Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cơ khí chính xác 29

HVTH: Nguyễn Duy Hưng 1 Lớp QTKD 3 MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài Một doanh nghiệp hay một tổ chức dù có nguồn lực về tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy

Trang 1

NGUYỄN DUY HƯNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ

CHÍNH XÁC 29

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2016

Trang 2

NGUYỄN DUY HƯNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ

CHÍNH XÁC 29 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS Vũ Quang

HÀ NỘI - 2016

Trang 3

HVTH: Nguyễn Duy Hưng i Lớp QTKD 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực Các thông tin tài liệu trình bày trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, tháng 10 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Duy Hưng

Trang 4

HVTH: Nguyễn Duy Hưng ii Lớp QTKD 3

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, em xin chân thành cảm ơn:

Các thầy, các cô của Đại học Bách Khoa Hà Nội, phòng Quản lý Đào tạo Sau đại học trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ

em hoàn thành khóa học trong 2 năm qua

Đặc biệt, em xin được cảm ơn TS.Vũ Quang - người đã tận tình chỉ bảo,

giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn này

Em cũng xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Chính xác 29, các bạn đồng nghiệp, gia đình và bạn bè đã tạo điều kiện, giúp đỡ, động viên để em hoàn thành tốt chương trình học tập và nghiên cứu đề tài trong thời gian vừa qua

Hà Nội, tháng 10 năm 2016

Tác giả

Nguyễn Duy Hưng

Trang 5

HVTH: Nguyễn Duy Hưng iii Lớp QTKD 3

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những đóng góp mới của luận văn 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về nhân sự, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về nhân sự và vai trò nhân sự 4

1.1.2 Khái niệm công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 4

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 5 1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 6

1.2.1 Công tác hoạch định nhân lực………6

1.2.2 Công tác tuyển dụng 7

1.2.3 Công tác bố trí và sử dụng nhân sự 10

Trang 6

HVTH: Nguyễn Duy Hưng iv Lớp QTKD 3

1.2.3.1 Công tác bố trí, phân công lao động 10

1.2.3.2 Công tác sử dụng lao động 11

1.2.4 Công tác duy trì và tạo động lực cho người lao động 12

1.2.4.1 Công tác duy trì nhân sự 12

1.2.4.2 Công tác tạo động lực cho người lao động 14

1.2.5 Công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển 16

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nhân sự ……18

1.3 Đặc điểm công tác quản trị nhân sự và các tiêu chí đánh giá quản trị nhân sự tại doanh nghiệp quốc phòng 21

1.3.1 Đặc điểm công tác quản trị nhân sự tại DNQP 21

1.3.1.1 Đặc điểm về công tác tuyển dụng tại DNQP 21

1.3.1.2 Đặc điểm về công tác bố trí sử dụng tại DNQP 22

1.3.1.3 Đặc điểm về công tác duy trì tạo động lực tại DNQP 22

1.3.1.4 Đặc điểm về công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại DNQP. 24

1.3.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 24

1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp quốc phòng 27

1.4.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài 28

1.4.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong 28

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại một số DN quốc phòng 29

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31- TCCNQP 29

1.5.2 Kinh nghiệm của Công ty TNHH một thành viên đóng tàu Hồng Hà, TCCNQP 31

1.5.3 Những bài học kinh nghiệm 32

Tóm tắt chương 1 30

Trang 7

HVTH: Nguyễn Duy Hưng v Lớp QTKD 3

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ CHÍNH XÁC 29 35

2.1 Giới thiệu về Công ty và các vấn đề về quản trị nhân sự của Công ty CKCX 29 35

2.1.1 Giới thiệu về Công ty 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 37

2.1.4 Các lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty 37

2.1.5 Các loại hàng hóa, dịch vụ chủ yếu của Công ty 38

2.1.6 Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của Công ty 39 2.1.7 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 39

2.1.8 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 40

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CKCX 29 48 2.2.1 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công ty CKCX 29 48

2.2.2 Thực trạng về công tác bố trí, sử dụng lao động tại Công ty

CKCX 29 53

2.2.3 Thực trạng về công tác duy trì tạo động lực tại Công ty CKCX 29 58

2.2.3.1 Chính sách phân phối quỹ lương, thưởng 58

2.2.3.2 Động viên về tinh thần 62

2.2.3.3 Cơ hội thăng tiến 62

2.2.3.4 Môi trường văn hóa doanh nghiệp 63

2.2.4 Thực trạng về công tác đào tạo tại Công ty CKCX 29 65

2.3 Đánh giá tổng thể hiệu quả QTNS tại Công ty CKCX 29 70

2.3.1 Ưu điểm 70

2.3.2 Hạn chế 72

2.3.3 Nguyên nhân 74

Trang 8

HVTH: Nguyễn Duy Hưng vi Lớp QTKD 3

Tóm tắt Chương 2 75

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ CHÍNH XÁC 29 76

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của Công ty CKCX 29 76

3.1.1 Quan điểm phát triển tại Công ty CKCX29 đến năm 2020 76

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển tại Công ty CKCX 29 đến năm 2020 76

3.2 Mục tiêu đối với công tác Quản trị nhân sự tại Công ty CKCX 29 đến năm 2020 77

3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty CKCX 29 đến năm 2020 77

3.3.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 77

3.3.2 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động 81

3.3.2.1 Tổ chức bố trí công việc 81

3.3.2.2 Hoàn thiện công tác sử dụng lao động 85

3.3.3 Nhóm giải pháp duy trì và tạo động lực 87

3.3.3.1 Chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách phúc lợi 87

3.3.3.2 Chính sách đãi ngộ đối với nhân tài 89

3.3.3.3 Công tác đánh giá nhân viên 89

3.3.3.4 Công tác đề bạt, điều động nhân viên……….….92

3.3.3.5 Hoạt động quan tâm đến đời sống của người lao động 92

3.3.4 Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự 95

Tóm tắt chương 3 98

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

Trang 9

HVTH: Nguyễn Duy Hưng vii Lớp QTKD 3

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

QTNS Quản trị nhân sự

SXKD Sản xuất kinh doanh

CKCX Cơ khí chính xác

NNL Nguồn nhân lực

BHXH Bảo hiểm xã hội

TCCNQP Tổng cục Công nghiêp quốc phòng

Trang 10

HVTH: Nguyễn Duy Hưng viii Lớp QTKD 3

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 Bảng phân tích kết quả kinh doanh qua chỉ tiêu hiện vật 40

Bảng 2.2 Bảng phân tích kết quả kinh doanh qua chỉ tiêu giá trị 43

Bảng 2.3 Số lượng lao động tuyển dụng tại Công ty 49

Bảng 2.4 Thực trạng bố trí sắp xếp lao động 50

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động giữa các bộ phận 56

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính 59

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ 60

Biểu đồ 2.7a Cơ cấu lao động theo trình độ 57

Bảng 2.8 Thu nhập bình quân của CBCNV nhà máy Z129 59

Bảng 2.9 Tiền thưởng cuối năm giai đoạn 2012-2015 61

Bảng 2.10 Trách nhiệm công tác của CBCNV sau đào tạo 66

Bảng 2.11 Số lượng lao động được đào tạo và bồi dưỡng 67

Bảng 3.1 Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng Công ty CKCX29 81

Bảng 3.2 Mẫu bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 83

Bảng 3.3 Bảng đánh giá thành tích dành cho CBCNV Công ty CKCX 29 92

Trang 11

HVTH: Nguyễn Duy Hưng ix Lớp QTKD 3

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 527

Sơ đồ 2.2 Quá trình tuyển dụng tại Công ty 52

Sơ đồ 3.1 Quy trình tuyển dụng đề xuất 79

Trang 12

HVTH: Nguyễn Duy Hưng 1 Lớp QTKD 3

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một doanh nghiệp hay một tổ chức dù có nguồn lực về tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị, khoa học công nghệ hiện đại hàng đầu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết cách quản trị nhân

sự để sử dụng và phát huy tối đa lợi thế sẵn có trong đơn vị

Trong nền kinh tế thị trường các DN đều phải chịu sự tác động bởi một môi trường cạnh tranh và thách thức Do vậy, để tồn tại và phát triển các DN không còn con đường nào khác là phát huy hết năng lực hiện có, đặc biệt là phải quản trị nguồn nhân sự một cách có hiệu quả Quản trị nhân sự thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong DN

Công ty CKCX 29/Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng là DN Nhà nước công ích loại 1 Công ty được thành lập từ năm 1971 hoạt động theo mô hình DN Nhà nước với chức năng nhiệm vụ chính là sản xuất các mặt hàng Quốc phòng cung cấp cho các đơn vị trong Quân đội huấn luyện và sẵn sàng chiến đấu, sản xuất các loại ngòi nổ công nghiệp phục vụ cho các hoạt động khai thác của nền kinh tế quốc dân Trong 44 năm hình thành và phát triển Công ty CKCX 29 luôn

là lá cờ đầu trong hoạt động SXKD của nền Công nghiệp Quốc phòng, được Nhà nước phong tặng danh hiệu anh hùng lao động và các danh hiệu cao quý khác

Để đáp ứng được mục tiêu phát triển chung của nền Công nghiệp Quốc phòng cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh, ổn định và phát triển Công ty CKCX 29 trong những năm tiếp theo, một trong những giải pháp hàng đầu là phải nâng cao công tác quản trị nhân sự Từ thực tế hoạt động SXKD đang đặt ra cho Công ty CKCX 29 là phải làm tốt công tác quản lý lao động và sử dụng lao động có hiệu quả, nhằm nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt động SXKD góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp một phần vào công cuộc phát triển chung của đất nước, xứng đáng là đơn vị anh hùng được Đảng và Nhà

Trang 13

nước trao tặng Với những lý do trên, tôi đã lựa chon đề tài "Hoàn thiện công

tác quản trị nhân sự tại Công ty Cơ khí chính xác 29" làm nội dung nghiên cứu

luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty CKCX 29, chỉ

ra những điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đưa ra những quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CKCX 29

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân sự trong DN

- Phân tích thực công tác quản trị nhân sự tại Công ty CKCX 29, chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu và nguyên nhân trong ba năm gần đây

- Đề xuất một số giải pháp nâng nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CKCX 29 trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là quản trị nhân sự tại Công ty CKCX 29 Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Nghiên cứu đánh giá về công tác quản trị nhân

sự tại Công ty CKCX 29

+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty CKCX 29 từ năm

2012 đến năm 2015

4 Những đóng góp mới của luận văn

- Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nhân sự, tác giả tiến hành phân tích và làm rõ từng chức năng cơ bản trong công tác quản trị nhân sự để vận dụng vào tình hình thực tế của Công ty CKCX 29

Trang 14

- Đề xuất những phương hướng và giải pháp cụ thể nhằm tham mưu cho lãnh đạo chỉ huy Công ty CKCX 29 hoàn thiện những mặt còn hạn chế trong công tác QTNS

5 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu về quản trị nhân sự có rất nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên một trong những phương pháp thường dùng nhất đó là:

- Phương pháp điều tra thu thập

- Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh

- Phương pháp sử dụng số liệu thống kê để giải quyết vấn đề

6 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ CHÍNH XÁC 29

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CƠ KHÍ CHÍNH XÁC 29

Trang 15

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về nhân sự, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về nhân sự và vai trò nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một DN nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu

Nhân sự được hiểu là tất cả những người tham gia vào các hoạt động của tổ

chức, bất kể họ làm gì, giữ vị trí hay cương vị gì trong tổ chức đó Hay có thể nói

“ Nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó”

Nhân sự trong một tổ chức có vai trò quan trọng ,bất kỳ tổ chức nào hoạt động cũng cần phải liên quan đến con người trong tổ chức,không một tổ chức nào

có thể tách con người ra khỏi hoạt động của tổ chức Con người vừa là một yếu tố tham gia cấu thành nên tổ chức,vừa là chủ thể trong các quá trình hoạt động của

tổ chức

1.1.2 Khái niệm công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về vấn đề quản trị nhân sự

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì QTNS bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người dể có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản

lý Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một DN Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể cách hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì QTNS vẫn là tất cả các hoạt động của

Trang 16

một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một số tổ chức về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của DN và từng người lao động trong DN

Vậy quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp cách thức tổ chức liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng hiệu quả nhất sức lao động QTNS là một thành tố quan trọng của chúc năng quản trị và nó là gốc rễ, các nhánh trải dài khắp nơi trong một tổ chức

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

"Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của Quản trị con người" - Likert - 1967 " Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả" - Jim Keyser - 1987

Bộ phận QTNS đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước qui định được thực hiện đúng và đầy đủ trong DN Bộ phận QTNS còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của DN nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết

những vấn đề liên quan đến con người trong DN

Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong DN: Một bộ phận nào đó trong DN

có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ cấp Trong tất cả các vấn đề trên, người phụ trách về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và DN đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu DN giải quyết những vấn đề phức tạp Như vậy

bộ phận QTNS đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị

Cung cấp các dịch vụ: Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và

phúc lợi cho các bộ phận khác của QTNS Do tính chất chuyên môn hoá, nên QTNS thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu quả hơn các

Trang 17

bộ phận khác đảm nhiệm Thường không mấy khi các bộ phận khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của QTNS, các bộ phận khác cũng nhờ bộ phân QTNS cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định, nhưng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ QTNS cung cấp

Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều đợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến

Bộ phận QTNS cũng quản lý các chương trình lương hưu, lương bổng, an toàn lao động Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho các

bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành công việc của nhân viên

Kiểm tra nhân viên: Bộ phận QTNS đảm nhận chức năng kiểm tra quan

trọng bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên có đúng không, hay có

bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn Các cuộc kiểm tra các bộ phận QTNS phải được thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của DN

1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Nội dung cơ bản của QTNS là đảm bảo cho NNL của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Các nội dung của quản trị nhân sự trong DN rất đa dạng, tuy nhiên nhà quản lý cần nắm được nội dung cơ bản của QTNS trong đó có tuyển dụng; công tác bố trí và sử dụng nhân sự; Công tác duy trì và tạo động lực; đào tạo bồi dưỡng và phát triển cho người lao động

1.2.1 Công tác hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức

Trang 18

sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó

Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức Tăng năng suất của tổ chức

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này

có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

1.2.2 Công tác tuyển dụng

Ngày nay, chính những người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển các tổ chức, bởi vì họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao Do đó, công tác tuyển dụng đã trở thành một trong những công tác quan trọng của mọi tổ chức Thông thường những người được tổ chức tuyển dụng phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác mà tổ chức đề ra, để thực hiện thành công các mục tiêu trước mắt và lâu dài của tổ chức

Trang 19

Sơ đồ 1: Sơ đồ quá trình tuyển dụng

Công tác tuyển dụng gồm 6 bước :

1/Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số

lượng thành phần tuyển dụng và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng Nghiên cứu

các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, DN liên quan tới tuyển dụng Phải xác định các tiểu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ban khía cạnh: tiêu chuẩn chung với DN, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

2/Thông báo tuyển dụng: Các thông báo phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và

đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về DN,

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng cử viên và ra

quyết định

Trang 20

nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng Thông báo tuyển dụng phải được đăng tải công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng

3/Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin

việc.Việc nghiên cứu hồ nhằm nắm bắt thông tin chủ yếu về các ứng cử viên.Bước đầu xem xét đánh giá các ứng cử viên đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra

4/Tổ chức phỏng vấn: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ lựa chọn ra các ứng cử

viên có khả năng thực hiện tốt công việc tiến hành phỏng vấn Phỏng vấn để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên trực tiếp về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khả năng hoà đồng

5/ Kiểm tra sức khỏe: Dù có đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu

biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo có thể ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó cũng gây ra những phiền phức về mặt pháp lý cho DN

6/Đánh giá ứng cử viên và quyết định: Sau khi thực hiện các bước trên,

nêu 2 bên đều đạt yêu cầu thì sẽ ký kết hợp đồng lao động và ra quyết định

Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ 2 nguồn: Từ nội bộ DN và từ bên ngoài DN

* Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ DN: là quá trình cất nhắc từ vị trí này

sang vị trí khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác Hình

thức này kích thích nhân viên trong DN tích cực làm việc năng động sáng tạo, tạo ra hiệu suất cao hơn do không mất thời gian làm quen với môi trường làm việc mới Tuy nhiên, cũng có thể gây nên một số các tác động từ các ứng viên không được tuyển chọn như tâm lý không phục lãnh đạo, làm việc chống đối, chia bè phái gây mất đoàn kết

* Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị

trường bên ngoài DN Hình thức này giúp cho DN thu hút được nhiều nhân viên giỏi, đem lại hiệu quả cao Tuy nhiên, người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với môi trường làm việc, do đó có thể chưa hiểu rõ được hết mục tiêu, lề lối làm việc của DN dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Trang 21

Công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức Một chính sách tuyển dụng đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần mang lại những thành công cho DN Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến hành một cách đơn giản, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng những không mang lại lợi ích gì cho tổ chức đôi khi còn là nguyên nhân gây mất đoàn kết, chia

rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồi lại phải tuyển dụng người mới gây lãng phí cho tổ chức

1.2.3 Công tác bố trí và sử dụng nhân sự

1.2.3.1 Công tác bố trí, phân công lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo

số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của DN Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật… Do đó, khi phân công lao động cần chú ý đến các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý, tránh tình trạng lãng phí nhân lực tiết kiệm chi phí sức lao động Để phân công hợp lý cần dựa trên cơ sở: “Bản

mô tả công việc” để cân nhắc bố trí vào đúng người đúng việc và đúng thời điểm cần thiết Các hình thức bố trí, phân công lao động:

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công theo tính chất quy trình

công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề đào tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công theo mức độ phức tạo của

công việc, hình thức này phân công thành công công việc giản đơn và phức tạp (Chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi nhân viên của

DN trong mối quan hệ chức năng của họ đảm nhận Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm việc phụ

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động :

Trang 22

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo.Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng : Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian bao lâu? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Trách nhiệm cá nhân?

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

1.2.3.2 Công tác sử dụng lao động

 Định mức lao động và biên chế nội bộ:

 Định mức lao động: Định mức lao động là xác định lượng lao động

hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định” [10] Các loại định mức lao động: + Định mức sản lượng: quy định số lượng sản phẩm phải hoàn thành

trong một đơn vị thời gian với các điều kiện tổ chức kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý nhất định

+ Định mức thời gian: Quy định thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành việc

chế tạo một sản phẩm trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý + Định mức phục vụ: là quy mô tối thiểu của hoạt động chính, cụ thể được

quy định cho một hoặc một số lao động đảm nhận nhiệm vụ phục vụ để hoạt động chính diễn ra bình thường

Việc xây dựng định mức lao động khoa học, sát thực tế của từng bộ phận trong DN đóng vai trò quan trọng trong tổ chức lao động nói riêng và quản trị

DN nói chung Nó là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗi bộ phận và của toàn DN; là cơ sở để thực hiện hợp tác lao động ở từng bộ phận và trong phạm vi toàn DN

Các phương pháp xây dựng định mức:

- Phương pháp thống kê - kinh nghiệm: là phương pháp xây dựng định mức

dựa trên chuỗi số liệu thống kê của cán bộ định mức Phương pháp này đơn giản

đỡ tốn kém nhưng lại thiếu chính xác, mang tính chủ quan

- Phương pháp phân tích: Là phương pháp dựa trên cơ sở phân tích một

cách khoa học các điều kiện sản xuất, kỹ thuật, tổ chức kinh tế, tâm sinh lý và xã

Trang 23

hội có tính đến kinh nghiệm và phương pháp lao động, khoa học và hợp lý Phương pháp này khá phức tạp nhưng mang lại độ chính xác cao

- Phương pháp xây dựng định mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn: là

phương pháp được xây dựng dựa vào các tiêu chuẩn mức tương ứng đã có Phương pháp này đơn giản nhưng phải có điều kiện là đã có sẵn các định mức chuẩn phù hợp với từng ngành nghề

Hiện tại chủ yếu trong công ty có cả ba loại định mức trên nhưng nó chủ yếu được xây dựng dựa theo phương pháp thống kê kinh nghiệm chưa mang lại hiệu quả cao

 Biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ

DN nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu là để đáp ứng nhu cầu SXKD và làm cho các nhu cầu trưởng thành, phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của DN Biên chế nội bộ gồm: thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác, có thể xuất phát từ phía DN hoặc cá nhân Mục đích nhằm điều hòa nhân lực giữa các bộ phận, lấp chỗ trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hoạt động Thuyên chuyển có thể lâu dài hoặc tạm thời

+ Đề bạt: là việc cử ai đó lên vị trí chức vụ cao hơn Có thể từ nội bộ công

ty hoặc từ bên ngoài Việc đề bạt nhân viên trong nội bộ giúp DN thiết kiệm được chi phí tuyển dụng, lương và hiệu suất làm việc cao hơn

+ Thăng chức: đề bạt nhân viên trong công ty nên vị trí lãnh đạo

+ Sa thải lao động: Là hình thức buộc thôi việc lao động có thể là tạm thời;

giảm giờ làm hoặc cho nghỉ hưu sớm Đối với các DN lớn có tổ chức công đoàn thủ tục cho nghỉ việc được xác định trong thỏa ước lao động tập thể

1.2.4 Công tác duy trì và tạo động lực cho người lao động

1.2.4.1 Công tác duy trì nhân sự

Đây là một công tác rất quan trọng trong QTNS gồm hai chức năng kích thích, động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong DN

Trang 24

Thông qua hệ thống thù lao và phúc lợi một mặt khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu đẻ thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho DN Những hoạt động chủ yếu của công tác này là:

 Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân Người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp

lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong DN Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mình trong DN và có cơ hội thăng tiến

Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân sự khác như: Tuyển chọn, trả lương, đào tạo, quan hệ lao động tạo cơ hội phát triển

+> Phương pháp ghi chép - lưu trữ: người lãnh đạo ghi lại những vụ việc

quan trọng, ưu điểm nhược điểm trong quá trình làm việc

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng, năng lực thực hiện công việc của nhân viên

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ những lĩnh vực cần đánh giá, chu kỳ đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá với DN và nhân viên

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Trang 25

Sau khi đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ tiến

hành trả lương

 Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao

Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

- Các hình thức trả lương:

+ Trả lương theo thời gian: là hình thức căn cứ vào thời gian có mặt của

người lao động tại nơi làm việc để trả lương cho họ Nguyên tắc trả lương thời gian là phải xác định được năng suất lao động Hình thức này thức này được áp dụng ở những nơi có trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng công việc Để nâng cao hiệu quả thời gian, phải bố trí đúng người, đúng việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra chấp hành thời gian là việc

+ Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà

người lao động hoàn thành Với hình thức này DN thường xây dựng hệ thống hệ

số lương cho từng cấp bậc tuổi nghề nhằm đảm bảo trả lương hợp lý cho người lao động đã bỏ thời gian và công sức hoàn thành

 Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp BHXH…

Duy trì các mối quan hệ hoạt động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý

xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Công tác này bao gồm: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại tố cáo, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Ngoài ra sự quan tâm và sự gắn bó của lãnh đạo đối với nhân viên, chia

sẻ lúc khó khăn, hỗ trợ trong học tập, động viên khích lệ khi có sáng kiến là những động lực có sức lan tỏa lớn Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của DN

1.2.4.2 Công tác tạo động lực cho người lao động

Trang 26

Trong giai đoan hiện nay nhân sự của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong DN, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình QTNS của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau:

+ Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm Rủi

ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã

có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt

- Đánh giá thương xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

+ Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng việc” tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động

Trang 27

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc thiết kế lại công việc để người lao động cảm thây công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động

+ Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động

- Kích thích bằng vật chất: tạo động lực lao động thông qua tiền lương,

tiền thưởng Ngoài tiền lương thì tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn” Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý, việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý

- Kích thích về tinh thần cho người lao động: Tạo vị tri ổn định cho người

lao động làm việc; Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty;

Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới; Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích

Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng to lớn đối với người lao động và DN: nó tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc; Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong DN; Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới; Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động; Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.2.5 Công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân sự là hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của DN những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho DN và cho người lao động

Mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự chính là giúp cho DN chuẩn bị được đội ngũ kế cận cho cấp quản trị đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại Giúp CBCNV thực hiện công việc tốt hơn, cập nhập được những phương pháp mới, công nghệ mới làm tăng năng suất lao động; thỏa mãn nhu cầu phát triển của CBCNV Nội dung chủ yếu của đào tạo bồi dưỡng và phát triển:

Để công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của

tổ chức, đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm xác

Trang 28

định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, các phương thức đào tạo, việc đảm bảo điều kiện cho công tác đào tạo cũng như việc kiểm tra đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng

+ Nhu cầu đào tạo: được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc khi DN mở rộng SXKD hoặc thay đổi dây chuyền công nghệ mới trong khi đội ngũ nhân viên chưa có trình độ tương ứng

+ Đối tượng đào tạo: Là các CBCNV đã và đang làm việc tại các bộ phận

tương ứng cần học tập và nâng cao tay nghề

+ Nội dung và hình thức đào tạo:

- Đào tạo ngoài công việc: là hình thức tổ chức các lớp tại DN, cử đi học ở các môi trường khác nhằm tiếp thu, học hỏi những kinh nghiệm mới

- Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; theo kiểu học nghề của nhân viên mới tuyển dụng, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

+ Phương pháp đào tạo:

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của DN, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhận viên Từ đó xác định mục tiêu cụ thể

và lựa chọn các hình thức, phương thức đào tạo hợp lý Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem mục tiêu chương trình phương pháp đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong

DN không? DN có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nhằm bù đắp những chỗ thiếu hụt, bị

bỏ trống, nhằm hoàn thiện hơn những khả năng cho người lao động, làm việc có hiệu quả và chất lượng hơn để thích ứng với những công việc trong tương lai Đào tạo nhân lực trong một tổ chức là tổ chức các cơ hội cho người lao động trong tổ chức học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm biến đổi hành

vi tương đối bền vững và đem lại kết quả cụ thể và kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một

Trang 29

tất yếu khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các tổ chức và từng người lao động

Đối với tổ chức: Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn cho người lao động sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của tổ chức nghề thích ứng và theo sát kịp sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho tổ chức

có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức Hơn thế nữa, cải thiện kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực trong một tổ chức, từ đó người lao động sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của tổ chức, có khả năng thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ được đảm nhiệm, cải thiện mối quan hệ cấp trên và cấp dưới, tạo bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết, thân ái, cùng phấn đấu và phát triển

Đối với người lao động: Trong điều kiện khoa học về kỹ thuật phát triển như vũ bão với các công nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Mặt khác, nhờ nâng cao trình độ chuyên môn nên người lao động tự tin hơn, ra quyết định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn Họ sẽ tăng sự thoả mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật mới, luôn sẵn sàng khi tiếp nhận các công việc mới

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNS

 Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Trang 30

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân

viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Trang 31

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động)

Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người,

nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

Trang 32

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các

cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.3 Đặc điểm công tác quản trị nhân sự và các tiêu chí đánh giá quản trị nhân sự tại doanh nghiệp quốc phòng

1.3.1 Đặc điểm công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp quốc phòng 1.3.1.1 Đặc điểm về công tác tuyển dụng

Đối với các DN quân đội việc tuyển dụng lao động bên cạnh những điểm chung với DN ngoài quân đội thì có những nét đặc thù riêng Do tính chất bí mật của các nhiệm vụ quân sự, sự đa dạng của các loại hình lao động nên khi tuyển dụng việc kiểm tra, thẩm định hồ sơ được thực hiện rất chặt chẽ (Điều tra kỹ sơ yếu lý lịch) Tuyển dụng không quá rộng rãi (Trong nội bộ DN, từ các đơn vị trong và ngoài quân đội, không dùng các phương tiện truyền thông)

Đối với các ngành nghề mới, đặc thù phải có kế hoạch dài hạn để tổ chức đào tạo trong và ngoài nước, các ngành nghề ít đặc nhưng yêu cầu sự ổn định cao

và diện bố trí là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp phải có kế hoạch trung hạn (2 đến 3 năm) báo cáo cấp trên để chuẩn bị nhân lực Các trường hợp còn lại tuyển dụng công khai chủ yếu là để thực hiện các kế hoạch ngắn hạn

Trang 33

Các trường hợp tuyển dụng do cấp trên điều động (Theo báo cáo đề nghị của đơn vị) về cơ bản vẫn theo các bước trên nhưng đơn giản hơn do đã được cơ quan cấp trên thực hiện thẩm tra, đánh giá trước khi gọi vào phục vụ trong quân đội

Thời gian thử việc từ 6 tháng đến 1 năm trước khi chính thức tiếp nhận

1.3.1.2 Đặc điểm về công tác bố trí sử dụng

Đối với doanh nghiệp quân đội mọi vị trí trong doanh nghiệp sẽ được chỉ định bởi cơ quan cấp trên Tuy nhiên thông thường cơ quan cấp trên sẽ chỉ định các vị trí chủ chốt (Phó giám đốc, Giám đốc) các vị trí còn lại sẽ bố trí theo nguyện vọng của doanh nghiệp

Ở DN quân đội việc đề bạt, bổ nhiệm được thực hiện theo một quy trình chặt chẽ từ giao nhiệm vụ để thử thách, lấy ý kiến tín nhiệm ở các cấp cơ sở đến thông qua các cấp ủy đảng trước khi cấp có thẩm quyền quyết định

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

va tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật hoặc để sửa chữa việc bố trí lao đông chưa phù hợp trước đó Việc xuống chức trong doanh nghiệp quân đội trước đây rất nặng nề, nhưng đến nay được coi là bình thường và là cơ sở để thử thách, sắp xếp, bố trí cán bộ hợp lý hơn

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Có ba dạng thôi việc là giãn thợ, sa thải và tự thôi việc Trong các DN quân đội việc cho thôi việc đối với mỗi loại lao động khác nhau sẽ rất khác nhau Lao động hợp đồng thôi việc theo quy định của Bộ luật lao động do doanh nghiệp tự quyết định Lao động trong biên chế (Sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp

và công nhân viên chức quốc phòng) thôi việc theo các quy định của pháp luật và phải do các cấp có thẩm quyền quyết định theo một trình tự chặt chẽ

1.3.1.3 Đặc điểm về công tác duy trì tạo động lực

Các chính sách duy trì tạo động lực trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản là: Tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và đãi ngộ phi vật chất

* Về tiền lương: Trong doanh nghiệp, hiện có 2 hình thức trả lương chủ

yếu đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm

Trang 34

Hình thức trả lương theo thời gian thường được áp dụng cho cán bộ quản

lý, nhân viên văn phòng và gián tiếp bổ trợ sản xuất

Hình thức trả lương theo sản phẩm áp dụng cho công nhân sản xuất trực

tiếp sản xuất sản phẩm

* Về tiền thưởng: Căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm và

mức độ hoàn thành công việc của người lao động, người sử dụng lao động thưởng cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp trên cơ sở hợp đồng lao

động, thỏa ước lao động tập thể mà hai bên đã thỏa thuận

Trong doanh nghiệp quân đội thực hiện phân phối lợi nhuận vào các quỹ khen thưởng, phúc lợi theo quy định của nhà nước Trong trường hợp hoàn thành các nhiệm vụ được giao nhưng lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận thì được nhà nước cấp bù 2 quỹ cho đủ mức tối thiểu là 2 tháng lương thực hiện

Đối tượng khen thưởng là các cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao; có phát minh, sáng kiến, nâng cao năng suất lao động và hiêu quả kinh doanh; trung thành và tận tụy với tổ chức Có nhiều hình thức khen thưởng khác nhau như nêu gương, biểu dương hay thưởng tiền mặt…

* Các phúc lợi:

Các phúc lợi cho người lao động mang tính bắt buộc đối với các doanh nghiệp như BHXH, BHYT, BHTN, ăn ca, tham quan, du lịch, nghỉ mát, tặng quà trong ngày sinh nhật, bố trí chỗ ở, phương tiện đi lại, trợ cấp về giáo dục, đào tạo, nhà trẻ, trạm y tế, các công trình văn hóa thể thao Các nội dung phúc lợi được thực hiện ở mức độ nào còn tùy điều kiện, khả năng và chính sách của từng doanh nghiệp nhằm thu hút và duy trì đội ngũ

* Đãi ngộ phi vật chất:

Đãi ngộ thông qua công việc: Công việc thú vị, phù hợp với khả năng, cơ hội thăng tiến, ghi nhận thành tích trong công việc là những hình thức đãi ngộ thông qua công việc của người lao động Những hình thức đãi ngộ này tập trung giải quyết vấn đề thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như muốn được thể hiện khả năng, được công nhận và trình diễn mình

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Những hình thức đãi ngộ thông qua môi trường làm việc như: điều kiện làm việc tốt, chính sách hợp lý, cơ sở vật chất đảm bảo an toàn, tiện nghi, văn hóa DN Những hình thức đãi ngộ thông qua môi

Trang 35

trường làm việc thỏa mãn nhu cầu về tinh thần như muốn được trong một nhóm cộng đồng, có bạn bè thân hữu, tin cậy hay cần cảm giác yên tâm, an toàn

1.3.1.4 Đặc điểm về công tác đào tạo và phát triển nhân sự

Các hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự không diễn ra riêng biệt mà chúng liên quan với nhau và bị ảnh hưởng bởi các nội dung khác của QTNS đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc và bố trí nhân sự Vì vậy, các hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự được thiết lập và đánh giá đáp ứng các yêu cầu tổng thể của tổ chức

Đối với các doanh nghiệp quân đội, đào tạo và phát triển nhân sự là nội dung rất quan trọng do nhân sự trong quân đội phần lớn là trong biên chế, có nhiều ngành nghề đặc thù và thường xuyên phải đổi mới, cải tiến Ngoài ra do sản lượng hàng quốc phòng được giao thường thấp hơn so với công suất thiết bị nên người lao động thường phải luân chuyển qua nhiều vị trí khác nhau và do đó phải được đào tạo để thành thạo tay nghề

Bên cạnh việc đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp như đào tạo nâng bậc thợ, đào tạo chuyển nghề, đào tạo kèm cặp nghề; doanh nghiệp còn gửi lao động đi đào tạo theo các lớp được BQP, Tổng cục CNQP vào các trường, đơn vị ngoài quân đội mở theo hình thức tập trung và không tập trung

1.3.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Đánh giá hiệu quả QTNS là đánh giá sự hoàn thành công tác QTNS theo đúng chức năng nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhà quản trị cũng như mục tiêu của

DN đặt ra Vai trò của nó rất quan trọng vì không chỉ đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách NNL trong DN mà còn là việc đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên trong DN

* Tiêu chí chung: Hiệu quả quản trị nhân sự được đánh giá thông qua một

hay một số chỉ tiêu nhất định Những chỉ tiêu này phụ thuộc chặt chẽ vào các

mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

- Năng suất lao động:

- Chi phí lao động hiệu quả:

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với DN

Trang 36

Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan tới nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó Nếu năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức

độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khách hàng họ sẽ rời bỏ

DN và cuối cùng ảnh hưởng tới năng suất Do đó trong quản lý cần làm thế nào

để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau

Để nâng cao mức độ hài lòng cần: Tạo tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân; Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người; Áp dụng phương thức quản lý

có sự tham gia của NV; Duy trì quan hệ lao động hòa thuận

Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả cần: Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận; Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ; Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả

Để nâng cao năng suất lao động cần: Thiết kế công việc một cách hợp lý; Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu; Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày; Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh - Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

* Tiêu chí cụ thể: Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị

nhân sự, DN thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự, các mục

tiêu đó thường là các mục tiêu sau:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động

- Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình

- Năng suất chất lượng lao động

- Tăng thu nhập của người lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động

- Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động

Trang 37

- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với DN Các mục tiêu nói trên sẽ được lượng hóa thành các chỉ số Trong đó, các chỉ số tuyển dụng sẽ giúp DN định lượng kết quả làm việc của các nhân viên mới, ảnh hưởng của một nhân viên mới có chất lượng kém đối với kết quả hoạt động của DN, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và hiệu quả của việc đầu tư cho tuyển dụng nhân sự mới Các chỉ số phân bổ NNL giúp DN đánh giá chi phí đầu tư cho một nhân viên mới, hiệu quả của việc tuyển dụng và chi phí thay thế một nhân viên Các chỉ số về lòng trung thành của nhân viên sẽ giúp DN định lượng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, thời gian làm việc trung bình của nhân viên và giá trị của các nhân viên hiện tại Các chỉ số về đào tạo và phát triển giúp DN đo lường thời gian

và chi phí đầu tư cho các hoạt động đào tạo và hiệu quả của các hoạt động này đối với việc thực hiện các mục tiêu của DN Từ bốn nhóm chỉ số trên có thể liệt

kê thành 13 chỉ số sau:

1 Tỷ lệ nhân viên vắng mặt: Chỉ số này cho biết số ngày nhân viên không

đi làm và có thể được xem là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc Công thức tính: Số ngày vắng mặt trong tháng của nhân viên/(Số nhân viên trung bình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng)

2 Chi phí phúc lợi: Giúp xác định chi phí các gói phúc lợi đầu tư cho nhân viên Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho nhân viên/Tổng số nhân viên

3 Tỷ lệ phúc lợi trên lương: Xác định tỷ lệ phần trăm của chi phí phúc lợi

so với chi phí lương Được tính như sau: Chi phí phúc lợi hằng năm/Chi phí lương hằng năm

4 Chi phí cho một nhân viên mới: Xác định chi phí đầu tư cho một nhân viên mới Cách tính: Chi phí tuyển dụn/(Chi phí đền bù + Chi phí phúc lợi)

5 Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành: Là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu về kết quả làm việcđã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả làm việc

6 Hiệu suất đầu tư (ROI): Đánh giá hiệu quả đầu tư cho từng nhân viên Cách tính: (Tổng phúc lợi – Tổng chi phí) x 100

7 Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên: Đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên Công thức tính: Doanh thu / Tổng số nhân viên

Trang 38

8 Mức độ thỏa mãn của nhân viên: Được thực hiện qua các cuộc khảo sát với các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể

9 Thời gian làm việc trung bình: Đo lường thời gian trung bình một nhân viên gắn bó với DN, được tính bằng số năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên

10 Thời gian tuyển dụng= Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự/Số nhân viên được tuyển dụng

11 Thời gian đào tạo phát triển: Thường được tính bằng tổng số giờ đào tạo chia tổng số nhân viên, giúp DN quản lý tốt hơn các chi phí đào tạo và phát triển nhân lực

12 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc=Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm/Số nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm

13 Chi phí do nhân viên nghỉ việc Định lượng chi phí mà DN đã mất đi khi một nhân viên nghỉ việc Chi phí thay thế, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các chỉ tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của DN đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với DN đồng thời đạt được

sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó, thì các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị NNL là NNL có chất lượng trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề

có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân

số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa DN, phong cách lãnh đạo của DN

Trang 39

1.4.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài

- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến QTNS, khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt, cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao đểkhi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

- Luật pháp ảnh hưởng đến QTNS, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động

- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến QTNS với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, trình độ )

- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về QTNS, đòi hỏi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn lực mới có kỹ thuật, trình độ cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến QTNS về những vấn đề liên quan đến thực hiện chính sách, chế độ lao động như: giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động, các chế độ đãi ngộ

- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố thiết thực ảnh hưởng đến QTNS Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển nhân lực về mình Đối với các DN quân đội, ngoài các sản phẩm quốc phòng được sản xuất theo yêu cầu của Bộ Quốc phòng

và có những đối tác khách hàng đặc thù thì các mặt hàng kinh tế vẫn phải cạnh tranh công bằng trên thị trường Việc duy trì, mở rộng được số lượng khách hàng

có ảnh hưởng lớn đến doanh thu, lợi nhuận của DN quân đội Khi doanh thu và lợi nhuận tăng sẽ tạo cơ hội tăng thêm thu nhập cho cán bộ nhân viên trong DN

Do đó đối với các DN quân đội, đặc biệt là các DN có tỷ trọng hàng kinh tế lớn thì khách hàng có tác động lớn tới công tác QTNS trong doanh nghiệp

1.4.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh

Trang 40

doanh của doanh nghiệp trong đó có QTNS Mục tiêu QTNS phải dựa vào mục tiêu chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu riêng cho mình

- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhận để phù hợp, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh

- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý của người lao động trong doanh nghiệp, nó bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen, các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong sản xuất kinh doanh, sự quan tâm chia sẻ trong tổ chức

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định QTNS như chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo vệ các quyền lợi chính đáng và đề nghị với lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi chế độ, chính sách đãi ngộ với người lao động

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp mạnh hay yếu nó sẽ tác động trực tiếp tới chính sách về QTNS Như chính sách thu hút người tài và giữ người tài ở lại để cống hiến cho doanh nghiệp

- Các cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến của công ty ra sao nó tác động trực tiếp tới quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người trong công

ty, nó là động lực để cho người lao động phấn đấu, cống hiến hết mình, phát huy hết tài năng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại một số DN quốc phòng

1.5.1 Kinh nghiệm của Công ty TNHH một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31- TCCNQP

Công ty TNHH một thành viên Cơ điện và Vật liệu nổ 31 (Z131) là DNNN trực thuộc TCCNQP có nhiệm vụ là sản xuất quốc phòng phục vụ quân đội và tham gia sản xuất kinh tế với các mặt hàng cơ khí, sản phẩm nhựa Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập công ty đã đặc biệt chú trọng xây dựng và phát triển nhân sự và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định

sự phát triển nhanh, bền vững của công ty

Định dạng
Số trang	116
Dung lượng	1,09 MB