Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH kỹ thuật máy bay

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều

Trang 1

-

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH K Ỹ THUẬT MÁY BAY

LU ẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

Hà N ội – Năm 2016

Trang 2

-

NGUY ỄN QUỐC HIỂN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH K Ỹ THUẬT MÁY BAY

Chuyên ngành : QU ẢN TRỊ KINH DOANH

LU ẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QU ẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS TR ẦN VĂN BÌNH

Hà N ội – Năm 2016

Trang 3

Nguyễn Quốc Hiển 1 QTKD1 2014A

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CAM ĐOAN 3

CÁC TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC HÌNH VẼ 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

1 Lý do lựa chọn đề tài 8

2 Mục đích nghiên cứu 8

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

4 Phương pháp nghiên cứu 9

5 Kết cấu của luận văn 10

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 Tổng quan về động lực làm việc 11

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 11

1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc 11

1.1.3 Vai trò của tạo động lực 12

1.2 Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc 13

1.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 13

1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer 16

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) 18

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) 24

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 25

1.2.6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965) 29

1.2.7 Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor 31

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động: 32

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 33

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức 34

1.3.3 Các yếu tố thuộc về công việc 35

1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 36

1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động 36

1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động 37

1.4.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp 42

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY 44

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kỹ thuật Máy bay 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 44

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 45

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh 50

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 51

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vaeco trong thời gian qua 55

Trang 4

2.1.6 Đặc điểm về nhân sự tại VAECO 58

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay 63

2.2.1 Tổng quan về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty 63

2.2.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách lương 65

2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng 78

2.2.4 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ 81

2.2.5 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, thăng tiến 83

2.2.6 Tạo động lực lao động thông qua môi trường, điều kiện làm việc 88

2.3 Đánh giá những thành quả đạt được và những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại VAECO 93

2.3.1 Những thành tựu đạt được 93

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 95

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY 99

3.1 Chiến lược phát triển và phương hướng phát triển của Vaeco 99

3.1.1 Chiến lược phát triển của VAECO đến năm 2020 99

3.1.2 Phương hướng phát triển lao động VAECO tới năm 2020 100

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay 104

3.2.1 Hoàn thiện chính sách tiền lương, phụ cấp 104

3.2.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng 106

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến 109

3.2.4 Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cải thiện môi trường lao động.114 KẾT LUẬN 118

TÀI LIỆU THAM KHẢO 119

PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA 120

PHỤ LỤC 02: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 125

Trang 5

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.Trần Văn Bình

Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do công ty nơi tôi công tác cung cấp và

do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Quốc Hiển

Trang 6

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, tuyền đạt cho tôi nhứng kiến thức vô cùng quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường về lĩnh vực kính tế, xã hội, một lĩnh vực hoàn toàn mới đối với một kỹ sư cơ khí như tôi và đối với lĩnh vực kỹ thuật tôi đang làm việc

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS Trần Văn Bình – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo, Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn

Người thực hiện luận văn

Trang 7

CÁC TỪ VIẾT TẮT

VAECO: Vietnamairlines Engineering Company (Công ty Kỹ thuật máy bay) TCT HKVN: Tổng Công ty hàng không Việt Nam

VNA: Vietnam Airlines (Hãng hàng không quốc gia Việt Nam)

NDT: Non Destructive Test (kiểm tra không phá hủy)

Ban TC&NL: Ban tổ chức và Nhân lực

KPI: Key performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu)

Trang 8

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 13

Hình 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 26

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 46

Hình 2.2: Biểu đồ tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống 74

Hình 2.3: Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập với sức lao động bỏ ra 77

Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của lao động trong công ty 79

về tiền thưởng nhận được 79

Hình 2.5: Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và kết quả thực hiện công việc 80

Hình 2.6: Đánh giá các chế độ phúc lợi và dịch vụ 82

Hình 2.7: Biều đồ các yếu tố ảnh hưởng đến trạng thỏi tinh thần lao động Vaeco 90 Hình 2.8: Công đoàn Vaeco đang thực hiện tốt vai trò của mình 92

Trang 9

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959) 18

Bảng 2.1 Bảng doanh thu của công ty qua các năm 55

Bảng2.2: Bảng chi phí của công ty qua các năm 56

Bảng 2.3: Bảng lợi nhuận của công ty qua các năm 56

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động tại Vaeco tính đến 1/6/2016 58

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại Vaeco tính đến 1/6/2016 60

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty tính tới 1/6/2016 61

Bảng 2.7: Phân loại câu hỏi 64

Bảng 2.8: Lương chức danh lao động tại Vaeco năm 2016 68

Bảng 2.9: Lương thưởng năng suất tại Vaeco năm 2016 71

Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương của lao động tại Vaeco 75

Bảng 2.11: Tổng hợp thực hiện đào tạo, huấn luyện năm tại Vaeco, 2015 84

Bảng 2.12: Kế hoạch đội bay của VNA tới năm 2020 100

Bảng 2.13: Kế hoạch lao động của Vaeco tới năm 2020 102

Trang 10

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay là một doanh nghiệp lớn với gần 3000 nhân viên (tính đến tháng 5/2016) với cơ cấu lao động phức tạp, bao gồm nhiều ngành nghề, trình độ, điều kiện làm việc khác nhau

Do đặc tính là công ty dịch vụ, sản phẩm được tạo chủ yếu trực tiếp từ lao động của công nhân vì thế, năng suất lao động là một nhân tố quan trọng, quyết định lợi nhuận mà công ty có được Một trong những yếu tố tăng năng suất lao động chính là động lực làm việc của người lao động

Bên cạnh đó, do đặc thù công việc bảo dưỡng máy bay đòi hỏi tính cẩn trọng

và chính xác cao, không được phép có bất kỳ sai sót nào dù là nhỏ nhất Yếu tố này lại bị ảnh hưởng bởi tinh thần làm việc Nâng cao tinh thần trách nhiệm sẽ giảm thiểu những lỗi bảo dưỡng có lý do do yếu tố con người (Human factor)

Thông qua quá trình học tập nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và quan sát trực quan tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, tôi nhận thấy nhiều vị trí làm việc tại công ty người lao động không có động lực làm việc; người lao động trong công ty còn nhiều điều chưa thỏa mãn với vị trí làm việc của mình; biểu hiện cao nhất là sự rời bỏ công ty, chuyển sang đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp

nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy

bay” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích cuối cùng là có thể

đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc người lao động tiến tới

làm tăng lợi nhuận, uy tín và thương hiệu trong công ty

2 Mục đích nghiên cứu

- Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực nói chung và các giải pháp nâng cao động lực làm việc nói riêng Từ đó hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

Trang 11

- Phân tích, dánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao động trong công ty

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Kỹ thuật máy bay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập chung nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công

ty từ năm 2011 đến 2016

Phạm vi nghiên cứu người lao động tại các vị trí khác nhau làm việc tại chi nhánh Hà Nội của Công ty Kỹ thuật máy bay do đây là lực lượng lòng cốt, có vai trò lớn và trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty Và đây cũng là đội ngũ có nhiều biến động nhất trong công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích các tài liệu thứ cấp về các tài liệu, giáo trình về quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực; các công trình nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc Từ đó tổng hợp các quan điểm và xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty

- Phương pháp phân tích thực chứng: Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố chính sách, môi trường làm việc tới động lực làm việc của nhân viên

- Phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn chuyên gia: Xây dựng bảng biểu câu hỏi để thu thập thông tin, kiểm chứng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

- Phương pháp chuẩn tắc, phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Trên cơ sở

lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất, thiết kế những quy trình tác nghiệp, chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động trong Công ty Kỹ thuật máy bay trong cơ chế chính sách quản lý nhân lực hiện tại của Nhà nước và Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP

Trang 12

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

TNHH Kỹ thuật máy bay

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay

Học viên thực hiện

Trang 13

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như:

“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất” (Giáo trình

Kỹ năng lãnh đạo và quản lý Tác giả PGS.TS Trần Văn Bình, ĐHBK HN 2014) Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đặt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…

Trang 14

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.1.3 Vai trò của tạo động lực

“ Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh

mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn” Đối với tổ chức, doanh nghiệp cũng vậy, muốn đứng vững và phát triển, doanh nghiệp phải hết sức coi trọng người lao động, nâng cao động lực làm việc của họ Qua đó, đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức, cho bản thân người lao động và cho cả xã hội

Đối với tổ chức, doanh nghiệp, nó tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường Việc tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp

Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động Nó là cầu nối, gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc

Trang 15

Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới

1.2 Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc

Vấn đề tạo động lực có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan điểm khác nhau Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực Sau đây là một số học thuyết đi vào nhiều khía cạnh của việc tạo động lực

1.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau

Abraham Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của

Mỹ Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Trang 16

Nhu cầu sinh học

Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của

họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền”

là thứ quyết định Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó Nhưng nhu cầu sinh lý thường không không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

Nhu cầu an toàn

Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không Sự an toàn không chỉ đơn

Trang 17

thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí …

Nhu cầu xã hội

Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào

đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người

Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực

- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể

hy vọng trong cuộc sống

- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác

Nhu cầu tự thể hiện

Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau Trong doanh

Trang 18

nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì

mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc

Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa

Ý nghĩa của học thuyết

Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Còn được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth)

Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và

tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối

Trang 19

quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.nhầm lẫn đấng yêu

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn

(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

- Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một

sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow

- Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất

nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp

độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý

ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng

và hoảng loạn

- Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt

Trang 20

các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

- Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng"tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc.Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959)

- Phương pháp giám sát

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Quan hệ với đồng nghiệp

- Chính sách của doanh nghiệp

- Điều kiện làm việc

- Sự thách thức của công việc

- Công việc tạo cơ hội thăng tiến

- Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích

Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy):

Trang 21

Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này

là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công việc” là:

- Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải

quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình (Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)

- Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người

chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này

có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người (Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)

- Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ

kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong

doanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Một cách gọi khác mà Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”

Trang 22

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

Nhóm yếu tố duy trì:

Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Những yếu tố duy trì

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

- Sự giám sát:Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này Sự

lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ

Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể đến những loại sau:

- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà người đó đảm nhận

Trang 23

- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại

- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự mến mộ mà mọi người dành cho bạn

- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn

và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người

Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình

Điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi

tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi,

nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan

hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

Tiền lương:

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không

có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn

Trang 24

Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái cổ điển Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo động lực Frederick W Taylor đã viết rằng: “… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định” Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện

Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường

có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động lực làm việc

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn là những gì nhân viên thực nhận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực

Địa vị

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa

vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc

Trang 25

Ý nghĩa Thuyết hai nhân tố của Herzberg

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg Một phần của những phê phấn này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay không?

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này

Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa

là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

Trang 26

- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

Trang 27

Trong học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là hình phạt hoặc làm lơ Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt

có xu hướng bị loại bỏ dần Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay khoản tiền nhất định Hình phạt có thể là những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi Làm lơ, coi như không biết đến việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng từ phía người lao động Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước – chê sau”

Để quản lý có hiệu quả, các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ thể mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng Đồng thời, chỉ ra một số hành vi muốn loại bỏ như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo số bỏ qua chất lượng Sau đó, các nhà quản lý cần cố gằng phát huy các hành vi tốt bằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó, và tiến hành phạt các hành vi sai trái Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần với khi xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động

1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến

nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc

Trang 28

vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp

dẫn của kết quả đó đối với cá nhân

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được

sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968)

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ

yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ

giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn

Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả

Hình 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết

được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái

niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:

Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt

Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…)

- Kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định

hướng,…)

Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành

động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố

như:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người

lao động được nhận

Trang 29

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

Valence (giá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Nội dung thuyết:

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Trang 30

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Từ chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Chọn nhân viên phù hợp với công việc

- Đào tạo nhân viên tốt

- "Phân vai" rõ trong công việc

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn

Trang 31

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.2.6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ

vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

Trang 32

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối

lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng

và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động

Trang 33

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

1.2.7 Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor

Lý thuyết bản chất con người của MC.Gregor hay còn gọi là thuyết X thuyết Y

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

Trang 34

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động:

Động lực làm việc, có thể nói, là nguồn gốc, nền tảng cho chất lượng lao động của mỗi cá nhân Động lực làm việc cũng có yếu tố lịch sử và có quan hệ biện chứng với các điều kiện khách quan và chủ quan của mỗi cá nhân Ta có thể chia ra

Trang 35

các yếu tố tác động chính là yếu tố thuộc về bản thân người lao động; yếu tố môi trường lao động; và yếu tố công việc

1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho

mỗi người cần làm gì và như thếnào để đạt được các mong đợi đặt ra Ở những không gian, thời gian và hoàn cảnh khác nhau con người phát sinh những nhu cầu khác nhau Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào cấp bách nhất, cần thiết nhất sẽ là động cơ thúc đẩy, quyết định hành vi của họ Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khi những cái người lao động cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể làm hại đến lợi ích của tổ chức Hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu của chính mình Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đều không đạt được mong đợi của chính mình Bởi tổ chức cần các hành động hợp tác của cá nhân, còn chính bản thân

cá nhân cần sự thành công của tổ chức để đảm bảo lợi ích của bản thân Bởi vậy, công việc của người quản lý là phải biết hướng cấp dưới đạt được các mục tiêu kỳ vọng của tổ chức nhưng lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi mục tiêu quá dễ dàng sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu

Khả năng, năng lực của mỗi người Năng lực là những thuộc tính cá nhân giúp

con người có thể tiếp thu một công việc hay kỹ năng nào đó được dễ dàng Năng lực là kết quả của sự rèn luyện, mặt khác nó cũng là yếu tố di truyền Năng lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động, làm việc thực tế Người lao động sẽ phát huy tốt nhất năng lực của mình khi họ đảm nhận những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình Vì vậy đánh giá đúng khả năng, năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên của mình

Đặc điểm tính cách của người lao động Tính cách được biểu thị thành thái độ,

hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp…Sự kết

Trang 36

hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người tạo nên tính cách con người Tính cách con người là sự rèn luyện của bản thân, sự giáo dục của gia đình

và nhà trường kết hợp với sự tác động gián tiếp của môi trường sống và làm việc của người đó Nắm bắt được tính cách của người lao động nhà quản lý sẽ tìm ra cách đối xử và sử dụng họ tốt hơn Tính cách gồm hai đặc điểm đó là ý chí và đạo đức:

Ý chí: Là tính chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính cương quyết

hay nhu nhược, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Đạo đức: Đó là tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, lòng vị tha

hay ích kỷ…

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức

Môi trường lao động chính là điều kiện, quan hệ, phương tiện lao động của tổ chức, doanh nghiệp Môi trường đó có thể chia ra các nội dung sau:

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp của tổ chức được tạo ra từ

tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đầu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo thành quả lao động Văn hóa

tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Văn hóa tổ chức mạnh có sức lôi quấn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức

có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao

động với doanh nghiệp

Chính sách quản lý doanh nghiệp: Chính sách quản lý doanh nghiệp phải bao

gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách của doanh nghiệp tác động đến nhiều con người do vậy nó có tác động đến nhiều thái độ, hành vi của người lao

Trang 37

động Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn các biện pháp, các công cụ quản lý

Điều kiện môi trường làm việc: Môi trường làm việc tác động rất lớn đến kết

quả làm việc của người lao động theo nhiều khía cạnh khác nhau như Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động

Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng

tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp

Quan hệ trong lao động: yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao

động, một câu hỏi đặt ra là tại sao có nhiều doanh nghiệp trả lương cao nhưng vẫn không thu hút và gìn giữ được đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp mình Rất nhiều người lao động trả lời rằng họ không muốn làm việc trong một công ty lương cao nhưng ở đó lãnh đạo không tôn trọng, quan tâm đến đời sống của người lao động Vì vậy để có thể gìn giữ lao động giỏi cho công ty, cần tạo ra quan hệ tốt đẹp trong lao động, tạo ra cho người lao động tâm lý thoải mái, mọi người gắn bó giúp

đỡ nhau, từ đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn

1.3.3 Các yếu tố thuộc về công việc

Nội dung công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái khi nhận được

công việc như mong muốn, phù hợp với khả năng, sở trường của mình Khi đó sẽ có những tín hiệu tốt đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động đồng thời sẽ tạo được sự thỏa mãn cho người lao động

Tính hấp dẫn của công việc: Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận

được một công việc không như mong muốn, không phù hợp với khả năng sở trường của họ và ngược lại Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công

Trang 38

việc của người lao động Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc

Khả năng thăng tiến: Người lao động được chuyển lên vị trí cao hơn trong

doanh nghiệp quá trình này được gọi là thăng tiến Thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng uy tín, địa vị cũng như quyền lực của người lao động Thăng tiến thường đi kèm với lợi ích vật chất tăng lên

1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp

1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định

sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa món thỡ nú khụng cũn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa món nhu cầu của bản thõn như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vỡ vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gỡ, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa món nhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cỏ nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo

ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm,

sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc,

vị trí trong nhóm làm việc Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thỡ cần phải

Trang 39

xỏc định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa món nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng

từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa món nhu cầu của từng nhúm đối tượng

1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa món nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Cỏc biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa món nhu cầu của người lao động bao gồm:

 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vỡ nú là cụng cụ giỳp con người thỏa món những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó cũn thể hiện giỏ trị, địa vị của người lao động trong gia đỡnh, trong tổ chức và xó hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thỡ hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà

Trang 40

nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trỡnh độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng

Định dạng
Số trang	130
Dung lượng	2,63 MB