Văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần thế giới di động (MWG)

Để bước vào môi trường cạnh tranh khốc liệt trong sân chơi chung toàn cầu, để tồn tại và phát triển cùng với các công ty trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh trong cùng lĩnh vực, Côn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chƣa bao giờ đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của PGS TS Đỗ Minh Cương đã rất

nhiệt tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình thực hiện bản luận văn này Tôi cũng

rất biết ơn tập thể Giảng viên của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà

Nội về những kiến thức đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Thạc sĩ Quản trị

kinh doanh Tôi cũng xin cảm ơn lãnh đạo cơ quan, các nhà chuyên môn, các đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi và đóng góp ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quá

trình nghiên cứu đề tài này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo, đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Thế giới Di động và gia đình đã tạo điều kiện, động viên, giúp đỡ cũng như những ý kiến đóng góp để tôi hoàn thành bản luận văn này

Mặc dù đã nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn Tuy nhiên, Luận văn không thể tránh khỏi các thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của các thầy cô và các bạn quan tâm tới đề tài

Trân trọng!

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận chung về VHDN 6

1.2.1 Một số nội dung về VHDN 6

1.2.2 Tác động của VHDN tới sự phát triển của doanh nghiệp 11

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển VHDN 12

1.2.4 Công cụ nhận dạng mô hình VHDN (OCAI) 26

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 32

2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.2 Mô hình nghiên cứu 34

2.2.1 Mô hình 3 cấp độ biểu hiện văn hóa của Edgar H Shein 34

2.2.2 Công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI) 35

CHƯƠNG 3: VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI DI ĐỘNG 42

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động 42

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 42

3.1.2 Tình hình kinh doanh 42

3.2 Đánh giá thực trạng VHDN tại Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động 43

3.2.1 Đánh giá ban đầu về VHDN tại TGDĐ 43

3.2.2 Công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI) 52

3.2.3 Đánh giá VHDN tại TGDĐ 56

CHƯƠNG 4 - ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VHDN TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI DI ĐỘNG 60 4.1 Định hướng phát triển VHDN tại MWG 60 4.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm phát triển VHDN tại MWG 60

4.2.1 Thực hiện “Chín bước hoàn thiện và phát triển VHDN” tại MWG 60 4.2.2 Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, truyền thông nội bộ 64 4.2.3 Có bộ phận chuyên trách về quản trị văn hóa doanh nghiệp 65

4.3 Điều kiện thực hiện thành công các giải pháp về VHDN ở TGDĐ 65

4.3.1 Lãnh đạo là người làm gương và tiên phong trong quản trị VHDN 65 4.3.2 Đảm bảo đầy đủ chức năng quản trị đối với VHDN 66

KẾT LUẬN 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Tổng hợp đặc điểm 4 loại hình văn hóa doanh

nghiệp dựa trên 6 yếu tố cấu thành hệ thống 28

3 Bảng 3.1 Tình hình kinh doanh Công ty Cổ phần Thế giới

4 Bảng 3.2

Kết quả khảo sát mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và kỳ vọng tương lai tại chi nhánh miền Bắc – Công ty Cổ phần Thế giới Di động

53

DANH MỤC CÁC HÌNH

3 Hình 3.3 Website Công ty Cổ phần Thế giới Di động 48

4 Hình 3.4 Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Thế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

2 Sơ đồ 2.2 Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp theo Cameron và

3 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Thế giới Di động 44

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi tổ chức trong xã hội Nói đến con người là nói đến văn hóa, vì toàn bộ giá trị văn hóa làm nên những phẩm chất, năng lực tinh thần của con người Văn hóa là một nguồn lực nội sinh có thể tạo nên sự phát triển bền vững cho một tổ chức khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa vào hoạt động của mình

Nghị quyết Hội nghị lần thứ 5 Ban chấp hành Trung ương Đảng (khoá VIII) xác định: “Văn hoá là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội” chúng ta phải làm cho văn hoá thấm sâu vào mọi lĩnh vực của đời sống Vì vậy, văn hoá doanh nghiệp được coi là nguồn lực nội sinh, trực tiếp thúc đẩy sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp, góp phần vào thành công của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Để bước vào môi trường cạnh tranh khốc liệt trong sân chơi chung toàn cầu,

để tồn tại và phát triển cùng với các công ty trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh trong cùng lĩnh vực, Công ty Cổ phần Thế giới Di động (MWG) coi trọng công tác xây dựng và quản trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của mình Nhìn từ góc độ quản trị học thì kết quả của công việc này còn có những vấn đề và nội dung cần tiếp tục phải hoàn thiện Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé của mình cho MWG làm thế nào để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã chú

ý tìm hiểu, nghiên cứu vấn đề VHDN và việc áp dụng nó vào chính DN mình đang công tác

Xuất phát từ vấn đề có tính cấp thiết nêu trên, sau quá trình học tập, nghiên cứu tại lớp cao học QH2013E - QTKD3 - Trường Đại học Kinh tế - Đại

học Quốc gia Hà Nội, tác giả lựa chọn đề tài “Văn hóa doanh nghiệp của

Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động” cho luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh

doanh của mình Đây là một đề tài mang tính thời sự và xuất phát từ nhu cầu khách quan của doanh nghiệp

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích

Từ cơ sở lý luận chung về VHDN luận văn thực hiện việc đánh giá được hiện trạng văn hóa doanh nghiệp tại MWG, từ đó tìm ra được các giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại MWG

2.2 Nhiệm vụ

Một là, tổng hợp chọn lọc các kết quả nghiên cứu đã có để xây dựng cơ sở lý

luận về văn hóa doanh nghiệp của đề tài

Hai là, nghiên cứu, khảo sát thực trạng về văn hóa doanh nghiệp và công tác

quản trị xây dựng văn hóa doanh nghiệp của MWG

Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị và hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp của MWG

3 Câu hỏi nghiên cứu

1 Văn hóa doanh nghiệp tại MWG trong thời gian qua như thế nào?

2 Công việc quản trị quá trình xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp tại MWG đã được thực hiện ra sao?

3 Quản trị công việc này thế nào để hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp của MWG trong giai đoạn hiện nay?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị việc xây dựng VHDN của MWG

- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của MWG giai đoạn 2012-2015

- Phạm vi không gian: Chi nhánh miền Bắc Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động

- Phạm vi mẫu nghiên cứu: Do quy mô công ty lớn (15.000 nhân viên) nên mẫu nghiên cứu sẽ chọn khoảng 300 người, trong phạm vi Chi nhánh miền bắc của Công ty

5 Những đóng góp của đề tài

1 Tổng hợp những vấn đề lý luận liên quan đến quản trị VHDN trong doanh nghiệp tại Việt Nam giai đoạn hiện nay

2 Nhận biết, đánh giá thực trạng quản trị VHDN của MWG

3 Đề xuất giải pháp giúp lãnh đạo công ty quản trị VHDN có chất lượng cao hơn

4 Luận văn là tài liệu tham khảo có ích cho việc nghiên cứu và thực hành quản trị VHDN của MWG và một số doanh nghiệp khác

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1 - Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2 - Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 - VHDN tại Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động

Chương 4 - Định hướng và giải pháp phát triển VHDN tại Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề VHDN mới được nghiên cứu trên thế giới trong mấy thập niên gần đây Vào tháng 12 năm 2009 trong khóa học chuyên đề: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp của trung tâm hợp tác nguồn lực Việt Nam – Nhật Bản ở Hà Nội các chuyên gia đã đưa ra một khái niệm về văn hóa tổ chức

Ở Việt Nam, chúng ta để cập đến mối quan hệ giữa văn hóa và kinh tế khá muộn Trước đây chúng ta cho rằng, văn hóa và kinh tế là hai lĩnh vực hoàn toàn tách biệt nhau, không có mối quan hệ hỗ trợ, gắn bó nào Đây là một nhận thức chưa thật sự đúng đắn, cho đến những thập niên gần đây chúng ta bắt đầu thay đổi về tư duy và nhận thức, trước hết đổi mới tư duy về kinh tế và quản trị doanh nghiệp Chúng ta nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa trong phát triển kinh tế Năm 1995, chúng

ta có Hội thảo “Văn hóa và kinh doanh” do Trung tâm Khoa học xã hội – Nhân văn quốc gia cùng Ủy ban quốc gia UNESCO Việt Nam phối hợp tổ chức

Đến năm 2001, Ban Tư tưởng – Văn hóa Trung ương phối hợp với Bộ Văn hóa – Thông tin và viện Quản trị Doanh nghiệp xuất bản cuốn sách “Văn hóa và kinh doanh” Trong cuốn sách này tác giả không đề cập đến văn hóa doanh nghiệp

mà chỉ nói đến văn hóa trong kinh doanh, quan hệ giữa văn hóa với kinh doanh Đây chỉ là những ý kiến gợi mở để chúng ta có thể tham khảo, đồng thời bước đầu làm cơ sở cho việc xây dựng lý luận về hình thành VHDN

Trong cuốn sách “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh”, Nxb Chính trị quốc gia 2001, Đỗ Minh Cương đã đưa ra định nghĩa về Văn hóa kinh doanh, Văn hóa doanh nghiệp và bước đầu trình bày về hệ thống vấn đề này với mục đích áp dụng vào quản trị các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, là một chuyên khảo mở đầu một hướng nghiên cứu mới Tác giả chưa đưa ra được các lý thuyết và mô hình

về mô hình VHDN cụ thể của thế giới và việc ứng dụng nó trong công việc quản trị VHDN ở Việt Nam

Năm 2003, tác giả Trần Quốc Dân đã cho ra đời cuốn sách “Tinh thần doanh nghiệp giá trị định hướng của kinh doanh Việt Nam” Tác giả xác định tinh thần doanh nghiệp chính là giá trị định hướng của văn hóa kinh doanh Việt Nam Như vậy tác giả mới chỉ đi sâu nghiên cứu một số yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp đó

là “Tinh thần” Ngoài ra có nhiều bài viết liên quan đến VHDN, được đăng rải rác trên các trên các tạp chí khoa học Nổi bật hơn cả là bài bàn về Văn hóa và Văn hóa kinh doanh của GS TS Hoàng Vinh, đăng trong “Thông tin Văn hóa và Phát triển” của Khoa Văn hóa XHCN, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh tháng 8 năm

2004, GS TS Hoàng Vinh đã đưa ra một quan niệm, muốn xây dựng thuật ngữ

“Văn hóa kinh doanh”

Tiếp theo đó, tác giả Nguyễn Mạnh Quân xuất bản cuốn sách “Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty” (2007) và tác giả Dương Thị Liễu cho ra đời “Bài giảng Văn hóa kinh doanh” (2008) Trong các tác phẩm này, hai tác giả đã đưa ra các khái niệm cơ bản về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp, ban đầu đã có khái quát một cách hệ thống cơ sở lý luận cho văn hóa doanh nghiệp

Tại khoa Văn hóa XHCN, Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Học viên cao học chuyên ngành Văn hóa học, Trần Thị Thúy Vân đã bảo vệ thành công luân văn “Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Luận văn này đã có những đóng góp nhất định về phương diện thực tiễn góp phần xây dựng VHDN nói chung ở một địa phương (thành phố Hồ Chí Minh), song chưa chú ý nhiều đến VHDN của một doanh nghiệp, đồng thời chưa quan tâm đến vai trò của các doanh nghiệp với việc xây dựng VHDN

Tóm lại, tất cả những công trình nghiên cứu, những bài viết đã nêu ở trên của các tác giả rất có ý nghĩa cho việc hình thành cơ sở lý luận về VHDN, nhưng chưa

có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu và có hệ thống về VHDN của các doanh

nghiệp nói chung và doanh nghiệp tư nhân nói riêng Vì vậy đề tài “Văn hóa

doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động” sẽ đóng góp được một

phần nhỏ bé vào việc xây dựng hệ thống cơ sở lý luận về VHDN, đồng thời đề xuất được một số đề xuất, định hướng giúp thúc đẩy hoạt động xây dựng và phát triển

văn hóa trong doanh nghiệp Đặc biệt, luận văn sẽ nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc phát triển VHDN

1.2 Cơ sở lý luận chung về VHDN

1.2.1 Một số nội dung về VHDN

1.2.1.1 Văn hoá

Cho tới nay, người ta thống kê có hơn 400 khái niệm về văn hóa.Việc xác định khái niệm văn hóa chung không đơn giản bởi mỗi học giả đều xuất phát từ những cứ liệu riêng, góc độ riêng, mục đích riêng phù hợp với vấn đề mình nghiên cứu

Năm 1952, A.L Kroeber và Kluckhohn xuất bản quyển sách Culture, a

critical review of concept and definitions [Văn hóa, điểm lại bằng cái nhìn phê

phán các khái niệm và định nghĩa], trong đó tác giả đã trích lục khoảng 160 định nghĩa về văn hóa do các nhà khoa học đưa ra ở nhiều nước khác nhau Điều này cho thấy, khái niệm “Văn hóa” rất phức tạp (A.L.Kroeber và Kluckhohn, 1952)

Năm 1871, E.B Tylor đưa ra định nghĩa “Văn hóa hay văn minh, theo nghĩa

rộng về tộc người học, nói chung gồm có tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán và một số năng lực và thói quen khác được con người chiếm lĩnh với tư cách một thành viên của xã hội”

Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau Hồ Chí Minh cho

rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và

phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa” (Hồ Chí

Minh, Nhật ký trong tù, 1943)

Theo định nghĩa của UNESCO được thông qua trong bản tuyên bố những chính sách về văn hóa tại Hội nghị quốc tế do UNESCO chủ trì từ ngày 26 tháng 7 tới ngày 6 tháng 8 năm 1982 tại Mê-hi-cô:

“Văn hóa là tổng thể những nét riêng biệt tinh thần và vật chất, trí tuệ và cảm xúc quyết định tính cách của một xã hội hay của một nhóm người trong xã hội Văn hóa bao gồm nghệ thuật và văn chương, những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ thống các giá trị, những tập tục và những tín ngưỡng

Văn hóa đem lại cho con người khả năng suy xét về bản thân Chính văn hóa đã làm cho chúng ta trở thành những sinh vật đặc biệt nhân bản, có lý tính, có óc phê phán

và dấn thân một cách có đạo lý Chính nhờ văn hóa mà con người tự thể hiện, tự ý thức được bản thân, tự biết mình là một phương án chưa hoàn thành đặt ra để xem xét những thành tựu của bản thân, tìm tòi không biết mệt những ý nghĩa mới mẻ và sáng tạo nên những công trình mới mẻ , những công trình vượt trội bản thân.”

1.2.1.2 Văn hoá doanh nghiệp (VHDN)

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ

Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hoá lớn Như Edgar Schein, một nhà nghiên

cứu về quản trị tổ chức nổi tiếng người Mĩ đã nói trong cuốn sách “Văn hoá doanh

nghiệp gắn với văn hoá xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội”, xuất bản năm 2012: “Văn hoá doanh nghiệp gắn với văn hoá

xã hội, là một bước tiến của văn hoá xã hội, là tầng sâu của văn hoá xã hội Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hoá doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc vừa thích ứng với thời đại hiện nay”

Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến thành công đó Cụm từ Corporate culture (Văn hoá doanh nghiệp) đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lí sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn tới

sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới

Đầu thập kỉ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đã có rất nhiều khái niệm văn hoá doanh nghiệp được đưa ra nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính thức công nhận

Nhà xã hội học người Mỹ Edgar H Schein cho rằng: "Văn hóa doanh nghiệp

hoặc văn hoá tổ chức là tổng thể những thủ pháp và qui tắc giải quyết vấn đề thích

ứng bên ngoài và thích ứng bên trong các nhân viên, những qui tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những qui tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp Các thành viên của tổ chức không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những qui tắc và thủ pháp ấy mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu"

Ông Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ đưa ra

định nghĩa như sau: “Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu

tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”

Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Văn hoá doanh

nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức

đã biết”

Ở Việt Nam, trong cuốn sách "Văn hoá và triết lí kinh doanh", xuất bản năm

2000, Đỗ Minh Cương đã đưa ra một khái niệm văn hóa kinh doanh như sau: “Văn

hoá kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là văn hoá mà các chủ thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của nó”

Theo TS Lê Đăng Doanh: "Văn hóa doanh nghiệp (văn hoá trong kinh doanh)

trước tiên là tôn trọng pháp luật, tôn trọng nhân phẩm con người, phải giữ chữ tín và điều này đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một bản lĩnh đổi mới…”

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp Nó tác động sâu sắc tới động cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp luôn đóng vai trò như một lực lượng hướng dẫn, một sức mạnh cố hữu trong doanh nghiệp, là ý chí thống nhất toàn thể lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp

Các khái niệm trên đều đã đề cập đến những nhân tố tinh thần của văn hoá doanh nghiệp như: Các quan niệm chung, các giá trị, các huyền thoại, nghi thức… của doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến nhân tố vật chất - nhân tố quan trọng của văn hoá doanh nghiệp

Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu lôgic về văn hoá và văn hoá kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp có thể

được định nghĩa như sau: “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn

hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”

Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này, tác giả sử dụng định nghĩa phổ biến

và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ

chức Edgar H Schein: “Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà

các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ

và xử lí các vấn đề với môi trường xung quanh”

1.2.1.3 Các cấp độ của VHDN

Theo Edgar H Schein, cấu trúc của một hệ thống văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ khác nhau Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó

Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe

và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:

- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất

là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp

Cấp độ thứ hai: Những giá trị được chia sẻ, tuyên bố (bao gồm các chiến

lược, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công

bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp

“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

Cấp độ thứ ba: Những ngầm định nền tảng (những niềm tin, nhận thức, suy

nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận

Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm

vụ quan trọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội

là thứ yếu Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống

Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực tiễn Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi Không phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp

độ văn hoá Xã hội ngày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn “mong con trai hơn”; khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn

đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…” Những hiện tượng này chính là xuất phát

từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm)

Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mĩ và nhiều nước châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực Chính

vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia

sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp Một người lao động trẻ rất khó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu

1.2.2 Tác động của VHDN tới sự phát triển của doanh nghiệp

VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người cho rằng VHDN là một tài sản của doanh nghiệp Tác dụng của VHDN thể hiện:

Tạo động lực làm việc

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

Điều phối và kiểm soát

VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét

Giảm xung đột

VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất

Lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

1.2.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển VHDN

1.2.3.1 Thể chế xã hội và văn hóa dân tộc

Thể chế là yếu tố hàng đầu, có vai trò tác động chi phối tới văn hóa kinh doanh của mỗi nước Hoạt động sản xuất - kinh doanh của từng cá nhân, từng tổ chức, từng doanh nghiệp trong xã hội đều phải chịu sự quy định, sự tác động của môi trường thể chế, phải tuân thủ các nguyên tắc, thủ tục hành chính, sự quản lý của Nhà nước về kinh tế Do vậy, có thể nói, thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hóa, các chính sách của Chính phủ, hệ thống pháp

chế,… là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh và qua đó ảnh hưởng sâu sắc tới việc hình thành và phát triển văn hóa kinh doanh Sự ổn định chính trị được coi là một tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của daonh nghiệp Sự bình ổn của hệ thống chính trị biểu hiện qua các yếu tố pháp luật, ngoại giao, hệ thống chính sách, v.v… sẽ tạo điều kiệ tốt cho hoạt động kinh doanh, tạo

sự ổn định của doanh nghiệp và tạo điều kiện cho sự phát triển văn hóa kinh doanh Văn hóa kinh doanh là một bộ phận của văn hóa dân tộc, văn hóa xã hội Vì vậy, sự phản chiếu của văn hóa dân tộc , văn hóa xã hội lên nền văn hóa kinh doanh

là một điều tất yếu Mỗi cá nhân trong 1 nền văn hóa kinh doanh đều phụ thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc

cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc Mức độ coi trọng tính cá nhân hay tính tập thể, khoảng cách phân cấp xã hội, tính linh hoạt chuyển đổi giữa các tầng lớp xã hội, tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền, tính thận trọng,… là những nhân tố của văn hóa xã hội tác động mạnh mẽ đến văn hóa kinh doanh Hoạt động kinh doanh luôn tồn tại trong một môi trường xã hội nhất định nên nhất thiết nó phải chịu ảnh hưởng của văn hóa xã hội Các yếu tố của nền văn hóa xã hội như hệ giá trị, tập tục, thói quen, nghi lễ, lối sống, tư tưởng tôn giáo,

cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng, vai trò của các tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội,… đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp

Văn hóa truyền thống dân tộc

Các giá trị, niềm tin này chịu ảnh hưởng rất lớn bởi môi trường văn hóa, xã hội nơi doanh nghiệp hoạt động Chúng không thể đi ngược lại những giá trị truyền thống của dân tộc, đất nước, con người bao quanh doanh nghiệp Vì vậy, thay vì cố

đi tìm "nét riêng" để phân biệt, nhiều khi trái với truyền thống, đạo lý, nhiều doanh nghiệp tập trung xây dựng những giá trị cốt lõi phù hợp với truyền thống tốt đẹp chung của xã hội và của nghề kinh doanh, rồi từ đó truyền bá, áp dụng trong doanh nghiệp mình, hình thành nét văn hóa chung của những người cùng làm việc trong doanh nghiệp, không quan trọng nét văn hóa này có "khác biệt" so với các doanh nghiệp khác hay không

Văn hóa kinh doanh

Ở đây, VHKD được hiểu như là môi trường kinh doanh, loại hình hoạt động của doanh nghiệp, yếu tố này có sự tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN VHKD mang những đặc điểm của văn hóa truyền thống ,đồng thời thể hiện những tập quán, quan niệm trong kinh doanh được hình thành trong thực tiễn lịch sử tiến hành các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp và thương nhân

Giao lưu và tiếp biến văn hóa

Văn hóa du nhập là một biểu hiện của giao lưu văn hóa, có thể hiểu theo hai cách, cách hiểu thứ nhất văn hóa du nhập là những luồng văn hóa tới từ các quốc gia khác và cách hiểu thứ hai thì văn hóa du nhập là văn hóa đến từ các doanh nghiệp khác Doanh nghiệp sẽ chịu tác động của văn hóa du nhập trong quá trình làm việc, tương tác với những yếu tố của môi trường bên ngoài và tạo nên quá trình chọn lọc các yếu tố phù hợp với các giá trị đang xây dựng hoặc là các giá trị mà các doanh nghiệp mong muốn hướng đến Xu thế toàn cầu hóa, mở rộng giao lưu hợp tác không có nghĩa là các giá trị văn hóa du nhập đều đáng được tôn vinh Văn hóa

du nhập chỉ thực sự phát huy được hiệu quả thúc đẩy VHDN khi văn hóa du nhập

có những nét tương đồng với văn hóa đã có Với cách hiểu thứ nhất, tác động của

xu thế toàn cầu hóa rõ ràng sẽ thúc đẩy giao lưu từ bên ngoài và nước có kinh tế mạnh sẽ kéo theo ảnh hưởng văn hóa của nước họ vào nước ở thế yếu hơn với sức lan tỏa mạnh và nhanh tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng

Do định hướng giá trị và chuẩn mực văn hóa giữa các nước có khác nhau bởi điều kiện địa lý, kinh tế, lịch sử khác nhau Nên khi các sản phẩm văn hóa du nhập vào một nước khác thường được tiếp nhận dưới một lăng kính khác, khiến giá trị đích thực của nó thường không được nguyên vẹn Bên cạnh đó, xu hướng tiếp nhận văn hóa bên ngoài nếu quá mạnh lại trong thế bị động sẽ chứa đựng nguy cơ làm suy yếu các giá trị văn hóa truyền thống, đòi hỏi các doanh nghiệp phải gìn giữ được tính độc đáo, những giá trị văn hóa truyền thống của dân tộc là nền tảng cho

sự hình thành và phát triển VHDN Với cách hiểu thứ hai, dựa trên cùng các yếu tố nền tảng văn hóa truyền thống dân tộc, các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để áp

dụng thành công văn hóa du nhập hơn Tuy nhiên, phát huy những yếu tố văn hóa riêng, khác biệt luôn là điều các doanh nghiệp hướng tới để tạo ra bản sắc riêng, để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

1.2.3.2 Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Văn hóa doanh nghiệp được được nghiên cứu một cách có hệ thống bắt đầu từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa của mỗi dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà Văn hóa của quốc gia này muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ

Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của xí nghiệp dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, qui tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích

lệ họ hăng say lao động, tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, đối ngoại phải ược xã hội sở tại chấp nhận Cả hai mặt này đều liên quan đến văn hóa dân tộc bản địa, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết mô hình văn hóa doanh nghiệp nước ngoài, không gắn với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại

đ-Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý có hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản

lý doanh nghiệp biết kết gắn văn hóa doanh nghiệp với văn hóa nơi sở tại Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải chọn lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình Điều đó có thể thấy rõ khi chúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản Một mặt, người Nhật tiếp thu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiến tiến của Mỹ, mặt khác, các doanh

nghiệp Nhật Bản đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, làm cho bản sắc văn hóa hòa quyện trong văn hóa doanh nghiệp

Sau Chiến tranh thế giới thứ II, trong khi tiếp thu ở qui mô lớn hệ thống lý luận quản lý tiên tiến của Mỹ và châu Âu, Nhật Bản đã biết gạt bỏ chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do vốn là cơ sở của lý luận quản lý Âu - Mỹ để giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia tộc Vì sao vậy? Vì chủ nghĩa tự do và chủ nghĩa cá nhân xung đột với văn hóa truyền thống Nhật Bản Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trung thành hiếu đễ” của Khổng Tử Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanh nghiệp Đây chính là 3 bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản Rõ ràng, một trong những nguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật Bản phát triển mạnh mẽ chính là họ biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật Bản vốn lấy trung hiếu làm gốc

So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ có những điểm khác biệt Mặc dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới, họ đã nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc Tất cả những điều đó đã tạo ra một bản sắc văn hóa mới - bản sắc văn hóa Mỹ Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền được hưởng cuộc sống tự do, hạnh phúc bằng sức lao động chính đáng của

họ Bản sắc văn hóa làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành được thắng lợi Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phương hướng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ Đó là những bài học kinh nghiệm quý báu cho Việt Nam chúng ta trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời các công ty nước ngoài đến hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công ty mình Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Đặc biệt, sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu, đó là một lời mời không thể khước từ “luật chơi” nghiệt ngã của thương trường trong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải Điều đó đòi hỏi giới doanh nhân Việt Nam phải nhanh chóng hoàn thiện nhân cách, trí tuệ, sự đoàn kết, đồng lòng, xây dựng cộng đồng doanh nghiệp mạnh mẽ, với hành trang

“văn hóa kinh doanh Việt Nam” vững vàng, chủ động, sẵn sàng trước những thách thức mới Thời đại ngày nay, ước vọng làm giàu đã được pháp luật hóa, xã hội hóa, quốc tế hóa, và văn hóa hóa Nhà doanh nghiệp và các ông chủ doanh nghiệp không thể giấu từng hào trong cạp quần, trong túi áo chắt bóp, ki bo từng ngàn, từng vạn đồng Tất nhiên, không biết tiết kiệm, tính toán, không biết dùng đồng tiền đúng chỗ, đúng lúc, đúng đối tượng, đúng mục đích thì cũng không biết cách làm giàu Các doanh nghiệp hôm nay phải là những người có tầm nhìn rộng và xa,

có đầu óc suy nghĩ sâu xa, sắc sảo, có giác quan đặc biệt cảm nhận nhạy bén trước một thực tế sôi động và biến động khôn lường Những con người ấy phải được tôn trọng, được tôn vinh, phải được đồng cảm chia xẻ vui, buồn, phải được bênh vực

và bảo vệ Phải định vị lại những giá trị cho họ, phải tính cách nào đó mà tôn vinh

họ, vừa giúp họ xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, cần phải hội tụ đủ 4 yếu tố: Tâm - Tài - Trí - Dũng Nghĩa là “Có tâm thì có đức;

Có tài thì có tầm; Có trí thì có lực; Có dũng thì có tiết” Mỗi doanh nhân hội đủ yếu

tố trên sẽ tạo thành một cộng đồng chuyên nghiệp, rèn luyện đạo đức với các quan hệ: gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhân viên và hơn hết là ý thức trách nhiệm của một công dân trước đất nước, có tầm nhìn vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua sự kiếm tìm lợi nhuận đơn thuần Mạnh mẽ và dũng cảm trên thương trường trong nước và quốc tế Các yếu tố còn thể hiện ở các giá trị chuẩn mực sau: Tinh

thần dũng cảm trong sáng tạo, luôn có tư tưởng mới, phương pháp mới Biết kết hợp sức mạnh về nhân sự, tài chính và các nguồn lực khác vào kinh doanh; Tinh thần dám mạo hiểm, chấp nhận rủi ro để đạt được những mục tiêu của mình; Tinh thần theo đuổi không bao giờ thỏa mãn, doanh nghiệp là con người của hành động

và giàu trí tưởng tượng, có nhân cách mạnh mẽ, lòng tự tin và sự kiên trì bền bỉ; Tinh thần quyết chí dám đi đến thắng lợi, luôn luôn dũng cảm đi đến thắng lợi cuối cùng; Tinh thần quyết đoán trong công việc, khả năng lựa chọn những phương án tối ưu trong các phương án…

Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam:

- Một là, tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích

cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp

- Hai là, coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức

- Ba là, coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh

nghiệp, tạo ra không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực, trí tuệ cho doanh nghiệp

- Bốn là, coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ

tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên doanh nghiệp

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế hiện nay, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

có 4 đặc điểm nổi bật sau đây:

Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể

thành viên doanh nghiệp tích lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể

Tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có chức năng điều chỉnh kết hợp:

trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy định, quy phạm của văn hóa mà doanh nghiệp đã

đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe, cố gắng giải quyết hài hòa

để xóa bỏ xung đột

Tính độc đáo: Doanh nghiệp ở những quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác

nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình

Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp

mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa

Để phát huy ưu thế của doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp của chúng ta cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sự phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện cần chú ý đến

5 vấn đề sau đây:

Thứ nhất, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc Văn hóa doanh nghiệp

lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm nhằm nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động; Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân, viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa

và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; Có cơ chế thưởng, phạt hợp lý, có

cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức của họ đã bỏ ra

Thứ hai, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường Việc các doanh nghiệp

phải trở thành các doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như: giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói, chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm hút hàng khách hàng… Tất cả đều phải hướng tới sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình Cần phải coi nhu cầu của thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp

Thứ ba, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết Doanh nghiệp hướng ra

thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng Phải lấy khách hàng làm trung tâm Cụ thể: căn cứ vào yêu cầu và căn cứ vào khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; xây dựng quan niệm: phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp

Thứ tư, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức

chung, quan tâm đến an sinh xã hội Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã trở thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề, mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên Để khắc phục tình trạng đó cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài, tránh tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người Định hướng của phát triển là phải biết kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của con người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa

Văn hóa bao giờ cũng là mục tiêu, động lực của sự phát triển Đặc biệt trong giai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay, vai trò của văn hóa càng trở nên quan trọng, cấp thiết hơn bao giờ hết Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đang đứng trước những thời cơ và thách thức to lớn Một trong những thách thức đó là phát triển văn hóa như thế nào để văn hóa thực sự là động lực thúc đẩy phát triển nền kinh tế đất nước

1.2.3.3 Người lãnh đạo doanh nghiệp

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố Schein (2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là tạo dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp

Như vậy, Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện như sau:

- Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh ghiệp

- Lãnh đạo hình thành , nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa

- Tuyển chọn những người phù hợp với hệ giá trị văn hóa

- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho nhân viên

- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Hình bóng của người lãnh đạo phải luôn gắn liền và tồn tại cùng với doanh nghiệp Nó xuất hiện nhiều hơn khi công ty gặp khó khăn, sự cố nhưng cũng không thể thiếu vắng hoàn toàn khi công ty phát triển, thành công Có một vài chủ doanh nghiệp nghĩ rằng xây dựng được bộ máy, tuyển dụng giám đốc điều hành, tạo hướng kinh doanh để cho nó tự vận hành xong là khỏe, có thể nghỉ ngơi hoặc lo chuyện khác Thật sự, số lượng các doanh nghiệp này ở Việt Nam không nhiều vì nhiều nguyên nhân, trong đó môi trường kinh doanh luôn biến động và không tìm được người điều hành thay là một trong những lý do căn bản nhất khiến người sáng lập hay chủ doanh nghiệp chưa thể từ bỏ vai trò điều hành được Nhưng nếu giả sử

mọi việc đều tốt đẹp, liệu anh có thể hoàn toàn nghỉ ngơi không? Và ở một tầm thấp hơn, giám đốc điều hành sẽ làm gì khi mà tất cả mọi việc đều đã có các phòng, ban nghiệp vụ thực hiện rồi Phải chăng, nhiệm vụ của chủ tịch hay tổng giám đốc chỉ còn là chuyện định hướng và họp nghe báo cáo? Nếu mọi việc đơn giản như vậy, có lẽ các công ty tư vấn, tuyển dụng không chịu tốn công, tốn sức và cả tốn của để “săn các nhà quản trị cấp cao nhiều như thế

Vậy vai trò của lãnh đạo cao nhất trong một doanh nghiệp hay một tổ chức là gì? Ở đây, chúng tôi chỉ xin đề cập đến một số khía cạnh mang tính thực tiễn của vấn

đề này Trước tiên, đó là tầm nhìn định hướng chiến lược Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần phải có một chiến lược phát triển Chiến lược phải đặt trên một tầm nhìn về tương lai của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh mà nó nhắm đến Thành hay bại của một công ty, một doanh nghiệp đều bắt nguồn từ một chiến lược phù hợp hay không Chiến lược là một công việc dài hạn, nhưng nó có thể thay đổi

và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình và cơ hội kinh doanh IBM bắt đầu từ một công ty chế tạo máy móc đã chuyển hướng thành công ty nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực điện tử, tin học Thuở ban đầu, Canon được biết đến như một công ty về thiết bị quang học máy ảnh, nhưng hiện nay mảng doanh thu lớn nhất lại thuộc về lĩnh vực máy photocopy, máy in Khởi nghiệp của một công ty sản xuất các loại nước chấm, gia vị nổi tiếng Việt Nam hiện nay lại là một công ty về phần mềm tin học Còn vô vàn những thí dụ như vậy Nhưng tất cả họ đều có một điểm chung, chính các lãnh đạo cao nhất của các công ty này là những người quyết định cho sự thay đổi, hay mở rộng hướng kinh doanh sang một lĩnh vực mới Tất nhiên, nền tảng cho những quyết định này là sự phân tích cơ hội, nguyên nhân, điểm mạnh, điểm yếu cũng như hoàn cảnh, môi trường, tuy nhiên điều không thể thiếu đó là sự nhạy bén trong kinh doanh, khả năng linh cảm hay còn gọi là may mắn Và một điều hay trùng lặp, ở những doanh nhân thành đạt thường khả năng linh cảm của họ rất cao hay nói một cách khác họ rất hay gặp may May mắn thường đến với người tài

Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt và luôn biến động, điều hôm qua còn coi

là đúng; hôm nay có thể đã không còn phù hợp, lãnh đạo công ty luôn phải suy

nghĩ tìm cách thích ứng với mọi thay đổi của môi trường và giành được cơ hội tốt cho doanh nghiệp mình Điều này ngoài lãnh đạo cao nhất ra, khó có ai có thể thực hiện thay được Vì ở đây chủ tịch hay tổng giám đốc không chỉ tìm cách thích ứng cho bản thân mình mà cho cả một bộ máy, một doanh nghiệp Người không đủ khả năng hoặc không đủ nghị lực và quyết tâm sẽ khó thực hiện nổi Muốn việc điều hành, phối hợp hoạt động các bộ phận trong công ty hiệu quả, lãnh đạo cao nhất phải tạo ra được một môi trường và tìm cách khuyến khích động viên cho bộ máy hoạt động Đây chính là việc làm của lãnh đạo Có mặt đúng lúc khi nhân viên gặp khó khăn cần hỗ trợ Phải nhìn ra được những điểm mấu chốt để gỡ, giải một việc

có tác dụng kéo theo nhiều việc khác Ngày xưa, khi đốn cây, khai hoang rừng để làm rẫy, người thợ xẻ thường chọn những cây to để khi đốn ngã sẽ kéo theo hàng loạt các cây con, tiết kiệm thời gian và công sức Hãy giúp đỡ nhân viên bằng cách hướng dẫn họ tìm ra những cây to, những điểm mấu chốt để giải Khác với việc đốn cây, trong kinh doanh không phải nhất nhất việc lớn sẽ giải việc nhỏ mà đôi khi ngược lại và chính yếu là những điểm mấu chốt này không dễ nhận ra hoặc nhận ra nhưng không phải dễ giải Hãy hướng dẫn nhân viên tìm và giải những điểm chặn này Quy tụ lòng người, đó là trách nhiệm cao cả của lãnh đạo Một lời động viên, hỏi thăm của lãnh đạo cao nhất khi nhân viên gặp khó khăn, không chỉ trong công việc, có tác động rất lớn đối với mọi người Tạo dựng môi trường thuận lợi cho bộ máy hoạt động là một việc làm thường xuyên và liên tục Một lúc ngưng nghỉ, lơ là hay chùng lại cũng làm lãnh đạo tốn rất nhiều công sức đề gầy dựng lại

và chưa chắc đã lấy lại được những gì đã mất Thực tế cho thấy nhiều giám đốc do quá bận rộn đã “bỏ quên các công việc này và hậu quả là phải trả giá rất đắt Nói một cách khác, lãnh đạo phải là linh hồn của một doanh nghiệp, một tổ chức Là người góp phần chính tạo nên văn hóa doanh nghiệp đó Có thể không cần liên tục

có mặt, tham gia vào tất cả mọi hoạt động của công ty, nhưng khi cần thiết, đặc biệt lúc khó khăn, người lãnh đạo phải là chỗ dựa vững chắc cả trong công việc lẫn tinh thần cho toàn công ty Kinh doanh như việc tung hứng một trái bóng, có lúc lên, có lúc xuống Khi trái bóng lên, người lãnh đạo cần duy trì, giữ cho trạng thái này càng lâu càng tốt và chuẩn bị những hướng dự phòng khi nó lên đến điểm cao nhất

Khi xuống, phải giữ vững tinh thần cho toàn đội ngũ, tỉnh táo và bình tĩnh tìm đường ra ngay cả trong những tình huống xấu nhất Kinh doanh luôn biến động và khắc nghiệt, nhưng nếu bạn đã chọn, hãy vui vẻ vượt qua mọi trở ngại và nỗ lực trở thành người chiến thắng Muốn vậy, hãy trở thành linh hồn của doanh nghiệp mình

1.2.3.4 Đặc điểm ngành nghề

Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp Các công ty thương mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến Văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và các bộ phận khác nhau trong công ty Chính vì vậy

để thu được thành công trong quản lý, các nhà quản lý của DN cần phải hieur biết sâu sắc và chính xác về văn hóa và các giá trị của phía đôi tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn và bất đồng không cần thiết

1.2.3.5 Nhận thức và sự học hỏi các giá trị của văn hoá doanh nghiệp khác

Có những giá trị văn hóa doanh nghiệp không phục thuộc văn hóa dân tộc, cũng không phải nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là

Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh nghiệp có được khi xử lý các vấn đề chung, sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới

Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi

Những giá trị được học hỏi tử các doanh nghiệp khác: đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và

truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng Sau một thời gian, các giá trị trở thành “tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp

Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: Đây là trường hợp phổ biến với các công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham gia những khóa đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp

có đối tác là người nước ngoài… Ví dụ người lao động phương Tây có thể học được tinh thần làm việc tập thể của người nhật, người Ả Rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ

Người sáng lập ra công ty Wal – Mart (Mỹ), Sam Walton đã rất ấn tượng khi thăm quan một xưởng sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc vì những nhân viên ở đây

có cách bắt đầu ngày làm việc rất hay đó có thể là một bài tập thể dục hoặc những cuộc trò chuyện hài hước tạo không khí vui vẻ trước khi bắt tay vào công việc Sam Walton gọi đây là “triết lý huýt sáo trong khi làm việc” và đã áp dụng nó cho công ty của mình Giờ đây, mỗi buổi sáng tại cửa hàng Wal-Mart các nhân viên lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng những câu chuyện vui vẻ hài hước Chính cách thức như vậy đã giúp nhân viên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệt tình với công việc và cũng nhắc nhở họ luôn nhgĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng

Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách ý thức hoặc vô thức

Ví dụ, khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ (thói quen của nhân viên mới) Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng Các nhân viên khác cũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hóa mới trong doanh nghiệp

cơ chế hoạt động và đặc trưng văn hóa Nếu một DN có một nền văn hóa truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì VHDN càng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngược lại Như với truyền thuyết, câu chuyện về sự phát triển của DN, của thành viên điển hình sẽ tiếp thêm sứ mạnh và sự gắn bó có tính cam kết vô hình giữa các thành viên với tổ chức, xây dựng lòng tự hào trong mỗi thành viên

1.2.4 Công cụ nhận dạng mô hình VHDN (OCAI)

Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn Thực

tế, mỗi DN có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm VH Trước hết, phải hiểu rằng DN là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm VH của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa Cấu trúc của DN không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc Cấu trúc của DN chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của DN Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống một con tàu lênh đênh vô định hay một tên lửa nhắm tới khách hàng và những mục tiêu chiến lược Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau:

(1) Đặc điểm nổi trội

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính của tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh

(6) Tiêu chí của sự thành công

Các loại hình văn hoá tổ chức – cách tiếp cận đơn giản Mô hình đơn giản này dựa trên hai chiều hướng của văn hoá tổ chức:

Thứ nhất, tổ chức này hướng nội hay hướng ngoại nhiều hơn Một tổ chức hướng nội nhiều hơn là tổ chức coi trọng việc ổn định nội bộ hơn là xây dựng vị thế của tổ chức trong thế so sánh với các tổ chức khác, coi trọng việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên trong tổ chức hơn là thoả mãn những yêu cầu của các đối tác bên

ngoài Ngược lại, một tổ chức hướng ngoại là tổ chức coi trọng việc xây dựng vị thế của mình và thoả mãn yêu cầu của các đối tác bên ngoài Một tổ chức hướng ngoại không ngần ngại đổi mới tổ chức, thay đổi cán bộ, thậm chí giảm biên chế nhằm tăng vị thế cạnh tranh của họ

Thứ hai, tổ chức này coi trọng tính linh hoạt hay tính chuẩn tắc nhiều hơn Một tổ chức coi trọng tính linh hoạt thường không tuân theo quy định, quy tắc chung Họ thường giải quyết vấn đề tuỳ theo từng tình huống cụ thể, từng mối quan hệ cụ thể Đôi khi chúng ta bị nhầm lẫn vì họ cũng có hệ thống văn bản các quy định, chính sách một cách rất chi tiết Ở đây, điều đáng quan tâm lại chính ở thực tiễn hành động của các nhà quản lý và nhân viên Ngược lại, một tổ chức có tính chuẩn tắc cao lại coi trọng việc xây dựng một hệ thống chính sách chi tiết và tuân thủ theo hệ thống chính sách đó Đôi khi, cách giải quyết vấn đề của những người trong tổ chức này bị coi là - cứng nhắc vì họ ít để tâm tới hoàn cảnh cụ thể của từng trường hợp mà quan tâm chủ yếu tới việc tuân thủ những hướng dẫn và quy định chung

Bảng 1.1 – Tổng hợp đặc điểm 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên 6

yếu tố cấu thành hệ thống Văn hóa

gia đình

Văn hóa thứ bậc

Văn hóa thị trường

Văn hóa linh hoạt Đặc tính nổi

bật của

doanh

nghiệp

Môi trường thân thiện, chia sẻ

Nguyên tắc, tôn

ti

Chú trọng kết quả, thúc đẩy cạnh tranh

Môi tường tự

do, năng động

Phong cách

lãnh đạo

Người hướng dẫn, trưởng nhóm, lãnh đạo tinh thần

Người giám sát, quản đốc

Thống soái, người định hướng

Nhạc trưởng, trưởng nhóm thám hiểm

Đặc điểm

nhân viên

Đồng đội, hợp tác

Ổn định, tuân thủ

Thăng tiến, thách thức

Tự do, sáng tạo

Chất keo

gắn kết

Trung thành, truyền thống

Quy định, quy tắc, tiêu chuẩn

Chiến thắng, thành tích

Đổi mới, trải nghiệm

Chiến lược

phát triển

Phát triển đội ngũ mạnh

Hệ thống vững chắc, ổn định

Dẫn đầu thị trường

Luôn luôn đổi mới

1.2.4.1 Mô hình VH gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn,

chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc Theo giáo

sư Kim Cameron và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

1 Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình

2 Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên

3 Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm

4 Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau

5 Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao

6 Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm

1.2.4.2 Mô hình VH sáng tạo(Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm

để đối mặt với các thử thách mới Mô hình này có các đặc điểm sau:

1 Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro

2 Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng

3 Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo

4 Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển

5 Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới

6 Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ

1.2.4.3 Mô hình VH thị trường (Market)

Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tổ chức luôn tập trung dài hạn

vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu Mô hình văn hóa thị trường có

6 đặc điểm sau:

1 Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích

2 Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả

3 Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích

4 Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành

5 Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng

6 Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ

1.2.4.4 Mô hình VH thứ bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay công ty Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt Mô hình này được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:

1 Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát

2 Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả

3 Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản

lý của ban lãnh đạo

4 Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức

5 Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định

6 Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận của VHDN, có thể tóm tắt trong một số trọng điểm sau:

- Tiếp cận các khải niệm VHDN trên quan điểm quản trị hiện đại

- Thông qua các khái niệm của các học giả phương Tây và các nhà nghiên cứu Việt Nam để đúc kết khái niệm chúng nhất về VHDN Đồng thời đề cập đến các nội dung liên quan đặc trưng của VHDN, các cấp độ của VHDN

- Phân tích ảnh hưởng của VHDN tới sự phát triển của một doanh nghiệp bao gồm: ảnh hưởng tích cực và ảnh hưởng tiêu cực

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng và phát triển VHDN: văn hóa dân tộc, người lãnh đạo, đặc điểm ngành nghề, sự nhân thức và học hỏi các giá trị từ các doanh nghiệp khác, lịch sử hình thành doanh nghiệp

- Phân tích 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp được phân chia theo công cụ OCAI: mô hình văn hóa gia đình (Clan), mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy),

mô hình văn hóa thị trường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc Mỗi mô hình sẽ

có sáu đặc điểm chính riêng biệt tương ứng với mô hình đó Dựa trên sáu đặc điểm của từng mô hình mà có các hướng giải pháp để quản trị và phát triển văn hóa của

tổ chức

Trong luận văn này tác giả sẽ sử dụng mô hình lý luận chính là 3 cấp độ VHDN của Edgar H Shein và công cụ nhận dạng mô hình VHDN của Quinn và Cameron làm cơ sở để phân tích, nghiên cứu, đánh giá và tìm ra các giải pháp xây dựng và định hướng phát triển VHDN của Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động ở các chương kế tiếp