Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tỉnh khánh hòa

DANH MỤC CÁC HÌNH Số 1.1 Thẻ điểm cân bằng kết nối chiến lược và hành động [14] 8 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC 10 1.7 Chỉ số then chốt đánh giá thực hiệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ XUÂN HƯƠNG

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO NGÀNH

CHẾ BIẾN THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Đà Nẵng - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ XUÂN HƯƠNG

XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO NGÀNH CHẾ BIẾN THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận án này là trung thực và chưa được ai khác công bố trong bất cứ công trình nào khác

Tác giả

Phan Thị Xuân Hương

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy hướng dẫn PGS.TS

Trần Đình Khôi Nguyên, người đã tốn rất nhiều công sức để giúp tôi tháo gỡ được

những vướng mắc lớn trong quá trình nghiên cứu Thầy luôn động viên, nhắc nhở

kịp thời và tận tâm giúp đỡ tôi để có được kết quả như ngày hôm nay

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy hướng dẫn TS Nguyễn Văn

Ngọc Tôi luôn nhận được sự khuyến khích động viên từ thầy cùng với sự hướng

dẫn tận tình, tận tâm trải dài trong suốt quá trình thực hiện luận án

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban lãnh đạo và quý Thầy, Cô giáo ở

Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Kế toán, Khoa Sau đại học trường Đại học Kinh

tế Đà Nẵng nơi tôi học tập và nghiên cứu, đã giảng dạy, giúp đỡ và tạo điều kiện

thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Ban lãnh đạo trường Đại học Nha

trang và Ban lãnh đạo cùng các quý Thầy, Cô giáo đồng nghiệp Khoa Kinh tế -

Trường Đại học Nha Trang, nơi tôi làm việc, đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi

cho tôi trong suốt khóa học

Tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo của công ty KHASPEXCO, đặc biệt

là chú Nguyễn Trọng Thắng – Giám đốc công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho quá

trình tìm hiểu và nghiên cứu thực tế tại công ty

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới anh Lê Hoàng Lâm, phó giám đốc

Trung tâm Chất lượng Nông lâm thủy sản vùng 3 đã tạo điều kiện để tôi tiếp cận

được với các DN nhằm thu thập các dữ liệu trong quá trình nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới ban lãnh đạo của 25 doanh nghiệp đã

tham gia trả lời câu hỏi và 15 chuyên gia đã nhiệt tình hợp tác trong các buổi phỏng

vấn chuyên sâu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới đại gia đình của tôi và những người

thân trong gia đình đã luôn ủng hộ, động viên kịp thời, tạo điều kiện thuận lợi cho

tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới bạn bè, đồng nghiệp và những người

bạn thân đã luôn khích lệ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC HÌNH xi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và hướng tiếp cận về nội dung 4

4 Điểm mới, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án 5

5 Bố cục của luận án 6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 7

1.1.1 Khái niệm về BSC 7

1.1.2 Vai trò của BSC trong quản trị tổ chức/doanh nghiệp 11

1.1.3 Lịch sử phát triển của BSC 13

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ BSC Ở TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 14

1.2.1 Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nước 14

1.2.2 Tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nước 20

1.2.3 Khoảng trống nghiên cứu 23

1.3 CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG BSC 25

1.3.1 Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency theory) 26

1.3.2 Lý thuyết động lực thúc đẩy (Theory of motivation) 26

1.3.3 Lý thuyết hành vi của tổ chức (Organizational behavior) 27

1.3.4 Lý thuyết về các bên liên quan (Stakeholder theory) 28

1.4 QUY TRÌNH THIẾT KẾ, XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC 29

1.4.1 Xây dựng chiến lược 31

1.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 33

1.4.3 Xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) 37

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 43

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 45

2.1 CÁCH TIẾP CẬN VỀ MẶT PHƯƠNG PHÁP LUẬN 45

2.2 KHUNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN 46

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 48

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu 48

2.3.2 Chọn mẫu khảo sát 50

2.3.3 Phương pháp và kỹ thuật thu thập dữ liệu 52

2.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 55

2.4 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 61

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3 XÁC ĐỊNH CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG KHUNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CHO CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA 67

3.1 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DNCB THỦY SẢN KHÁNH HÒA 67

3.1.1 Đặc trưng về nguồn nguyên liệu cho DN CBTS tỉnh Khánh Hòa 67

3.1.2 Đặc điểm về sản phẩm của các DNCB thủy sản Khánh Hòa 70

3.1.3 Đặc điểm về thị trường của các DNCB thủy sản Khánh Hòa 71

3.1.4 Đặc trưng về lao động 71

3.1.5 Năng lực sản xuất và trình độ công nghệ của các DNCB tiêu biểu của Khánh Hòa 72

3.1.6 Đặc điểm tổ chức quản lý 75

3.1.7 Nhận xét chung về đặc điểm hoạt động SXKD của các DN CBTS

Khánh Hòa 77

3.2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÁC DN CBTS KHÁNH HÒA 78

3.3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP CỦA CÁC DNCB THỦY SẢN KHÁNH HÒA 82

3.3.1 Chiến lược phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao 83

3.3.2 Chiến lược dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế 85

3.3.3 Chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu 86

3.3.4 Kết luận về chiến lược cho các DN CBTS tỉnh Khánh Hòa 87

3.4 ĐỀ XUẤT KHUNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CHO TỪNG NHÓM DNCB THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÒA 88

3.4.1 Đề xuất quy trình xây dựng bản đồ chiến lược 88

3.4.2 Đề xuất khung bản đồ chiến lược cho các DN CBTS hướng theo chiến lược phát triển các sản phẩm có GTGT cao 90

3.4.3 Đề xuất khung bản đồ chiến lược cho các DN CBTS hướng theo chiến lược dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế 95

3.4.4 Đề xuất khung bản đồ chiến lược cho các DN CBTS có chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu 100

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 106

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ THEN CHỐT (KPI) ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH KHUNG HỆ THỐNG BSC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA 108

4.1 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA (KHASPEXCO) 108

4.1.1 Khái quát chung về Công ty KHASPEXCO 108

4.1.2 Đặc điểm sản phẩm và thị trường xuất khẩu chính của Công ty 110

4.1.3 Thực trạng công nghệ và năng lực sản xuất 110

4.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý và mô hình quản lý truyền thống của

KHASPEXCO 111

4.1.5 Ma trận SWOT của công ty KHASPEXCO 113

4.2 ĐANH GIA DIỀU KIỆN TIEN QUYẾT VA NHU CẦU AP DỤNG AP DỤNG BSC 115

4.3 XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CHO KHASPEXCO 117

4.4 XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ KPI CHO CÔNG TY KHASPEXCO 121

4.4.1 Xây dựng các chỉ số KPI của khía cạnh Tài chính 122

4.4.2 Xây dựng các chỉ tiêu KPI của khía cạnh Khách hàng 127

4.4.3 Xây dựng các chỉ tiêu KPI của khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ128 4.4.4 Xây dựng các chỉ tiêu KPI của khía cạnh Học hỏi và phát triển 129

4.4.5 Xác định trọng số cho các khía cạnh của BSC 131

4.4.6 Thiết lập giá trị đích cho KPI 132

4.5 XÂY DỰNG CÁC CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG 133

4.6 XÂY DỰNG PHẦN MỀM BSC HỖ TRỢ QUẢN LÝ KPI 135

4.7 TÍCH HỢP KPI VÀ BSC VÀO HỆ THỐNG QUẢN LÝ 140

4.8 NHỮNG KINH NGHIỆM VÀ VẤN ĐỀ RÖT RA KHI XÂY DỰNG BSC TỪ TÌNH HUỐNG CÔNG TY KHASPEXCO 142

4.8.1 Những thuận lợi và khó khăn khi xây dựng BSC 142

4.8.2 Một số tổng kết rút ra trong quá trình xây dựng BSC từ tình huống của công ty KHASPEXCO 143

4.9 MÔ HÌNH KHUNG BSC CHO CÁC DN CHẾ BIẾN THỦY SẢN

KHÁNH HÒA 147

4.9.1 Lựa chọn thế hệ BSC cho các DN CBTS Khánh Hòa 149

4.9.2 Lựa chọn các khía cạnh phù hợp trong thẻ điểm cân bằng ở các DN CBTS Khánh Hòa 151

4.9.3 Phân tầng BSC và mức độ triển khai 153

4.9.4 Quy trình và phương pháp thiết kế BSC cho các DN CBTS Khánh Hòa 157 TÓM TẮT CHƯƠNG 4 158

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 159

5.1 KẾT LUẬN 159

5.2 NHỮNG ĐÓNG GÓP VỀ MẶT LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 162

5.3 MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÁC NHÀ QUẢN TRỊ DN CBTS KHÁNH HÒA 165

5.4 HẠN CHẾ CỦA LUẬN ÁN 167

5.5 CÁC HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 168

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ 170

TÀI LIỆU THAM KHẢO 171 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

KPI Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc HACCP Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

4.6 So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu

đối với tiêu chí “Mối quan hệ với mục tiêu chiến lƣợc” 123

4.7 So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu

đối với tiêu chí “Định nghĩa rõ ràng, dễ hiểu” 124

4.8 So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu

4.9 So sánh cặp giữa các KPI của mục tiêu Tăng doanh thu xuất khẩu

4.10 So sánh cặp giữa các tiêu chí đối với mục tiêu 125 4.11 Tổng hợp trọng số của các KPI trong khía cạnh Tài chính 126 4.12 Tổng hợp trọng số của các KPI trong khía cạnh Khách hàng 127

4.13 Tổng hợp trọng số (mức độ ƣu tiên) của các KPI trong khía cạnh

4.14 Tổng hợp trọng số các KPI trong khía cạnh Học hỏi & phát triển 129

Số

4.16 Trọng số các khía cạnh của BSC đối với Công ty KHASPEXCO 132 4.17 Chương trình hành động kiểm soát tốt nguyên liệu đầu vào 134

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số

1.1 Thẻ điểm cân bằng kết nối chiến lược và hành động [14] 8

1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC 10

1.7 Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC 39 1.8 Minh họa về sự gắn kết giữa KPI với các mục tiêu CL trong BSC 40

2.2 Sơ đồ cấu trúc thứ bậc áp dụng để xây dựng KPI trong BSC 58

3.1 Tổng hợp kết quả khảo sát sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược kinh

3.3 Bản đồ chiến lược cho các DNCB thủy sản hướng theo chiến lược

3.4 Bản đồ chiến lược cho các DNCB thủy sản hướng theo chiến lược

3.5 Bản đồ chiến lược cho các DN CBTS hướng theo Chiến lược tập

Số

4.2 Các bước công việc cụ thể của BSC cần thực hiện và thông tin cần

4.3 Triển khai chiến lược từ cấp công ty xuống cấp phòng ban 119 4.4 Trang chính (phần đầu) của phần mềm BSC trên nền Excel 137

4.5 Minh họa trang chính (phần sau) của phần mềm BSC trên nền

4.6 Minh họa trang kết quả của phần mềm BSC trên nền Excel 139

4.8 Số lượng các khía cạnh có thể có của mô hình BSC 152

4.9 Sự phân tầng BSC từ trên xuống theo cấu trúc tổ chức ở các DN

4.10 Mô hình xây dựng BSC kết hợp giữa top-down và bottom-up 155 4.11 Mô hình triển khai BSC đến cấp phòng ban, xưởng và bộ phận 156

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong khoảng mười năm trở lại đây, Việt Nam luôn nằm trong top 10 quốc gia sản xuất và xuất khẩu (XK) thủy sản hàng đầu thế giới Năm 2014, sản xuất của ngành thủy sản đạt giá trị gần 8 tỷ USD, lần đầu tiên vươn lên top 5 thế giới Sản phẩm (SP) thủy sản Việt Nam đã có mặt trên 160 quốc gia và vùng lãnh thổ [2] Có được thành tựu ấn tượng này, chính là nhờ sự đóng góp quan trọng của các tỉnh giàu tiềm năng thủy sản của Việt Nam Trong đó, Khánh Hòa là một trong bốn tỉnh dẫn đầu cả nước về sản xuất và XK thủy sản, chỉ sau Cà Mau, Sóc Trăng và Cần Thơ [89] Kim ngạch xuất khẩu (KNXK) của thủy sản Khánh Hòa giữ vị trí quan trọng trong cơ cấu XK của tỉnh Năm 2011, giá trị XK của mặt hàng thủy sản đạt 310 triệu USD, chiếm tỷ lệ 54% so với KNXK của toàn tỉnh [15] Vì thế, công nghiệp chế biến thủy sản được xác định là động lực phát triển của ngành thủy sản tỉnh Khánh Hòa [16] Tuy nhiên, ngành chế biến thủy sản (CBTS) Khánh Hòa vẫn còn tiềm ẩn khá nhiều bất ổn do phải đối mặt với nguy cơ thiếu hoặc không ổn định của nguyên liệu do sự biến đổi thất thường của sản lượng đánh bắt và tình trạng ô nhiễm môi trường nuôi Bên cạnh đó, chất lượng SP không đồng nhất, SP thiếu sự đa dạng

và sự thiếu hụt nguồn lao động có tay nghề và chuyên môn cũng là một vấn đề cần quan tâm giải quyết Các mặt hàng XK hiện nay cần phải đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng, về vệ sinh ATTP và các rào cản kỹ thuật cũng như thương mại của các thị trường tiêu thụ ngoài nước, đặc biệt là các thị trường khó tính như Mỹ,

EU, Nhật Bản Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới vẫn còn đang tiếp diễn làm giảm sức mua và đòi hỏi yêu cầu cắt giảm chi phí sản xuất Thêm vào đó, sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các DNCB trong nước cũng như của các quốc gia có tiềm năng

XK thủy sản trong khu vực đã gây ảnh hưởng xấu đến sự tăng tưởng và phát triển

ổn định của các DNCB thủy sản Khánh Hòa

Mặc dù doanh thu hàng năm đều tăng nhưng ngành chế biến thủy sản Khánh Hòa vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong các khâu như thâm nhập thị trường, gia tăng

lợi nhuận từ XK, chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [6, 9] Đặc biệt là vấn đề quản trị chiến lược và phương thức đánh giá, đo lường thành quả hoạt động theo định hướng chiến lược của DN chưa được quan tâm đúng mức Hầu hết các

DN đều tự đánh giá kết quả kinh doanh của mình theo phương pháp truyền thống cổ điển, đơn thuần dựa vào kết quả tài chính nội bộ, thiếu tính bao quát và toàn diện Các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời bởi chúng chỉ biểu hiện kết quả của những quyết định trong quá khứ chứ không có mối liên hệ đến chiến lược của công ty, không đánh giá được toàn diện và thực sự khó hiểu đối với đại đa số bộ phận lao động trực tiếp của tổ chức/DN, không thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, và quan tâm quá mức đến nỗ lực cắt giảm chi phí [38]

Trong số những công cụ và phương pháp quản trị đã được vận dụng trong những năm gần đây (quản trị chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quá trình kinh doanh, quản trị quy trình kinh doanh, hoạch định nguồn lực DN, quản trị quan hệ khách hàng và quản trị dựa trên giá trị), thì thẻ điểm cân bằng (BSC) vẫn được xem là một trong những công cụ thành công nhất [31] Theo kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý do hãng tư vấn Bain & Company công bố, BSC đã được xếp vị trí thứ 6 trong tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới vào năm

2011 và nhảy lên vị trí thứ 5 trong năm 2013, đứng sau Hoạch định chiến lược (Strategic Planning), Quản trị Quan hệ Khách hàng, Khảo sát mức độ gắn kết của người lao động (Employee Engagement Surveys), và chuẩn đối sánh (Benchmarking) [75] BSC khắc phục được nhược điểm của phương pháp đánh giá

truyền thống ở chỗ thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng,

quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển Nó được xem như một công cụ

thực thi chiến lược, giúp định hướng các hoạt động tương lai, căn chỉnh các hoạt động kinh doanh, thương mại hay các nhiệm vụ sao cho cân xứng với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện các mối quan hệ giao tiếp, giám sát hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược [84] Nhờ vậy, BSC sẽ là một công cụ khá tốt giúp DN giải quyết những vấn đề vướng mắc, rủi ro cũng như xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh của họ

Hiện nay, việc nghiên cứu và áp dụng sâu rộng của phương pháp BSC trong các DN ở Việt Nam còn chưa phổ biến, nhất là với các DNCB thủy sản Vấn đề trên một phần là do nguồn gốc của phương pháp BSC xuất phát từ các nước phát triển

và được áp dụng cho các công ty lớn Theo các chuyên gia quản trị DN, áp dụng BSC trong chiến lược lãnh đạo của các DN là rất cần thiết, đặc biệt là những công

ty có định hướng quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc Tuy nhiên ứng dụng BSC là không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, lựa chọn mô hình và cách thức phù hợp; tìm cách khắc phục các rào cản và những nhược điểm thường gặp khi xây dựng và triển khai BSC đối với một ngành đặc thù cụ thể là công việc cần thiết Khi áp dụng vào DN nhỏ và vừa (DNNVV) thì BSC cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với quy mô, tình hình, đặc điểm riêng và văn hóa quản lý của DN

Trong xu thế hội nhập quốc tế và sự cạnh tranh kinh tế khốc liệt hiện nay, các

DN Khánh Hòa rất cần một công cụ quản trị có tính đến đầy đủ các yếu tố để phát triển bền vững hơn, đồng thời tìm kiếm các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD, tạo công ăn việc làm, tăng nguồn nộp ngân sách, xóa đói giảm nghèo là việc làm cần thiết

Xuất phát từ những vấn đề được phân tích nêu trên là cơ sở khẳng định việc

lựa chọn đề tài nghiên cứu: “XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO NGÀNH CHẾ BIẾN THỦY SẢN TỈNH KHÁNH HÕA” vừa có tính cấp

bách và cần thiết Đó cũng chính là lý do để tác giả chọn đề tài này cho luận án tiến

sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận án tập trung vào việc xây dựng thẻ điểm cân bằng (với vai trò là một hệ thống đo lường hoạt động, công cụ giao tiếp và thực thi chiến lược) cho ngành chế biến thủy sản Khánh Hòa với các mục tiêu chung là xây dựng một mô hình khung

và một phương pháp phù hợp để thiết kế hệ thống đo lường hoạt động một cách hiệu quả cho DNCB thủy sản Khánh Hòa theo hướng tiếp cận của phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đó xét đến các yếu tố chuyên sâu về đặc trưng ngành nghề, quy

mô DN và tư duy quản lý

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận án được phát biểu dưới dạng câu hỏi nghiên cứu, đó là:

(1) Thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh tại các DNCB thủy sản Khánh Hòa thời gian qua như thế nào?

(2) Đâu là các nhóm chiến lược (CL) phù hợp cho các DN CBTS Khánh Hòa? (3) Làm thế nào để xây dựng các khung bản đồ CL đúng đắn cho các DN CBTS Khánh Hòa nhằm mô tả và chuyển tải CL hiệu quả, giúp DN đi đúng hướng, làm cơ sở để thực hiện các bước quan trong khác khi xây dựng BSC?

(4) Phương pháp nào có thể thiết kế được các chỉ số then chốt KPI một cách khoa học để đo lường hoạt động của các DN – một nhiệm vụ quan trong ảnh hưởng đến chất lượng và sự thành công của mô hình quản lý dựa theo BSC? (5) Mô hình khung BSC nào là phù hợp để đo lường hoạt động, truyền tải và thực thi chiến lược của các DN trong ngành CBTS Khánh Hòa một cách hiệu quả và dẫn dắt các DN đạt được mục tiêu chiến lược?

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và hướng tiếp cận về nội dung

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là mô hình và hệ thống Thẻ điểm cân bằng nhìn ở khía cạnh cấu trúc, chức năng, bản chất và phương pháp xây dựng sao cho phù hợp với đặc trưng của các DN trong một ngành, đồng thời ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa trong đó đối tượng khảo sát

là các DN CBTS xuất khẩu tỉnh Khánh Hòa

3.2 Phạm vi nghiên cứu và hướng tiếp cận về nội dung

- Phạm vi nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào mô hình, nội dung và phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng nhằm quản trị chiến lược và đo lường kết quả hoạt động trong đó bao gồm khảo sát và đề xuất các nhóm chiến lược cấp kinh doanh, xây dựng bản đồ chiến lược, đề xuất phương pháp xây dựng KPI dựa trên lý thuyết nền, nghiên cứu tình huống và điều tra khảo sát Thuật

ngữ xây dựng hệ thống BSC cho ngành CBTS mang hàm ý thiết kế một mô hình

khung BSC phù hợp mà không đi sâu vào quá trình thực thi (triển khai) BSC Đối

tượng áp dụng là ngành CBTS trong luận án được hiểu là các doanh nghiệp chế

biến thủy sản trong đó các DN được phân loại và ghép thành các nhóm khác nhau

dựa trên chiến lược cấp kinh doanh của họ BSC được xây dựng trên cơ sở các

nhóm chiến lược và bản đồ chiến lược cho các các nhóm doanh nghiệp theo một mô hình khung BSC được đề xuất Ngoài ra, nghiên cứu này không đi vào đánh giá hiệu

quả áp dụng BSC cho các DN chế biến thủy sản Khánh Hòa bởi vì mô hình này mới trong giai đoạn nghiên cứu thăm dò và thử nghiệm Một hệ thống mới muốn có tính khả thi và hiệu quả khi triển khai và vận hành thì công đoạn thiết kế là khâu quan trọng quyết định đến sự thành bại

- Phạm vi quy mô của mẫu khảo sát: Nghiên cứu này tiến hành điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi cho 25 DNCB thủy sản xuất khẩu Khánh Hòa (trong đó, có

18 DNCB nằm trong danh sách 33 DNCB thủy sản đạt tiêu chuẩn xuất khẩu năm

2012 [90]) Khảo sát chiến lược của 11 DN đại diện cho ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa và thực hiện phỏng vấn sâu với 15 lãnh đạo và quản lý DN (Phụ lục 4) Trong điều kiện chi phí nghiên cứu có hạn, số lượng DN được khảo sát khó có thể tăng lên nhiều nhưng tỷ lệ các doanh nghiệp được khảo sát trong nghiên cứu này chiếm tỷ lệ cao và mang tính đại diện được cho tổng thể

- Phạm vi thời gian: Sử dụng dữ liệu thứ cấp trong 5 năm từ 2010 - 2014 Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng Bảng câu hỏi và phỏng vấn sâu, được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 7-8 năm 2013 và tháng 7 năm 2014

4 Điểm mới, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án

Về mặt lý luận:

- Đã phát triển và vận dụng cơ sở lý thuyết về xây dựng BSC và KPI cho ngành chế biến thủy sản thông qua việc xây dựng khung lý thuyết thiết kế BSC theo cách tiếp cận hỗn hợp Top-down và Bottom-up phù hợp với đặc thù của các DN chế biến thủy sản và các yếu tố văn hóa trong quản trị DN

- Xây dựng phương pháp và kỹ thuật để xác định hệ thống KPI đo lường hiệu quả hoạt động của DN phù hợp với các đặc trưng của các DN chế biến thủy sản một cách khoa học

Về mặt thực tiễn, luận án có những điểm mới và ý nghĩa sau:

- Làm sáng tỏ về thực tiễn hoạt động và phát triển của ngành chế biến thủy sản (một lĩnh vực mà ít nhà nghiên cứu do tính đặc thù về vị trí địa lý, khí hậu và môi trường của từng địa phương), vận dụng BSC cho ngành công nghiệp chế biến thủy sản tại địa phương tỉnh Khánh Hòa

- Đánh giá được thực trạng xây dựng và triển khai chiến lược của các DN trong ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa

- Đã tổng hợp được một số kiểu chiến lược phù hợp với các đặc trưng ngành, nhóm khách hàng, nguồn lực của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập; góp phần thay đổi tư duy chiến lược của các DNCB thủy sản Khánh Hòa, giúp lãnh đạo DN định hướng và mô tả chiến lược một cách rõ ràng nhằm phát triển bền vững trong xu thế cạnh tranh toàn cầu

- Đã xác định được cấu trúc BSC, hệ thống KPI cho các DN trong ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa thông qua các nghiên cứu điển hình

- Xây dựng một khung hệ thống BSC sẽ tạo điều kiện tiết kiệm về chi phí xây dựng trong đó bao gồm cả chi phí tư vấn cho DN trong điều kiện nguồn lực con người của các DNCB thủy sản còn hạn chế

- Giúp cho các DN tiếp cận với hệ thống quản trị chiến lược và đo lường hoạt động mới, hướng đến sự quản trị chuyên nghiệp và chuẩn hóa, phát huy toàn bộ nội lực và nguồn lực để phát triển trong xu thế hội nhập quốc tế

5 Bố cục của luận án

Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và kiến nghị; Phụ lục; nội dung chính của luận

án được bố cục thành 5 chương như sau:

- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng;

- Chương 2: Thiết kế nghiên cứu;

- Chương 3: Xác định các nhóm chiến lược và xây dựng khung bản đồ chiến lược

cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa;

- Chương 4: Xây dựng các chỉ số then chốt (KPI) đánh giá hoạt động và mô hình

khung hệ thống BSC: trường hợp công ty TNHH MTV Xuất khẩu Thủy sản Khánh Hòa;

- Chương 5: Kết luận và khuyến nghị

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

1.1.1 Khái niệm về BSC

Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và các hệ thống quản trị chiến lược đã được phát triển và được làm sáng rõ nhờ khoa học quản trị Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phương pháp quản trị đã được lý thuyết hóa và được nghiên cứu [35, 81], chẳng hạn như: Quản trị chất lượng toàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh; Hoạch định nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị Tuy nhiên, BSC vẫn được xem là một trong những công cụ thành công nhất [31]

Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vào năm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm Sau đó, khái niệm BSC được chính thức giới thiệu qua bốn bài báo [49, 50, 53, 54] và được giải thích thêm một cách cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (tạm dịch: Biến chiến lược thành hành động) [55] Khái niệm mới này được phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động cơ bản [49, 56], trở thành công cụ quản trị chiến lược toàn diện (đôi khi còn gọi là hệ thống quản lý và thực thi chiến lược) [56, 57, 60] Khái niệm BSC được xem như là

sự đổi mới của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lường hiệu quả chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời [55] Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi trước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn nhận đúng mức Gumbus và Lussier [39] cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lược, nhưng đều gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược cũng như việc chọn các thước đo nhằm hoàn thành sứ mệnh

và các chiến lược đã đặt ra Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứ

mệnh của công ty với chiến lược và sau đó sẽ chuyển tải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động và các phép đo tương ứng BSC coi chiến lược là trung tâm của quá trình đo lường hiệu suất hoạt động

Trong thực tế quản trị chiến lược, thường tồn tại một khoảng trống khó lấp đầy giữa chiến lược của tổ chức và chương trình hành động, mục tiêu cá nhân cũng như hoạt động hàng ngày của nhân viên và người lao động (minh họa bằng nét đứt, hình 1.1) Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể tạo nên cầu nối đó, cho biết tổ chức phải làm gì để quản trị chất lượng toàn diện, giúp cho tổ chức thực thi tốt chiến lược của mình, tạo ra giá trị từ các yếu tố phi tài chính và các tài sản vô hình

Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng kết nối chiến lược và hành động [14]

(Nguồn: Roberts S Kaplan và David P Norton (2003), Bản đồ chiến lược-Biến tài sản vô hình

thành kết quả hữu hình, NXB Trẻ-DT Books, Tr 56.)

Sứ mệnh Các giá trị Tầm nhìn Chiến lược Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng Mục tiêu và hành động của tổ chức Mục tiêu cá nhân của từng nhân viên

Kết quả chiến lược

Cổ đông thỏa

mãn

Khách hàng hài lòng

Những quy trình hiệu quả lao động có trình Lực lượng

độ

BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lý thuyết, về nghiên cứu và cả

tư vấn ứng dụng, đồng thời được ứng dụng rộng rãi hơn so với quản trị chất lượng toàn diện [61] Khái niệm BSC được xếp vào một trong số 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 do Havard Business Review bình chọn năm 1997 [69]

BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh:

Tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ (internal process) – về sau đổi thành quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process); và đổi mới & học hỏi

(innovation and learning) – về sau cũng được đổi thành học hỏi & phát triển

(learning and growth) (hình 1.2) Kaplan và Norton thay đổi tên gọi của 2 khía cạnh này trong các tài liệu từ năm 1996 tới nay

Hình 1.2 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn:Kaplan, R S & D P Norton (1996c), "Linking the Balanced Scorecard to strategy",

California Management Review 39 (No 1): p 53-79 [56]

Khía cạnh tài chính

Mục tiêu

Các chương trình hành động

Khía cạnh quy trình nội bộ

Mục tiêu

Các thước đo

Chỉ tiêu phấn đáu

Các chương trình hành động

Khía cạnh học hỏi và phát triển

Mục tiêu

Các thước đo phấn đáu Chỉ tiêu chương Các

trình hành động

Làm thế nào nhà đầu tư thỏa mãn với doanh nghiệp về mặt lợi nhuận?

Chiến lược

& tầm nhìn

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC

(Nguồn: Kaplan, R.S & D.P.Norton (1992), "The balanced scorecard – measures that

drive performance", Harvard Business Review, January-February.70(No 1): p 71-79 [49])

Giữa bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả (hình 1.3) Để đạt các mong đợi của cổ đông thì trước hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt được khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình Tiếp đó, để có thể đạt được các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình kinh doanh nội bộ nào cần phải xuất sắc Cuối cùng khía cạnh đổi mới, đào tạo và phát triển sẽ

là gốc rễ, nền tảng để giúp DN có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và cuối cùng

là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông hoặc chủ DN và đạt được tầm nhìn chiến lược Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhưng Kaplan và Norton chưa đưa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụng

DN cần phải thỏa mãn

Quy trình kinh doanh nội bộ

Để đạt được tầm nhìn, công ty phải cải tiến, đào tạo và học hỏi

như thế nào

Khách hàng

Để thỏa mãn nhà đầu tư, DN phải đạt được các chỉ tiêu tài

chính gì

Tài chính

Kết quả

Nguyên

nhân

Yêu cầu

Hành động

BSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức [62] Bởi vậy, BSC được hiểu theo nhiều cách khác nhau

BSC từng được hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống và mô hình Một số tác giả chỉ đơn thuần xem BSC là một công cụ quản trị chiến lược [26, 44, 72] Một số tác giả khác cho rằng BSC có ý nghĩa lớn hơn kỹ thuật đo lường hiệu quả hoạt động, họ cho rằng nó là một hệ thống quản trị [34] Một số tác giả đồng thời dùng cả hai tên gọi: công cụ quản trị và hệ thống quản trị [41] Có tác giả còn cho rằng BSC là một triết lý quản trị cũng như một hệ thống quản trị hoạt động [40]

1.1.2 Vai trò của BSC trong quản trị tổ chức/doanh nghiệp

Như đã đề cập ở mục 1.1.1, BSC có vai trò như một công cụ, hệ thống và mô hình quản trị chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động Khi áp dụng BSC cho một

tổ chức hoặc DN, nó có các chức năng sau:

a Chức năng đo lường

BSC là một hệ thống đo lường vì những thước đo hiệu suất và hiệu năng hoạt

động bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức/DN biết chắc chắn rằng

họ đang đi đúng hướng chiến lược BSC vẫn giữ lại các thước đo về mặt tài chính Tuy nhiên, các thước đo tài chính chỉ cho biết các sự kiện trong quá khứ, chỉ phù hợp trong thời kỳ công nghiệp hóa của thế giới trước đây, khi mà các đầu tư dài hạn cũng như các mối quan hệ với khách hàng chưa phải là yếu tố thành công then chốt Mặc

dù các thước đo tài chính là chưa đủ, nhưng nó có tác dụng định hướng và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin phải tạo ra các giá trị trong tương lai bằng cách đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, quy trình, kỹ thuật và sự đổi mới [49] Ngoài thước đo về tài chính, BSC còn tập trung đo lường các khía cạnh về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển

b Chức năng của công cụ giao tiếp

BSC là một công cụ giao tiếp vì chiến lược của công ty/tổ chức được mô tả

bằng sơ đồ trên một trang giấy (còn gọi là bản đồ chiến lược) về những gì công ty

hoặc tổ chức muốn thực hiện tốt trong cả bốn khía cạnh (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi & phát triển) nhằm thực thi chiến lược một cách

thành công BSC là một công cụ chuyển tải sứ mạng và chiến lược của một tổ chức

thành một tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động nhằm cung cấp một mô hình mẫu đo lường chiến lược và hệ thống quản lý [29]

c Chức năng của công cụ thực thi chiến lược

BSC là một hệ thống hoạch định chiến lược và quản trị (gắn kết giữa các kế hoạch thực thi với tầm nhìn của tổ chức) Nó được sử dụng rộng rãi trong các DN/tổ

chức nhằm định hướng các hoạt động tương lai, căn chỉnh các hoạt động kinh doanh, thương mại hay các nhiệm vụ sao cho cân xứng với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện các mối quan hệ giao tiếp nội bộ cũng như các mối quan hệ bên ngoài, giám sát hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược [84] Minh họa về các chức năng của BSC được trình bày trên hình 1.4

Hình 1.4 Tóm tắt các chức năng cơ bản của BSC

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả).

Là một công cụ đo lường hoạt động mang tính chiến lược theo các khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển

Chức năng đo lường hiệu quả hoạt động

Chức năng giao tiếp truyền tải chiến lược

Chức năng thực thi chiến lược

Là một công cụ giao tiếp để chuyển tải chiến lược

từ cấp quản lý cao nhất đến từng phòng ban và nhân viên thông qua bản đồ chiến lược

Là một công cụ thực thi chiến lược bằng cách định hướng các hoạt động hằng ngày của toàn bộ doanh nghiệp theo các mục đích và mục tiêu chiến lược

Thẻ điểm

cân bằng

BSC

1.1.3 Lịch sử phát triển của BSC

Về lịch sử phát triển của BSC được chia thành thời kỳ trước năm 2000 và sau năm

2000 Phiên bản BSC trước năm 2000 được gọi là BSC thế hệ thứ nhất Phiên bản

đầu của BSC chủ yếu tích hợp các phép đo truyền thống tài chính và các phép đo phi tài chính (phi truyền thống) Kaplan và Norton gọi đây là một bảng đồng hồ

(dashboard) đo lường hiệu quả hoạt động được nhóm thành bốn khía cạnh như đã

đề cập Ở phiên bản sau năm 2000, Kaplan và Norton bắt đầu giới thiệu khái niệm

bản đồ chiến lược Đây được xem là bắt đầu thế hệ thứ hai của BSC

Năm 2010, Kaplan viết bài báo “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard” [51], (tạm dịch: Các khái niệm nền tảng của BSC) và công bố bài báo

“The balanced scorecard: comments on balanced scorecard commentaries” [52], (tạm dịch: Thẻ điểm cân bằng: các bình luận về các bình luận) vào năm 2012 (đúng

20 năm sau khi BSC ra đời) nhằm tổng kết lại các khái niệm nền tảng tiếp tục đề xuất rằng chiến lược phải được tách ra như một chức năng riêng biệt của tổ chức và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực thi chiến lược Họ đã phát triển khái niệm

đo lường hiệu quả hoạt động từ phương diện hẹp chuyển thành hệ thống quản trị rộng và toàn diện hơn mà nó có thể được dùng để mô tả, giao tiếp và thực thi chiến

lược của tổ chức/DN Đây được xem là thế hệ thứ ba của BSC

Tóm lại, sau hơn hai thập kỷ ra đời và phát triển, có sự chuyển hướng trong quan điểm của nền tảng của BSC mà nó đã được trình bày trong các sách và công trình nghiên cứu của Kaplan và Norton Phiên bản BSC hiện nay nhấn mạnh hơn vào chiến lược trong khi đo lường hiệu quả hoạt động được lùi lại phía sau Tuy nhiên, không thể nói khái niệm BSC ở phiên bản hiện tại mâu thuẫn với phiên bản trước của nó [66] Đo lường hiệu quả hoạt động vẫn đóng vai trò quan trọng trong thực thi, đo lường và kiểm soát chiến lược Bằng chứng là nhiều tổ chức sử dụng phiên bản đơn giản hơn của BSC, tức là chỉ chú trọng vào đo lường hoạt động là chính [65]

1.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ BSC Ở TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

1.2.1 Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nước

Từ lúc xuất hiện trên Business Harvard Review năm 1992 đến nay, đã có rất

nhiều nghiên cứu mang tính học thuật cũng như ứng dụng của BSC được đăng tải

trên các tạp chí quốc tế thuộc lĩnh vực kinh tế và quản trị Các học giả và các nhà

nghiên cứu đã tập trung vào nhiều hướng khác nhau của BSC Tình hình nghiên cứu

về BSC ở ngoài nước bao gồm các hướng chính có liên quan đến luận án như sau:

1.2.1.1 Hướng nghiên cứu về mức độ vận dụng BSC trong thực tiễn

Để có được cơ sở khoa học nhằm thuyết phục các nhà quản trị DN thì việc

nghiên cứu về mức độ ứng dụng BSC vào thực tế là rất cần thiết Tại sao tổ chức

quyết định sử dụng BSC? Các nhà nghiên cứu thường phân biệt 2 cách giải thích:

- Các tổ chức muốn các hoạt động được chuẩn hóa và họ áp dụng BSC để cải

thiện thực hành đo lường hiệu suất hoặc kiểm soát chiến lược

- Việc chấp nhận BSC là do các tổ chức được gắn vào xã hội, môi trường thể

chế và bị ảnh hưởng bởi cách thức quản lý [24], [25]

Malmi [67] xác định năm động cơ đằng sau việc áp dụng BSC: (1) chuyển tải

chiến lược thành hành động, (2) quản trị sự thay đổi tổ chức, (3) thực hiện các

chương trình chất lượng, (4) đáp ứng phong cách quản trị, và (5) đáp ứng sự từ bỏ

quyền kiểm soát ngân sách truyền thống Madsen đã thực hiện phỏng vấn 39 nhà

quản lý của các tổ chức Scandinavian đã sử dụng BSC [64] và thấy rằng các động

lực có thể được xếp vào các nhóm khác nhau Một số nhà quản trị nhấn mạnh rằng

họ muốn cải thiện các quy trình liên quan đến đo lường thành quả hoạt động, lập

ngân sách và chiến lược Một số khác nhấn mạnh đến chính sách tổ chức và sự thay

đổi là những lý do cho việc áp dụng BSC Số còn lại đề cập đến xu hướng văn hóa

và xã hội Các nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách quản trị cũng có một mức độ nhất

định ảnh hưởng đến các quyết định áp dụng BSC Những nghiên cứu này cho thấy,

việc áp dụng BSC có thể được giải thích bằng những yếu tố về kinh tế và xã hội

Ngoài ra, còn có lý do để tin rằng những động lực áp dụng và cơ sở lý luận cũng có thể phức tạp và chúng có quan hệ với nhau

Bảng 1.1 Mức độ sử dụng BSC ở các nước và khu vực

Nước/khu vực Mức độ chấp

nhận (xấp xỉ)

Mẫu khảo sát Tài liệu tham khảo

các công ty lớn

Rigby và Bilodeau (2007)

tài chính (CFO)

Eriksrud và McKeown (2010)

Thụy điển 38% Công ty kỹ thuật và

kế toán công Hoa Kỳ

nhận thấy rằng BSC chưa được ứng dụng phổ biến, đây là vấn đề nghiên cứu cần đặt ra đối với trường hợp của VN

1.2.1.2 Hướng nghiên cứu về vai trò của BSC

Để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC trong đánh giá hoạt động kinh doanh của

DN, cần thiết phải chỉ ra được vai trò của công cụ này là gì Để trả lời câu hỏi này,

có những công trình đã quan tâm nghiên cứu vai trò của BSC: Năm 2006, tác giả Johanson và các cộng sự đã có công bố: “Balancing dilemmas of the balanced scorecard” [47], (tạm dịch: Sự khó khăn trong việc cân bằng các khía cạnh của BSC); Năm 2003, nhóm nghiên cứu Ittner, Larcker, và M.W Meyer đã có công trình “Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard”[46], (tạm dịch: Tính chủ quan và trọng số của các phép đo lường hiệu quả hoạt động: bằng chứng từ BSC); Banker, Chang, và Pizzini đã công bố: “The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked

to Strategy” [30], (tạm dịch: Thẻ điểm cân bằng: đánh giá hiệu quả của các phép đo hiệu quả hoạt động gắn kết với chiến lược)

(1) Theo Johanson và các cộng sự [47], thông qua phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tế trong việc cân bằng các khía cạnh của BSC đã chỉ ra rằng:

- Tạo ra các thước đo không khó bằng việc chọn ra các thước đo phù hợp

- Tập trung quá mức vào các thước đo thay vì thúc đẩy sự hiểu biết và việc học hỏi có thể làm giảm sút hiệu quả của những nhân viên có động lực phát triển

- Tuy nhiên, sử dụng BSC như một công cụ mà không có các thước đo thì khó thể mà đạt được các mục tiêu đã định

(2) Bằng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, Ittner và các cộng sự [46] cũng chỉ ra rằng BSC có vai trò quan trọng như một phép đo lường hiệu quả hoạt động SXKD của DN Để tăng thêm hiệu quả BSC, các nhà quản trị cấp cao đã quyết định bổ sung các khoản khen thưởng

(3) Banker và các cộng sự [30], cũng thông qua phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, đưa ra kết luận rằng, việc lệch hướng trong đo lường đã được nêu ra trong nghiên cứu của Lipe và cộng sự [63] có thể được khắc phục bằng cách tạo ra sự gắn

kết rõ ràng giữa các thước đo và chiến lược Đặc biệt, khi có được sự am hiểu về chiến lược của bộ phận kinh doanh, nhà quản trị cấp cao sẽ dựa vào các thước đo gắn với chiến lược trong việc đánh giá, khi đó việc quyết định các thước đo thông thường (common measure) hoặc các thước đo đặc biệt (unique measure) cũng không còn quan trọng nữa

Qua xem xét theo hướng nghiên cứu trên, có thể nhận thấy một số điểm sau:

- Các tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu khác nhau nhưng cùng đi đến nhận định vai trò của công cụ như là một hệ thống đo lường hiệu quả

- Nhiều công trình nghiên cứu đã đi đến kết luận công cụ quản trị chiến lược BSC là rất phù hợp có vai trò tích cực và tính hữu dụng cao trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN [27, 33, 36, 42, 67, 70, 74]

Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của các công trình này là kết quả nghiên cứu

chưa chỉ ra được những chỉ số đo lường cụ thể trong BSC

1.2.1.3 Hướng nghiên cứu khả năng áp dụng BSC vào DN nhỏ và vừa

Phương pháp nghiên cứu về khả năng áp dụng BSC của Kaplan và Norton là chỉ tiến hành với các công ty có quy mô lớn, như các ngân hàng, các hãng sản xuất

đa lĩnh vực, các công ty đa quốc gia (ví dụ như Mobil, Cigna, AT&T, Motorola) chứ chưa đề cập đến các DNNVV Một vấn đề đặt ra là BSC có thể được ứng dụng trong các DNNVV đạt hiệu quả không? Đây cũng là hướng nghiên cứu khác về BSC đã được quan tâm bởi các tác giả: Andra và Robert [28]; Hudson và các cộng

sự [43], Tennant và Tanoren [82]

(1) Andra và Robert [28] đã nghiên cứu ứng dụng BSC vào 3 công ty có quy

mô nhỏ và vừa nhằm thiết lập chiến lược và sắp xếp các hoạt động để đạt được kết quả đột phá Kết quả nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng các DNNVV cũng có thể

sử dụng được BSC một cách hiệu quả

(3) Các nghiên cứu của Hudson và các cộng sự [43], Tennant và Tanoren [82] cũng đã gợi ý rằng: Có thể ứng dụng BSC vào các DNNVV, nhưng cần phải được chỉnh sửa cho phù hợp với đặc điểm xây dựng và thực thi kế hoạch Bởi các DNNVV khác với các DN có quy mô lớn ở chỗ, các DN có quy mô lớn có thể lên

kế hoạch cho một thời kỳ dài trong khi các DNNVV dường như chỉ làm việc theo

kế hoạch ngắn hạn trước mắt chứ không có kế hoạch dài hạn Thay đổi là cần thiết trước khi BSC được thực hiện trong các DNNVV ([68], trích bởi [47])

Qua xem xét theo hướng nghiên cứu trên, có thể nhận thấy một số điểm sau:

- Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng có thể ứng dụng BSC vào các DNNVV nhưng phải có sự điều chỉnh cần thiết và hợp lý

- Không có một mô hình nào có thể phù hợp với mọi quy mô của DN và BSC cũng không là ngoại lệ

Vấn đề đặt ra là sự điều chỉnh như thế nào là hợp lý chưa được các nghiên cứu chỉ rõ, đặc biệt là các DN thuộc các lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc thù Đây là vấn đề còn bỏ ngỏ cần được nghiên cứu cho các loại DN thuộc các ngành nghề khác nhau Ngoài ra, việc kết luận rằng không có một mô hình BSC phù hợp cho mọi quy

mô, loại hình và lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp là đúng nhưng xét trong một phạm vi hẹp có thể hoàn toàn xây dựng được một mô hình khung BSC cho các DNNVV có những nét tương đồng trong một lĩnh vực hoạt động nào đó

1.2.1.4 Hướng nghiên cứu phê bình BSC

Mặc dù BSC được ứng dụng ngày càng phổ biến và được cho là có hiệu quả nhưng có nhiều nhà nghiên cứu đã đặt ra câu hỏi rằng BSC có thực sự là một công

cụ quản trị tốt hay không BSC được nghiên cứu phê bình ở nhiều góc cạnh khác nhau Theo Madsen và Stenheim [66], có sáu khía cạnh được bàn luận về BSC khi người ta nghiên cứu phê bình về nó, đó là: (1) mối quan hệ nhân quả giữa bốn khía cạnh trong BSC cũng như mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số đo lường, (2) giả thiết tổ chức/DN thực thi chiến lược theo quá trình từ trên xuống (top-down), (3) sự lôi cuốn và gây ấn tượng của BSC nhờ lối nói hoa mỹ và hùng biện trong báo giới học thuật và các học giả, (4) BSC có thể gây tác dụng tiêu cực đối với sự đổi mới và sáng tạo do sự quản lý quá chặt, (5) BSC được xem như một “thời trang quản trị” và (6) BSC là một sản phẩm tư vấn “bình mới rượu cũ” Sự nghiên cứu phê bình đối với BSC đã chỉ ra một số vấn đề gọi là nhược điểm của BSC được trình bày chi tiết dưới đây:

Mặc dù BSC được cho là giúp DN hoàn thành chiến lược đề ra nhưng lại không giúp DN giải quyết những thay đổi có thể làm ảnh hưởng đến chiến lược Do

đó, để hoàn thiện hơn, thẻ điểm cân bằng phải luôn được chỉnh sửa và cập nhật kịp thời [37] Tuy nhiên, cách thức như thế nào lại không được chỉ ra rõ ràng BSC là

kỹ thuật thực thi chiến lược [37], nhưng BSC không thay thế được việc xây dựng chiến lược DN cần xây dựng chiến lược cho riêng mình, trên cơ sở đó, DN sẽ thực hiện các nhiệm vụ nhắm vào mục tiêu dựa vào BSC Không những thế, Bourne [32]

đã chỉ ra rằng BSC được thiết kế để thực hiện với những chiến lược đã được chọn sẵn, nhưng liệu BSC có giúp ích gì cho công ty khi chiến lược này không phải là chiến lược phù hợp

Hoạt động ứng dụng BSC mang tính chủ quan Nhiều khi không lượng hóa được ngoại trừ trường hợp điều tra hoặc khảo sát Việc gán một số giờ huấn luyện nâng cao trình độ của nhân viên trong một năm để đáp ứng yêu cầu “học hỏi và phát triển” không có nghĩa là tất cả các lao động trong công ty phải tham gia những lớp tập huấn ấy Sự đòi hỏi quá cao về tinh thần hay nhuệ khí của người lao động có thể gây áp lực cho người quản lý bởi vì nhuệ khí ấy không phải lúc nào cũng nằm trong tầm ảnh hưởng của người quản lý

Khó khăn trong việc điều tra và khảo sát Khi áp dụng BSC, một vấn đề cần đương đầu đó là việc phân tích công ty đang hoạt động như thế nào nhìn theo khía cạnh thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan Vấn đề này rất khó đo lường chính xác so với những mục tiêu trong khía cạnh tài chính

Chi phí ban đầu cao Ứng dụng hệ thống BSC tiêu tốn nhiều tiền bạc cho thời gian huấn luyện và tư vấn trong suốt quá trình thực hiện Ngoài ra, cũng phải tốn chi phí để mua phần mềm bản quyền, cài đặt và thử nghiệm phần mềm Chi phí bảo trì, bảo dưỡng và tập huấn sử dụng phầm mềm cũng phải được kể đến

Đối với quá trình thiết kế BSC, nếu chiến lược không rõ ràng hoặc thiếu, nó

có thể là thách thức cản trở việc tạo ra giá trị gia tăng cho công ty Một chiến lược được xác định kém sẽ cho ta dữ liệu về BSC có tính khả dụng kém và không tạo ra

giá trị cho các bên liên quan Đây là một trong những vấn đề lớn ảnh hưởng đến mức độ thành công của BSC

Những hạn chế nói trên là những thách thức cho việc áp dụng không những ở nước ngoài và cũng như ở Việt Nam Những tổng kết về các khó khăn và thách thức nói trên là cơ sở để xây dựng một mô hình BSC phù hợp, đề xuất các phương pháp

để vượt qua các rào cản khi áp dụng BSC ở các DN nhỏ và vừa nói chung và các

DN CBTS nói riêng ở Việt Nam Đây là một trong những khe hổng nghiên cứu cần được lấp đầy về mặt lý luận và thực tiễn Khe hổng nghiên cứu được tiếp tục phân tích trong mục 1.2.3 sau khi khảo sát tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nước để khẳng định lại nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của luận án

1.2.2 Tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nước

Mặc dù đã ra đời từ đầu những năm 90 của thế kỷ trước, nhưng ở Việt Nam, BSC vẫn còn là công cụ quản trị chiến lược mới mẻ và chỉ mới được du nhập từ sau năm 2000 bằng các chào hàng tư vấn của một số công ty tư vấn nước ngoài như Deloitte, Ernst & Young [23] Tuy nhiên BSC thực sự được áp dụng tại Việt Nam

từ năm 2003 (theo ông Đỗ Thanh Năm, chủ tịch hội đồng quản trị công ty tư vấn và

hỗ trợ chiến lược Win-Win) Thấy được tiềm năng và triển vọng của mô hình quản trị theo BSC đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới, năm 2010 Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) đã tổ chức hội thảo “Chiến lược triển khai Balance Scorecard tại Việt Nam - cách tiếp cận thực tiễn” tại Hà Nội và tiếp tục, một năm ngay sau đó, là hội thảo với chủ đề “BSC cho phát triển bền vững - Ứng dụng trong DNNVV” vào 20/5/2011 tại thành phố Hồ Chí Minh với sự tham gia của chuyên gia tư vấn nước ngoài Gần đây nhất, trường ĐH Tôn Đức Thắng phối hợp với Trung tâm Phát Triển Khoa Học và Công Nghệ Ứng Dụng (ATEM) cùng Trung Tâm Hợp Tác Nguồn Nhân Lực Việt Nam - Nhật Bản (VJCC-HCMC) tổ chức hội thảo “BSC & KPI – mô hình quản trị tổ chức hiện đại” vào tháng 6/2015

Về thông tin đại chúng, trên website của một số công ty, các trang mạng xã hội chuyên ngành, các diễn đàn, các trang web của các công ty tư vấn bàn khá nhiều

về các vấn đề thẻ điểm cân bằng, nhưng hầu hết ở dạng phổ biến kiến thức và chia

sẻ một phần kinh nghiệm chứ chưa phải là công bố những công trình nghiên cứu khoa học về lĩnh vực này

BSC là công cụ quản trị hiện đại có mức độ ảnh hưởng và lan truyền nhanh, được áp dụng rộng rãi ở nước ngoài nhưng tại sao áp dụng ở Việt Nam với một mức

độ còn khiêm tốn? Qua nghiên cứu tài liệu và nhận định của tác giả, vấn đề mấu chốt ở đây là do áp dụng BSC khá phức tạp, tốn chi phí và nguồn lực cũng như sự hạn chế trong tư duy quản trị đổi mới của lãnh đạo DN Ngoài ra, đặc điểm văn hóa theo phong trào và hiệu ứng đám đông còn nặng đối với người Việt Nam Nếu chưa thấy cái lợi rõ ràng trước mắt và chưa có bằng chứng sống cụ thể về lợi ích của BSC thì nhiều DN sẽ không có ý định áp dụng Vì BSC mới được áp dụng gần đây ở Việt Nam nên những bằng chứng về hiệu quả áp dụng BSC chưa được tường minh Đa

số các công ty Việt Nam đang áp dụng BSC đều khẳng định hiệu quả tích cực của BSC nhưng điều này cũng chưa đủ thuyết phục để khuyến khích nhiều DN áp dụng, đặc biệt là các DNNVV Khi du nhập vào Việt Nam, BSC đã được biến tướng và hiểu theo nhiều cách khác nhau Khi thì cho rằng BSC là công cụ quản trị chiến lược, khi thì cho rằng BSC là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Vì vậy, ở Việt Nam mới có khái niệm ghép BSC và KPI đi liền với nhau (BSC - KPI hay BSC & KPI) Có quan điểm xem BSC như là công cụ trả lương, công cụ thưởng phạt trong khi tập đoàn FPT chọn mô hình BSC cơ bản của Kaplan như một công cụ kiểm soát mục tiêu [91] Nhiều chuyên gia và những người trong cuộc cho rằng các DN không nên áp dụng BSC một cách máy móc, mà phải căn cứ vào khả năng, quy mô của

DN mình Khi áp dụng vào tổ chức vừa và nhỏ thì BSC cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với quy mô, tình hình và đặc điểm riêng của DN

So với sự phát triển rầm rộ của các công ty tư vấn, đào tạo và sự lan truyền của BSC trên mạng internet thì các nghiên cứu mang tính học thuật được công bố ở Việt Nam còn rất khiêm tốn về số lượng cũng như nội dung Do số lượng ít nên có thể liệt kê một số công bố sau theo trình tự thời gian trước khi đi phân tích và đưa ra mục tiêu nghiên cứu của luận án:

- Nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật thang điểm BSC để đánh giá chiến lược kinh doanh của phòng công trình Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng (2007) [10]

- Thẻ điểm cân bằng và chiến lược kinh doanh của DN (2009) [11]

- Nghiên cứu nhằm vận dụng mô hình BSC vào quản lý trường Đại học (2010) [13]

- Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các DN dịch vụ Việt Nam (2010) [5]

- Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên (2011) [18]

- Những vấn đề trong triển khai BSC: Một tình huống nghiên cứu của Việt Nam trên tạp chí Kinh tế phát triển số 14 (2012)[21]

- Xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên (2014) [17]

- Các yếu tố thành công trong triển khai thẻ điểm cân bằng tại các DN Việt Nam [1] Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống tại 6 DN đã

áp dụng thẻ điểm cân bằng và kết luận rằng nhận thức về BSC, thiết kế BSC, năng lực nguồn nhân lực, và cách thức tổ chức thực hiện là các yếu tố tác động đến việc triển khai áp dụng BSC thành công trong các DN Nghiên cứu này đưa ra hàm ý đối với lãnh đạo các DN Việt Nam là họ cần quan tâm đến các yếu tố này để có thể triển khai áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng

Ngoài các bài báo đăng trên các tạp chí hoặc luận văn thạc sĩ, nghiên cứu BSC

ở mức độ sâu về học thuật là luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam” (2012) [23] của Trần Quốc Việt Nghiên cứu này chỉ ra rằng có sáu yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam Trong đó, có 4 yếu tố tác động tích cực (cùng chiều): mức độ tham gia của các lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ, và sự năng động của sản phẩm thị trường; 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều): mức độ tập trung hóa và sự chuẩn hóa Nghiên cứu này khẳng định trong môi trường các DN Việt Nam, quá trình đổi mới phải được khởi xướng và dẫn dắt của những người quản lý cấp cao Mức độ quản lý tập trung trong các DN Việt

Nam dẫn đến những nguyên tắc cứng nhắc, quan điểm quản lý độc đoán, theo khuôn mẫu đã hạn chế sự sáng tạo trong DN

Tóm lại, các nghiên cứu mang tính học thuật ở Việt Nam còn rất khiêm tốn và

chủ yếu tập trung vào nghiên cứu tình huống cụ thể khi áp dụng BSC cho một DN

cụ thể dựa trên mô hình BSC cổ điển của phương tây, hoặc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành công BSC ở Việt Nam Quá trình áp dụng BSC

gồm có 2 bước chính đó là: xây dựng và thực thi Theo quan điểm của tác giả

(NCS), để áp dụng thành công BSC thì điều kiện cần là phải có một bản thiết kế tốt Nếu bỏ qua các yếu tố như nhận thức về BSC, năng lực nguồn nhân lực, và cách

thức tổ chức thực hiện [1] thì thiết kế BSC hay xây dựng BSC là một khâu quan

trọng trong chuỗi mắt xích ảnh hưởng đến thành công của BSC Nếu như không có một bản thiết kế tốt thì không đủ điều kiện cần để thực hiện BSC Để có được một bản thiết kế BSC phù hợp thì cần rất nhiều nỗ lực xây dựng cùng với một phương pháp luận đúng đắn và phải tương đối dễ thực hiện Vấn đề này chưa được nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam

1.2.3 Khoảng trống nghiên cứu

Thẻ điểm cân bằng BSC do Kaplan và Norton đề xuất thường chỉ được áp dụng cho các công ty có quy mô lớn và nó chưa hoàn toàn phù hợp với các DNNVV nếu không có sự điều chỉnh cần thiết và hợp lý phù hợp với đặc điểm và quy mô DN Qua việc phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước ở trên cho thấy vẫn còn một số thách thức và rào cản cho việc xây dựng và áp dụng BSC, đặc biệt là đối với các DNNVV và càng đặc biệt hơn đối với các DN Việt Nam với đặc thù riêng có về mô hình và tư duy quản lý truyền thống Sự nghiên cứu về BSC

ở Việt Nam còn khá kiêm tốn nên chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển lý luận và đúc kết kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng và áp dụng BSC

Qua nghiên cứu tổng quan ở trên thì các bước thiết kế BSC theo mô hình của Kaplan và Norton là tường minh nhưng mô hình này phải được điều chỉnh cho phù

hợp với quy mô, tình hình và đặc điểm riêng của DN Câu hỏi đặt ra là “Mô hình

BSC nào là phù hợp đối với các DNNVV Việt Nam nói chung và đặc biệt là các

DNCB thủy sản Khánh Hòa?” là đối tượng được khảo sát và nghiên cứu trong luận

án này Đây cũng là một khoảng trống chưa được triển khai nghiên cứu Việc điều chỉnh và xây dựng như thế nào là phù hợp đối với bối cảnh của DNNVV ở Việt Nam là điều cần thiết và có ý nghĩa

Trong thiết kế xây dựng BSC, xác định các mục tiêu chiến lược trong bản đồ chiến lược bằng phương pháp nào sao cho rõ ràng và thuyết phục, lựa chọn các KPI nào phản ánh được các mục tiêu chiến lược và tạo được sự đồng thuận, minh bạch

và đo lường được trong quá trình thực thi BSC chưa được nghiên cứu một cách thỏa đáng, đặc biệt ở bối cảnh trong nước Do vậy nghiên cứu phương pháp xây dựng bản đồ chiến lược và phương pháp thiết kế được các chỉ số then chốt KPI phù hợp

để đo lường hoạt động của các DN ảnh hưởng đến chất lượng và sự thành công của

mô hình quản lý dựa theo BSC là cần thiết

Một vấn đề đáng quan tâm nữa là chi phí đầu tư cho tư vấn và thực hiện BSC

là tốn kém trong khi sự khó khăn về nguồn tài chính làm cho các DN, đặc biệt là DNNVV không mạnh dạn vận dụng BSC Nếu có một quy trình xây dựng BSC chuẩn hóa cho các DN có những điểm tương đồng trong một ngành, như trường hợp các DNCB thủy sản tỉnh Khánh Hòa, thì đây sẽ là cơ hội để giảm thiểu chi phí xây dựng BSC Qui trình nếu được thiết kế sẽ là mô hình khung để các DN trong một ngành có thể điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với chiến lược của DN mình Đây là hướng nghiên cứu mà đến thời điểm này, chưa thấy có công trình khoa học nào trong và ngoài nước quan tâm

Sau hơn hai thập kỷ, BSC được nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu, phê bình, bổ sung, phát triển và hoàn thiện thêm, làm cho nó trở thành công cụ quản trị chiến lược được dễ dàng áp dụng hiệu quả và thiết thực hơn trong những điều kiện khác nhau Ở Việt Nam, được sự quan tâm của một số DN tiến bộ và sự định hướng

của chính phủ trong chương trình quốc gia Nâng cao năng suất và chất lượng sản

phẩm, hàng hóa của DN Việt Nam trong đó thẻ điểm cân bằng là một trong những

nội dung quan trọng được đào tạo và khuyến khích áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh của các DN Việt Nam Ứng dụng có hiệu quả mô hình BSC trong quản trị

chiến lược và lấp đầy khoảng trống giữa mặt lý luận và thực tiễn xây dựng và áp dụng BSC là hướng nghiên cứu cần tiếp tục quan tâm bổ sung và hoàn thiện trong điều kiện đặc thù của các DN Việt Nam

Đối với các DNCB thủy sản Việt Nam, dưới sự chủ trì của Hiệp Hội Chế Biến

Và Xuất Khẩu Thuỷ Sản Việt Nam (VASEP) và tài trợ của Đan Mạch, tháng 11/2012 VASEP đã phối hợp với công ty OCD tổ chức chương trình đào tạo đổi mới quản lý để nâng cao năng lực cạnh tranh Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của các DNCB thủy sản phần nào đã được định vị trong đó hướng tiếp cận toàn diện hệ thống mục tiêu chiến lược theo BSC đã được giới thiệu Trong xu thế hội nhập quốc tế, gia nhập TPP và sự cạnh tranh kinh tế khốc liệt hiện nay, các DNCB thủy sản Khánh Hòa rất cần một công cụ quản trị có tính đến đầy đủ các yếu

tố để phát triển bền vững hơn Tuy nhiên, sử dụng các chiến lược nào là phù hợp, xây dựng BSC theo mô hình nào và quy trình xây dựng được tiến hành ra sao để có một công cụ quản trị tiến tiến chưa được nghiên cứu đối với khách thể nghiên cứu là các DN CBTS tỉnh Khánh Hòa

Xây dựng một khung hệ thống BSC phù hợp cho ngành chế biến thủy sản Khánh Hòa trên cơ sở đặc thù của họ sẽ tạo điều kiện tiết kiệm về chi phí xây dựng trong điều kiện nguồn lực tài chính, nguồn lực con người của các DNCB thủy sản còn hạn chế so với các công ty lớn Từ những vấn đề được phân tích như trên thì việc thực hiện nghiên cứu “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho ngành chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa” là có tính cấp bách, có ý nghĩa khoa học về mặt thực tiễn và học thuật, góp phần phát triển và bổ sung lý thuyết về xây dựng BSC

1.3 CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN XÂY DỰNG BSC

BSC là một trong những công cụ quản trị chiến lược của một tổ chức Do vậy,

để xây dựng thẻ điểm cân bằng cần quan tâm đến việc nghiên cứu các lý thuyết có liên quan để việc xây dựng có căn cứ khoa học Các lý thuyết đó là thuyết ngữ cảnh,

thuyết động lực thúc đẩy, thuyết hành vi của tổ chức và thuyết về các bên liên quan

1.3.1 Lý thuyết ngữ cảnh (Contingency theory)

Khi xây dựng và triển khai BSC, tức là thay đổi môi trường quản lý so với trường hợp chưa áp dụng Nói đến sự linh hoạt của lãnh đạo khi áp dụng mô hình BSC có thể nói đến thuyết lãnh đạo theo tình huống hoặc ngữ cảnh (contingency theory), hay đôi khi còn gọi là thuyết quyền biến

Phương thức quản lý của người lãnh đạo đối với cấp dưới có thể phân thành hai loại: (1) Dùng quyền lực để sai khiến và vạch rõ cấp dưới của mình cần phải làm gì và làm như thế nào; (2) Dùng thái độ thân thiện và dẫn dắt để cùng với các thành viên của tổ chức chia sẻ công việc và trách nhiệm, thu hút họ thực hiện mục tiêu của tổ chức

Thuyết ngữ cảnh cho rằng hai phong cách lãnh đạo nói trên thích hợp với các hoàn cảnh khác nhau Một phong cách lãnh đạo nào đó chỉ thích hợp và thu được hiệu quả tốt nhất trong một môi trường nhất định

Khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa nhận thức về ứng dụng BSC và chiến lược hợp tác đến hoạt động của tổ chức, Majidul Islam [45] đã chỉ ra rằng các khía cạnh hành vi và quan điểm tích cực đến thẻ điểm cân bằng BSC có thể được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công của việc áp dụng BSC

Do chiến lược của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, nên việc thiết kế bản đồ chiến lược và các chỉ số KPI của mỗi DN cũng có những đặc thù riêng Các đặc thù

đó xuất phát từ cơ cấu tổ chức, qui mô, công nghệ sản xuất, văn hóa và nhiều yếu tố khác Không thể có một mô hình BSC như nhau hoàn toàn giữa các doanh nghiệp Thuyết ngữ cảnh, do vậy, là nền tảng để xây dựng BSC: Cần tùy thuộc vào từng ngữ cảnh cụ thể qua đó giúp BSC thực sự mang lại hữu hiệu và hiệu quả cho DN

1.3.2 Lý thuyết động lực thúc đẩy (Theory of motivation)

Schuler và Jackson [80] cho rằng mỗi DN với các chiến lược cạnh tranh của

họ sẽ cần một phương pháp quản lý nguồn lực con người để đạt được chiến lược tổng thể của DN đó một cách tốt nhất Con người trong DN ấy, đặc biệt là cấp lãnh đạo, phải có tính sáng tạo và khả năng phân tích Bên cạnh đó, lực lượng lao động trực tiếp phải có tay nghề cao Do vậy, chiến lược nguồn lực con người phải tập