:

Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai biến số Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố xem

có tương ứng với nhau không – đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự

• Sử dụng máy vi tính:

Một số doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hóa trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm ( đơn vị đo lường năng suất lao động ) và ba mức dự phòng doanh thu cho dây chuyền sản phẩm – mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động gián tiếp và số lao động cao cấp

• Phán đoán của cấp quản trị:

Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng Xu hướng lịch sử, tỷ suất nhân quả, mối tương quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai Do đó cấp quản trị cần phải có phán đoán để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

1.3.2 Tuy ển mộ, tuyển chọn nhân lực

Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của các tổ chức, bởi vì công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Đồng thời cxng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và chọn nhân lực

1.3.2.1 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả nằng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn và tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012 )

Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ yếu:

 Ngu ồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang

bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân lực nội bộ

Ưu điểm của nguồn này là:

• Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên

tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong

đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm của nguồn này là:

• Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

• Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

• Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch

rõ ràng

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp, những người này bao gồm:

+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); + Những người đang trong thời gian thất nghiệp, đã nghỉ việc cũ;

+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

Ưu điểm của nguồn này là:

• Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

• Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

• Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

Nhược điểm của nguồn này là:

• Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian hướng dẫn

họ làm quen với công việc

• Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là

HOẠCH ĐỊNH

CÁC PHƯƠNG PHÁP NỘI BỘ CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI

trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong

tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

• Nếu chúng ta tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ

kiện Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với đơn vị mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của đơn vị cũ Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro

có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài,do đó người được tuyển dụng sẽ không đáp ứng được ngay cho công việc

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Hình 1.3 Tiến trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

CÁC GIẢI PHÁP KHÁC TUYỂN MỘ

CÁ NHÂ N ĐƯỢC TUYỂN MỘ NGUỒN NỘI BỘ NGUỒN BÊN NGOÀI

1.3.2.2 Tuyển chọn nhân lực

Công việc của tuyển chọn nhân lực là việc chọn ra ai là người hội đủ các tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng viên đã được phỏng vấn (Nguyễn Hữu Thân, 2012 )

Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn:

• Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Hình thức này nhìn chung là ít có giá trị Muốn hình thức này có giá trị như một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng viên, hay trách nhiệm của ứng viên với công việc

• Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng viên Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng viên đó có xứng đáng với công việc cụ thể hay không

• Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứng viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn

• Trắc nghiệm:Hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước

• Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn

• Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng viên

Sau khi tuyển chọn ứng viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Hình 1.4 Tiến trình tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

HỒ SƠ XIN VIỆC TRẮC NGHIỆM PHỎNG VẤN HỒ SƠ PHỎNG VẤN KỸ THAM KHẢO VÀ SƯU TRA LÝ LỊCH

QUYẾT ĐỊNH TUYỂN CHỌN

KHÁM SỨC KHỎE TUYỂN DỤNG BỔ NHIỆM

ỨNG VIÊN

BỊ LOẠI

BỎ

1.3.3 Sử dụng nguồn nhân lực

Sử dụng nhân lực bao gồm: Cá hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ công việc, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện một cách có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động Mặt khác, các dạng của thôi việc như: Giãn lao động, sa thải, tự thôi việc cũng gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả đến mức độ có thể nhất

• Định hướng: Là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách hiệu quả nhất

Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về:

+ Chế độ làm việc bình thường hàng ngày

+ Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

+ Tiền lương và phương thức trả lương

+ Tiền thưởng và các phúc lợi dịch vụ

+ Các nội quy, quy định về kỹ thuật lao động, an toàn lao động

+ Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

+ Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

+ Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

+ Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

+ Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

• Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác Xuất phát từ nhu cầu của cơ quan và có thể do nguyện vọng của nhân viên Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người chịu trách nhiệm ra quyết định thuyên chuyển Khi thuyên chuyển cần bảo đám

sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với tiền lương ở vị trí làm việc mới Việc thuyên chuyển đối với người lao động “có vấn đề” cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có biện pháp giáo dục trong khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở

bộ phận mới chấp nhận

• Thăng chức: Là việc chuyển một người nào đó lên một vị trí cao hơn trong tổ chức Người này thường được nhận thêm một khoản tiền lương Để quá trình thăng tiến có kết quả tốt và có tác dụng tích cực, doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục để bạt rõ ràng nhất quán Một chính sách tốt thể hiện quan điểm cuả nhà quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện có tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn cho người lao động

• Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ cán bộ không đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu công việc ) Xuống chức phải thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động

• Thôi việc: Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định có thể do nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân Trên thực tế thường

xảy ra ba dạng thôi việc là : giãn lao động, sa thải và tự thôi việc

+ Giãn lao động: Là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động

và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, chẳng hạn: Giảm quy mô sản xuất từ biên chế do sát nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất

Tổ chức có thể đưa ra những cam kết ký hợp đồng lao động để giúp người lao động không bất ngờ khi bị mất việc làm Tổ chức cũng cần có biện pháp hỗ trợ theo luật lao định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động

+ Sa thải: Có hai dạng sa thải lao động; Người lao động bị đuổi việc do lý

do kỷ luật lao động, đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống Các vị trí đó cần người thay thế, tuy nhiên nếu thấy không cần thiết tổ chức có thể xóa bỏ vị trí đó Đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc

• Hưu trí: Là sự chia tay của người lao động cao tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu trí của pháp luật, nó cho phép người lao động được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động và đồng thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho những người khác

1.3 4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân sự của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển nhân sự cần phải được thực hiện một cách

có tổ chức và có kế hoạch

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua

việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh

Sơ đồ 1.1 Quá trình đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý II, trang 403)

(1) Phân tích nhu cầu: Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức sau đó đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo

(2) Tiến hành đào tạo: Giai đoạn này gồm có nhũng nội dung cơ bản như: Phương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo và nội dung đào tạo Trong đó bước quan trọng nhất là nội dung đào tạo

- Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu của nhân viên dưới dạng đào tạo lại và đào tạo mới

- Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến quan đến việc chuẩn bị kiến thức cũng như kỹ năng giúp nhân viên có khả năng thực hiện được nhiều công việc trong tổ chức

- Đào tạo theo nhóm: Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào việc nâng cao khả năng làm việc theo nhóm của nhân viên

- Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung đào tạo liên quan đến việc chuẩn bị cho

Phân tích nhu cầu

- Nhu cầu cấp tổ chức

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Tiến hành đào tạo

- Phương pháp đào tạo

- Kỹ thuật đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

nhân viên tâm lý tốt, có cơ hội tự do suy nghĩ, tự do sáng tạo mà không lo ngại

sự đánh giá của nhà quản trị cũng như đồng nghiệp

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân sự Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc

để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

 Đào tạo theo kiểu học nghề

 Kèm cặp và chỉ bảo

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Ưu điểm của đào tạo trong công việc:

 Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù

 Có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

 Mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành

 Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc

 Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

Nhược điểm của đào tạo trong công việc:

 Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

 Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến

của người dạy

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đó bao gồm:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

 Cử đi học ở các trường chính quy

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

 Đào tạo theo phương thức từ xa

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Mô hình hóa hành vi

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc:

 Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết

và thực hành

 Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận

 Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau Các thông tin cập nhật và lớn về mặt số lượng

 Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định

Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc:

 Tốn kém

 Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

 Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp

(3) Đánh giá quá trình đào tạo: Thông qua giai đoạn này nhà quản trị có thể ước lượng được lợi ích và chi phí của đào tạo, từ đó nhà quản trị cấp cao sẽ quyết định xem có tiếp tục các nỗ lực đào tạo nữa không

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển

Thực hiện tại

Áp dụng cho Phương pháp

Cấp quản trị và chuyên viên

Công nhân

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

1 Kèm cặp trực tiếp tại nơi lam việc X X X O

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân 2012)

1.3.5 Đãi ngộ nhân sự

1.3.5.1 Tiền lương

Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hóa tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động Thông thường thì có các hình thức trả công như sau:

- Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian thường được áp dụng cho những người lao động làm việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác Theo loại hình trả công thì có hai loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng Trả lương theo hình thức này có nhược điểm là không khuyến khích

sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng năng suất lao động + Loại trả công theo thời gian có thưởng: kết hợp hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu số lượng hoặt chất lượng mà tổ chức quy định đố với họ Hình thức này có rất nhiều ưu điểm như: Phản ánh được cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công việc của người lao động Vì vậy nó khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: Hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt

Công thức tính:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm

+ Trả công theo sản phẩm tập thể: Hình thức này sử dụng nhũng công việc cần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ô tô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận

Công thức tính:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể

Sau khi tính được tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Được sử dụng cho những người lao động mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng theo sản phẩm

+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả công bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu và

số lượng của chế động tiền thưởng quy định Hình thức này kết hợp với môt trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thưởng

+ Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Tiền công trả theo hình thức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giả lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định

1.3.5.2 Đãi ngộ

Đãi ngộ về mặt tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới

- Áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.4 Nội dung phân tích công việc quản trị nhân lực

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nhân lực

 Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu

Doanh thu là tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ do bán hàng và các hoạt động dịch vụ sau bán hàng Đây là chỉ thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm Chỉ tiêu này được tính theo công thức:

Trong đó: Q là tổng doanh thu (bằng tiền )

T Là tổng số nhân viên của doanh nghiệp

W là doanh thu trung bình của một nhân viên tạo ra + Ưu điểm: Dễ tính, sử dụng rộng rãi cho mọi loại hình doanh nghiệp và có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khác nha + Nhược điểm: Không phản ánh được mức chi phí trong hoạt động kinh doanh

Các sản phẩm có giá trị cao khi còn ở dạng bán thành phẩm nhưng lại không xác định được, không phản ánh doanh thu trong tương quan với mức chi phí

 Sức sinh lời lao động

Là chỉ tiêu sử dụng để phân tích hiệu quả do người lao động mang lại cho

tổ chức Chỉ tiêu này cho biết cứ một người lao động trong một thời gian nhất định thì tạo ra được bao nhiêu đơn vị sản phẩm Từ đó người lãnh đạo của tổ chức có thể biết được phải sử dụng bao nhiêu lao động và những loại lao động nào

 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần xây dựng các tiêu thức để đánh giá, có thể bao gồm các tiêu thức có liên quan trực tiếp đến công việc và các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Do đó phải xây dựng và giao chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận Căn cứ vào kết quả làm việc để đánh giác mức độ hoàn thành công việc theo ba mức đạt: Cao, trung bình hay thấp

 Một số chỉ tiêu khác

• Số lượng nhân sự:

So sánh số lượng nhân lực của tổ chức hiện có với số lượng lao động cần thiết để hoàn thành công việc thực tế theo chức năng nhiệm vụ của tổ chức

- Nội dung đánh giá theo 2 chỉ tiêu sau:

+ Chỉ tiêu tuyệt đối:

Mức độ đáp ứng nhân lực

về số lượng =

Số lượng nhân lực thực tế -

Số lượng nhân lực cần thiết + Chỉ tiêu tương đối:

Tỷ lệ đáp ứng nhân

lực về số lượng =

Số lượng cán bộ nhân viên thực tế

x 100%

Số lượng cán bộ nhân viên cần thiết

- Căn cứ để đánh giá đội ngũ nhân lực về số lượng: