Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực hoàn kiếm

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày naycác công ty rất coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm kiếm, thu hút,đào tạo và duy trì các ứng viê

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÃ HỒNG DƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM – TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÃ HỒNG DƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM – TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS BÙI XUÂN HỒI

LỜI CAM ĐOAN

Bản luận văn này được hoàn thành là cả quá trình nghiêncứu nghiêm túc của tôi cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo

viên hướng dẫn PGS TS Bùi Xuân Hồi Các số liệu, kết quả,

trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực

Tác giả

` Lã Hồng Dương

- EVN: Tập đoàn Điện lực Việt nam

- EVN NPC: Tổng công ty Điện lực miền Bắc (thường gọi là NPC)

- EVN SPC: Tổng công ty Điện lực Miền nam (thường gọi là SPC)

- EVN CPC: Tổng công ty Điện lực Miền Trung (thường gọi CPC)

- EVN HANOI: Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội

- EVN HCM: Tổng công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh

- HĐLĐ: Hợp đồng lao động

- MBĐ: Mua bán điện

- NPT: Tổng công ty Truyền tải Quốc gia

- NLĐ: Người lao động

- PCHK: Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

- QTNNL: Quản trị Nguồn nhân lực

- SXKD: Sản xuất kinh doanh

- TBA: Trạm biến áp

- TNV: Thu ngân vỉên

- TI: Máy biến dòng điện

- TU: Máy biến điện áp

- VHAT: Vận hành an toàn

- WTO: Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

TT Loại (Hình /

Bảng / Sơ đồ) Đánh số Nội dung Bảng, Biểu, Sơ đồ

Vị trí trang

1 Hình 1.1 Các chức năng của quản trị nguồn

2 Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát

9 Bảng 2.3 Cơ cấu công nhân viên chức theo

giới tính và theo độ tuổi 50

62

17 Bảng 2.9 Bố trí lực lượng lao động tại các đơn 63

vị thuộc PCHK năm 2015

18 Bảng 2.10 Các lớp bồi dưỡng chuyên môn,

nghiệp vụ tại đơn vị năm 2015 71

21 Bảng 2.13 Cơ cấu thu nhập của lao động tại

24 Bảng 3.2 Mẫu phiếu đánh giá phát triển cán bộ 96

25 Bảng 3.3 Mẫu đánh giá so sánh nhân viên theo

27 Bảng 3.5 Mẫu đánh giá chất lượng nhân viên

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm sự hướng dẫn tận

tình của PGS TS B ù i X u â n H ồ i trong suốt quá trình viết và hoàn thành luận

văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa họcTrường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học, Trường Đại họcBách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Hà nội, ngày 20 tháng 9 năm 2016

Học viên

Lã Hồng Dương

MỤC LỤC

TRANG BÌA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I – CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1. Khái niệm và vai trò của nhân lực 5

1.1.1. Nguồn nhân lực 5

1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 9

1.3. Nội dung phân tích đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 11

1.3.1. Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực 11

1.3.2. Các nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 19

1.3.3. Các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực 27

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 35

1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 35

1.4.2. Các yếu tố môi trường bên trong 36

1.5. Phương pháp đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 36

1.5.1. Phương pháp so sánh 36

1.5.2. Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ) 38

1.5.3. Phương pháp thống kê 39

1.5.4. Các dữ liệu phục vụ phân tích 40

1.6. Đặc trưng kinh tế kỹ thuật của ngành điện và vấn đề về quản trị nguồn nhân lực 40

Kết luận Chương I 41

CHƯƠNG II – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN KIẾM 42

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 42

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 42

2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 43

2.1.3. Tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 46

2.1.4. Tình hình lao động và thu nhập tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 47

2.2. Cơ cấu tổ chức và hiện trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 48

2.3. Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 50

2.3.1. Phân tích cơ cấu lao động tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 50

2.4. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 54

2.4.1. Phân tích các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực 54

2.4.2. Phân tích các nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 67

2.4.3. Phân tích các nội dung thuộc chức năng duy trì phát triển nguồn nhân lực.73 2.4.4. Các kết quả phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 87

Kết luận Chương II và Xây dựng nhiệm vụ Chương III 89

CHƯƠNG III – MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀN

KIÊM 91

3.1. Một số chủ trương phát triển của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 91

3.2. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực 92

3.3. Các giải pháp và đề xuất hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Hoàn Kiếm 92

3.3.1. Giải pháp 1: Cải thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 93

3.3.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để làm cơ sở đào tạo, trả lương, khen thưởng, quy hoạch, đề bạt 97

3.3.3. Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức chuyên môn, nghiệp vụ trong Công ty 102

3.3.4. Giải pháp 4: Đổi mới công tác tuyển dụng 107

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Có thể nói một trong những điều làm nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệpchính là yếu tố con người Một doanh nghiệp muốn ngày càng phát triển, tạo dựnglợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính lànguồn nhân lực Vai trò của con người trong một doanh nghiệp rất quan trọng, đóchính là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Ngày nay, các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu hĩnh nhằm lôi kéo nhữngngười tài giỏi về làm việc cho mình Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản lý nhân sựtài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự cónăng lực - đó là tất cả những yếu tố đưa Doanh nghiệp của bạn tới sự thành công.Nhưng để có được những điều đó thì không hề đơn giản, điều quan trọng là bạnphải biết cách để chiến thắng trong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó

Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày naycác công ty rất coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm kiếm, thu hút,đào tạo và duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho công ty của mình

Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trongthực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi mạnh

mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứngnhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạosức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được nhữngphương pháp về quản trị con người

Ngành Điện là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn then chốt, đóngvai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế của đất nước Trong thời gian quanhu cầu dùng điện bình quân hàng năm tăng khoảng 7%, tương đương với tốc độtăng trưởng về GDP của cả nước Là một ngành kinh tế độc quyền tự nhiên hoạtđộng dưới sự điều tiết của nhà nước, song hiện nay ngành Điện đang phải đối mặtvới rất nhiều thách thức từ sự thay đổi về chính sách quản lý vĩ mô, như là đề án tái

cơ cấu ngành điện, chuyển hóa ngành điện sang kinh tế thị trường Sự biến đổi

nhanh chóng của nền kinh tế thế giới, của công nghệ điện lực, các định chế tài chính

và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhậpAFTA, WTO, TPP,.v.v Do vậy, đòi hỏi ngành điện cần phải có những nỗ lực lớn laotrong việc thu hút đầu tư, đổi mới công nghệ, đặc biệt quan trọng là vấn đề quản trịnguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức tiềm năng của ngành

Hiện nay, ngành Điện đang hoạt đô ông theo một ngành mô hình liên kết dọcvới 01 đơn vị duy nhất là Tâ ôp đoàn Điê ôn lực Viê ôt Nam (EVN), thực hiện nhiệm vụcung cấp điện cho nhu cầu phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nước, bên cạnh lĩnhvực sản xuất điện năng, EVN có 5 Tổng công ty Điện lực kinh doanh điện năng đếnkhách hàng là: Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVN NPC), Tổng công ty Điệnlực miền Nam (EVN SPC), Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVN CPC), Tổngcông ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI), Tổng công ty Điện lực TP Hồ ChíMinh (EVN HCMC) Phụ trách lĩnh vực truyền tải điện của Tập đoàn Điện lực ViệtNam hiện nay là Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT), được thành lập trên

cơ sở tổ chức lại 4 công ty truyền tải (Công ty Truyền tải 1, 2, 3, 4) và 3 Ban quản

lý dự án (Ban quản lý dự án các công trình điện miền Bắc, Trung, Nam)

Công ty Điê ôn lực Hoàn Kiếm là mô ôt trong các Công ty Điê ôn lực nằm ở trungtâm của Thủ đô Hà Nội và đang hoạt đô ông hạch toán phụ thuô ôc vào Tổng công tyĐiê ôn lực TP Hà Nội Tuy vậy trong bối cảnh tự do hóa ngành Điện bản thân công

ty cũng cần có những bước chuẩn bị, kiện toàn nhân sự, chuẩn bị các nguồn lực đặcbiệt là nguồn nhân lực trong bối cảnh mới Trong điều kiện đó, đề tài “Một số giảipháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Hoàn Kiếm– Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội” là đề tài mang tính cấp thiết cao và đó là lý dotác giả lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh trong mục tiêu giúpCông ty Điện lực Hoàn Kiếm phát huy được nguồn nhân lực sẵn có trong điều kiệnchuyển đổi mô hình, thích nghi phát triển trong thời kỳ kinh tế mở cửa

2 Mục tiêu chính của đề tài

Đề tài nghiên cứu với những mục đích chính là:

- Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và các nội dung của công tác quản trịnguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong cơcấu mới của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Điện lực Hoàn Kiếm trong mô hình mới Công ty mẹ con, các vấn đề phân quyền, phân cấp và các vấn đề hạch toán

-4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luâ ôn quản trị nguồn nhân lực

và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tạithời điểm hiê ôn tại để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện côngtác quản trị nguồn nhân lực Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu,tài liệu khoa học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực

5 Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty Điện lực Hoàn Kiếm thông qua việc áp dụng mô hình nghiên cứu theo cáchtiếp cận hệ thống, xem Công ty như một hệ thống tổng thể bao gồm nhiều hệ thốngnhỏ (phòng, ban, các đội quản lý, đơn vị phụ trợ ), xác định các mối liên hệ giữachúng với môi trường xung quanh, phân tích tình hình áp dụng các chính sách vềquản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trịnguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo

Trên cơ sở thực trạng, kết hợp vận dụng các kiến thức thu thập được về lý luậnquản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm ra các giải pháp để công tác quản trị nguồnnhân lực tại Công ty đạt được hiệu quả cao, phát huy được hết điểm mạnh củanguồn nhân lực hiện có và giảm đến mức thấp nhất những điểm yếu Tìm nhữnggiải pháp để đào tạo, kế thừa, phát huy hiệu quả những con người có năng lực, cóđạo đức, có tâm với nghề, gắn bó với Công ty, giúp Công ty nâng cao hiệu quảtrong hoạt động sản xuất kinh doanh; Đứng vững và cạnh tranh được khi thị trường

điện lực mở cửa; Xây dựng Công ty hoạt động ổn định, hiệu quả và phát triển bềnvững trong thời gian tới.

Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồnnhân lực của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm, tìm các giải pháp hoàn thiện công tácquản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phânphối điện cấp tỉnh Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới, đáp ứngtốt nhất nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tới

6 Nội dung, kết cấu của đề tài

Nội dung kết cấu của đề tài gồm các nội dung sau:

Phần mở đầu - Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương pháp

và phạm vi nghiên cứu của đề tài;

Chương I - Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;Chương II - Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công tyĐiện lực Hoàn Kiếm;

Chương III - Một số giải pháp và đề xuất hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực cho Công ty Điện lực Hoàn Kiếm;

Phần kết luận - Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài;

Các Tài liệu tham khảo và Phụ lục kèm theo

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được hướng dẫn tận tình của PGS.

TS Bùi Xuân Hồi, cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức và trải

nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận vănkhông tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu chưađược nghiên cứu, cũng như đề cập đến Do vậy tác giả rất mong được sự hướngdẫn, chỉ bảo của thầy cô, các đóng góp của đồng nghiệp và những người có quantâm, để đề tài được hoàn thiện hơn

Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô là giảng viên chuyên ngànhtại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài liệu,

thông tin cho tác giả, đặc biệt là PGS TS Bùi Xuân Hồi đã tận tình hướng dẫn,

giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn

đề cơ bản “Quản trị” và “Nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho nhữnghoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng cách thông qua người khác Cácdoanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cầnthiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Hầu hết cácdoanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu vàthiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết Tương tự như vậycác doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồnlực quan trọng của nó

1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườiđược vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức laođộng của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất củacác doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao

động làm việc trong doanh nghiệp (Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - PGS.TS

Trần Kim Dung - NXB Tổng hợp Tp.HCM).

1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

 Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:

Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con ngườimới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanhđó.v.v Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên màcác tổ chức cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn – con người lại đặc biệtquan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức không thể nàođạt tới mục tiêu đã định

 Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược:

Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân

tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó,nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực cótính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quantrọng

 Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận:

Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lựccon người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều củacải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm Q uản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằngnhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức haydoanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mìnhbằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sựkhéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mụcđích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trongcông việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển

năng lực của họ ((Nguồn: A J Price, 2004, Human Resource Management in a

Business Context, International Thomson Business Press.)

Tuy nhiên khái niệm và thực tiễn áp dụng của quản trị nguồn nhân lực khônggiống nhau giữa các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổinhư Việt Nam, nơi trình độ công nghệ còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định vàNhà nước chủ trương: “Quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì

con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguồn:

PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Tp.HCM).

1.1.2.2 Vai trò của Quản tri nguồn nhân lực:

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanhcũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóngvai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp

 Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinhgiản gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người

- với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượnglao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức vàđiều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểmtra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác địnhcác chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làmviệc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

 Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thựchiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên vàtạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

 Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mụcđích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,.v.v nhưngnhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhàquản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo ngườikhác làm cho mình

 Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảmvới nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhânviên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân

viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân,nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thànhmột bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chấtlượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điềuhành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuấtphát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bảnthân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại củadoanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồnnhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2.

Các c hức năng của Q uản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộcquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhânlực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đềuphải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạchtuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công,.v.v.Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo

ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Thu hút nguồn nhân lực;

- Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;

- Duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyểnđúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sảnxuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp, nhằm xác

định được những công việc nào, bộ phận nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm baonhiêu người và yêu cầu đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc áp dụng các

kỹ năng tuyển dụng (thi viết lý thuyết chuyên môn, trắc nghiệm, phỏng vấn,.v.v.)giúp doanh nghiệp có thể chọn được những lao động tốt nhất phù hợp với yêu cầu

sử dụng lao động Do đó nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: Dựbáo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thuthập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho lao động của doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ chuyên môn, trình độnghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho laođộng phát huy và phát triển tối đa năng lực cá nhân

Các doanh nghiệp cần áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho laođộng mới, nhằm xác định năng lực thực tế của lao động, giúp lao động làm quenvới công việc của doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần lập các kếhoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại đối với lao động, mỗi khi có sự thay đổi vềnhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Do vậy nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: Hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; Bồi dưỡng nângcao trình độ nghề và cập nhật kiến thức kỹ thuật, quản lý, công nghệ cho cán bộquản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong DN Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích,động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trongdoanh nghiệp

 Kích thích, động viên:

Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằm khuyến khích người lao

động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoàn thành công việc với chấtlượng cao Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời; Kịp thời khen thưởng các

cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật mang lại hiệu quả cao chodoanh nghiệp Do vậy, việc xây dựng quy trình đánh giá năng lực nhân viên, thiếtlập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thăngtiến,.v.v là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng này

 Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp:

+ Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp laođộng;

+ Xây dựng và cải thiện môi trường làm việc;

+ Thực hiện bảo hiểm và an toàn lao động;

+ Chăm lo về y tế cho nhân viên;

+ Xây dựng văn hoá giao tiếp,.v.v

Nội dung này được thực hiện tốt sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể vàcác giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực

Hình 1.1: Các chức năng của

quản trị nguồn nhân lực

Trong khuôn khổ của luận văn này, các phân tích hiện trạng công tác quản trịnguồn nhân lực sẽ được thực hiện theo từng nội dung của 3 chức năng quản trịnguồn nhân lực Cách tiếp cận này cho phép tác giả có cái nhìn toàn diện về côngtác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Hoàn Kiếm Trên cơ sở đó, việcxây dựng các giải pháp sẽ chặt chẽ hơn và chi tiết hơn.

1.3 Nô ôi dung phân tích đánh giá công tác Quản trị nguồn nhân lực

Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhàquản trị đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hành động đảmbảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1 Các nội dung thuộc chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Đây là chức năng đầu tiên trong công tác quản trị nguồn nhân lực Thu hút nguồnnhân lực bao gồm 03 nội dung chính:

- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực;

- Tuyển dụng nhân lực;

- Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực vào vị trí

1.3.1.1 Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảocho các dự định tương lai của doanh nghiệp, thực hiện những điều chỉnh cần thiết

về cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanhnghiệp

Thông thường, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiệntheo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môitrường bên trong Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng củatừng yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh tế,luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hoá xã hội, đốithủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương.Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích kinh doanhcủa doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí vănhoá, các cổ đông và công đoàn.

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng vàmục tiêu của toàn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược

và chính sách cho toàn doanh nghiệp Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch địnhtác vụ, đó là việc đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (marketing, sản xuất, tàichính, nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn doanh nghiệp.Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược củatừng bộ phận sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả doanh nghiệp Do vậy, cóthể nói tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộphận chuyên môn

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, nhữngkhó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp xét trên cả hai phương diện: phương diện hệthống và phương diện quá trình.v.v Cụ thể:

Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố: nguồnnhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách

Về phương diện quá trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trìnhthu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệuquả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giátrị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian laođộng, hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động,.v.v

Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực

Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sốlượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳnhất định.

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mụctiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượngcông việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi vềcông nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nângcao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổchức bộ máy và khả năng tài chính của doanh nghiệp đối với việc thu hút lao động

Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp

sẽ tiến hành dự đoán cung nguồn nhân lực Cung doanh nghiệp có hai nguồn: cungnội bộ và cung từ bên ngoài

Cung nội bộ: Xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính,tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và

đề bạt, so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc Thực chất là lấy kết quả củabước 2 để so sánh đối chiếu

Cung bên ngoài doanh nghiệp: Khi có nhu cầu về nhân lực, doanh nghiệp xemxét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chấtlượng lao động thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn

Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, doanh nghiệptiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một

số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh,thích nghi với yêu cầu mới

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực

đã xác định ở bước trên

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhânlực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sailệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện

1.3.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyếtđịnh tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyểndụng là rất rõ ràng: Trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìmchọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vịtrí cần tuyển

Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung

và cầu về lao động trên thị trường lao động

a) Tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từnhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Khi hoạch định nhu cầunhân viên, trước hết Công ty đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính đến việctuyển chọn thêm người Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm: Giờ phụ trội, hợpđồng gia công, tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác

Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển mộ.Thông thường bắt đầu từ việc một cấp quản trị nào đó đề xuất cần thêm người Bộphận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, số lượng nhânviên cần thêm và các chi tiết khác

Xác định thêm loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ công ty hay phảituyển từ bên ngoài Tuỳ theo chính sách, công ty ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ,nghĩa là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, công ty gắn thông báo chocông nhân biết Đây là một chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên có cơ hộithăng tiến nghề nghiệp

Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì công ty tuyển người từnguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứngviên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty khác, trường đại học và caođẳng, người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do,.v.v.

Để tuyển người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sauđây: Quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường, đến các cơ quan tuyểndụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và cácphương pháp khác

Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển mộ nhân viên, doanh nghiệp thườngvướng phải một số các hạn chế sau:

+ Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàmchán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,.v.v sẽ khóthu hút được những ứng viên giỏi Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thấtnghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối,không chấp nhận những công việc như vậy

+ Doanh nghiệp không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lạikhông thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triểnvọng,.v.v của doanh nghiệp Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức,đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứngviên giỏi

+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chínhsách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các côngviệc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất chocông việc

+ Những chính sách của chính quyền: Quy định về hộ khẩu thường trú, vềmức lương,.v.v của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất địnhcũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanhnghiệp

+ Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dù các tổ chức, doanhnghiệp đều nhận được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng gópcủa nhân viên cho doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiềulao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sángtạo, do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Tuy nhiên, trong thực tế vẫncòn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năngchi trả lương cao Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏitrên thị trường.

b) Công tác tuyển chọn nhân viên

Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn các ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào

đó Tiến trình này gồm các bước:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữangười xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định đượccác cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho xác lập mốiquan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũngxác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc

Bước 3: Trắc nghiệm

Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: Bút vấn, khẩu vấn, phỏng vấn

có sự trợ giúp của máy móc,.v.v và cũng có rất nhiều loại trắc nghiệm như: trắcnghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắcnghiệm cá tính Tuỳ từng vị trí cần tuyển chọn mà sử dụng phương pháp và loại trắcnghiệm cho thích hợp Sau đây là một số trắc nghiệm thường dùng:

- Trắc nghiệm thành tích;

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng;

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích;

sự thực hiện còn phỏng vấn sâu do trưởng bộ phận làm việc trực tiếp phụ tráchphỏng vấn Để cho buổi phỏng vấn có kết quả tốt, nhà quản trị cần chuẩn bị chu đáo

và tạo một bầu không khí phỏng vấn thoải mái

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức vàtránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe.Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trựctiếp thì ứng viên còn được phỏng vấn bới người lãnh đạo trực tiếp hay người sửdụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, do đó nếutạo ra sự thất vọng do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi chongười mới đến nhận công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyếtđịnh tuyển dụng đối với người xin việc

1.3.1.3 Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí

Bố trí người lao động là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý Vìviệc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người laođộng và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vìngười lao động chỉ hoàn thành tốt công việc phù hợp với khả năng của mình Cònđối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được

mà còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu

bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất

đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triểncủa doanh nghiệp Việc này gây ra thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cho

cả doanh nghiệp Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độcủa người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi íchcho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn doanh nghiệp

 Mục tiêu của công tác bố trí, sắp xếp nhân lực:

 Việc bố trí và sắp xếp nhân lực phải dựa trên công tác đánh giá trình độnăng lực của nhân viên

 Các nhà quản trị khi ra quyết định bổ nhiệm, sắp xếp nhân sự cần phải có

sự khách quan, dựa trên năng lực của nhân viên

 Có những bảng đánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ Từ

đó so sánh được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí laođộng là xác định đúng yêu cầu công việc Sau đó phải đánh giá chính xác trình độ,nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể, saocho phù hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có

sự giám sát và giúp đỡ, để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiệncông việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước

Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải được tiếnhành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể Cán bộquản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung

cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, làm cơ sở

để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, hay giáng cấp đối với nhân viên Nó chophép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triểncủa doanh nghiệp

1.3.2 Các nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Chức năng nhằm nâng cao chất lượng và phát huy tối đa khả năng của nguồnnhân lực hiện có của doanh nghiệp Chức năng này bao gồm:

- Xác định nhu cần nguồn nhân lực cần đào tạo;

- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực;

- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực;

- Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu củadoanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạonhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức

cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạtđộng đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêucầu của từng đối tượng

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳ chươngtrình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo đượcchọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanhnghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tínhquyết định

Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưachú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tớiquá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên

 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

 Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từngloại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng.

i i

i i

H Q

T KT

*



+ KTi: Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i

+ Ti: Tổng thời gian hao phí lao động thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất+ Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i+ Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

 Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang bị kỹ thuật cầnthiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số calàm việc của máy móc thiết bị

n

HCa SM

+ KT: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật

+ SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng

+ Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

+ n: Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách

 Phương pháp chỉ số

Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ

số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất laođộng ở kỳ kế hoạch

W

T SF KT

I

I I

+ IKT: Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật

+ ISF: Chỉ số tăng sản phẩm

+ IT: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên

+ IW: Chỉ số tăng năng suất lao động

Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng 2 phương pháp trên,thường dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các

kế hoạch dài hạn

 Phương pháp trực tiếp

Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện côngviệc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượngnhân viên kỹ thuật từng loại

Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác Sau khi xác địnhđược nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổsung nhân viên kỹ thuật bao gồm:

+ Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có + Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyênchuyển,.v.v Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹthuật

+ Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo

+ Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầuđào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo

1.3.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực gồm hai bước cơ bản là lập kế hoạch và thựchiện kế hoạch đó

Bước 1: Lập kế hoạch đào tạo

- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc;

- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần;

- Xác định chiến lược tối ưu;

- Lập kế hoạch tổng quát;

Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:

- Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo;

- Tên của chương trình đào tạo;

- Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khảnăng đo lường được);

- Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo;

- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn;

- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí;

- Hình thức, phương pháp đào tạo;

- Chính sách môi trường sau đào tạo;

Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố: nhưnội dung đào tạo, nguyên tắc của việc học, đặc điểm của học viên, giới hạn năng lựccủa tổ chức, các phương pháp đào tạo,.v.v

Bước 2: Thực hiện đào tạo

Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái

độ của người học Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp và hình thức đào tạo phù hợp (Tham khảo bảng dưới đây)

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tiêu thức Các hình thức /phương pháp

Theo định hướng nội dung đào

tạo

- Đào tạo theo định hướng công việc

- Đào tạo theo định hướng doanh nghiệpTheo mục đích của nội dung đào

tạo

- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản lýTheo tổ chức hình thức đào tạo - Đào tạo chính quy

- Đào tạo tại chức

- Lớp cạnh xí nghiệp

- Kèm cặp tại chỗTheo địa điểm hoặc nơi đào tạo - Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo xa nơi làm việcTheo đối tượng học viên - Đào tạo mới

- Đào tạo lại

Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương phápthích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo Có nhiều hình thức đào tạo được phânchia theo nhiều tiêu thức khác nhau

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau Tên gọi mỗi phươngpháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau.Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt nam tronggiai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai.

1.3.2.3 Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên, các doanhnghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ramột cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũngnhư mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra Sau khi khoá học hoàn thành, doanhnghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, pháthiện những mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại

 Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo:

Phương pháp 1: Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo làchuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo vớichất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Chính vì vậy việcđánh giá hiệu quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo và phát triển sẽthực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn củadoanh nghiệp hay không? Mức độ đạt được đến đâu? Nếu thực sự những mục tiêucủa doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển của doanh nghiệp đạtđược thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thành công

Với phương pháp đánh giá theo chỉ tiêu có ưu điểm là bất cứ doanh nghiệpnào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho doanh nghiệpmình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với từng đốitượng là bộ phận quản lý hay bộ phận trực tiếp sản xuất

Nhược điểm của chỉ tiêu này là khó có thể lượng hoá được một cách chínhxác Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạochưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bịảnh hưởng theo

Phương pháp 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ.

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo và phát triển phụ thuộc vàotừng đối tượng trong doanh nghiệp Đối với người lao động trực tiếp tham gia vàohoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu đào tạo, người ta dựa vào trình

độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ Nóbiểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trìnhđào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phùhợp phản ánh được kết quả của công tác đào tạo Trong các doanh nghiệp sản xuất,chỉ tiêu năng suất lao động thường được gọi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quảhoạt động đào tạo Tuy nhiên trong chỉ tiêu năng suất lao động lựa chọn đơn vị tínhtoán sao cho phản ánh chính xác hoạt động đào tạo

Chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị

Chỉ tiêu giá trị: Thực chất là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sản xuất kinhdoanh qua quá trình đào tạo

T

Q

Trong đó:

- W: là năng suất lao động của một nhân viên

- T: là số lượng nhân viên từng năm

- Q0: là doanh thu từng năm đã quy đổi

Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó

có thể lượng hoá được và chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá:

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc nhữngkiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình chưa.

+ Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thường trong nước và ngoài nướcgồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình, yếu tốtâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh

+ Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Biết tổ chức bộ máy quản lýphù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ.Biết khen thưởng đúng mức người lao động, giúp họ làm việc hiệu quả, năng suấtcao

Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén và có khả năng tự raquyết định phù hợp mục tiêu, kinh doanh của doanh nghiệp

Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanhnghiệp và đưa ra những biện phát hiệu quả

Phương pháp 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra.

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ luôn gắn với cácchi phí Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc.Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộnhân viên trong doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phươngpháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và pháttriển







1 1

n i i

C C

Trong đó:

- C: là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vàonăm n-1

- Ci: là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kếtthúc vào cuối năm đó

+ Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3,

và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó

Trên cơ sở đó doanh nghiệp đem so sánh với lợi ích mà doanh nghiệp thuđược sau "Quá trình kinh doanh" và "Quá trình đào tạo và phát triển" nguồn nhânlực của doanh nghiệp Lợi ích của doanh nghiệp ở đây bao gồm hai yếu tố:

+ Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía các cá nhân người được đào tạonhư: Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong côngviệc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệtthông qua việc ra những quyết định kinh doanh đúng đắn và đặt được mục tiêu kinhdoanh của doanh nghiệp, phát triển một thái độ hợp tác trong sản xuất kinh doanh.Mặt khác nó còn tránh cho người lao động trong doanh nghiệp lấy lại lòng tin và sựtiến bộ trong thực hiện công việc

+ Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà họ đã đề ra thểhiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu,.v.v chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo côngthức

∏

= TR – TCTrong đó:

- ∏: Lợi nhuận thu được (sau 1 năm kinh doanh)

- TR: Tổng doanh thu

- TC: Tổng chi phí bỏ ra gồm chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo phát triểnNếu doanh thu và doanh nghiệp đạt được có thể bù đắp được những chi phíkinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có lãi( >0) và kết quả đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã phát huy được hiệu quả của

nó Còn ngược lại tức là doanh nghiệp, làm ăn thua lỗ ( <0), kết quả đào tạo pháttriển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu lực doanh nghiệp

có thể sử dụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá

Chi phí đào tạo hàng năm

Số người được đào tạo trong năm

Trong đó:

HC =

- HC: là chi phí đào tạo bình quân 1 nhân viên hàng năm

Xác định hiệu quả công tác đào tạo và phát triển trên cơ sở lợi nhuận, doanhthu thu được năm n trên một đơn vị chi phí cho đào tạo và phát triển năm n – 1: H(n) (n)

Chi phí đào tạo năm n-1 Chi phí đào tạo năm n-1

Chi phí đào tạo năm n-1

Lợi nhuận thu được từ đào tạo và phát triển năm n

Nói tóm lại, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo phát triển nói riêng

1.3.3 Các nội dung thuộc chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực trong doanh nghiệp Bao gồm hai nhóm chức năng nhỏ là kích thích, độngviên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanhnghiệp

- Kích thích, động viên: Xây dựng các chính sách kích thích, động viên, nhằmkhuyến khích người lao động hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm để hoànthành công việc với chất lượng cao Ví dụ: Trả lương cao, công bằng và kịp thời;Kịp thời khen thưởng các cá nhân làm tốt công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuậtmang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Do vậy việc xây dựng quy trình đánh giánăng lực nhân viên, thiết lập các chính sách, xây dựng các quy chế trả lương, khenthưởng, kỷ luật, thăng tiến,.v.v là những hoạt động quan trọng nhất của chức năngnày

HT =

TD =

- Duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp: Ký kết hợp đồng lao động,giải quyết khiếu nại, tố cáo, tranh chấp lao động; Xây dựng và cải thiện môi trườnglàm việc; Thực hiện chế độ bảo hiểm và an toàn lao động; Chăm lo về y tế cho nhânviên; Xây dựng văn hoá giao tiếp,.v.v Nội dung này được thực hiện tốt sẽ tạo ra bầukhông khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên đượcthoả mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.3.3.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá quá trình thực hiện và kết quả công việc là sự so sánh giữa kết quảthực tế với tiêu chuẩn công việc được đưa ra từ trước, hay chính là việc đánh giámột cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người laođộng, trên cơ sở so sánh kết quả lao động với tiêu chuẩn đã được xây dựng Việcđánh giá này phải được thảo luận trực tiếp với người lao động, được thực hiện côngkhai và xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể Kết quả đánh giá phải được đưa ra thảoluận và thông báo với người lao động

Cán bộ quản trị sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ côngnhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cánhân, thì đó là cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo, đề bạt, hay giáng chức, hay bốtrí công việc khác đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năngngười lao động, cũng như tiềm năng của doanh nghiệp

Việc đánh giá công việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt đẹp, dựa trên cơ sởcông bằng và mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân với lãnh đạo

 Hệ thống đánh giá: Chính là chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng mà người laođộng cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khảnăng và trình độ của người lao động, trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả thực hiệnchung của các chu kỳ trước đã

 Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: Phải phù hợp với các mục tiêu quản lý, tức

là nó phải phục vụ được cho công việc cụ thể của doanh nghiệp Cụ thể:

 Người đánh giá phải có khả năng phân biệt người hoàn thành tốt nhiệm vụ

và người không hoàn thành nhiệm vụ;

 Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy phù hợp;

 Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng;

 Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

 Các hệ thống đánh giá:

 Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc củangười lao động theo một thang điểm nào đó, từ cao xuống thấp Các thang điểmnày để chấm điểm các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng và một sốchỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (Sự sáng tạo, năng động,tinh thần làm việc)

Bảng 1.2: Đánh giá qua thang điểm

TT Chỉ tiêu Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Rất kém

tư duy tốt, nên bố trí họ vào những công việc, mà ở đã họ có cơ hội thể hiện khảnăng của mình và hơn nữa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Số còn lại, nhữngngười vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo, thì doanhnghiệp nên có kế hoạch đào tạo lại, để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm

vụ được giao

 Ưu điể m : Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thể hiện trên hệ

thống số, do đó có thể lượng hoá một cách tương đối chính xác kết quả của

người lao động.

 Nhược điể m : Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất

chung chung đối với tất cả các công việc mà không phản ánh tính đặc thù củatừng công việc cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử (đây là phươngpháp sớm nhất trong các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc)

 Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tảcác sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực Sau đó, việc đánh giá đượctiến hành trên cơ sở ghi chép đó, bằng cách người ta lập bảng và ghi rõ ngàytháng xảy ra hành động đó

Ví dụ: Để đánh giá kết quả nhân viên bán hàng bằng phương pháp này, tatheo dõi ngày xảy ra các sự kiện quan trọng theo bảng sau:

Bảng 1.3: Đánh giá qua việc ghi chép các sự kiện quan trọng

Ngày/tháng/năm Hành động tích cực Hành động tiêu cực

26/06/2015 Chu đáo, tận tình với khách hàng

chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tinngược đối với người lao động

 Nhược điể m : Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên, gây tâm lý

tiêu cực cho người được đánh giá, khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

 Phương pháp 3: Tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tường thuật Bảntường thuật này sẽ được người đánh giá thông qua và người đánh giá sẽ tổng hợpđược điểm mạnh, điểm yếu của người lao động thông qua bản tường thuật

mình Người lao động ngại ghi chép, vì ít nhiều ảnh hưởng đến thời gian làm côngviệc của mình