Giao trinh bai tap quy cach thanh lap ban ve

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNHGiải pháp để cân bằng nguồn nhân lực Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất Phân công

3 Nguyễn Vinh Đa 31000583

4 Nguyễn Việt Tiến 51003383

5 Phan Tuấn Vũ 31104318

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH

Giải pháp để cân bằng nguồn nhân lực

Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ

Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực

Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất

Phân công nguồn nhân lực để công tác

Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo thời gian tới hạn

Sự cần thiết phải làm sắc bén cái cưa

Nếu bạn không có đủ nguồn nhân lực, lịch trình của bạn

là không thực tế

1 Phân công nguồn nhân lực để công tác

Lịch trình tiến độ

dự án

Cần ước tính thời lượng

công việc (vài ngày hoặc vài

tuần) để hoàn thành nhiệm

vụ được giao

Xác định thời gian bắt đầu

và thời gian kết thúc mỗi

công tác

Kiểm tra nguồn nhân lực có

đủ đến khi kết thúc công

tác

Xác định người được phân công sẽ làm nhiệm vụ toàn

thời gian hay bán thời gian

Giả sử sẽ là nhiệm vụ toàn thời gian ⇔ người này sẽ chỉ

làm nhiệm vụ được giao và không làm gì khác đến khi nóhoàn tất!!!

⇨điều này rất không thực tế ở các tổ chức vì hầu hết mọingười đều làm nhiều nhiệm vụ cùng một lúc

1 Phân công nguồn nhân lực để công tác

Toàn thời gian thực sự có nghĩa là gì?

Giả sử mọi người làm việc tiêu chuẩn một ngày 8h, 40h

một tuần Vậy, nếu một nhiệm vụ đòi hỏi 16h ⇨ thời gianlàm việc sẽ là 2 ngày ???

Tuy nhiên, giả định này sẽ khiến bạn gặp rắc rối bởi vì

không ai làm việc hiệu quả suốt 8h mỗi ngày ⇨ sẽ mất

hơn 2 ngày cụ thể là 2.5 ngày để thực hiện nó.

Lý do: Kỹ sư công nghiệp sẽ giảm 20% hiệu quả làm việc

trong 8h mỗi ngày vào những gì họ gọi là: PF&D

1 Phân công nguồn nhân lực để công tác

Sự mệt mỏi ( F atigue)

Sự chậm trễ ( D elays)

Cá nhân ( P ersonal)

Hiệu suất 1 ngày làm việc hiệu quả của công nhân tri thức

cho công việc của dự án là 40 đến 60%

⇨ Nhiều yếu tố có liên quan: các cuộc họp mà không có

gì để làm với các dự án; sự gián đoạn từ mọi người; giúpmọi người làm những công việc khác; làm việc trên đềsuất cho các dự án trong tương lai; làm việc trên ngânsách cho năm tới; giải quyết các dự án cũ mà bạn nghĩ là

đã hoàn thành…

1 Phân công nguồn nhân lực để công tác

Điều gì cướp đoạt thời gian của họ?

 Bài học rút ra:

 Nếu dựa vào thời gian có sẵn để làm việc cho

dự án hoặc lịch trình của bạn thì hiển nhiên

sẽ không chính xác

 Cách duy nhất đảm bảo ai cũng làm việc 80%

trong một dự án là ‘trói họ vào bàn và giữ họ

ở đó’

 Trong môi trường nhà máy, dù lấy hiệu suất

80% làm định mức Nhưng cho dù là lao động

tri thức thì hiệu suất làm việc 80% là không

thực tế (thực tế chỉ từ 40 đến 60%)

1 Phân công nguồn nhân lực để công tác

Một lý do tại sao mà nguồn nhân lực có thời gian làm

việc hiệu quả nhỏ hơn 80% là do họ được chia sẻ với các

dự án khác

Các cuộc điều tra đã chỉ ra rằng hầu hết các thành viên

trong nhóm làm việc từ 2 đến 6 dự án cùng một lúc

Giả sử rằng với chỉ tiêu khoảng 4 dự án ⇔ có nghĩa rằng

mỗi thành viên trong nhóm làm việc trên một dự án chỉ

có 20% thời gian làm việc hiệu quả

Nếu đây là một tác dụng tuyến tính thì đó sẽ là một điều

tồi tệ, nhưng thật may đó không phải là tuyến tính

2 Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất

Để minh họa cho sự không tuyến tính ấy thì: giả sử rằng

tôi giao một nhiệm vụ mà bạn có thể hoàn thành trong6h làm việc nếu bạn có thể làm thẳng một mạch cho đếnkhi bạn hoàn thành nó

Tất nhiên, đây là một khoảng thời gian khá dài, do đó có

thể bạn sẽ làm việc 3 hoặc 4h vào buổi sáng và hoànthành nó trong buổi chiều

Sẽ vẫn mất tất cả là 6h? ⇨

Lý do là bạn sẽ phải tốn một vài phút để định hướng lại

nhiệm vụ sau khi nghỉ ngơi Có thể là chỉ một vài phút,nhưng nó làm giảm năng suất của bạn

2 Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất

Không

Thời gian định hướng được gọi là thời gian thiết lập sản

xuất

Thiết lập thời gian là một sự lãng phí lớn.

Mỗi phút thời gian thiết lập được xóa bỏ là

một phút tăng thêm thời gian cho sản xuất

Tóm lại: Thiết lập thời gian cho biết không có giá trị nào

cho một quá trình Loại bỏ thiết lập thời gian sẽ nâng caonăng suất sản xuất

⇨ Đó là lý do tại sao lại nảy sinh ra nhiều vấn đề với các

dự án

2 Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất

Nếu bị gián đoạn trong khi bạn đang làm việc, bạn sẽ cần

khoảng 15 đến 20 phút để định hướng lại nó

Nếu bạn bị gián đoạn 3 lần trong 1h ⇔ bạn có thể mất

hết giờ đó dù mỗi gián đoạn chỉ kéo dài 5 phút

Không chỉ làm bạn mất năng suất do thời gian thiết lập,

nhưng xem xét thời gian mọi người dành trong các cuộchọp thường xuyên ít nhất một giờ mỗi tuần cho mỗi dự

án Và như chúng ta biết, nhiều cuộc họp hầu như không

có năng suất

 Do đó, những người làm việc trên một số dự án cùng

một lúc cũng làm tăng thời gian lãng phí trong các cuộchọp

2 Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất

Kinh nghiệm cho thấy có những lợi ích lớn được thực

hiện bằng cách giảm số lượng dự án mà mọi người đanglàm việc

Có thể rất khó để một quản lý cấp cao hiểu được khái

niệm này

Bởi vì họ bị mắc kẹt vào suy nghĩ rằng tất cả công việc

phải được thực hiện cùng một lúc, mà không nhận rarằng nếu họ ưu tiên các dự án và làm chúng theo thứ tự

ưu tiên ⇨ họ sẽ nhận được tất cả mọi thứ được thựchiện trong cùng khoảng thời gian như nhau nhưng hiệuquả cao hơn và chất lượng cao hơn

2 Ảnh hưởng của nhiều dự án tới năng suất

Một yếu tố khác ảnh hưởng đến dự án là cắt giảm trung

bình (lean-mean) - mô hình thường thấy trong các tổchức ngày nay

Mô hình 1 quản lý chỉ quản lý

được 6 người và mỗi người trong

6 người đó quản lý tiếp 6 người,

cứ như vậy tạo nên mô hình kim tự tháp

Thực tế, làm như vậy tạo dư thừa trong quản lý Vậy nên

cắt giảm chi phí không cần thiết mà không ảnh hưởngđến doanh thu thì tổ chức sẽ tự động tăng lợi nhuận

3 Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực

Thời gian chờ như một chức năng của hệ thống sử dụng

Hình trên thể hiện mối quan hệ phần trăm sử dụng hệ

thống với thời gian chờ đợi Ta thấy, khi phần trăm hệthống sử dụng là 100% thì thời gian chờ đợi là vô cùng

3 Lý thuyết xếp hàng và quản lý nhân lực

Theo nghiên cứu, sau khi làm việc 10 đến 15h làm thêm

mỗi tuần trong nhiều tuần liên tiếp, thì năng suất của họgiảm xuống so với lúc họ vẫn thường làm trong 40h, và tỷ

lệ lỗi của họ tăng lên

4 Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ

Điều này đúng cho cả lao động

nhà máy và tri thức

Họ có thể làm thêm giờ trong

1 tuần và đạt sản lượng sản

xuất Nhưng nếu nhiều tuần

như thế họ sẽ thấy mệt mỏi,

điều này được biểu hiện thông

qua phí tổn (tỷ lệ lỗi gây ra)

Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa năng suất và thời gian

khi làm thêm giờ:

4 Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ

Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa năng suất vàkhối lượng công việc phải làm:

4 Hậu quả không ngờ của việc làm thêm giờ

Theo Stephen Convey, trong cuốn sách “7 thói quen để

nâng cao hiệu quả con người”, nói rằng hiệu quả hơn khi

con người dành nhiều thời gian để làm sắc bén cái cưa ⇨đây là một phép ẩn dụ đến từ thực tế

5 Sự cần thiết phải làm bén cái cưa

Phép ẩn dụ ở đây: nếu bạn cưa

khúc gỗ trong thời gian dài mà

không dừng lại để làm sắc bén

lưỡi cưa thì nó không cắt hiệu

quả nữa Trong một khoảng

thời gian, người tiều phu mài

sắc cái cưa sẽ cắt được nhiều

gỗ hơn người không mài cưa

Một điều kỳ lạ là: Chúng ta xem nguồn vốn tốt hơn

nguồn lực con người của chúng ta ⇨ điều này là hoàntoàn sai lầm

5 Sự cần thiết phải làm bén cái cưa

Thông điệp ở đây rất đơn giản: Nếu

bạn muốn có được giá trị tối đa từ tất

cả nguồn nhân lực có giá trị nhất củamột con người thì bạn phải giúp cho

họ nâng cao điều kiện làm việc trongmột khoảng thời gian nhất định Đâykhông chỉ là vấn đề đạo đức mà nócòn có ý nghĩa tốt cho kinh doanh!

⇨ Đây còn là ý nghĩa sâu xa của phép ẩn

dụ trên

Nhóm A (Task C, D, F) nằm trên đường găng Nhóm B

(Task A, B) có thời gian thực hiện 3 tuần, thời gian dự trữ

1 tuần Nhóm C (Task E) có thời gian thực hiện 2 tuần,

thời gian dự trữ 3 tuần

Mỗi Task giao cho 1 người đảm nhận và đánh giá thời

gian trên sơ đồ dựa trên khả năng làm việc toàn thời giancủa họ

6 Giải pháp để cân bằng nguồn lực

Thực tế chỉ có 3 người làm việc là Tom, Sue và Mery, thì

công việc không thể hoàn thành như dự kiến theo sơ đồđược Vì vậy, chúng ta cần sắp xếp lại công việc để không

ai phải làm việc quá sức ⇨ ⇨ ⇨ ⇨ Làm thế nào?

Bạn có thể cho 2 người tham gia nhóm A, vì đây là các

công việc nằm trên đường gang Nếu nhóm A không

hoàn thành đúng thời điểm thì dự án sẽ bị trễ

Còn lại 1 người để làm việc ở nhóm B và C Giả sử Mery

có thể làm được công việc của Tom và Sue, nhưng nếuphải làm 2 việc cùng lúc, thì thời gian tốt nhất mà Mery

có thể hoàn thành sẽ tăng lên gấp đôi Nhưng thời gian

dự trữ của B không đủ cho việc nhân đôi thời gian này,chỉ có C là đáp ứng được

6 Giải pháp để cân bằng nguồn lực

 Bạn nhận thấy không thể hoàn thành

công việc đúng thời gian chỉ với 3

người ⇨ bạn muốn có thêm người.

 Bạn hỏi cấp trên nhưng họ không thể

cho bạn thêm người nào nữa.

 ⇨ ⇨ Bạn vẫn chưa thoát khỏi rắc rối.

 Tiếp tục, bạn sẽ suy nghĩ giao việc

nhóm B hay C cho người còn lại Có

thể bạn sẽ giao việc nhóm B, vì công

việc này cần nhiều thời gian hơn.

6 Giải pháp để cân bằng nguồn lực

 Đó là sai lầm, tốt nhất là cần phải đánh giá dựa trên thời gian dự trữ của mỗi nhóm Bạn đã làm việc này khi giao công việc nhóm

A cho 2 người vì nó không còn thời gian dự trữ.

Quy tắc chung cho việc phân

phối nguồn lực được gọi là

minimum-float rule (nguyêntắc thời gian dự trữ tối thiểu).Phân phối nguồi lực cho côngviệc có ít thời gian dự trữ nhất,rồi tới công việc có ít thời gian

dự trữ tiếp theo, và cứ tiếp tụccho đến khi hết nguồn lực Hyvọng kết quả đạt được là mọicông việc đều hoàn thànhtrong thời gian cho phép

6 Giải pháp để cân bằng nguồn lực

Nhận thấy nhóm B còn có thời gian dự trữ, nên ta sẽ dời

thời gian bắt đầu B sau thời điểm các công việc ở nhóm A

đã hoàn thành Khi đó sẽ lấy nguồn lực ở nhóm A giao cho nhóm B Vì thời điểm chuyển giao này quá xa nên khiến cho nhóm B hết thời gian dự trữ và nó trở thành

nhóm công việc nằm trên đường găng Như sơ đồ sau:

6 Giải pháp để cân bằng nguồn lực

Theo ví dụ ở trên, thì chúng ta phân bổ nguồn lực 1 cách

thủ công, không có sự giúp đỡ của máy tính

Nhưng điều đó là không thực tế, vì khi lượng nguồn lực

và công việc tăng lên thì tìm giải pháp cho việc quá tảinày rất khó

7 Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo

thời gian tới hạn

Thêm vào đó, chương trình máy tính phải được lập trình

cho việc đánh giá giữa yếu tố giới hạn thời gian và giớihạn nguồn lực

Với trường hợp giới hạn về thời gian, khi 1 công việc hết

thời gian dự trữ, chương trình sẽ không dời công việc đólùi nữa để tránh việc kéo dài thời gian của toàn dự án

Lúc này, bạn cần tìm cách để giải quyết vấn đề quá tải về

nguồn lực

Bạn có thể yêu cầu nhân viên làm việc thêm giờ trong 1

khoảng thời gian để hoàn thành công việc, nó gần nhưtương đương với việc bổ sung nguồn lực cho dự án

7 Sự phân bổ nguồn nhân lực tới hạn theo

thời gian tới hạn

Tài liệu tham khảo

[1] James P Lewis, Mastering Project

management, Second edition, 2008.

Cảm ơn sự theo dõi

từ cô và các bạn!