Giới thiệu về quản trị chiến lược nguồn nhân lực

TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰCĐịnh nghĩa nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát

Trang 1

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Ts Nguyễn Thị Thanh Dần

Trang 2

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 1

Sau khi học xong chương 1, sinh

viên có thể trình bày và hiểu rõ các

nội dung:

 Tổng quan về nguồn nhân lực: định

nghĩa, vai trò, chức năng của quản lý

nhân lực

 Phát triển chiến lược nguồn nhân

lực: tổng quan về phát triển nguồn

nhân lực, những thác thức đối với

công tác quản lí nhân lực, mô hình

phát triển chiến lược nguồn nhân

lực

 Tổng quan đánh giá nguồn nhân lực,

phương pháp đánh giá nguồn nhân

lực

Trang 3

 Tham khảo giáo trình: Giáo trình quản lý nhân lực – 2011

 Thảo luận với giáo viên và các sinh viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ

Trang 4

NỘI DUNG CHƯƠNG 1

 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

 PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC

Trang 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

Trang 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

Định nghĩa nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt động chức năng về

thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

con người của một tổ chức nhằm đạt

được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn

nhân viên

Trang 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Vai trò của nguồn nhân lực

 Giúp nhà quản trị đạt được mục đích,

kết quả quản trị thông qua người

khác

 Giúp cho cơ quan, doanh nghiệp khai

thác các khả năng tiềm tàng, nâng

cao hiệu suất công tác và sản xuất

kinh doanh

 Quản trị nhân sự đóng vai trò mấu

chốt của cải cách quản lý, giúp cơ

quan, doanh nghiệp khẳng định vị trí

và nâng cao vị thế trong điều kiện

kinh tế hội nhập

Trang 8

Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Trang 9

(tiếp)

1 Chức năng thu hút

Sử dụng các chính sách và biện pháp

nhất định để thu hút nguồn nhân lực

như: Phân tích, lập kế hoạch cung cầu

nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; tuyển

dụng, lựa chọn, thu nhận và bố trí công

việc

2 Chức năng điều chỉnh phối hợp

Chức năng điều chỉnh phối hợp tạo nên

sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ

công nhân viên với nhau, thống nhất hòa

quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ

chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận

thức cá nhân đồng nhất

Trang 10

(tiếp)

3 Chức năng động viên

Chức năng động viên là chức năng thông

qua những chính sách như khen thưởng

những sự cống hiến cho tổ chức, khuyến

khích tính tích cực của mọi người, phát

động và duy trì sự thi đua, nâng cao năng

suất lao động cho tổ chức

4 Chức năng khai thác

Đây là một trong những chức năng quan

trọng của quản lý nguồn nhân lực Là công

việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất

cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công

nhân viên, giúp cho họ phát huy hết khả

năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá

nhân của họ

Trang 11

1.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

 Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

 Những thách thức đối với công tác quản lý nguồn nhân lực

 Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực

Trang 12

Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

 Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự

thành công của doanh nghiệp

 Các mục tiêu, chiến lược và chính sách quản lý nguồn

nhân lực phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ

chức, doanh nghiệp

Trang 13

Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực (Tiếp)

Các định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản lí chiến lược nguồn nhân lực (SHRM):

Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”

Write & MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”

Trang 14

Tổng quan Quản lý chiến lược nguồn nhân lực (Tiếp)

Các định nghĩa và cách hiểu khác nhau về quản lý chiến lược nguồn nhân lực (tiếp):

Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) cho rằng (SHRM) là sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh:

1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau;

2)xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động;

3)quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực

Trang 15

Những thách thức đối với công tác quản lí nguồn nhân lực

 Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

 “Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu trúc”) là quá trình tổ chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những mục tiêu đề ra

 Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các

lĩnh vực như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp

Trang 16

Những thách thức đối với công tác

quản lí nguồn nhân lực (tiếp)

Cạnh tranh toàn cầu và sự đa

dạng của lực lượng lao động

Trong môi trường cạnh tranh quốc tế

ngày càng tăng, quản lý nguồn nhân

lực trở thành quản lý nguồn nhân lực

trong môi trường đa văn hóa

Theo mô hình của Marilyn Loden và

Judy Rosener các biến số cốt lõi trong

quản lý nguồn nhân lực là lứa tuổi, thu

nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả

năng thể lực, sắc tộc và giới tính

Trang 17

Những thách thức đối với

công tác quản lí nguồn nhân

lực (tiếp)

Mong muốn của người lao

động

Cùng với việc tăng trình độ dân

trí và chuyên môn nghiệp vụ

trong dân chúng, các giá trị và

mong muốn của người lao động

đã thay đổi

Những cải tiến về truyền thông

và kỹ thuật máy tính đã thay đổi

nhu cầu của con người và điều đó

tác động nhiều đến những tiến

triển về quản trị nguồn nhân lực

Trang 18

Những thách thức đối với công

tác quản lí nguồn nhân lực (tiếp)

Vai trò thực hiện các mục tiêu

xã hội của các tổ chức

Các tổ chức có xu hướng trở thành

bộ phận xúc tiến cho việc đạt được

những mục tiêu của xã hội

Những quy định của bộ luật lao

Trang 19

Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực

Rất nhiều mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh doanh và những mô hình này được phân thành ba nhóm chính:

(1) Nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các

yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài);

(2) Mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên

trong doanh nghiệp);

(3) Mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể

phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp)

Trang 20

Những mô hình phát triển chiến lược nguồn nhân lực (tiếp)

MÔ HÌNH TỔNG HỢP

Mô hình Harvard Mô hình Colins

Đưa ra bốn phương án xây

dựng chính sách: (1) những

ảnh hưởng tới nhân sự, (2)

dòng luân chuyển nhân sự, (3)

các hệ thống thưởng/ phạt, và

(4) các hệ thống công việc

 Đòi hỏi có sự tham gia của tất

cả các bên liên quan

 Chưa nêu bật quy trình xây

dựng và thực hiện các chính

sách quản lý nguồn nhân lực.

Xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra

sự tích hợp giữa chính sách quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh , bao gồm nhiệm

vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự

Hiệu quả có được từ sự tích hợp này là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu…

Chưa đưa ra được chiến lược và chính sách nhân

sự phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay

cơ cấu tổ chức cụ thể.

Trang 21

MÔ HÌNH TỔ CHỨC

 Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992)

 Tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự bao gồm: ‘Philosophy’ (quan điểm), ‘Policies’ (chính sách), ‘Programs’ (chương trình), ‘Practices’ (hoạt động) và ‘Process’ (quy trình)

 Chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các chiến lược của doanh nghiệp

 Chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp

Trang 22

MÔ HÌNH CỤ THỂ HÓA CÁC MỐI QUAN HỆ

 Dowling và Schuler (1990) đã cùng xây dựng một mô hình đề cập đến loại chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo

 Tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp bao gồm giai đoạn khởi sự và phát triển (sáng tạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực), giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống (giảm giá thành sản phẩm ), và giai đoạn phục hồi (cắt giảm chi phí)

Trang 23

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC

 Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực

 Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn nhân lực

Trang 24

1.3 ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC (tiếp)

Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực

Khái niệm

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định

Mục đích

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên

Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các chính sách tạo động lực

Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua trao đổi về các cơ hội

và kế hoạch phát triển nghề nghiệp

Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Trang 25

Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực (tiếp)

 Mục tiêu của đánh giá

Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên: đối chiếu, so sánh

sản phẩm của các hoạt động với các mục tiêu đã vạch ra

Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của một nhân viên: thống kê, đánh giá những kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi của cá nhân đó với khung năng lực tiêu chuẩn

Đánh giá tiềm năng của cá nhân: đánh giá khả năng tiềm tàng trong việc tiếp nhận những năng lực mới gắn với khả năng nhận thức và cấu trúc nhân cách

Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên: đánh giá mức độ tham

gia của họ vào công việc và các hoạt động của tổ chức

Trang 26

Tổng quan về đánh giá nguồn nhân lực (tiếp)

 Chủ thể tham gia đánh giá

Bản thân nhân viên;

Nhà quản lý các cấp của doanh nghiệp;

Bộ phận phụ trách nguồn nhân lực

 Thời gian đánh giá

Đánh giá kết quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hàng ngày;

Đánh giá tiềm năng nhân viên ít được thực hiện hơn và mang tính thời điểm

 Nguyên tắc và cơ sở đánh giá

Đặt ra mục tiêu đánh giá rõ ràng

Phân loại nhân viên để đánh giá đúng

Trang 27

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá

nguồn nhân lực

 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm

cá nhân của nhân viên

Chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là

người như thế nào nhưng lại rất ít chú

trọng về những điều mà họ thực sự

làm

 Đánh giá dựa trên hành vi

Xem xét hành vi của nhân viên hơn là

đặc điểm cá nhân của họ

Được sử dụng để nhấn mạnh đến

cách thức hoàn thành công việc

Trang 28

Một số phương pháp chủ yếu đánh

giá nguồn nhân lực (tiếp)

 Khi có nhiều cách thức làm việc để

thành công, đánh giá dựa trên kết quả

sẽ thích hợp

 Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo

lường trong một vài trường hợp và đối

với một vài công việc do bị tác động bởi

những nhân tố ngoại lai

thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá

nào” ; không đề cập đến các khía cạnh

của thành tích chẳng hạn như sự hợp

tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng

trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức;

không hữu ích ở góc độ phát triển nhân

viên

Trang 29

Đánh giá thông qua quản lý theo

 Trọng tâm của việc đánh giá chuyển

từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn

thành công tác

 Có sự thay đổi vai trò: Vai trò của

nhà quản trị (trọng tài phân xử qua

vai trò của người cố vấn hay tư vấn);

Vai trò của nhân viên (bàng quan thụ

động sang vai trò của người tham dự

tích cực)

Bước 1: Mục

đích và mục tiêu của tổ chức

Bước 2: Mục

đích và mục tiêu của bộ phận

Bước 3: Giám sát liệt kê mục

đích và mục tiêu cho cấp dưới (cấp dưới tự đề ra mục

Trang 30

 Đánh giá 360 o

360o cung cấp một bức tranh

hoàn toàn về hành vi công việc-

một phương pháp mà xem xét mọi

người ở mọi góc độ và khía cạnh

Kết quả được chọn lọc thông qua

việc hướng dẫn và tự đánh giá

trong bầu không khí gợi mở và

hợp tác, cùng với hệ thống phát

triển nghề nghiệp

Trang 31

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn

nhân lực (tiếp)

 Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced Scorecard -

BSC )

Do hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton của

trường Đại học Harvard phát triển

BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp cho

doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát,

đạt được các chiến lược & các mục tiêu của

mình

Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát

triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển

khai, thực hiện & giám sát chiến lược thông

qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá

trình hoạt động nội bộ, học tập & phát triển

Bốn khía cạnh này sẽ tạo ra sự khác biệt giữa

doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp thất

bại

Trang 32

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn nhân lực (tiếp)

Phương pháp BSC- Quan hệ nhân quả để phát triển bền vững

Trang 33

ghi

cân

bằng

Mô hình BSC của Kaplan & Norton

Trang 34

Thẻ ghi cân bằng (BSC) (tiếp)

Trang 35

Một số phương pháp chủ yếu đánh giá nguồn

nhân lực

 Đánh giá bằng phương pháp đối tượng đánh

giá

Tự đánh giá:Thường thì nhân viên là người

đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ; động

viên nhân viên tích cực tham gia vào tiến trình

đánh giá

Cấp trên trực tiếp: là một phương pháp phổ

biến nhất vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ

việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới

và đây là nhiệm vụ của cấp quản trị trực tiếp

Cấp dưới: nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự

đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong

các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao tiếp

Định dạng
Số trang	37
Dung lượng	6,45 MB