Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất cho Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31

- Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quá trình liên tục với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thự

-

LÝ TUẤN LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

CHO CÔNG TY TNHH MTV CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

1 TS Phạm Cảnh Huy

Hà Nội – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bài luận văn này là nỗ lực của cá nhân tôi Các kết quả phân tích, kết luận trong khóa luận này (ngoài các phần tham khảo, trích dẫn) đều là kết quả làm việc của bản thân tôi

Tôi cũng xin cam kết rằng bài luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Học viên

Lý Tuấn Linh

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1.Tổng quan về kế hoạch 4

1.1.1 Khái niệm về kế hoạch sản xuất 4

1.1.2 Vai trò của công tác lập kế hoạch 5

1.1.3 Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp 8

1.2 Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 11

1.2.1 Các căn cứ lập kế hoạch 12

1.2.2 Nghiên cứu và dự báo 13

1.2.3 Thiết lập các mục tiêu 17

1.2.4 Soạn thảo và lập kế hoạch sản xuất tổng hợp 18

1.2.5 Xây dựng các phương án kế hoạch tổng hợp 20

1.2.6 Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách 24

1.2.7 Đánh giá các phương án 25

1.2.8 Lựa chọn phương án và ra quyết định 26

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch 26

1.3.1 Các yếu tố bên trong 26

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 28

1.4 Các lưu ý trong quá trình lập kế hoạch 29

1.4.1 Phạm vi hoạch định 29

1.4.2 Sử dụng năng lực sản xuất thiếu 30

1.5 Điều độ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch 30

1.5.1 Thực chất điều độ sản xuất 31

1.5.2 Nhiệm vụ chủ yếu và cơ bản của điều độ sản xuất 31

1.5.3 Nội dung của điều độ sản xuất 32

1.5.4 Các kỹ thuật điều độ sản xuất 33

1.5.5 Giám sát đánh giá kế hoạch 35

1.5.6 Thực hiện các điều chỉnh cần thiết 35

1.6 Kết luận Chương I 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI 37

CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31 37

2.1 Khái quát chung về công ty 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 42

2.1.4 Các sản phẩm chính của công ty 47

2.1.5 Đặc điểm về các nguồn lực 48

2.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua 56

2.2 Phân tích thực trạng việc lập kế hoạch sản xuất tại Công ty 59

2.2.1 Quy trình lập kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty 59

2.2.2 Hệ thống kế hoạch của Công ty 60

2.2.3 Phân tích các căn cứ lập kế hoạch 63

2.2.4 Phân tích quy trình lập kế hoạch 71

2.2.5 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch 82

2.3 Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch của Công ty 87

2.3.1 Ưu điểm 87

2.3.2 Nhược điểm 87

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV CƠ ĐIỆN VÀ VẬT LIỆU NỔ 31 90

3.1 Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới 90

3.1.1 Về sản xuất sản phẩm 91

3.1.2 Về thị trường tiêu thụ 91

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất 92

3.2.1 Tăng cường công tác dự báo 92 3.2.2 Tăng cường sự phối hợp giữa các đơn vị cũng như các nguồn lực tham gia vào kế hoạch 95 3.2.3 Thành lập hệ thông cung cấp thông tin nội bộ trong toàn đơn vị 100 3.2.4 Hoàn thiện quá trình nhận thức và kỹ năng lập kế hoạch cho người lao động 102 KẾT LUẬN 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch 9

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất 11

Hình 1.3: Đáp ứng nhu cầu biến đổi 19

Hình 1.4: Sơ đồ mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng 24

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ

31 42

Hình 2.2: Tổ chức ghi sổ kế toán của Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 51

Hình 2.3: Quy trình lập KHSX tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 61

Hình 2.4: Quy trình công nghệ sản xuất thuốc nổ AD-1 64

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 49

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, diện bố trí 49

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 49

Bảng 2.4 : Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố 52

Bảng 2.5 : Thu nộp ngân sách nhà nước 53

Bảng 2.6: Bảo toàn vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn nhà nước 54

Bảng 2.7: Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch các năm 57

Bảng 2.8: Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty trong các năm qua (đối với một số sản phẩm kinh tế chính) 58

Bảng 2.9: Tác động của tiêu thụ kỳ trước đến sản lượng KH SP AD-1 65

Bảng 2.10: Công suất các SP KT và QP trọng điểm 68

Bảng 2.11: So sánh lập KH dựa trên tồn kho của SP AD-1- năm 2015 70

Bảng 2.12: Mức sai lệch tồn kho trong quá trình lập kế hoạch 71

Bảng 2.13: Kiểm tra độ chính xác của số liệu dự báo thuốc nổ AD-1 73

Bảng 2.14: Kế hoạch đảm bảo vật tư chính cho SX AD-1 năm 2015 77

Bảng 2.15: Nhu cầu lao động cho SX thuốc nổ AD-1 trong tháng 1/2015 78

Bảng 2.16: Thiệt hại do mua sai quy cách vật tư đầu vào năm 2015 81

Bảng 2.17: Mẫu điều chỉnh kế hoạch tháng của Công ty 82

Bảng 2.18: Những tồn tại trong công tác lập kế hoạch 88

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra với mỗi công ty là phải có biện pháp hữu hiệu, đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các Công ty lớn trên thế giới, trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: Làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình

và đòi hỏi vô hạn của thị trường, không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai

Hoạt động lập kế hoạch trong doanh nghiệp tuy chỉ là một mắt xích trong hệ thống kế hoạch hoá doanh nghiệp, nhưng hoạt động này chi phối những hoạt động khác, quyết định đến chất lượng của hoạt động sản xuất Lập kế hoạch chính là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển cho mình với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn Bên cạnh

đó còn quyết định đến chi phí sản xuất, đến chất lượng sản phẩm, và đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của một doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải được tiếp tục xem xét và tìm cách hoàn thiện trên nhiều phương diện khác nhau cả về nhận thức của người lập đến nội dung, phương pháp lập kế hoạch

Là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ năm 1966 trải qua 50 năm hoạt động, Công ty TNHH Một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 đã có nhiều đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam nói chung cũng như Quân đội nói riêng Nhưng quy luật cạnh tranh lại rất khốc liệt, trong quy luật cạnh tranh đó Công ty vừa phải đáp ứng được nhu cầu rất cao đối với sản phẩm kinh tế, vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ quân sự của nhà nước giao cho, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chuyên môn và nghiệp vụ để có thể tự khẳng định mình trên thị trường, phát triển Công ty theo hướng chính quy và bền vững

Chính vì sự quan trọng và phức tạp của công tác lập kế hoạch trong quá trình

hoạt động của Công ty, nên tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản

xuất cho Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31” làm chuyên đề tốt

nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đưa ra được những kiến thức cơ bản về kế hoạch và công tác lập kế hoạch sản xuất Qua đó đánh giá thực trạng và tìm ra những vấn đề đang gặp phải trong công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31, những thành công cũng như những hạn chế, từ đó đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm giải quyết các vấn đề khó khăn trong công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công

ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất gồm dự báo nhu cầu,

phương pháp, các căn cứ và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh

giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31 trong thời gian 2 năm (từ 2014 đến 2015), lấy năm 2015 làm năm phân tích

4 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Thu thập số liệu

Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, trao đổi với ban lãnh đạo, công nhân viên của công ty…

Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế hoạch, báo cáo tình hình thực hiện, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên Internet, sách, báo, tạp chí, …

Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, báo cáo tài chính kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét

Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình

Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hướng giải

quyết

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu gồm 3 chương:

- Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH

MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất

tại Công ty TNHH MTV Cơ điện và Vật liệu nổ 31

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Tổng quan về kế hoạch

1.1.1 Khái niệm về kế hoạch sản xuất

Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được đối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác Kế hoạch hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù là

nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân

Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai Trong quản lý chúng ta biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Trong

đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt được các mục tiêu đề ra

- Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quá trình liên tục với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch, nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã định

Theo Steyner (Strategic planning, 1979) thì: “Công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu Nó cho phép thiết lập các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa”

Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ

về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò

Theo Ronner: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ các mục tiêu kinh doanh

Theo Henrypayh: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó

Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? Cũng như phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một

1.1.2 Vai trò của công tác lập kế hoạch

Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền kinh

tế vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nước hay không và mức độ can thiệp như thế nào?

Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo

ra sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh tế, chính trị và xã hội Nó mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua đó làm cho nền kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem lại không ít những khó khăn, hạn chế, các mối đe dọa cho nền kinh tế Đó chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình trạng độc quyền, sự tự phát… Gây ra sự mất ổn định cho nền kinh tế, làm lãng phí nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa, chính là sự

ô nhiễm môi trường trầm trọng đe dọa đến cuộc sống của toàn thế giới Khi hoà mình vào cơ chế thị trường chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó Các ông

chủ doanh nghiệp khi muốn kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu được trong tương lai Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Chính vì vậy, đối với doanh nghiệp công tác lập kế hoạch có vai trò cụ thể sau:

- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp:

Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp Khi tất cả những người có liên quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu suất

- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp:

Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu Giống như một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một người kinh doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó Tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn Một nhà quản trị kinh doanh có thể thấy chắc chắn rằng: Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động và các yếu tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định Song một tai nạn lao động, một cuộc bãi công không biết trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một khách hàng chắc chắn sẽ làm đảo lộn tất cả Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và môi trường bên ngoài và về tính đúng đắn của mọi quyết định Thậm chí ngay khi tương lai có độ chắc chắn cao thì trong kế hoạch vẫn phải đảm bảo:

Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu Với

điều kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các

sự kiện đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn với chi phí thấp nhất

Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch

để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm

Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó khăn khi lập kế hoạch Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một

ví dụ Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang

cỡ nhỏ, nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào

để trang bị máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể lựa chọn các phương hướng rất khác nhau khi đã nắm bắt chắc chắn về

sự thay đổi của Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ Thực

tế đó là cách mà các công ty Nhật Bản đã làm

Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì việc

có được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa Nhiều nhà quản trị đã đánh giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát,

về sự tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng Kết quả là họ đã không đối phó kịp thời với những biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất Thậm chí cho đến nay sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa được quan tâm đúng mức

Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự toán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp

- Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí : Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng, thì những yếu tố phi hiệu suất cũng được bộc lộ Việc lập kế hoạch sẽ được cực tiểu hoá chi phí vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp

Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ nét

- Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra:

Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có nhiều lệch lạc xảy ra Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng Bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi tới mục tiêu một cách có hiệu quả cao

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những

kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp

1.1.3 Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp

1.1.3.1 Theo mức độ tổng quát (Được thể hiện trong hình 1.1)

- Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp

Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần nhau Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống

và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch (Nguồn: Khoa học quản lý, Đoàn Thị Thu Hà, 2004)

b) Kế hoạch chiến lược

Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường Nó do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho doanh nghiệp

c) Kế hoạch tác nghiệp

Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược

Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện Như sơ đồ trên, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch

sử dụng một lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành) Mọi kế hoạch

sử dụng một lần là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại

Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn để phức tạp không lặp lại

- Chính sách

- Thủ tục

- Quy tắc

1.1.3.2 Theo thời gian

a) Kế hoạch dài hạn

Giúp nhà quản trị đưa ra những dự định, kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp và thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cao cấp Kế hoạch này sẽ chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp; Phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; Nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm

b) Kế hoạch trung hạn

Thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa chọn Chỉ được bắt đầu xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài hạn Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao

và chuyên gia quản lý điều hành Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn

c) Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm như kế hoạch quý, tháng, tuần Là

sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch

là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng

Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm

1.1.3.3 Theo mức độ cụ thể

Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng

- Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất

rõ ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này

Ví dụ: Doanh nghiệp quyết định tăng 10% thu nhập bình quân trong năm nay Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao để đạt được mục tiêu đó

- Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo chung

Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới

Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường

có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ xây dựng của nó

Tuy nhiên, việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính chất tương đối, các kế hoạch thường có quan hệ qua lại với nhau Chẳng hạn như kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy,

kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn

1.2 Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Là quá trình gồm tất cả các bước, các công việc cần thiết để xây dựng được một bản kế hoạch Có nhiều sơ đồ biểu thị khác nhau nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ những bước bắt buộc từ nghiên cứu dự báo đến đánh giá, ra quyết định

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất (Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Bùi Đức Tuân, 2005)

án

Phân tích môi trường

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của

kế hoạch

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

1.2.1 Các căn cứ lập kế hoạch

Để có thể lập được một bản kế hoạch khả thi, người lập kế hoạch phải dựa vào một số căn cứ nhất định

- Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước

- Các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến

- Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu

- Cân đối quan hệ cung cầu

- Tồn kho và năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Trong các căn cứ chủ yếu trên thì việc phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước, tồn kho, các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký có thể lấy số liệu chính xác, không mất nhiều thời gian Đó là những căn cứ quan trọng đối với người lập kế hoạch tổng thể Ngoài ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là những thông tin kiểm soát được Còn xu hướng thay đổi của thị hiếu và quan hệ cung cầu là những yếu tố bên ngoài không dễ dự đoán, không dễ kiểm soát Chính vì vậy, việc lập kế hoạch có chính xác hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kinh nghiệm và sự nhạy bén của người lập kế hoạch, vào khả năng tổng hợp thông tin và điều chỉnh các căn cứ nói trên

Một trong những căn cứ quan trọng phải xem xét khi lập kế hoạch là năng lực sản xuất của doanh nghiệp Năng lực sản xuất thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa thì năng lực sản xuất tăng lên và ngược lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giảm đi Người công nhân được bồi dưỡng nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ phận tăng lên Năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ thống máy móc thiết bị và nhà xưởng, trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất nhất định

Các phương pháp xác định năng lực sản xuất

a) Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị

Trong đó: N h : năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy móc

T k : thời gian làm việc của máy móc, thiết bị trong năm

b) Năng lực sản xuất của 1 bộ phận

Nbq = S x Nh x Tk (1.14)

Trong đó: S: số máy chính trong công đoạn sản xuất

T k : thời gian làm việc của máy chính trong năm

Trường hợp trong công đoạn có nhiều máy, kích cỡ và thời gian làm việc khác nhau thì áp dụng công thức:

S

1 bq

Trong đó: n là số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận

c) Năng lực sản xuất của phân xưởng

- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa công nghệ: tức là mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đoạn công nghệ của quá trình sản xuất:

Npx = S x Nh x Tk (1.16)

Trong đó: S: số máy chính trong công đoạn sản xuất

- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa đối tượng: hay còn gọi là chuyên môn hóa sản phẩm, là mỗi phân xưởng bao gồm nhiều bộ phận kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn một loại sản phẩm trên dây chuyền khép kín, thì năng lực sản xuất của phân xưởng được tính theo năng lực sản xuất của bộ phận chủ đạo tính đổi ra sản phẩm cuối cùng

1.2.2 Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch Để nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, xu hướng phát triển và đầu tư ngành, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác Phải dự đoán trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp

Dự báo phải được tiến hành trên cả môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên trong của tổ chức

Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Việc phân tích các yếu tố vĩ mô giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường

tương lai nhằm có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh doanh của mình

Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường vi mô cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cũng như quyền lực của họ…Khi phân tích môi trường vi mô cần xác định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Qua

đó doanh nghiệp tiến hành xây dựng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với vị thế và sự thay đổi của môi trường ngành

Khi tiến hành lập kế hoạch cần thu thập đầy đủ thông tin về kết quả hoạt động của kỳ trước và khả năng nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp

Khi tiến hành nghiên cứu và dự báo cần chú trọng đến tính chính xác của thông tin, tránh những thông tin sai do đối thủ cố ý bày sẵn Bên cạnh đó cần sàng lọc, lựa chọn thông tin, tránh tình trạng nhiễu thông tin

Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, xuất phát điểm của lập kế hoạch sản xuất Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trường để trả lời câu hỏi: Cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho thấy số lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ, trên cơ sở đó hoạch định kế hoạch sản xuất

và năng lực sản xuất cần có Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không sản xuất Nếu tiến hành sản xuất thì hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo nhu cầu dự báo một cách tốt nhất Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trường đều phải căn cứ vào dữ liệu dự báo Do đó, có thể nói rằng kết quả dự báo có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của kế hoạch Dự báo được phân chia theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên cách phân loại theo thời gian là thích dụng nhất

Kết quả dự báo đều có những đặc điểm chung như sau:

- Đều giả định về tính nhân quả của đối tượng cần dự báo, tức là những gì xảy

ra trong quá khứ sẽ ảnh hưởng đến tương lai

- Đều không hoàn thiện, tức là có sai số so với thực tế

- Dự báo ngắn hạn thường chính xác hơn dự báo dài hạn

- Dự báo cho một nhóm yếu tố thường chính xác hơn cho một yếu tố đơn lẻ Thực tế, hiếm có công ty nào chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách khác là công ty có nhu cầu đều đặn Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài

để có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu không thực tế Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với nhu cầu thay đổi Điều này trở thành một tất yếu, vì sự cạnh tranh,

vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện kinh

tế xã hội thay đổi,

Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với người lập kế hoạch, buộc họ phải tìm cách tạo ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một cách hiệu quả Vì thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố thực hiện một sự cân đối tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài

là điều khó có thể chấp nhận Thậm chí sự dư thừa khả năng sản xuất của thời kỳ này nếu có thể lưu giữ lại để đáp ứng nhu cầu quá cao ở thời kỳ khác thì bản thân điều đó đã gây ra phí tổn Nhu cầu lên cao ở một thời kỳ nào đó mà hệ thống sản xuất không thể đáp ứng được sẽ dẫn đến hiện tượng mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, rất khó có thể lấy khả năng sản xuất cao ở thời kỳ sau đáp ứng nhu cầu

- Ưu điểm: Sử dụng được trí tuệ, kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn

- Nhược điểm: Dự báo dựa trên ý kiến cá nhân và dựa trên quan điểm của người có quyền lực

b) Lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng: Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ước đoán số lượng sản phẩm bán được trong tương lai ở khu vực mình phụ trách, sau đó thẩm định lại và phối hợp với nhau để tạo thành dự báo tổng thể

- Nhược điểm của phương pháp này cũng là chủ quan cá nhân, người bán hàng

có xu hướng đánh giá thấp số lượng bán hàng, hoặc ngược lại là đánh giá quá cao so với khả năng thực tế

c) Phương pháp nghiên cứu thị trường: Được tiến hành dưới nhiều hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại hoặc gửi phiếu điều tra tới khách hàng…

- Ưu điểm: Phương pháp này không những giúp ta chuẩn bị dự báo mà qua đó còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp để cải tiến, hoàn thiện

- Nhược điểm: Tốn kém về tài chính và thời gian, cần có sự chuẩn bị công phu trong quá trình xây dựng câu hỏi Đôi khi kết quả không thực sự tin cậy do ý kiến khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá lý tưởng

* Phương pháp dự báo định lượng

a) Phương pháp bình quân di động: Phương pháp này giả thiết rằng giá trị trung bình là một đại lượng ước đoán tốt cho những hành vi tương lai Công thức áp dụng:

n

Ai

n t

Trong đó: - A i : nhu cầu thực của giai đoạn i

- n: Số giai đoạn quan sát

b) Phương pháp bình quân có trọng số: Đây là phương pháp bình quân nhưng

có tính đến ảnh hưởng khác nhau của từng giai đoạn đến nhu cầu dự báo qua các trọng số tương ứng với từng giai đoạn khác nhau Công thức áp dụng:

t i

i

Hi

xHi A

1 t

Trong đó: - A i : nhu cầu thực của giai đoạn i

- H i : Trọng số của giai đoạn i, tổng các trọng số= 1

Giả thiết ở đây là những quan sát gần nhất sẽ tác động nhiều nhất tới giá trị dự báo, do vậy những giá trị gần nhất cần có trọng số lớn nhất

c) Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn

Công thức tính như sau: F t = F t-1 + α(A t-1 - F t-1 ) Với 0< α<t (1.3)

Trong đó: - F t : Nhu cầu dự báo giai đoạn t

- F t-1 : Nhu cầu của giai đoạn t-1

- A t-1 : nhu cầu thực của giai đoạn t-1

d) San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng: Vì phương pháp san bằng mũ giản đơn không phản ảnh được xu hướng, nên ta sử dụng mô hình san bằng mũ ở trên và điều chỉnh tăng hoặc giảm đi theo xu hướng thay đổi của chuỗi số liệu Công thức:

FITt = Ft + Tt ; T t = T t-1 + β(F t – F t-1) Trong đó 0< β <t (1.4)

Trong đó: - FIF t : Nhu cầu dự báo giai đoạn t

- F t và F t-1 : Dự báo theo san bằng mũ giản đơn của giai đoạn t và t-1

- T t-1 : Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1

- β: Hệ số hiệu chỉnh xu hướng

1.2.2.2 Giám sát và kiểm soát dự báo

Độ chính xác của dự báo cho biết sự ăn nhập của số liệu dự báo so với số liệu thực tế Đo lường mức độ chính xác của dự báo để lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp

Độ chính xác của dự báo thường thể hiện qua hai giá trị:

- Độ lệch tuyệt đối trung bình: (MAD)

n

F A

n

t

t t

n

t

t t

tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng mục tiêu định lượng thường rõ ràng và

dễ thực hiện hơn Ngoài ra, theo các thứ tự ưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên được phân nhóm Một tổ chức hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu

là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một doanh nghiệp, đó

là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu hay thị phần Nếu không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào

đó, thì doanh nghiệp có thể bị phá sản Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của doanh nghiệp Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Những mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính… Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đều tập trung chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là nhân tố có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến

sự sống còn của doanh nghiệp và cả các mục tiêu hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn Cho dù doanh nghiệp có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu thật

rõ ràng, có thể đo lường được và có thể thực hiện được Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu

- Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ

- Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể các nguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất

1.2.4 Soạn thảo và lập kế hoạch sản xuất tổng hợp

Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ mục tiêu với kết quả nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài Xác định sự khác biệt giữa chúng và bằng việc sử

dụng những phương pháp phân tích để đưa ra các phương án kế hoạch Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu

Kế hoạch sản xuất tổng hợp liên quan đến việc xác định số lượng sản phẩm và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn thường từ 3 tháng đến 3 năm Nhà quản trị sản xuất cố gắng tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu tố khác Thông thường mục tiêu của kế hoạch tổng hợp là giảm thiểu chi phí trong kỳ kế hoạch Tuy nhiên các mục tiêu khác cũng có thể được ưu tiên, chẳng hạn như việc theo đuổi chính sách dự trữ giảm dần hoặc chính sách sản phẩm chất lượng cao

Kế hoạch tổng hợp có 3 nhiệm vụ chính:

- Một là: Lập kế hoạch tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất cho từng loại sản

phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường đã được đưa ra trong dự báo, sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất

- Hai là: Phân bổ mức sản xuất và dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng

các giá trị phân bổ bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất

- Ba là: Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp

ứng nhu cầu thị trường

Trong quá trình lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu, hai khuynh hướng có thể xảy ra là:

- Thứ nhất, duy trì mức sản xuất quá cao để doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng dư thừa khả năng hoặc tích lũy tồn kho quá lớn gây lãng phí

- Thứ hai, duy trì mức sản xuất quá thấp không đủ để đối phó với nhu cầu tăng làm mất khách hàng, giảm thấp uy tín, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Sự lãng phí nguồn lực cũng như bỏ lỡ cơ hội kinh doanh đều dẫn đến sự giảm thấp hiệu quả Vấn đề đặt ra với hoạch định tổng hợp là phải tìm ra khả năng sản xuất trong từng thời kỳ phù hợp với nhu cầu và đạt hiệu quả kinh tế cao

Có hai cách cơ bản để lập kế hoạch:

- Lập kế hoạch dưới lên hay cách tiếp cận quy nạp tức là coi khả năng sản xuất của hệ thống là tổng hợp khả năng sản xuất của các bộ phận Do đó, các cân đối sản xuất tương lai phải thỏa mãn trên từng bộ phận và từng nơi làm việc

- Lập kế hoạch trên xuống hay là cách tiếp cận diễn giải, nghĩa là tiến hành lập

kế hoạch bằng các cân đối khả năng sản xuất của hệ thống với nhu cầu thông qua sản phẩm chuẩn Với giả thiết cho rằng, nếu có một sự cân đối tổng thể như vậy thì khi triển khai kế hoạch cụ thể với một sản phẩm cụ thể nếu có mất cân đối thì các mất cân đối này có thể giải quyết được

1.2.5 Xây dựng các phương án kế hoạch tổng hợp

Trong lập kế hoạch tổng hợp, các nhà quản trị luôn phải tìm cách thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng trong từng điều kiện cụ thể của thị trường, với mục đích đem lại hiệu quả kinh tế cao bằng cách điều chỉnh công suất khi có biến động về nhu cầu

Khi nhu cầu biến đổi doanh nghiệp có thể có rất nhiều công cụ biến đổi khả năng sản xuất cho phù hợp Tuy nhiên mỗi công cụ khi sử dụng đều mang lại một hậu quả là tăng thêm chi phí Một kế hoạch tốt sẽ sử dụng hợp lý các công cụ để có tổng chi phí hoạch định nhỏ nhất

Rất khó có thể chỉ ra ngay một phương án tốt trên cơ sở phối hợp tất cả các công cụ Vì vậy, có thể phải nghiên cứu trên cơ sở giả thiết cố định sử dụng một công cụ nào đó và điều chỉnh dần bởi các công cụ khác Trên thực tế, việc chọn chiến lược xuất phát tùy thuộc đặc điểm của từng doanh nghiệp Vì vậy, chúng ta lập kế hoạch cho một dây chuyền sản xuất, sản phẩm có thể tồn kho, chiến lược tồn kho có thể sẽ là sự lựa chọn hợp lý Song nếu chúng ta lập kế hoạch cho hệ thống sản xuất sử dụng nhiều lao động giản đơn, mức biến đổi nhu cầu mạnh, lựa chọn chiến lược biến đổi lao động có thể là cách làm nhanh đến kết quả

Có 4 chiến lược ứng phó như sau:

a) Chiến lược biến đổi lao động

- Thuê hoặc xa thải lao động chính thức

- Thuê hoặc xa thải lao động bán thời gian

- Thuê hoặc xa thải lao động hợp đồng

Theo chiến lược này, chúng ta sẽ chỉ sử dụng công cụ tăng giảm lao động để tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu

Với giả thiết quan trọng là năng lực sản xuất phải cho phép chúng ta đáp ứng nhu cầu, bằng việc tăng giảm lao động Trên thực tế điều này có nghĩa là hệ thống luôn đủ nơi làm việc để đáp ứng cho nhu cầu ở mức cao Và doanh nghiệp cũng không bị một hạn chế nào phải giữ số công nhân tối thiểu Trong trường hợp đó khả năng sản xuất chỉ phụ thuộc vào số lao động chúng ta lập kế hoạch sử dụng mà thôi

Giả thiết thứ hai, là chúng ta luôn sẵn sàng và có thể tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong tháng

Giả thiết thứ ba là sẽ không tích lũy tồn kho với mục đích đáp ứng cho nhu cầu tăng cao ở những thời kỳ sau, do đó ta luôn chỉ giữ tồn kho ở mức bắt buộc

Các giả thiết trên cho phép chúng ta có thể tìm được một kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu chỉ bằng thay đổi lực lượng lao động trong mỗi tháng đó

Pi = Di + (Ici - Idi) (1.7)

Trong đó: P i: Mức sản xuất trong tháng

I ci , I di: Tồn kho cuối và đầu tháng

Sau khi có mức sản xuất ở mỗi tháng, tổng nhu cầu giờ lao động trực tiếp chính là số lao động cần thiết để thực hiện kế hoạch sản xuất trong tháng, phụ thuộc vào sản lượng sản xuất và định mức lao động

Qti = Nsi * Tc (1.9)

Trong đó: Qt i: Quỹ thời gian của một công nhân trong tháng

T c: Thời gian làm việc trong ngày theo chế độ

Từ đó ta có thể tính được nhu cầu công nhân trong tháng: Qci = Qli / Qti Trong khi so sánh số công nhân ở đầu mỗi kỳ với số công nhân cần thiết trong kỳ ta có thể nhận thấy số công nhân thừa hay thiếu, đó là dấu hiệu để giảm hay tăng công nhân

Khi sử dụng công cụ biến đổi lao động, các nhà quản trị cần phải có một tầm nhìn đủ xa sao cho mỗi quyết định tăng hay giảm công nhân đều phải được tính toán một cách đầy đủ chi phí Chi phí tăng và giảm một công nhân xét trong một quá trình như là một chi phí cố định, do đó nếu thời gian sử dụng công nhân càng dài thì chi phí này sẽ được sử dụng tốt hơn

b) Chiến lược biến đổi tồn kho

Nghĩa là toàn bộ các dao động của nhu cầu quanh mức sản xuất hợp lý mà chúng ta sẽ xác định được hấp thụ qua tồn kho Vì vậy, điểm mấu chốt của chiến lược này là xác định mức sản xuất hợp lý trong một đơn vị thời gian (thường là ngày làm việc) Nếu chúng ta xác định và duy trì mức sản xuất trong mỗi đơn vị thời gian cao, tồn kho sẽ tích lũy quá nhiều ở thời kỳ trước, làm tăng cho phí tồn kho, hơn nữa có thể có những đơn vị hàng hóa khó tiêu thụ Ngược lại, mức sản xuất xác định thấp, không đủ đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao, xảy ra tình trạng cạn dự trữ, phí tổn cơ hội sẽ rất lớn Sự hợp lý của mức sản xuất sẽ thể hiện rất rõ qua việc xem xét trạng thái tồn kho Muốn giữ tồn kho luôn lớn hơn hay bằng mức tồn kho tối thiểu thì đỉnh cao nhu cầu tất cả các tồn kho tích lũy ở các thời kỳ trước với mục đích đáp ứng đỉnh cao phải được sử dụng hết và tồn kho ở thời điểm này sẽ bằng với mức tồn kho tối thiểu Do đó, kế hoạch sẽ bắt đầu bằng việc tìm đỉnh cao nhu cầu Từ đỉnh cao này người ta có thể xác định được mức tồn kho cần thiết phải tích lũy từ các giai đoạn trước khi nhu cầu xuống thấp Tính hiện thực của kế hoạch được kiểm tra bằng cách so sánh với các giới hạn tồn kho Tính tối ưu được kiểm tra sao cho chi phí đáp ứng nhu cầu thấp nhất

Để tìm đỉnh cao nhu cầu và mức sản xuất hợp lý, chúng ta gọi i là tháng kế hoạch và tháng k là tháng có đỉnh cao nhu cầu Như thế tổng nhu cầu tích lũy cho đến đỉnh cao nhu cầu sẽ là Dk và thực tế nhu cầu này được đáp ứng bằng mức sản xuất tích lùy Pk theo hệ thức:

Imin = Pk + I0 - Dk (1.10)

Trong đó: I min: Tồn kho tối thiểu phải duy trì

P k: Sản xuất tích lũy đến tháng k

D k : Nhu cầu tích lũy đến tháng k

Nếu p là mức sản xuất hợp lý mỗi ngày thì p có thể được tính như sau:

c) Chiến lược hỗn hợp lao động, thêm giờ, chờ việc

Mấu chốt của chiến lược này là chúng ta có thể so sánh với chi phí của các giải pháp khác có khả năng thay thế nó

- Làm thêm giờ hay thuê thêm công nhân

- Cho chờ việc hay sử dụng lao động mức độ thấp thay cho công nhân

- Hợp đồng với bên ngoài

d) Chiến lược kết hợp tồn kho và thêm giờ

Với ý tưởng hạ thấp mức sản xuất để duy trì mức tồn kho thấp Phương án này chấp nhận thiếu hụt ở đỉnh cao nhu cầu, và sẽ bù đắp bằng giải pháp làm thêm giờ

Mô hình cho phương án này có thể tóm lược như sau:

- Cực tiểu tổng chi phí hoạch định bao gồm: chi phí biến đổi lao động để có mức sản xuất hợp lý, chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ

- Với ràng buộc:

Một là : Đáp ứng nhu cầu

Hai là : Tồn kho cuối kỳ không nhỏ hơn mức tối thiểu

Ba là : Làm thêm giờ không vượt quá giới hạn

Bốn là : Số công nhân sử dụng để tạo ra mức hợp lý nguyên

1.2.6 Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách

Ở bước này các nhà lập kế hoạch cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án

hành động để đạt được mục tiêu Kế hoạch tổng hợp cần phải được cụ thể hóa bằng

hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch chỉ đạo bao gồm: Kế

hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, kế hoạch mua sắm trang thiết bị,

nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing…

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết

với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối

hợp đồng bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp Tính chất hệ

thống và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp thể hiện qua

sơ đồ sau:

Hình 1.4: Sơ đồ mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng (Bùi Đức Tuân, 2005)

Chức năng Marketing rất quan trọng vì doanh nghiệp không thể tồn tại nếu

không có thị trường cho sản phẩm hay dịch vụ của họ Trên một ý nghĩa nào đó, nó

còn có tác dụng định hướng đối với hệ thống sản xuất của doanh nghiệp

Nhu cầu khách hàng

Kế hoạch

SX và dự trữ

Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch R&D

Kế hoạch tài chính

Kế hoạch Marketing

Ràng buộc

Cung nhân sự

Nhu cầu nhân sự

Dự toán

Công suất và thời hạn

khách hàng

Chức năng tài chính gồm các hoạt động liên quan đến việc khai thác các nguồn vốn, tổ chức sử dụng có hiệu quả nguồn vốn này Chức năng tài chính tồn tại trong các đơn vị kinh doanh lẫn không kinh doanh Với chức năng tài chính, các quá trình kinh doanh được nối liền, vận động liên tục

Vì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chức năng trong quản lý doanh nghiệp nên trong mỗi phương án kế hoạch, nhà quản trị cần phải xác định được hai nội dung cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì

để đạt được mục tiêu và phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu Các nhà lập kế hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn Tính toán nhu cầu chính xác cho từng bộ phận sản xuất về các chi tiết cần phải sản xuất hoặc mua sắm và ngày phải hoàn thành đơn hàng

Để hoạch định được các nguồn lực căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau:

- Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành

- Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện công việc, các máy móc thiết bị cần thiết

- Định mức công nghệ: xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động, vật

tư trên các nơi làm việc hoặc các nơi làm việc chủ yếu cho từng đơn vị sản phẩm

- Các tài liệu thống kê trong quá khứ: mức sử dụng các nơi làm việc, tỷ lệ khai thác các nơi làm việc…

- Chu kỳ sản xuất, thời gian đặt hàng…

1.2.7 Đánh giá các phương án

a) Đánh giá phương án

Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thì các nhà lập kế hoạch cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nào đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra

Nếu dự kiến tải trọng làm việc lớn hơn khả năng sẵn có của một bộ phận nào

đó, kế hoạch khó có thể thực hiện được một cách bình thường Lúc đó ta có thể coi

là tính hiện thực của kế hoạch bị vi phạm Nếu dự kiến tải trọng làm việc của một

bộ phận nào đó nhỏ hơn khả năng của nó sẽ có hiện tượng nhàn rỗi nhân lực, điều

đó có thể gây lãng phí, hiệu quả sử dụng các nguồn lực không cao Hiện tượng này biểu thị một phương án không tối ưu

Như vậy kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải trọng làm việc thể hiện được việc

sử dụng tối ưu các nguồn lực Kế hoạch sẽ phải được xem xét lại nếu dự kiến tải trọng làm việc vượt khả năng làm việc quá mức hoặc không sử dụng hiệu quả năng lực

b) Các giải pháp khắc phục mất cân đối

Một khi kế hoạch dự thảo không được chấp nhận do mất cân đối, nó sẽ được chuyển đến các nhà quản trị điều chỉnh theo một hay nhiều giải pháp khác nhau Các giải pháp thường được đề nghị là: Từ chối một vài khách hàng, làm thêm giờ, hợp đồng với bên ngoài, tăng ca, thuê thêm công nhân Thực chất là một quá trình thực hiện các bước lặp đi lặp lại, để lập và kiểm tra, đánh giá các phương án phác thảo từ từng bộ phận sản xuất Khi doanh nghiệp có nhiều chủng loại sản phẩm, hoặc sản phẩm phức tạp quá trình lập kế hoạch sẽ cần khối lượng tính toán lớn Hơn nữa, quá trình này áp dụng liên tục với các phác thảo kế hoạch khái quát và kế hoạch tiến độ sản xuất chính, nên khi áp dụng doanh nghiệp buộc phải chấp nhận việc lập kế hoạch phức tạp, tuy nhiên lại có được độ chính xác khá cao

1.2.8 Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của

tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quỹ

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch

1.3.1 Các yếu tố bên trong

1.3.1.1 Quan điểm, năng lực của các nhà lập kế hoạch

Đây là những người trực tiếp xây dựng lên bản kế hoạch kinh doanh trên cơ sở những thông tin thu được Chính vì vậy, năng lực của những cán bộ làm kế hoạch

có ảnh hưởng rất lớn đến tính khả thi của bản kế hoạch, cũng như công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra là các cán bộ kế hoạch phải thực sự có chuyên môn, nhạy bén, có tầm nhìn, dự đoán được tương lai, nắm chắc tình hình cũng như khả năng của doanh nghiệp

1.3.1.2 Đặc điểm ngành nghề và hệ thống thông tin

Mỗi doanh nghiệp có những đặc trưng riêng về lĩnh vực sản xuất kinh doanh, chủng loại sản phẩm và phương thức sản xuất, do vậy công tác lập kế hoạch cũng

có những sự khác biệt để phù hợp với từng ngành nghề, lĩnh vực đó

Ngoài ra, trong quá trình lập kế hoạch sản xuất thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn, kịp thời Đồng thời trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cũng cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp

1.3.1.3 Sự hạn chế của các nguồn lực

Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối

ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn

Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là thế mạnh của Việt Nam, nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải Lực lượng lao động thừa

về số lượng nhưng lại thiếu và yếu về chất lượng Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều Nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi về chuyên môn, đoàn kết biết phối hợp với nhau trong công việc, đặc biệt là trong công tác lập kế hoạch vì công tác lập kế hoạch không chỉ của riêng cấp lãnh đạo và quản lý mà của toàn bộ doanh nghiệp thì sẽ đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa, nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu

Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng, kho tàng… Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn rất yếu và thiếu Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất…

1.3.1.4 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, tổ chức hay doanh nghiệp Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản lý và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế Do vậy, mục tiêu chính là nền tảng của việc lập kế hoạch

Chính vì thế các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn hạn cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong những khoảng thời gian nhất định Có 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu:

- Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào?

- Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành?

- Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không?

Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này Nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

1.3.2.1 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh

Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh Sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thực hiện dưới ba hình thức:

- Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được

- Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó, dẫn đến sự không chắc chắn

- Sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường

Vì vậy, công việc của người xây dựng kế hoạch phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định giải pháp phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp

1.3.2.2 Các yếu tố kinh tế và cơ chế quản lý

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến việc đưa ra phương án và đưa ra

kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp Vì các nhân tố này có ảnh hưởng đến sức mua của khách hàng và dạng tiêu dùng hàng hóa, nó thường bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, sự gia tăng của đầu tư…

Bên cạnh đó, cơ chế quản lý của Nhà nước cũng có ảnh hưởng không nhỏ Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ có tác dụng thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại, nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước ta đã cho thấy, càng đi sâu vào cơ chế thị trường thì càng phát sinh thêm nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch hoá của Nhà nước Nhà nước cần phải tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước

1.4 Các lưu ý trong quá trình lập kế hoạch

1.4.1 Phạm vi hoạch định

Phạm vi hoạch định phải đủ xa, phạm vi này phụ thuộc vào phạm vi dự đoán:

- Nếu dự đoán quá xa sẽ không chính xác, chi phí cho thu thập và xử lý thông

- Các quyết định cho thời hạn quá xa ít có giá trị

- Phạm vi lập kế hoạch phụ thuộc bản chất hoạt động kinh doanh

- Thông thường phạm vi lập kế hoạch đủ xa để có thể tuyển mộ và đào tạo công nhân

Trong phạm vi lập kế hoạch phải bao gồm ít nhất một đỉnh cao nhu cầu vì như vậy mới đảm bảo khả năng đánh giá toàn bộ các ảnh hưởng của mỗi quyết định về khả năng sản xuất Vì thế phạm vi tối thiểu để lập kế hoạch thường bao trùm toàn

bộ chu kỳ biến đổi của nhu cầu

1.4.2 Sử dụng năng lực sản xuất thiếu

Trong các cách tiếp cận suốt quá trình lập kế hoạch luôn có giả thuyết nhu cầu ước lượng vừa đủ, năng lực có thể phục vụ hoàn toàn Tuy vậy trên thực tế các công

ty có thể gặp phải tình trạng không đủ năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ như dự đoán trong các tình huống sau:

- Nhu cầu tăng đột biến mà công ty không kịp đầu tư để đáp ứng

- Công ty chưa có khả năng đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất

- Nhu cầu lao động dao động mạnh, đỉnh cao trong thời gian ngắn như vậy không hiệu quả

Trước các tình huống như vậy thì năng lực sản xuất trở thành khâu yếu, hạn chế khả năng sản xuất, để giải quyết tình huống này, có thể phải ước lượng nhu cầu muốn phục vụ một cách hiệu quả trước khi lập kế hoạch

Các cách giải quyết thường được áp dụng là phân loại hàng theo tiêu thức quan trọng tùy cách nhận định của mỗi công ty, các khách hàng ưu tiên nhất sẽ được áp dụng đầu tiên, cứ như vậy khách hàng không quan trọng có thể bỏ qua khi nhu cầu lên cao

1.5 Điều độ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch

Triển khai thực hiện kế hoạch là khâu mang tính quyết định đến việc có đạt được hay không những chỉ tiêu đã đặt ra Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ

đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc

Xét theo trình tự của hoạch định trong sản xuất thì điều độ sản xuất là giai đoạn cuối cùng để biến mong muốn thành hiện thực Vì vậy, công tác điều độ sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các hoạt động hoạch định dài hạn và trung hạn trong sản xuất Điều độ sản xuất là các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng thời kỳ mà thường là từng tuần cụ thể và phân giao cho từng đơn vị

cơ sở, từng bộ phận cũng như từng lao động cụ thể trong doanh nghiệp đảm nhận Công tác điều độ sản xuất cũng bị ảnh hưởng của các loại quá trình sản xuất Mỗi loại hình và quá trình sản xuất khác nhau cần tìm ra một phương pháp điều độ sản xuất hợp lý

1.5.1 Thực chất điều độ sản xuất

Là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối và phân giao các công việc cho từng nơi làm việc, từng bộ phận, từng người, nhóm người, từng máy nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp

Phân giao nhiệm vụ sản xuất và công việc cho từng nơi làm việc, từng bộ phận hoặc từng người, bao gồm xác định thời gian, trình tự, khối lượng công việc tại mỗi nơi làm việc trong từng giai đoạn

Điều độ sản xuất nhằm đảm bảo sao cho các công việc được thực hiện với hiệu quả cao nhất, cụ thể là:

- Đáp ứng kỳ hạn giao hàng cho khách hàng;

- Tối thiểu hóa sự chậm trễ trong công việc;

- Tối thiểu hóa thời gian phản ứng hay đáp ứng;

- Tối thiểu hóa thời gian hoàn thành;

- Tối thiểu hóa giờ làm thêm;

- Tối đa hóa mức sử dụng máy móc hoặc lao động;

- Tối thiểu hóa thời gian không hoạt động hay không được sử dụng;

- Tối thiểu hóa hàng tồn kho dở dang

1.5.2 Nhiệm vụ chủ yếu và cơ bản của điều độ sản xuất

Lựa chọn phương án tổ chức, triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra nhằm khai thác, sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp; giảm thiểu thời

gian chờ đợi của lao động, máy móc thiết bị trên cơ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp

Tìm ra phương án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa các mục tiêu trên Trong quá trình điều độ thường có rất nhiều phương án được đặt ra, mỗi phương án phù hợp với những điều kiện cụ thể và có những mặt tích cực riêng

1.5.3 Nội dung của điều độ sản xuất

Để lựa chọn phương án điều độ công việc tối ưu, người ta có thể huy động sử dụng kỹ thuật máy tính trong công tác điều độ sản xuất Nhưng trong nhiều trường hợp, hệ thống máy tính hiện đại cũng khó có thể tìm được giải pháp tối ưu do tính chất đa dạng của các loại hình sản xuất, dịch vụ và các công việc cần thực hiện Trong điều độ, nhiều khi phải phối hợp các nhiệm vụ không thống nhất hoặc mâu thuẫn nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ đã đề ra Để điều độ sản xuất có hiệu quả, đòi hỏi cán bộ quản lý có sự am hiểu cặn kẽ mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nắm chắc kế hoạch sản xuất tổng hợp trong từng thời kỳ, có trình

độ chuyên môn sâu, am hiểu thực tế của doanh nghiệp và có khả năng linh hoạt cao trong quá trình ra quyết định

Quá trình điều độ sản xuất bao gồm nhiều nội dung khác nhau, đó là:

- Dự tính các nguồn lực như số lượng máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm

- Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc trong một khoảng thời gian nhất định, tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc, thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng công việc, thứ tự thực hiện các công việc

- Phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng bộ phận, từng người, từng máy

- Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc sao cho thời gian ngừng máy và thời gian chờ đợi là nhỏ nhất

- Theo dõi, phát hiện những biến động bất thường có thể ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành lịch sản xuất đúng kế hoạch hoặc những hoạt động gây lãng phí, tăng chi phí và đề xuất những giải pháp điều chỉnh kịp thời