Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp lâm sản Hòa Nhơn

Tern và El.AnSary đã định nghĩa kênh phân phối như sau: ‘‘ Kênh phân phối làmột hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụsẵn sàng cho sử dụng hoặc

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1: Khái quát chung về kênh phân phối 3

1.1.1: Khái niệm kênh phân phối 3

1.1.2.Đặc điểm hệ thống phân phối 3

1.1.3: Bản chất của kênh phân phối 4

1.1.4: Vai trò kênh phân phối 4

1.1.5: Chức năng của kênh phân phối 5

1.1.6: Cấu trúc kênh phân phối: 6

1.1.7.3 Người tiêu dùng cuối cùng 9

1.1.8: Dòng dịch chuyển kênh phân phối 9

1.2: Quản trị kênh phân phối 10

1.2.1: Khái niệm quản trị kênh phân phối 10

1.2.2: Nội dung về quản trị kênh phân phối 10

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối 10

1.2.2.2.Biện pháp khuyến khích các thành viên trong kênh 14

1.2.2.3.Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 15

PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN LÂM SẢN HÒA NHƠN 17

2.1.Tổng quan về xí nghiệp 17

2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển củ xí nghiệp 17

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của xí nghiệp 18

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp 19

2.2.Tổng quan về nguồn lực của xí nghiệp 20

2.2.1 Nguồn nhân lực 20

2.2.2 Nguồn lực tài chính 21

2.8: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2012 22

2.9 Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty 23

2.9.1 Tuyển chọn thành viên kênh 23

2.9.2 Khuyến khích các thành viên kênh 25

2.9.3 Thực trạng mối quan hệ giữa kênh phân phối với các biến số marketing-mix khác 29

2.3 Đánh giá chung 30

2.3.1 Ưu điểm 30

2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân tồn tại 31

2.3.2.1 Hệ thống đại lý còn thiếu và yếu 31

2.3.2.2 Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý 31

2.3.2.3 Quản lý kênh hiệu quả chưa cao 31

CHƯƠNG III: MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG CỦA XÍ NGHIỆP TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2015 33

3.1.Mục tiêu và phương hướng của xí nghiệp trong giai đoạn 2013-2015 33

3.1.1.Định hướng về công tác quản trị kênh phân phối 33

3.1.2: Mục tiêu kinh doanh của xí nghiệp trong giai đoạn tới 33

3.1.3 : Phương hướng trong hoạt động phân phối của xí nghiệp 34

3.2.Đánh giá công tác quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp 35

3.3.giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối của xí nghiệp 36

3.3.1.Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh 36

3.3.1.1.Đối với việc tìm kiếm thành viên 36

3.2.1.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên của xí nghiệp 36

3.2.2 Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên 39

3.2.3 Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh 40

KẾT LUẬN 42

TÀI LIỆU THAM KHẢO 43

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối theo chiều dài

Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống

Sơ đồ 1.3: Hệ thống marketing dọc

Sơ đồ 1.4: Các thành viên của kênh phân phối

Sơ đồ 1.5: Các loại bán buôn

Sơ đồ 1.6: Dòng dịch chuyển kênh phân phối

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp

Sơ đồ 3.1:Dòng tiền chiết khấu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp

Bảng 2.2: Bảng cân đối tài sản qua các năm

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh 2010-2013

Bảng 2.3: Doanh thu và thị phần của các Công ty sơn

Bảng 2.4: Chính sách chiết khấu năm của xí nhiệp năm 2012

Bảng 2.5: Chính sách khuyến mãi của xí nghiệp

Bảng 2.6: Hệ số tính thưởng cho đại lý

Bảng 3.1: Đánh giá tiêu chuẩn

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng đang dần khắcphục và ổn định Thế nhưng, với tình hình lạm phát vẫn cao, vật giá leo thang đã gâykhông ít khó khăn cho các công ty tại Việt Nam trong giai đoạn này Để tồn tại và pháttriển các công ty phải cạnh tranh khốc liệt với nhau trên thị trường Tài sản quý giánhất của các công ty lúc này chính là mạng lưới kênh phân phối Đây chính là nhân tốduy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì được lợi thế của mình trong thời gian dài vì

nó đòi hỏi phải đầu tư thời gian,tiền của,trí tuệ và sức lực…

Thực tế, để có mạng lưới kênh phân phối hoàn thiện là điều không dễ thực hiện.Công việc này cần phải có tài năng và sự khéo léo của người lãnh đạo Muốn các kênhđóng góp hết sức lực cho công ty cần phải mang lại cho họ những lợi ích nhất định

Vì tính thực tế và tầm quan trọng của vấn đề nên em chọn đề tài “hoàn thiện côngtác quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp lâm sản Hòa Nhơn” làm báo cáo thực tập củamình

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong xí nghiệp,đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bánhàng trong xí nghiệp Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra nhữnggiải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị kênh phân phối,tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường của xí nghiệp lâm sảnHòa Nhơn

Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Xí nghiệp lâm sản Hòa Nhơn tại Đà Nẵng trong 3 năm trở lạiđây

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu xuyên suốt trong luận văn này là:

Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập các tài liệu đã có về đào tạo nhân lực những năm qua nhằm đánh giá thựctrạng

Sử dụng bảng hỏi đối với một số đối tượng (Cán bộ phòng tổ chức, những nhân viênmới, nhân viên đã tham gia đào tạo, nhân viên đã tham gia đào tạo)

Phương pháp xử lý, phân tích số liệu: Thống kê, so sánh, đánh giá, tổng hợp

Tổng hợp và hệ thống hóa các khái niệm, kiến thức cơ bản về nguồn nhân sự, đào tạo

và phát triển nguồn nhân sự…

Tham khảo và tập hợp các tài liệu, sách, bài báo có liên quan trong và ngoài nước.

4.Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và Kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo gồm có 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lí luận về quản trị kênh phân phối

Phần 2: Tổng quan về xí nghiệp lâm sản Hòa Nhơn

Phần 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại xí nghiệp lâm sảnHòa Nhơn

PHẦN I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1: Khái quát chung về kênh phân phối.

1.1.1: Khái niệm kênh phân phối.

Dưới góc độ quản lý vĩ mô: “Kênh phân phối là tập hợp các dòng vận động củahàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người têu dùng”

Dưới góc độ người têu dùng: “Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóasẵng sàng ở những nơi mà người tiêu dùng có thể mua được sản phẩm với giá cả hợplý”

Tern và El.AnSary đã định nghĩa kênh phân phối như sau: ‘‘ Kênh phân phối làmột hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụsẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng‘‘

Tiến Sĩ Trương Đình Chiến, giảng viên trường đại học Kinh Tế Quốc Dân thì lạiđịnh nghĩa: “Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiệnbán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng“

Ngoài ra còn có rất nhiều định nghĩa kênh phân phối khác nữa, nhưng tất cả đềucho thấy trong kênh phân phối bao giờ cũng gồm nhà sản xuất, người trung gian vàngười tiêu dùng cuối cùng

Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên trong doanh nghiệp nó khôngphải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp Quản lý kênh phân phối liên quanđến sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý một tổ chức.Các thànhviên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc để đưa hàng hóacông ty tới tận tay người tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của cácthành viên kênh

Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của chínhcông ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có nghĩa là sựquản lý toàn bộ các thành viên kênh,bởi vì điều này rất khó khăn do đó sự quản lý hoạt

động của các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó

1.1.2.Đặc điểm hệ thống phân phối

Hệ thống phân phối tồn tại ngoài doanh nghiệp.Nói cách khác, nó không phải làmột cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp.Quản trị hệ thống phân phối tất nhiênliên quan tới sủ dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là trong nội bộ một tổchức

Hệ thống phân phối gồm các công ty hay các tổ chức – những người có tham giavào quá trình đàm phán về việc đua hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng.Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hànghóa dịch vụ.Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào tham gia thực

hiện chức năng này mới là thành viên của kênh.Các công ty khác (thường là các tổchức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảohiểm…) thực hiện các chức năng khác bổ trợ không phải là thành viên của kênh Vai trò chủ động của các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh.Hoạtđộng có thể gồm từ sự thiết kế ban đầu đến các công việc quản lý cụ thể hàng ngày củakênh.Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọngkhông chỉ liên quan đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp mà liên quan đến cácthành viên khác trong kênh Điền này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý kênhcần sự điều khiển toàn bộ hay phần lớn kênh Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt độngphân phối, người quản lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các hoạt động củakênh.

Quản lý hệ thống phân phối phải có các mục tiêu phân phối xác định Cấu trúc

và quản lý hệ thống phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty Khi

các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lýcác hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi

1.1.3: Bản chất của kênh phân phối

Trong hệ thống kênh phân phối tồn tại rất nhiều những người trung gian thựchiện các chức năng khác nhau và mang những tên gọi khác nhau Người trung gianđược sử dụng trong kênh phân phối như một yếu tố quan trọng tất yếu nhằm mang lạilợi thế cao cho người sản xuất Ta xét ví dụ sau: Công ty Wrigley sẽ thật không thựctiễn, nếu đi thiết lập những cửa hàng bán lẻ kẹo gôm khắp cả nước hay đem theo kẹogôm bán tại nhàhay bán theo đơn đặt hàng qua bưu điện Họ phải bán kẹo gôm cùngrất nhiều sản phẩm nhỏ khác và cuối cùng cũng quyết định tiêu thụ thông qua các cửahàng dược phẩm và các cửa hiệu tạp phẩm Công ty Wrigley sẽ thấy dễ dàng hơn khikinh doanh thông qua mạng lưới dày đặc các tổ chức phân phối tư nhân Thực chấtnhững người trung gian này là những đơn vị kinh doanh độc lập Một số quyền lợi của

họ liên quan đến nhau, đôi khi cũng gây ra những mâu thuẫn, tuy nhiên tất cả họ đềuhoạt độngtrong một hệ thống phân phối thống nhất,tạo thành sức mạnhcạnh tranh chocông ty sản xuất Từ những phân tích trên, ta có thể rút ra bản chất của kênh phân phối

là gì?

Có thể nói bản chất của kênh phân phối là việc liên kết các tổ chức độc lập thànhmột hệ thốn nhằm tạo nên sự liên kết gắn bóchặt chẽ trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bằng hoạt động phân phối

1.1.4: Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối có những vai trò sau:

Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, khắc phục những ngăncách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ với những ngườimuốn sử dụng chúng.

Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hóa và phâncông lao động, nên nó giúp cho nhà sản xuất và phân phối nâng cao hiệu quả sử dụngcác yếu tố sản xuất và sử dụng kênh phân phối như là một công cụ cạnh tranh trong nỗlực thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn

Là một tài sản của doanh nghiệp đánh giá giá trị và uy tín của nó trên thị trường mặc

dù Marketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp

1.1.5: Chức năng của kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối thực hiện các công việc lưu thông hàng hóa từ nhà sảnxuất đến người tiêu dùng.Nó khắc phục được các vấn đề về thời gian, không gian vàkhoảng cách giữa các hàng hóa, dịch vụ với người tiêu dùng Các thành viên tronghoạt độngphân phối tham gia vào một số chức năng quan trọng sau:

- Thu thập thông tin: Thu thập và cung cấp các thông tin của khách hàng, đối thủcạnh tranh, các nhân tố và nguồn lực khác từ môi trừơng Marketing cho nhà sản xuất

- Phân phối vật chất: Bảo tồn, vận chuyển, dự trữ hàng hóa, liên tục lưu thông hànghóa đến tay người tiêu dùng

- Cung cấp tài chính: Thu thập và phân bổ tài chính cho việc phân phối các danhmục hàng hóa tại các cấp khác nhau của kênh phân phối Thanh toán các khoản chi phítrong hoạt động phân phối Tài trợ tài chính cho các thành viên trong kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro trong quá trình phân phối

Các chức năng trong phân phối luôn đi kèm theo các chi phí phát sinh khi đang thựchiện chúng Nếu như nhà sản xuất cố gắng thực hieenjcacs chức năng này thì chi phísản xuất sẽ tăng lên.Khi các chức năng này chuyển giao cho các trung gian thì chi phíhoạt động kinh doanh cuả trung gian cũng sẽ tăng lên Tuy nhiên, để quyết định xem ai

sẽ là người đảm nhận những chức năng này cần phải dựa trên hiệu quả công việc mà

họ sẽ thu được giảm bớt rủi roc ho hoạt động phân phối hàng hóa

1.1.6: Cấu trúc kênh phân phối:

Kênh phân phối theo chiều dài

Kênh phân phối trực tiếp hay kênh phân phối cấp 0:

Kênh phân phối trực tiếp là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuấttrực tiếp bán cho người tiêu dùng cuối cùng

Phương pháp này rất thuận tiện ra dễ sử dụng qua các phương tiện như đơn hàng,bưu chính, qua catalog, qua máy vi tính, điện thoại…

Nhà sản xuất kiểm soát được tất cả các hoạt động

Sơ đồ 1.1: Kênh phân phối theo chiều dàiKênh phân phối cấp 1:

Kênh cấp 1 là kênh có nhà bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối

Sử dụng kênh một cấp khi nhà bán lẻ có quy mô lớn và chi phí để doanh nghiệp lưukho quá cao

Ưu thế là rất gần gủi khách hàng, nên các thông tin thu thập thường rất chính xác.Kênh phân phối cấp 2:

Đây là dạng kênh gồm nhà bán buôn và nhà bán lẻ

Kênh này sử dụng đối với mặt hàng có giá trị thấp, chi phí thấp, tiêu thu thường xuyên.Hoặc sản phẩm tiêu dùng lâu dài và có giá trị rất cao cũng được phân phối kênh haicấp

Kênh này nắm xu hướng thị trường

Kênh phân phối cấp 3:

Kênh cấp ba gồm nhà bán buôn, bán lẻ và các đại lý

Sử dụng kênh này trong trường hợp là nhà sản xuất nhỏ, nhà bán lẻ nhỏ, một đại lýgiúp phân phối nhiều loại hàng hóa khác nhau

Ngoài ra, còn có kênh nhiều cấp hơn nữa, gọi là kênh phân phối song song

Kênh phân phối theo bề rộng

Người sx

Người bán lẻ

Người sx

Khách hàng

Khách hàng

Người sx

Người bán sỉ

Khách hàng

Người bán lẻ

Người sx

Người bán

sỉ nhỏ

Người bán sỉ

Người bán lẻ Khách hàng

Phân phối rộng rãi là phương thức mà doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trunggian ở mỗi cấp độ phân phối.

Kiểu này có nhược điểm là khả năng kiểm soát của nhà sản xuất với sản phẩm, giá cả

và các dịch vụ kèm theo không cao

Phân phối độc quyền:

Là trên mỗi thị trường doanh nghiệp sử dụng một nhà trung gian duy nhất

Phương pháp này doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát được các hoạt động như giá, quảngcáo và các dịch vụ khác

Phương pháp này chỉ áp dụng cho những loại sản phẩm có sự khác biệt

Phân phối chọn lọc:

Là phương thức ở giữa phân phối độc quyền và phân phối rộng rãi

Doanh nghiệp phân phối qua một số trung gian chọn lọc, theo những tiêu chuẩn nhấtđịnh ở mỗi cấp độ phân phối

Đây là hình thức phân phối phổ biến hiện nay, giúp doanh nghiệp đạt được quy mô thịtrường thích hợp

Kênh phân phối theo mức độ liên kết

Kiểu liên kết truyền thống:

Kiểu liên kết truyền thống hình thành rất ngẫu nhiên, độc lập về chủ quyền và quản lý

Dễ sung đột giữa các trung gian ở một cấp độ phân phối

Sơ đồ 1.2: Kênh marketing truyền thống

Kiểu liên kết hiện đại VMS:

Người bán sĩ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Khách hàng

Khách hàng

1.1.7 Các thành viên kênh phân phối

Sơ đồ 1.4: Các thành viên của kênh phân phối

1.1.7.2 Người trung gian

Trung gian bán buôn

Trung gian bán sỉ là những DN thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bánhàng hóa cho người bán lại, cho các XN và các cơ quan công quyền

Sơ đồ 1.5: Các loại bán buôn

Những quyết định marketing của người bán sỉ:

Những người tham gia kênh

Những người tham gia kênh

Thành viên chính thức của kênh

Thành viên chính thức của kênh

Nhà sản xuất sản xuất

Nhà bán lẻ

Nhà bán lẻ

Nhà bán buôn

Nhà bán buôn

Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng

Đại lý môi giới và bán hàng hoá ăn hoa hồng

Đại lý môi giới và bán hàng hoá ăn hoa hồng

Quyết định về thị trường mục tiêu và định vị hình ảnh của DN.

Quyết định về phổ hàng và dịch vụ cung cấp

Quyết định về giá cả

Quyết định về truyền thông, cổ động

Quyết định về địa điểm

Trung gian bán lẻ

Trung gian bán lẻ là những DN thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bánhàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng

Những quyết định marketing của người bán lẻ:

Quyết định về thị trường mục tiêu và định vị hình ảnh của cửa hàng

Quyết định về phổ hàng và dịch vụ cung cấp

Quyết định về cách trưng bày hàng hóa

Quyết định về giá cả

Quyết định về truyền thông, cổ động

Quyết định về địa điểm bán hàng

1.1.7.3 Người tiêu dùng cuối cùng

Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuốicùng của hàng hoá và dịch vụ

Có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau đểcung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họthay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh

1.1.8: Dòng dịch chuyển kênh phân phối

- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệuthô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng

- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một bộ phận nàysang một bộ phận khác trong kênh phân phối

- Lưu chuyển thanh toán: là quá trình khách hàng thanh toán hóa đơn qua ngânhàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phânphối thanh toán cho người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng

- Lưu chuyển thông tin: là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổithông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sảnxuất đến nơi tiêu dùng

- Lưu chuyển cổ động: là những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bánhàng cá nhân, khuyến mãi, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong kênhphân phối

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bánliên quan đến quyền sở hữu sản phẩm

Sơ đồ 1.6: Dòng dịch chuyển kênh phân phối

1.2: Quản trị kênh phân phối

1.2.1: Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệthống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã lựa chọn qua

đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.2.2: Nội dung về quản trị kênh phân phối

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối

a Khái niệm thành viên kênh

Là những tổ chức hay cá nhân tham gia vào đàm phán phân chia công việc phân phối

và chuyển quyền sở hữu hàng hóa

b Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau tron g việc thu hút các trung gian

đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình.Trong một số trường hợp ,việchứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút dược đủ số người cónguyện vọng tham gia vào kênh phân phối Ngược lại đôi khi nhà sản xuất cũng khókhăn mới tìm được đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mình mong muốn.Có rất nhiềuthông tin khác nhau giúp cho người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng vàphù hợp Những nguồn thông tin quan trọng nhất bao gồm

Dòng thông tin

Dòng đàm phán

Dòng sản phẩm

Dòng sở hữu

Dòng xúc tiến Người sản

xuất

Người bán buôn

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Công ty vận tải

Người bán lẻ

Công ty vận tải

Người tiêu dùng

Đại lý quảng cáo

Người bán buôn

Người tiêu dùng gdïng

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người bán lẻ Người sản

xuất

Quảng cáo là phương pháp tìm kiếm các trung gian tiềm năng Bởi vì, các loạiquảng cáo trên các tạp chí thương mại,truyền hình… có thể đưa ra một số lượng lớn vềcác thành viên trong kênh tiềm năng để lựa chọn.

Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị Bằng việc tham gia các hội nghị nàyngười sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùngmột không gian và thời gian

Từ các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các doanh nghiệp

có bán những sản phẩm liên quan hoặc tương tự, các cuộc trưng bày thương mại vàcác thông tin truyền miệng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian

mà doanh nghiệp mong muốn có

Thông qua người bán lại: nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành viêntìêm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán dòngsản phẩm của doanh nghiệp Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồnthông tin chính về các thành viên tiềm năng

Lực lượng bán bên ngoài là một phần quan trọng để tìm kiếm các thành viêntrong kênh Người bán có vị trí tốt nhất để biết các thành viên tiềm tàng của kênh trongvùng của chính doanh nghiệp hơn bất kì ai trong hãng Họ có thể thu nhận thông tin vềcác trung gian có giá trị Người bán thường xuyên có có quan hệ với người quản lý vàngười bán của trung gian thương mại chính Người bán cũng có thể có các thành viêntriển vọng thật sự được sắp xếp ưu tiên nếu Công ty quyết định rằng các thành viênhiện tại của nó ở vùng lãnh thổ đó phải được thay đổi hoặc bổ sung

Khách hàng của trung gian là một nguồn thông tin giúp các nhà sản xuất thấyrằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến chân thành về các trung gian

Từ nguồn thông tin khác: người sản xuất có thể sử dụng một số nguồn thông tin khác

để tìm kiếm các trung gian tiềm năng trong kênh như:

Phòng thương mại và công nghiệp

Ngân hàng

Các nhà buôn bán bất động sản địa phương

Các nhà tư vấn độc lập…

c Điều kiện tuyển chọn

Sau khi đã phát triển ra các danh sách của các thành viên tương lai thì bước tiếptheo đánh gia khả năng của các thành viên trong tương lai

Mạng lưới nhà phân phối hoặc tổng đại lý chính là cánh tay chính là cánh tay nối dài,giúp sản phẩm được bao trùm rộng khắp các địa bàn, Tuy nhiên đây lại là mô hìnhphức tạp nhất trong việc phân phối hang hoá và dịch vụ Hàng được bán cho nhà phânphối , quyền sở hữu và định đoạt giá cả sản phẩm đã được sang tay Không có khả

năng hướng dẫn và kiểm soát tốt mọi hoạt động của nhà phân phối, sau đây là một sốtiêu chuẩn chọn lựa.

Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân phối

độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất Nếu khôngthiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối kinhdoanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng

được nhu cầu đầu tư cho hàng hoá ,công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục

vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý…

Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh

doanh hoặc phân phối hang hoá trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn.Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng, với hệ thống quản lý củađịa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa vào

Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng cho

nhân viên bán hàng, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉphục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất Việc quản lý và sử dụng kho bãi có thể chungvới các mặt hàng của các công ty khác, nhưng công việc phân phối phải riêng biệt Bộphận phân phối này phải được theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng

Khả năng hậu cần: Nhà phân phối phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ các

kho của mình đến tất cả những cửa hàng trong khu vực được chỉ định Hàng hoá phảiđược giao theo đúng thời hạn quy định Một số nhà sản xuất còn có thể yêu cầu nhàphân phối phải có khả năng chuyên chở hàng hoá từ kho của nhà sản xuất

Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm không để

hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luônchuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty sản xuất và thờigian giao hàng

Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ

trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ.Nhà phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đápứng được yêu cầu của nhà sản xuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáobán hang và tồn kho

Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt

Nam, có chức năng phân phối hàng hoá Đối với các mặt hang kinh doanh đặc biệt, cóquy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quyđịnh này

Trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của nhà sản xuất cũng là một tiêuchí chon lưa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệthống phân phối.

Các tiêu chí đánh giá triển vọng của các thành viên

1.Đang kinh doanh trong cùng thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến

2.Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường doanh nghiệp nhắm đến

3.Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng

4.Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện

5.Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết

6.Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của doanh nghiệp 7.Có khả năng tài chính đủ mạnh

8.Có kha năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng

9.Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh nghiệp

10.Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh

11.Có đủ điều kiện về kho để lưu trữ lượng hàng cần thiết

12.Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết

13.Có kho bãi phù hợp với chủng loại hàng

Khả năng cơ sở vật chất kĩ thuật và các mức chi trả

Uy tín nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng,giới công quyền Danh tiếng:rấtquan trọng đa số các nhà sản xuất đều không chọn các trung gian không có hình ảnhtốt trong cộng đồng vì một nhà phân phối không tốt bán sản phẩm của nhà sản xuất thì

sẽ gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng của nhà sản xuất

Các xu hướng liên doanh và phát triển trong tương lai

Quy mô và chất lượng của lực lượng bán Khi quy mô bán hàng càng lớn thìdoanh số bán của các nhà sản xuất càng cao Nhìn chung, trung gian có quy mô cànglớn thì dễ thành công, đạt nhiều thuận lợi

- Điều kiện tín dụng và tài chính

Sức mạnh bán hàng đây là thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng là chất lượng củalực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lựclượng của họ

Xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian

Sự thích ứng của nhà trung gian trong chiếm lĩnh thị trường mà người sản xuấtmong muốn đạt tới Tuy nhiên một nhà trung gian chiếm lĩnh qua nhiều vùng lãnh thổ

có thể dẫn đến việc các nhà trung gian hoạt động lấn chiếm vùng nhau

Hoạt động bán chi tiết của các nhà trung gian để đánh giá về hiệu quả hoạt độngcủa họ thông qua phòng tín dụng, các nhà phân phối cạnh tranh hoặc không cạnh tranhtrong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất…

Mặt khác việc thành công trong quá khứ chính là dấu hiệu tốt của sự phát triển saunày

d.Lựa chọn lực lượng bán hàng trong kênh phân phối trực tiếp

Dựa vào các yếu tố như

Kỹ năng về khả năng giao tiếp

Năng lực và trình độ học vấn,kinh nghiệm làm việc,trình độ chuyên môn cần có

1.2.2.2.Biện pháp khuyến khích các thành viên trong kênh

Biện pháp hành chính có tác dụng khá nhanh mang ý nghĩa răn đe lớn đối vớinhững thành viên chưa làm tốt nhiệm vụ,song nó lại dễ gây ra trạng thái bị gò bó,bắtbuộc đối với hệ thống phân phối

Biện pháp kinh tế khắc phục được nhược điểm trên nhưng hậu quả lâu dài của

nó là các trung gian tiếp thị chỉ nỗ lực khi có lợi ích về mặt kinh tế

Biện pháp sử dụng danh tiếng và bí quyết công nghệ khắc phục nhược điểm hai biệnpháp trên song nó đòi hỏi doanh nghiệp luôn duy trì lợi thế này đối với doanh nghiệpcùng nghành hàng với nó

Để khuyến khích các thành viên cần phải bắt đầu từ nỗ lực của nhà sản xuất đểthực hiện được mục đích và nhu cầu hoạt động của các trung gian

Phải có các chính sách hỗ trợ phù hợp với thành viên kênh

Cần nhận thức vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị trường ,từ đócác trung gian có thể tạo thuận lợi và phối hợp hoạt động kinh doanh đối với và sản

xuất.Vì vậy để tiếp cận các trung gian ,các nhà sản xuất thường vận dụng hiệu quả 3kiểu quan hệ

Quan hệ hợp tác cùng có lợi bằng các kích thích tích cực như tăng mức lợinhuận,trợ cấp quảng cáo,giao dịch độc quyền,thi đua doanh số…họ còn sử dụng cácbiện pháp trừng phạt nếu không bảo đảm yêu cầu…

Yếu điểm của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn đề

và sự tác động khách quan đối với từng trung gian trong những tình huống khác nhauđầy biến động của thị trường Chưa coi các trung gian như người bạn đường cùngchung số phận với nhà sản xuất

Quan hệ hùn hạp dựa trên mối quan hệ lâu dài ,gắn bó giữa nhà sản xuất và cácgiới trung gian Nhằm tìm kiếm sự thỏa thuận giữa nhà sản xuất và trung gian về từngchính sách.Đặt ra mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó của trung gian trong từng giaiđoạn thực hiện chính sách đó

Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ và ưu việt.Thực chất đây

là sự thống nhất giữa nhà sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùngnhau xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch,có người quản lí và điều khiểnchung cho toàn hệ thống

Biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua-trong mối quan

hệ đối đầu với người sản xuất –chuyển sang cách nghĩ rằng họ là thành viên và làm ăn

ở phía người bán

1.2.2.3.Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

a Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh:

Kiểm tra là một hoạt động mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành viên

trong kênh Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ở mức độbán buôn hoặc bán lẻ

Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:

Phát triển các tiêu chuẩn chẳng hạn kết quả hoạt động bán của các thành viêntrong kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của cácthành viên, cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng củacác thành viên

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn đolường:

Hoạt động bán

Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử

So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả các thànhviên trong kênh

Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước

Duy trì mức tồn kho bằng hợp đồng thỏa thuận ban đầu,việc kiểm tra mức độhàng tồn kho của các thành viên được thực hiện bởi lực lượng bán theo khu vực nhưmột bộ phận tiếp xúc bán thường xuyên.

Kết quả bán hàng của lực lượng bán: thông qua hồ sơ bán hàng cá nhân của từngthành viên Những đánh giá xếp hạng cá nhân này cho nhà sản xuất thấy rõ rằng hoạtđộng của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán hàng của các thànhviên trong kênh

Thái độ của các thành viên sẽ được đánh giá sau khi tình hình bán hàng của thànhviên đó xấu đi Do vậy nhà sản xuất chỉ sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán vàthông tin mật giữ định hướng cho thái độ của các thành viên

b Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối củanhững trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định,làm cơ sở cho việc

áp dụng các chính sách thưởng phạt ,đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng

và hiệu quả

Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá như

Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì

Mức độ lưu kho trung bình

Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng

Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu qủa của từng đợt quảngcáo đó

Những dịch vụ đã làm cho khách

Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Tiêu chuẩn chặc chẽ giúp quá trình phân phối hàng hóa vật chất của doanhnghiệp trở nên hiệu quả vì quá trình phân phối hàng hóa là một lĩnh vực có tiềm năngnhất dễ tiết kiệm chi phí và thỏa mãn đầy đủ nhất các nhu cầu của khách hàng

Trên cơ sở lý thuyết như đã nêu trên làm cơ sở để đưa ra giải pháp Hệ thống cơ

sở giải pháp được đưa ra ở phần 3 của luận văn dựa trên cơ sở lí luận ở phần 1 Tuynhiên việc áp dụng lí thuyết không hoàn toàn rập khuôn, nó căn cứ vào tình hình thực

tế của Công ty mà giải pháp đưa ra có một số dựa trên nhận thức của bản thân nhưngkhông xa rời cơ sở lí luận ở chương 1

PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN LÂM SẢN HÒA NHƠN 2.1.Tổng quan về xí nghiệp

2.1.1.Qúa trình hình thành và phát triển củ xí nghiệp

a.Tổng công ty

Xí nghiệp liên hợp lâm sản Quảng Nam - Đà Nẵng là tên gọi đầu tiên của côngty,được UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết địnhthành lập số 3166/QD-

UB ngày 29 tháng 11 năm 1986

Ngày 9 tháng 12 năm 1992, UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng ra quyết định số

3415/QD-UB về việc thành lập doanh nghiệp nhà nước Công Ty Lâm Đặc Sản XuấtKhẩu Quảng Nam - Đà Nẵng ,thuộc tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng và ủy quyền trực tiếpcho sở lâm nghiệp quản lí doanh nghiệp này

Ngày 10 tháng 5 năm 1997, UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng ra quyết định số700/QD-UB về việc tiếp nhận Công Ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu thuộc UBND tỉnhQuảng Nam - Đà Nẵng (cũ) thành lập doanh nghiệp nhà nước,do UBND tỉnh QuảngNam trực tiếp quản lí

Công ty được sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Quảng Nam cấp giấy phép kinh doanh

số 103698, ngày 20 tháng 1 năm 2000

Hiện nay tên tên gọi của công ty là: Công Ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu QuảngNam

Tên gọi đối ngoại là : FOREST PRODUCTS EXPORT JOINT-STOCK

COMPANY OF QUANG NAM

Tên viết tắt FOREXCO QUANG NAM

b.Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản Hòa Nhơn

Xí nghiệp được hình thành trên cơ sở chuyển Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản Hòađổi tên gọi từ chi nhánh công ty tại Đà Nẵng sang Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản HòaNhơn,từ nhiệm vụ cung ứng nguyên vật liệu giấy sang sản xuất hàng mộc xuất khẩu làchủ yếu,theo quy định số 335/QĐ-CT, ngày 15/10/2003

Trụ sở chính đóng tại: Xã Hòa Nhơn-Huyện Hòa Vang-Thành Phố

c Qúa trình phát triển của xí nghiệp:

Tuy xí nghiệp thành lập chưa lâu,từ năm 1998 đến nay,nhưng được sự giúp đỡcủa công ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam và sự nổ lực của các cán bộ côngnhân viên, Xí Nghiệp đã từng bước ổn định và phát triển,làm ăn có hiệu quả,lợi nhuậnnăm sau cao hơn năm trước,đứng vững trong nền kinh tế thị trường với những cạnhtranh khá gay gắt.Cụ thể doanh thu của xí nghiệp qua các năm như sau:

Là một đơn vị trực thuộc nên xí nghiệp tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanhtheo kế hoạch công ty giao.Ngoài ra , xí nghiệp còn có các hoạt động kinh doanh khácnhằm gia tăng lợi nhuận,cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Hiện nay,xí nghiệp được công ty đánh giá cao về hiệu quả sản xuất kinh doanh

và công tác quản lý.Đó là kết quả của những cố gắng không ngừng của tập thể, cán bộcông nhân viên toàn xí nghiệp trong nhiều năm qua

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của xí nghiệp

a Chức năng

Khai thác, chế biến gỗ và lâm sản để tiêu thụ nội địa và xuất khẩu, kinh doanhnông sản thực phẩm, vật liệu xây dựng, kinh doanh vật tư, thiết bị hàng tiêu dùng,quản lý, bảo vệ, xây dựng và phát triển rừng, sản xuất kinh doanh nông lâm sản kếthợp Nhưng chức năng chủ yếu là khai thác và chế biến gỗ để xuất khẩu, sản xuất dịch

vụ và liên doanh hợp tác đầu tư với các tổ chức kinh tế, các cá nhân trong và ngoàinước để khai thác có hiệu quả nguồn lực hiện có, để phát triển lượng hàng hóa nhằmđáp ứng nhu cầu và tạo nguồn xuất khẩu, tăng thu nhập cho xí nghiệp và ngoại tệ chođất nước góp phần đẩy mạnh sự phát triển của công ty trong giai đoạn hội nhập nềnkinh tế

b Nhiệm vụ

Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công tytheo pháp luật hiện hành của nhà nước và theo chỉ đạo, hướng dẫn của công ty mẹ -Công Ty Cổ Phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam, tìm hiểu và nghiên cứu thịtrường để xây dựng các phương án kinh doanh có hiệu quả, quản lý và sử dụng vốncủa công ty đúng quy định và đạt hiệu quả kinh tế, đảm bảo trang trải tài chính, thựchiện mọi nghĩa vụ, trách nhiệm một cách đầy đủ với cơ quan nhà nước Quản lý sửdụng đội ngũ CBCNV theo đúng luật của nhà nước, luôn chăm lo đời sống vật chất vàtinh thần cho CBCNV của công ty.

Công ty có trách nhiệm khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyênnông lâm sản và đặc sản rừng, đảm bảo cho sự cân bằng sinh thái và môi trường

c Quyền hạn

- Được chủ động trong giao dịch, đàm phán, kí kết và thực hiện các hợp đồngmua bán, hợp đồng liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư sản xuất kinh doanh với mọi tổchức kinh tế thuộc mọi thành phần trong và ngoài nước, theo đúng luật định

- Được vay vốn ngân hàng, huy động vốn trong nước để phát triển sản xuất kinhdoanh theo đúng quy định của pháp luật

- Được quyền tham gia các hội chợ, triển lãm, quảng cáo hàng hóa của mìnhtrong và ngoài nước và được quyền tổ chức theo kế hoạch của mình

- Được quyền tố tụng khiếu nại trước mọi cơ quan pháp luật đối với các tổ chức,

cá nhân trong phạm vi hợp đồng kinh tế, chế độ quản lý kinh tế tài chính, để bảo vệquyền lợi cho xí nghiệp và bảo vệ lợi ích chung cho toàn xã hội

- Được quyền trồng và khai thác trên diện tích đất nhà nước cấp theo đúng luậtđịnh, dưới sự giám sát và hướng dẫn cúa Công Ty Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu QuảngNam

- Thông qua các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu , sản xuất dịch vụ và liêndoanh hợp tác đầu tư với các tổ chức kinh tế, các cá nhân trong và ngoài nước để khaithác có hiệu quả các nguồn lực hiện có

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Xí Nghiệp Chế Biến Lâm Sản Hòa Nhơn

Căn cứ vào quy mô với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình, xí nghiệp đã tổchức bộ máy quản lý của mình theo mô hình vừa có quan hệ trực tuyến vừa có quan hệchức năng, đảm bảo sự điều hành quản lý không bị chồng chéo, và sự phối hợp đồng

bộ giữa các phòng ban, đem lại hiệu quả quyết định cao nhất

Theo mô hình này, giám đốc xí ngiệp là người trực tiếp điều hành hoạt động sảnxuất kinh doanh của xí nghiệp Đồng thời, được sự giúp đỡ đắc lực của các phòng bantrong việc xây dựng phương án kinh doanh và ra quyết định

Chú thích : Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

2.1 : Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp

2.2.Tổng quan về nguồn lực của xí nghiệp

đó không phải là lớn nhưng nó cũng thể hiện sự lớn mạnh và phát triển của xí nghiệp

Bảng 1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp trong giai đoạn 2010 - 2012

Bảng 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp

Biểu đồ 2.1: Đội ngũ lao động của xí nghiệp

2.2.2 Nguồn lực tài chính

Xí nghiệp có nguồn vốn và tài sản khá dồi dào.Vì được bổ sung hằng năm bởicông ty Cổ Phần Lâm Đặc Sản Xuất Khẩu Quảng Nam, giúp xí nghiệp thuận lợi vàchủ động hơn trong công tác chuẩn bị và xuất khẩu Đồng thời, xí nghiệp có nguồnvốn để đổi mới quy trình công nghệ, nâng cao tiến độ và chất lượng của sản phẩm Tình hình tài sản nguồn vốn của xí nghiệp được thể hiện rất rõ trong bảng cân đối tàisản:

BẢNG CÂN ĐỐI TÀI SẢN QUA CÁC NĂM

ĐVT:1000đ

A.Tài sản 90.323.199 100 1.249.134.745 100 1.342.589.238 1001.TSLĐ&ĐTNH 53.788.996 59,6 482.468.177 38,6 559.395.708 41,71/ Tiền 1.471.054 1,6 183.992.577 11,1 1.606.754 0,12/Khoản phải thu 33.472.595 37,1 75.226.535 6,02 69.939.679 5,23/Hàng tồn kho 14.649.078 16,2 258.764.505 20,7 479.207.006 35,74/TSNH khác 4.167.268 4,5 9.484.500 0,76 8.642.269 0,6II.TSCĐ&ĐTDH 36.534.202 40,4 766.666.628 61,4 783.193.530 58,3TSCĐ 24.011.649 26,6 383.333.314 31,2 391.596.765 29,2ĐTDH 12.522.553 23,9 383.333.314 31,2 391.596.765 29,2B.Nguồn vốn 90.323.199 100 795.449.764 100 978.060.756 1001.Nợ ngắn hạn 50.240.064 55,6 767.708.122 96,5 948.218.222 97

2/Khoản phải trả 33.963.312 37,6 767.708.122 96,5 948.218.222 97