Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 7

Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 7Trong đó các doanh nghiệp đã phát huy được nội lực vốn có, khai thác được tiềm năng con người để phục vụ cho mục đích của mình.Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 7, với tiềm lực lớn mạnh Công ty đã có chỗ đứng vững chắc trong giới doanh nghiệp. Đây cũng là công ty có nguồn nhân lực đông đảo, công nhân viên và người lao động trực tiếp sản xuất. Việc tạo được nguồn nhân lực đó đã khó, nhưng điều quan trọng hơn quản lý và sử dụng họ, làm thế nào để họ phát triển khả năng của mình để mang lại hiệu quả cho công ty là vấn đề khó nhất.

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 8

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 Một số vấn đề về tạo động lực cho người lao động 8

1.1.1 Một số khái niệm 8

1.1.1.1 Động cơ 8

1.1.1.2 Động lực 8

1.1.1.3 Tạo động lực 8

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động 10

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.2.1 Phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 10

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: 11

1.2.1.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 11

1.2.1.3 Kích thích người lao động 11

1.2.2 Hình thức tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.2.2.1 Khuyến khích bằng vật chất 11

1.2.2.2 Khuyến khích bằng tinh thần 14

1.2.2.3 Các hình thức khuyến khích khác 14

1.3 Một số học thuyết tạo động lực 15

1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 15

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 16

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 17

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacsy Adam 17

1.3.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 18

1.4 Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 18

CHƯƠNG 2 20

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 7 20

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần xây dựng điện VNECO 7 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2.2 Nhiệm vụ 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 21

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty 21

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận .22

2.1.4 Nguồn lực công ty 24

2.1.4.2 Nguồn nhân lực 24

2.1.4.3 Nguồn tài chính 27

2.1.5 Tình hình kinh doanh của công ty 28

2.1.5.1 Mặt hàng kinh doanh của công ty 28

2.1.5.2 Thị trường tiêu thụ của công ty 28

2.1.5.3 Kết quả kinh doanh của công ty Vneco 7 29

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng điện Vneco 7 .30

2.2.1 Thực trạng sử dụng phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 30

- Xây dựng mục tiêu hoạt động của công ty 30

2.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực 30

2.2.2.1 Khuyến khích bằng tinh thần 30

a Bản thân công việc 30

c Cơ hội thăng tiến 32

d Đánh giá thực hiện công việc 32

2.2.2.2 Khuyến khích bằng vật chất 33

a Tình hình tổ chức tiền lương tại công ty 33

b Sự phân bổ tiền lương tại công ty 35

c Quy mô tiền lương của công ty Cổ phần VNECO 7 37

2.2.2.3 Công tác tiền thưởng tại công ty 37

2.2.2.4 Các khoản phúc lợi tại công ty 40

2.2.2.5 Các hình thức khuyến khích khác 42

CHƯƠNG 3 43

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 7 43

GIAI ĐOẠN 2016-2018 43

3.1 Cơ sở tiền đề của giải pháp 43

3.1.1 Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của công ty 43

3.1.1.1 Những mặt đạt được 43

3.1.1.2 Những hạn chế tồn tại 44

3.1.2 Phương hướng, mục tiêu của công ty trong thời gian tới 44

3.1.2.1 Mục tiêu của công ty 44

3.1.2.2 Phương hướng của công ty 45

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Xây dựng Điện VNECO 7 giai đoạn 2014- 2016 46

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá người lao động 46

Hoàn thiện kích thích người lao động 47

Hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 47

Hoàn thành xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động 47

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hình thức tạo động lực làm việc cho người lao động 47

3.2.3.1 Khuyến khích bằng vật chất 47

3.2.3.2 Hoàn thiện công tác tiền lương 47

3.2.3.3 Hoàn thiện công tác tiền thưởng 48

3.2.3.4 Hoàn thiện công tác phúc lợi 49

3.2.3.3 Khuyến khích bằng tinh thần 50

3.3.2.1 Hoàn thiện công tác xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc 50

3.3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc 51

3.3.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 52

KẾT LUẬN 53

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình tạo động lực lao động.

Hình 1.2 Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Vneco 7

Hình 2.1 biểu đồ mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc

Hình 2.2 Biểu đồ mức độ hài lòng thực hiện công việc của người lao động

đối với công ty

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của người lao động thông qua tiền lương

Hình 2.4 Biểu đồ về mức độ hài lòng của người lao động thông qua mức thưởng Hình 2.5 Biểu đồ mức độ hài lòng của người lao động về chính sách phúc lợi.

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1Tình hình nhân sự tại công ty giai đoạn 2012– 2014.

Bảng2.2 :Tình hình sử dụng máy móc thiết bị của công ty

Bảng 2.3: Nguồn tài chính của công ty

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.5: Bảng lương của công ty

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để có thể cạnh tranh được với các công

ty phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường.Xuất phát từ quy mô, nguồn vốn, trình độ và chất lượng nguồn nhân lực hạn chế, năng lực cạnh tranh yếu… nên các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp nhiều thiệt thòi trong việc cạnh tranh khốc liệt Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không chỉ phải xem xét vấn đề tài chính, vấn đề hiện đại khoa học công nghệ, mà còn phải quan tâm đến công tác quản lý doanh nghiệp và đặc biệt là nhân tố con người

Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc thiết bị tiến tiến đã ra đời thay thế cho người lao động thủ công, nhưng máy móc không thể

thay thế hoàn toàn cho con người được Và con người là nhân tố quan trọng quyết định

các yếu tố khác, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Sự phát triển nguồn nhân lực chính là đòn bẩy để cải thiện toàn bộ thành quả kinh tế của doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế đất nước nói chung Việc tạo nguồn lực vững mạnh sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

.Tạo động lực là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong đó người quản lý sử dụng những kích thích để tăng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động Trong tình hình kinh tế hiện nay, để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải có một đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất nó quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Do vậy, nếu doanh nghiệp nào biết

sử dụng tốt nguồn nhân lực này thì sẽ đạt hiệu quả tốt

Trong đó các doanh nghiệp đã phát huy được nội lực vốn có, khai thác được tiềm năng con người để phục vụ cho mục đích của mình.Công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 7, với tiềm lực lớn mạnh Công ty đã có chỗ đứng vững chắc trong giới doanh nghiệp Đây cũng

là công ty có nguồn nhân lực đông đảo, công nhân viên và người lao động trực tiếp sản xuất Việc tạo được nguồn nhân lực đó đã khó, nhưng điều quan trọng hơn quản lý và sử dụng họ, làm thế nào để họ phát triển khả năng của mình để mang lại hiệu quả cho công ty là vấn đề khó nhất

Xuất phát từ những vấn đề trên, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công

tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 7

Để làm báo cáo thực tập tốt nghiệp cho mình

Bài báo cáo được chia làm 3 phần:

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực cho người lao động.

CHƯƠNG 2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác tạo động lực tại công Cổ phần xây dựng điện VNECO 7

.CHƯƠNG 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty Cổ phần xây dựng điện VNECO 7 giai đoạn 2016 -2018

Do kiến thức, kinh nghiệm và thời gian còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những sai sót Em mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, anh chị và các bạn để bài báo cáo được hoàn thiện hơn

Sinh viên thực hiện Nguyễn Chí Công

hoạt động của con người Mỗi người có những động cơ khác nhau và nó thường xuyên thay đổi theo từng thời kỳ tùy thuộc vào nhu cầu của họ

những nhu cầu và động cơ khác nhau.Vì vậy là nhà quản trị phải biết chính xác các động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn , khả năng đáp ứng của tổ chức

1.1.1.2 Động lực

“Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao”

Hay nói cách khác, động lực là sự sẵn lòng làm một công việc gì đó, hay đó là

sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó

1.1.1.3 Tạo động lực

Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, tiền lương, tiền thưởng,

Mục đích của tạo động lực là khai thác sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức tạo sự gắn bó, thu hút của người lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắng bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức

Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình tạo động lực lao động.

Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong người lao động Điều đó sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và sẽ tại động lực cho người lao động Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải

có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người lao động được thoả mãn với công việc, từ đó sẽ làm tốt công việc của mình

1.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua nghiên cứu một số học thuyết ta thấy tạo động lực có vai trò quan trọng trong công việc, quyết định hành vi của người lao động Vì thế hoạt động tạo động lực được xét nhiều khía cạnh Người lao động doanh nghiệp và xã hội đều vô cùng quan trọng

- Xét về người lao động: Đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện sống là công sức mà người lao động bỏ ra để không ngừng phát triển hoàn thiện, tạo

cơ hội thuận lợi cho các nhân viên tham gia vào các hoạt động xã hội

- Xét về doanh nghiệp: Nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp , trong việc khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của mình Sử dụng hiệu quả của nó để không ngừng nâng cao năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật, giảm chi phí lao động, qua

đó giảm giá thành, giá bán sản phẩm, thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường

- Xét về mặt xã hội: Khi người lao có động lực làm việc thì làm cho năng xuất lao đông được tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội tăng trưởng theo Đồng thời con người sẽ cảm thấy yêu thích lao động hơn, cảm thấy vui khi được lao động điều đó chứng tỏ xã hội sẽ văn minh và phát triển hơn

Tất cả các yếu tố cấu thành trong hệ thống cấu thành trong hệ thống khuyến khích nhân viên: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi,…cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Tạo động lực

Nhu cầu được thỏa mãn

1.1.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động

Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính:

a Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

• Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

b Nhóm nhân tố thuộc về công việc

c Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

chính sách về Quản trị nguồn nhân lực

Các nhân tố trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều cung bậc khác nhau tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản lý cần nắm bắt được sự tác động của các nhân tố này để có những thay đổi kịp thời những biện pháp sản xuất và quản lý nhằm tạo động lực cho người lao động, phát triển doanh nghiệp của mình

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1 Phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Có rất nhiều phương pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động Tùy thuộc

vào tình hình của Công ty và đặc điểm cho đội ngũ lao động mà nhà quản lý có những phương pháp hay cách thức khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động Một số phương pháp hay cách thức đó là:

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động:

Đây là phương pháp tạo động lực có hiệu quả cho người lao động Trong cách thức này, nhà quản lý phải chú ý:

mục tiêu đó

động Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng

lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

1.2.1.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

ngoài nỗ lực của bản thân người lao động còn phụ thuộc vào tổ chức Nhà quản lý phải tạo cho họ một môi trường và điều kiện làm việc tối thiểu, trong đó cần phải chú ý:

1.2.1.3 Kích thích người lao động

Qua tâm lý và thực tế của con người ta có thể thấy như cầu của cuộc sống của con người bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Để kích thích người lao động làm việc tốt hơn thì nhà quản lý quan tâm đến khích thích về vật chất và kích thích về tinh thần cho người lao động để họ hoàn thành công việc tốt hơn

1.2.2 Hình thức tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.2.1 Khuyến khích bằng vật chất

a Tạo động lực cho người lao động qua tiền lương và phụ cấp

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán

bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.1

Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức khích thích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không vì mục tiêu cá nhân mà còn

vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm,

nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp của người lao động vào tổ chức Đối với doanh nghiệp thì tiền lương là khoản chi phí mà họ cần bỏ

ra để trả cho người lao động còn đối với người lao động đó là phần thu nhập của họ

Vì vậy, để tổ chức, doanh nghiệp có thể phát triển cần điều hòa mối quan hệ này

thời gian và tiền lương trả theo sản phẩm:

- Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho công nhân được tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó.2 Hình thức này thường

áp dụng cho những vị trí công việc khó định mức cụ thể; những công việc đòi hỏi chất lượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng suất; những công việc có năng suất lao động phụ thuộc rất lớn vào công suất máy móc, thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử Có hai chế độ trả lương theo thời gian là: trả công theo thời gian đơn giản và trả công theo thời gian có thưởng

- Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra Ưu điểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào trong phần tiên công mà họ nhận được Chính nhờ đặc điểm này mà năng suất lao động trong doanh nghiệp được tăng cao Tuy nhiên nhược điểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy máy, thiết bị một cách hợp lý Hình thức này áp dụngchi những vị trí công nhân sản xuất trực tiếp trong phân xưởng hoặc những vị trí công việc mà kết quả của nó có thể dễ dàng nhìn thấy và

đo lường được

b Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường

1

2

vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thới hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị.3

Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp

Ngoài tiền lương thì tiền thưởng là một trong những yếu tố góp phần khuyến khích người lao động giỏi, những người cống hiến nhiều mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn đấu của mỗi người lao động

c.Tạo động lực cho người lao động qua chính sách phúc lợi và dịch vụ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.4

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

Như vậy, có thể nói một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân họ Phần thù lao này không cố định mà có thể thay

3

4

đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn.

1.2.2.2 Khuyến khích bằng tinh thần

Ngoài tiền lương và khuyến khích vật chất thì khuyến khích tinh thần cũng là yếu

tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.Nhiều khi người lao động không chỉ làm việc không chỉ vì mục tiêu vật chất mà còn là niềm ham mê và sở thích nghề nghiệp hay một lí do nào khác liên quan đến tinh thần.Người lao động cảm thấy làm việc thoải mái và cống hiến sức lực của mình vào sự phát triển của doanh nghiệp

Khi cuộc sống của người lao động được cải thiện rõ rệt trình độ văn hóa chuyên môn,kỉ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao,người lao động mong muốn không chỉ các yếu tố vật chất mà còn muốn được những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp,được thực hiện những công việc có tính thách thức,thú vị….Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên,nhà quản trị cần các yếu tố phi tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động,xây dựng bầu không khí thích hợp.Nhà quản

lí có thể tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động xa hội,văn nghệ,thể

thao.vui chơi,giải trí….có liên quan đến khuyến khích tinh thần cho người lao động.Tạo động lực qua môi trường và điều kiện làm việc:tạo ra môi trường và làm việc thoải mái,hang hái,nhiệt tình và đầy tính chuyên nghiệp.Quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên than thiện và giữa nhân viên với nhau vui vẻ,cởi mở và quan tâm đến

nhau.Môi trường và điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến động lực của lam việc con người

1.2.2.3 Các hình thức khuyến khích khác

- Cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc

- Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Lấy thông tin đầu vào liên tục từ nhân viên

- Sa thải khi cần thiết

1.3 Một số học thuyết tạo động lực

Hiện nay có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra Mỗi học thuyết đều có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này Điều đó cho thấy vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác động của nhiều yếu tố Sau đây là một số học thuyết tạo động lực

1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

được thỏa mãn các nhu cầu đó Maslow đã chia các nhu cầu của con người thành 5 loại ảnh hưởng đến động cơ làm việc sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên kim tự tháp có 5 bậc

Nhu cầu về

tự hoàn thiện

Nhu cầu về sự tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

Hình 1.2 Tháp phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow

Trong đó được chia

- 3 nhu cầu tối thiểu

+ Nhu cầu sinh lý : Đây là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì sự sống như là thức ăn , quần áo, chỗ ở…

+ Nhu cầu an toàn : Bao gồm nhu cầu về an ninh và sự bảo vệ tránh sự nguy hại

về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản,

+ Nhu cầu xã hội: Là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị,…

- 2 nhu cầu bậc cao

+ Nhu cầu về sự tôn trọng: sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng người lao động sẽ có nguyện vọng như : có chức danh, địa vị của từng người lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định

+ Nhu cầu tự khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có những môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách thức để họ chứng tỏ được năng lực bản thân

Các nguyên cứu cũng chỉ ra rằng, thứ bậc nhu cầu ở các nước khác nhau thì khác nhau, bởi vì nó còn phụ thuộc vào nền văn hóa…mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu rất khác nhau và sự phân cấp nhu cầu cũng khác nhau, do vậy động cơ thúc đẩy hành động của con người cũng khác nhau Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao thì động lực tạo ra cho người lao động càng lớn, người lao động càng hăng say làm việc,

vì thế các nhà quản lý cần quan tâm đến người lao động để có thể thỏa mãn phần nào nhu cầu của họ, và ngược lại điều này cũng có lợi cho tổ chức

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Hezberg cho rằng các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc Ông chia các yếu tố thành 2 nhóm:

Các yếu tố môi trường

không thỏa mãn trong công việc

Các yếu tố tạo động lực

Học thuyết này đã chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của con người Nhưng học thuyết này cũng có những hạn chế vì nó không hoàn toàn phù hợp với thực tiễn và trên thực tế đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy và các yếu tố duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thỏa mãn công việc cho người lao động Do đó các nhà quản trị áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động lực

làm việc cho người lao động, đồng thời người quản lý phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế hợp lý các công việc

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động , nó giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Ông cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó Học thuyết của Victor Vrom được phát biểu như sau:

Sức mạnh = Mức ham mê* Niềm hy vọng

Trong đó :

- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

- Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được

- Niềm hy vọng là xác xuất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn

Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định và thành tích đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc những phần thưởng như mong muốn Cụ thể là nhu cầu của con người được cảm nhận tạo nên hành vi được thúc đẩy làm cho một công việc tiến triển tốt nếu như người đó nhận thức được mối quan hệ tích cực giữa nổ lực và thành tích Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao Do đó, có 3 mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy đó là mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích, mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiệ tốt công việc và phần thưởng và đạt kết quả hoặc phần thưởng là được đánh giá cao

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacsy Adam

Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn được đối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh và sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra người khác Nếu tỷ suất của

họ ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, mà còn tới

cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì mà người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái gọi là công bằng và thỏa đáng

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.3.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường

Học thuyết này cho rằng:

không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động

có xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

1.4 Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và người lao động nói riêng Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động

có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động Người lao

động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp

dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…

Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ở mức độ tăng năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, gìn giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường

Tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý hơn, tiết kiệm các chi phí, tránh lãng phí trong lao động

CHƯƠNG 2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN

VNECO 7

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần xây dựng điện VNECO 7

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 11 tháng 11 năm 2003 công ty đã đăng kí sở kế hoạch đầu tư tỉnh Gia Lai cấp giấy chứng nhân đăng kí kinh doanh với số vốn ban đầu la 5 tỷ đồng

Ngày 11 tháng 10 năm 2005 Bộ trưởng bộ công nghiệp đã có quyết định số

3309/QĐ-BCN về việc phê duyệt phương án và chuyển công ty xây lắp điện 3 thành Tổng công ty Xây dựng Điện Việt Nam (tên viết tắt là VNECO).Để thống nhất ten giao dịch trong toàn công ty,ngày 20 tháng 8 năm 2006 Công ty cổ phần xây lắp diện 3.7 đổi thành Công ty cổ Phần Xây dung điện VNECO 7

Cùng sự phát triển của đất nước, qua hơn mười năm liên tục phát triển, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm tương đối cao Trong quá trình hoạt động công ty đã tham gia thi công, công ty xây dựng các hạng mục công trình như đường dây 500kV, đường dây 200kV thi công các công trình thủy điện, trạm biến áp 110kV, thi công bờ kè sản xuất,

bê tông đúc sẵn, khai thác đá xây dựng các loại, mở rộng kinh doanh các dịch vụ…nên

sản phẩm của công ty rất đa dạng với phương châm kinh doanh “uy tín và chất lượng” công ty đã không ngừng nâng cao hiệu quả mở rộng quy mô tạo chữ tín cho khách hàng Ban lãnh đạo từng bước đưa công ty đi lên theo xu hướng phát triển chung của đất nước, tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao lợi nhuận cho các cổ đông đóng góp vào ngân sách nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng

Xây lắp các công trình nguồn điện,hệ thống lưới điệnvà trạm biến áp đến 500kV,công trình dân dụng và công nghiệp,công trình giao thông,thủy lợi,viễn thông,văn hóa thể thao

Sản xuất gia công cơ khí các kết cấu bê tông và cột điện bê tông các loại

Khai thác kinh doanh đá xây dựng,đâ granite,cát.sỏi và các chủng loại vật lieu xây dựng.Kinh doanh vật tư và các thiết bị điện vận tải,kinh doanh vận tải hàng hóa.kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kĩ thuật đô thị,khu công nghiệp,khu chết xuất,khu công nghệ cao,khu khinh tế mới

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Công ty có nhiệm vụ quan hệ với các chủ đầu tư hoặc đi đấu thầu với công trình và tổ chức thi công, thu hồi vốn.Công ty ddosngs vai trò quan trọng trong việc sản xuất kinh doanh đảm bảo đạt hiêu quả cao.Đồng thời đảm bảo tài chính của công

ty được hoạt động bình thường và đảm bảo công việc cho người lao động.Do đó tình hình lực lượng lao động của công ty ngày càng đảm bảo và đạt hiệu quả cao

- Tổ chức sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký.

- Quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên theo đúng chính sách, chăm lo đời sống vật chất tinh thần và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

- Tổ chức ghi chép sổ sách, chứng từ kế toán, quyết toán tại công ty theo đúng pháp lệnh kế toán nhà nước, bộ tài chính, và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Vneco 7

Chú thích : : Quan hệ trực tuyến

: Quan hệ chức năng

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

a Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

quyền lực cao nhất của công ty, họp mỗi năm ít nhất một lần Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ công ty quy định Đặc biệt Đại

hội đồng cổ đông sẽ quyết định phương hướng, nhiệm vụ phát triển công ty và kế

hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm thông qua phương án sử dụng tài sản và phương

án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh

b Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có toàn quyền nhân

danh công ty để giải quyết mọi vấn đề liên quan đến mục tiêu và quyền lợi của công

ty, giữa hai nhiệm kỳ Đại hội, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Quyền và nghĩa vụ của hội đồng quản trị do Pháp luật và Điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của công ty và Nghị quyết đại hội đồng cổ đông quy định

c Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc đại hội đồng cổ đông, do đại hội đồng cổ

đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý hợp pháp, tính trung thực

và mức độ cận trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh trong tổ chức

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

công tác, thống kê và lập báo cáo tài chính của công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với hội đồng đồng quản trị và ban giám đốc:

d Ban giám đốc:

- Giám đốc là người đại diện pháp luật của công ty,là người điều hành lãnh đạo

cao nhất của công ty, phụ trách cho toàn công ty, chịu trách nhiệm chỉ đạo toàn bộ bộ máy quản lí, có quyền quyết đinh chủ trương kế hoạch sản xuẩt, những biện pháp quản

lí kinh tế, theo dõi công tác tài chính, chịu trách nhiệm và bảo toàn vốn công ty, quyết định tổ chức bộ máy quản lí trong toàn công ty, đảm bảo tính hiệu lực và hoạt động có hiểu quả

-Phó giám đốc, kế toán trưởng và các trưởng phong ban nghiệp vụ, giám đốc các xí nghiệp thành viên là người giúp đỡ cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những phần việc đã được giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế dộ chính sách của Nhà nước và Điều

lệ của công ty

e Phòng tổng hợp: Tham mưu giúp cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc

về công tác tổ chức, quản lí lao động, tiền lương và công tác hành chính Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản trị nhân sự và hành chính trong công ty

f Phòng điều hành sản xuất: Tham mưu giúp đỡ lãnh đạo công ty quản lí va thực

hiện các lĩnh vực công tác kế toán sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, dự án, đấu thầu các công ty và thanh quyết toán khối lượng sản phẩm

g Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ tổ chức công tác hạch toán kế toán cho công

ty phản ánh tài sản hiện có, giá thành sản phẩm, xác định kết quả tài chính, lập báo cáo thống kê tài chính tháng, quý, năm Đồng thời có trách nhiệm phân tích hoạt động kinh

tế tài chính của công ty, tham mưu giúp đỡ lãnh đạo công ty về quản lí kinh tế tài chính, quản lí và sử dụng vốn 1 cách hiệu quả nhất

h Xí nghiệp xây lắp : Điều hành lực lượng lao động, thực hiện sản xuất thiết bị.

i Đội xây điện: Thực hiện việc thi công đường dây và trạm biến áp do công ty giao

như: Đào đú móng,tiếp địa,lắp dưng cột, rải căng dây dẫn, dây cáp quang, thí nghiệm cáp quang, san ủi, đắp đất nền tạm, nền đường, mương rãnh thoát nước, hàng rào,chịu trách nhiệm về yêu cầu kĩ thuật, chất lượng cũng như tiến độ của công trình

2.1.4 Nguồn lực công ty

2.1.4.1 Cơ sở vật chất – kỹ thuật

Diện tích mặt bằng: 20ha

Đặt tại: 51 Phạm Như Xương, Đà Nẵng, gần khu công nghiệp Hòa Khánh thuận lợi

cho việc sản xuất các máy móc thiết bị của công ty hiện đại đáp ứng đầy đủ nhu cầu

sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc tốt

Bảng2.2 :Tình hình sử dụng máy móc thiết bị của công ty

Nước sản xuất

Tính năng kỹ thuật

Thuộc sở hữu

Chất lượng

Máy móc thiết bị là yếu tố rất quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến quá trình

sản xuất cũng như ảnh hưởng đến hoạy động kinh doanh của công ty Máy móc thiết

bị hiện đại tạo điều kiên thuận lợi cho công ty, giúp giảm chi phí sửa chữa, cạnh tranh

về giá cả cũng như chất lượng và danh tiếng của công ty Hiện nay, tình trạng máy

móc thiết bị của công ty đảm bảo vận hành tốt do được trang bị đồng bộ từ hãng

SACMI-ITALIA nên sản phẩm đạt chất lượng cao Công ty đã khai thác hiệu quả công suất của các máy móc thiết bị

2.1.4.2 Nguồn nhân lực

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại công ty giai đoạn 2012– 2014.

số lao động năm 2015 Dự kiến thì trong tương lai thì số lượng nhân viên có trình độ cao sẽ tiếp tục tăng hơn nữa do tính cần thiết của việc áp dụng ISO 9001:2008

- Theo tính chất lao động: thì lao động trực tiếp chiếm đa số, nguyên nhân chủ yếu là do tính chất của doanh nghiệp là doanh nghiệp sản xuất nên lao động trực tiếp là chủ yếu, cụ thể: năm 2013 lao động trực tiếp là 307 người chiếm 79,54% trong tổng số lao động Năm 2014 lao động trực tiếp là 313 người chiếm 78,45% trong tổng số lao động Năm 2015 lao động trực tiếp là 317 người chiếm 76,94% trong tổng số lao động

- Theo giới tính: có sự chênh lệch rất lớn giữa số lượng lao động nam và lao động nữ, chênh lệch này là do sản phẩm của công ty đòi hỏi sức khỏe tốt, cụ thể: lao động nam năm 2013 là 212 chiếm 95,93% Lao động nữ năm 2013 là 9 chiếm 4,07%

Số lượng lao động nam và số lương lao động nữ qua 3 năm tăng nhưng không đáng kể

Cụ thể: năm 2014: Lao động nam tăng lên 342 lao động chiếm 85,71% Lao động nữ tăng lên 57 lao động chiếm 14,29%; Năm 2015: Lao động nam là 63 lao động chiếm 84,71% Lao động nữ là 63 lao động chiếm 15,29%

- Theo độ tuổi: Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy sự gia tăng số lượng nhân sự tập trung ở độ tuổi từ 30 trở xuống và từ 31-40, điều này hoàn toàn dễ hiểu vì công ty đang trong giai đoạn trẻ hóa đội ngũ cán bộ kế thưà, đây cũng là những thuận lợi cho công ty vì họ là lực lượng trẻ, chủ chốt có năng lực sáng tạo, có khả năng ứng dụng những thành tựu của khoa học hiện đại vào trong sản xuất làm cho năng suất lao động tăng cao và tốn ít sứclao động của con người

Như vậy, ta thấy kết cấu và sự bố trí lực lượng lao động trong công ty khá hợp

lý, phù hợp với ngành nghề kinh doanh của mình, tạo điều kiện tăng doanh thu và góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động

2.1.4.3 Nguồn tài chính

Bảng 2.3: Nguồn tài chính của công ty

(ĐVT: đồng)

(Nguồn: Phòng tài chính)

Nhìn vào bảng ta thấy tổng tài sản đầu kỳ so với cuối kỳ tăng 87981692144 đ tương ứng 122.933 % trong đó tài sản ngắn hạn tăng 81617134474 đ và chiến 0.2 % tổng tài sản Bên cạnh đó tỷ trọng và giá trị tài sản dài hạn của công ty vào cuối nắm giảm Điều này ho thấy năm 2013 công ty mở rông quy mô sản xuất kinh doanh nhưng quy mô tài sản sử dụng lại giảm cụ thể như sau:

- Đối với tài sản dài hạn:

Tài sản dài hạn giảm 28643725403 đ với tỷ lệ giảm 99.3% đầu năm xuống 88.4% vào cuối năm Đây có thể nhận định rằng cơ sở vật chất máy mốc của công ty năm 2014 không được tăng cường đầu tư xây dựng cùng với công ty dây chuyền công nghệ hiện đại việc sử dụng tài sản hợp lý

Chi phí xây dựng cơ bản dở dang tăng lên rất nhiều từ 307268755 đ đến cuối năm 5247033756 đ tăng lên 1707.64 % điều này do năm 2014 công ty chưa cấp nguồn kinh phí để mở rộng mặt bằng xậy dựng nhà xưởng kho chứa nguyên vật liệu, thành phần và đầu tư vào đây chuyền mới

- Đối với tài sản ngắn hạn:

Qua bảng ta thấy so với đầu năm thì cuối năm tổng tài sản ngắn hạn tăng

81617134474 đ đạt 153.67 % so với đầu năm trong đó chủ yếu là tiền gửi ngân hàng

2.1.5 Tình hình kinh doanh của công ty

2.1.5.1 Mặt hàng kinh doanh của công ty

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty:

- Xây lắp các công trình nguồn điện, lưới điện và trạm biến áp đến 500kV, công trình dân dụng và công nghiệp,

công trình giao thông, thuỷ lợi, công trình viễn thông, văn hoá, thể thao…

- Sản xuất kết cấu bê tông và cột điện bê tông ly tâm…

- Kinh doanh vật tư, thiết bị điện, phương tiện vận tải…

- Kinh doanh dịch vụ du lịch, khách sạn, lữ hành nội địa và vận tải hành khách…

2.1.5.2 Thị trường tiêu thụ của công ty

Hiện nay các bên tham gia vào thị trường tiêu thụ điện tại công ty là các công ty Nhà nước như Tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN), Tập đoàn Dầu khí Viêt Nam

(PVN), Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam (VINACOMIN) và các nhà sản xuất điện độc lập (IPPs) và dự án BOT nước ngoài Các công ty Nhà nước chiếm thị phần rất lớn trong sản xuất điện Ví dụ vào cuối năm 2009, tổng công suất lắp đặt các nguồn điện tại Việt Nam là 17.521MW trong số đó nguồn điện thuộc sở hữu của Tập đoàn