Quản lý hiệu quả công việc và trả công lao động

TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆCGiúp doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của tài sản con người, một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiê

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

CHƯƠNG 4: QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG

VIỆC VÀ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 4

Sau khi học xong chương 4,

sinh viên có thể trình bày và

hiểu rõ các nội dung:

 Ứng dụng, các nguyên tắc cơ

bản và quy trình quản lý hiệu

quả công việc

 Quản lý các chế độ đãi ngộ

 Liên hệ thực tiễn về áp dụng

các biện pháp thưởng như thế

nào để khuyến khích người lao

động làm việc trong doanh

nghiệp Việt Nam

HƯỚNG DẪN HỌC

 Sinh viên nên tìm hiểu thêm một

số kiến thức về quản lý hiệu quả công việc và trả công lao động.

 Tìm hiểu tại sao Quản lý hiệu quả công việc là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự

 Tham khảo giáo trình: Quản trị doanh nghiệp – 2006

 Thảo luận với giáo viên và các sinh viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

NỘI DUNG CHƯƠNG 4

 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Giúp doanh nghiệp nâng cao tính hiệu

quả của tài sản con người, một trong

những yếu tố quyết định năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong môi trường

kinh doanh hiện nay

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

Điều chỉnh việc thực hiện của người lao động cho phù hợp với các mục tiêu của công ty

Xác định một cách khách quan và có tính hệ thống việc mọi người lao động nên đóng góp như thế nào để đạt được các mục tiêu của công

ty

Đóng vai trò như một “đầu vào” chính để tạo ra một chính sách lương

có sự chênh lệch

Sử dụng các kết quả để đưa ra các quyết định liên quan đến việc thăng tiến và tăng lương

Phát triển, thúc đẩy và nâng cao văn hóa và các giá trị doanh nghiệp mong muốn tới người lao động

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

(tiếp)

 Mục đích của việc đánh giá (tiếp)

Thiết lập mối quan hệ giữa lãnh đạo và cộng tác viên để đạt được việc giám sát thực hiện hiệu quả, là chìa khóa để đạt được các mục tiêu

Cung cấp cho người lao động phản hồi về việc thực hiện của họ - bao gồm các điểm mạnh và các lĩnh vực cần cải thiện

Xác định các hoạt động đào tạo và phát triển cụ thể cho sự phát triển nghề nghiệp

Tạo động lực cho người lao động bằng cách ghi nhận việc thực hiện và kết quả tốt của họ

Sự khác biệt giữa thực hiện và sản lượng của người lao động

Sản lượng Việc thực hiện

Là đại lượng đo lường kết quả cuối

cùng hay đầu ra của công việc của

người lao động

Là cách thức thực hiện một nhiệm vụ của người lao động

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

 Phân loại sự ưu

đãi với người lao

động và thiếu lập

tiêu chuận thực

hiện trong phạm

vi chức năng của

mình

NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ

 Nhận thực sự phát triển nghề nghiệp của mình

 Nhận thức được trách nhiệm và

những điều được mong đợi từ bản thân

 Nhận ra các lĩnh vưc cần cải thiện

 Biểu thị sở thích, triển vọng nghề

nghiệp và tham gia tích cực vào sự phát triển của bản thân

CÔNG TY

 Biết được khả năng và sức mạnh của lực lượng lao động

có thể giúp bộ phận quản lý quyết định phân bổ năng lực của

họ như thế nào cho có hiệu quả hơn

 Giúp thiết lập các chính sách khác quan

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

 Các ứng dụng của hệ thống quản lý hiệu quả công việc

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

 Các nguyên tắc cơ bản trong Quản lý hiệu quả công

việc

 Tiêu chuẩn đặt ra phải rõ ràng

 Việc thiết lập kế hoạch phải rõ ràng và nhân viên phải được

biết tất cả thông tin trước khi thực hiện công việc

 Việc giám sát phải được thực hiện liên tục trong quá trình

thực hiện công việc của nhân viên

 Việc đánh giá phải được thực hiện một cách khách quan

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

(tiếp)

 Việc đánh giá phải tránh các lỗi sau đây:

 Lỗi thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố đặc điểm nào đó nổi

trội của nhân viên

 Xu hướng thái quá: Một số nhà quản trị có xu hướng đánh

giá tất cả nhân viên theo xu hướng quá cao hoặc quá thấp Cách đánh giá này khiến cho nhân viên hoặc tự mãn, hoặc bi quan không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc

 Xu hướng trung bình chủ nghĩa: đánh giá chung chung

hướng về mức trung bình

 Định kiến cá nhân của nhà quản trị can thiệp quá sâu

vào quá trình giám sát

 Quy trình Quản lý hiệu quả công việc

Quy trình quản lý hiệu quả công việc bao gồm ba bước cơ bản sau đây: Lên kế hoạch – Giám sát – Đánh giá.

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

(tiếp)

Đánh giá cuối cùng liên

kết ở giai đoạn cuối của

Quản lý hiệu quả hoạt động là một quá trình liên tục mà phải được tiến hành và theo dõi trong suốt cả giai đoạn

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình Quản lý hiệu quả công việc

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình Quản lý hiệu quả công việc

Bước 1: Lên kế hoạch - Thiết lập các mục tiêu và mục đích

Để lên kế hoạch đánh giá, tổ chức phải đưa ra một hệ thống các mục tiêu để đánh giá:

Số lượng các vấn đề đánh giá

Tổng sức nặng của các mục tiêu phải được xác định

Các giá trị doanh nghiệp (văn hóa của công ty, các tiêu chuẩn hành vi)

Áp dụng cho tất cả các nhân viên

Phải xác hành vi có liên quan đến các giá trị doanh nghiệp

Các tổ chức phải có một tiêu chí chung, ở đó các nhân viên có thể tuân theo cùng một bộ các hướng dẫn

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình Quản lý hiệu quả công việc (tiếp)

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

Quy trình Quản lý hiệu quả công việc (tiếp) Bước 3: Đánh giá

Công tác đánh giá hiệu quả công việc kết thúc bằng phỏng vấn đánh giá nhằm mục đích:

 Đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu đã thiết lập

 Đánh giá mức độ và cách thức mà nhân viên đã làm công việc của mình theo các Giá trị doanh nghiệp

 Cung cấp các thông tin phản hồi cho các nhân viên về những gì

họ có thể làm để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình

Công tác này được thực hiện ở cuối giai đoạn đánh giá.

4.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (tiếp)

 Mô hình quản trị hiệu quả công việc phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam: gồm 3 giai đoạn

 Giai đoạn 1: Thiết kế mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập cấu trúc trách nhiệm nhất quán, xác

định các viễn cảnh, định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, mục tiêu của tổ chức và hoạch định chiến lược

 Giai đoạn 2:Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc:

bao gồm phát triển các nhân số thành công quyết định, chỉ số hiệu quả công việc; phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc, phát triển bảng chấm điểm cân đối, thiết lập hệ thống kiến trúc công nghệ thông tin quản lý và thiết lập các quy trình then chốt

 Giai đoạn 3:Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện: bao gồm thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống

nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả công việc với quản trị năng lực

(Nguồn: Nguyễn Đăng Duy Nhất, Giám đốc Global Elite Consulting trình bày tại hội thảo

“Quản lý hiệu quả công việc” do CLB Doanh nhân 20-30 tổ chức ngày 2/3/2013)

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Tổng quan về Quản lý lương và khen thưởng

Chế độ đãi ngộ được hiểu là tất cả những khoản trả và khoản thưởng có giá trị mà người lao động nhận được từ những mối quan hệ công việc.

 Hệ thống lương và kế hoạch khen thưởng: Lương, thưởng

được hiểu là các chế độ đãi ngộ dành cho người lao động

 Lương theo hiệu quả công việc

 Khen thưởng theo hiệu quả công việc

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG - THƯỞNG)

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Sự tác động của các yếu tố đến thù lao và khen thưởng

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Hệ thống lương và Kế hoạch khen thưởng

Sơ đồ trao đổi tiền công, tiền lương

Người lao động Người sử dụng lao động

Sức lao động

Trả công lao động

- Số thời gian làm việc -Trình độ, tay nghê

-Thái độ làm việc

- Tiên lương cơ bản

- Phụ cấp lương

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Ý nghĩa của tiền lương đối với người lao động

 Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, là

phương tiện chủ yếu để duy trì sự tồn tại và phát triển của

người lao động và gia đình họ

 Tiền lương thể hiện giá trị của người lao động trong xã hội và

trong gia đình, do đó họ có quyền tự hào khi có lương cao

 Tiền lương còn thể hiện mức độ đối xử của người sử dụng lao

động đối với người lao động khi họ bỏ công sức ra để làm việc

cho người chủ…

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Ý nghĩa của tiền lương đối với doanh nghiệp

 Tiền lương là một khoản chi phí bắt buộc, do đó muốn tăng lợi

nhuận và hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp phải biết quản

lý và tiết kiệm chi phí tiên lương

 Tiền lương cao là một phương tiện rất hữu hiệu để thu hút

những người lao động có tay nghề cao và có thể tạo ra lòng

trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

 Tiền lương còn là một phương tiện kích thích và động viên rất

có hiệu quả, có thể tạo ra sự thành công và hình ảnh đẹp của

doanh nghiệp trên thị trường

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Căn cứ để xác định mức lương

 Lương của đối thủ cạnh tranh

 Yêu cầu của pháp luật đối với tiền lương

 Mức sống, chi phí cuộc sống của một người dân

 Năng suất lao động hiện tại của công ty

 Khả năng chi trả của công ty

 Các yếu tố phi kinh tế khác có liên quan

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Xác định tiền lương:

 Căn cứ vào kết quả làm việc

Doanh nghiệp trả lương cho nhân viên theo kết quả làm

việc của họ.

 Nhược điểm

Hội chứng “Chỉ làm những việc trả lương”

Tác động tiêu cực tới tinh thần hợp tác

Sau một thời gian có thể phát sinh sự chênh lệch giữa kết

quả làm việc thực sự và mức thù lao

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

Xác định tiền lương (tiếp)

 Căn cứ vào công việc

Doanh nghiệp trả lương cho nhân viên theo tầm quan trọng của công việc họ thực hiện các vai trò đã xác định và được

hưởng một mức lương cố định để hoàn thành các nhiệm vụ công việc.

 Nhược điểm

 Không xem xét bản chất công việc và cách vấn đề đặc thù của

công việc

 Quá trình xác định mức lương cố định có tính chủ quan

 Khó áp dụng giải pháp này khi các bản mô tả công việc không cụ thể

 Có xu hướng quan liêu, máy móc và không linh hoạt

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

Xác định tiền lương (tiếp)

 Căn cứ vào kỹ năng

Doanh nghiệp trả lương cho nhân viên theo năng lực của

họ có thể thực hiện được nhiều nhiệm vụ chứ không dựa theo tên công việc.

 Nhược điểm

 Một số nhân viên có thể có kỹ năng cao nhưng chưa chắc họ đã hoàn thành tốt công việc

 Có thể gặp khó khăn trong việc xác định chính xác đâu là

những kỹ năng quan trọng đối với doanh nghiệp

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc

 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc thường được

đi kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương

cho nâng cao trình độ hoặc tăng lương theo thâm niên.

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Khen thưởng theo hiệu quả công việc

 Tiền thưởng: : Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

 Các loại thưởng:

Thưởng năng suất, chất lượng

Thưởng tiết kiệm

Thưởng sáng kiến

Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp

Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

Thưởng bảo đảm ngày công

Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

Ví dụ về đánh giá thực trạng trả lương trong doanh nghiệp

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)

 Phân tích kết quả điều tra đánh giá

Tại sao hiện tượng này xảy ra?

Nếu các kết quả đánh giá trên cho thấy có vấn đề (ví dụ, khi có hai câu hỏi được trả lời là có), các bạn cần phải điều tra Một

số câu hỏi có thể đặt ra là:

 Bạn có sử dụng một quy trình để xác định tiền lương cho một công việc không? Có phải quy trình bạn đã sử dụng đã tạo cơ cấu tiền lương không thống nhất không?

 Bạn có quyết định mức lương dựa trên phân tích giá trị công việc đối với doanh nghiệp không? Tiền lương và giá trị công việc có gắn liền với nhau một cách đầy đủ không?

 Mỗi vị trí có một thang lương dựa trên kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên hay không? Các mức lương có máy móc quá không?

 Bạn đã bao giờ lựa chọn và tuyển dụng các nhân viên không đủ khả năng thực hiện công việc chưa? Hậu quả của việc này là gì?

4.2 QUẢN LÝ CÁC CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ (LƯƠNG- THƯỞNG)