Quản Trị Chiến Lược Một Triển Vọng Của Công Ty

Quá trình phát triển của quản trị chiến lược Lập kế hoạch Lập kế hoạch Chiến lược phân tích nghiên cứu Đổi mơi’ Và kiểm tra công ty công ty ngành & lợi thế chiến lược ngân sách cạnh tra

Trang 1

Quản trị chiến lược:

một triển vọng của công ty

GS.TS Vincent Sabourin

Quản trị chiến lược và Nghệ thuật

lãnh đạo

Trường Quản trị Kinh doanh

Đại học Québec ở Montréal (UQAM)

Trang 2

Groupe de recherche en management

1 Quyết định về chiến lược hay chiến thuật?

2 Chúng ta có thật sự cần một chiến lược không?

3 Sự phát triển của quản trị chiến lược như thế nào?

4 Xác định vị trí hay dựa vào năng lực của mình?

5 Lập kế hoạch hay quản trị chiến lược?

6 Chiến lược là một kế hoạch hay một tiến trình?

7 Chiến lược cần được lập kế hoạch hay tự phát triển?

Các khái niệm

chính

Trang 3

và chiến thuật:

1 Chiến lược liên quan trực tiếp đến sự phân

bố nguồn.

2 Chiến thuật là một hoạt động đặc biệt,

thường là một một hoạt động tác nghiệp.

1 Quan trọng.

2 Bao hàm sự sử dụng các nguồn.

3 Khó đảo ngược lại.

4 Là một sự cam kết hơn là sự can dự

Trang 4

2 Phương tiện điều

phối và truyền thông

3 Mục tiêu giúp việc

huy động được dễ dàng

Cải tiến chất lượng ra quyết định

Tạo sự gắn bó và thống nhất

Cải tiến hiệu quả bằêng cách xác định những khát vọng cao

Trang 5

3 Quá trình phát triển của quản trị chiến lược

Lập kế hoạch Lập kế hoạch Chiến lược phân tích nghiên cứu Đổi mơi’

Và kiểm tra công ty công ty ngành & lợi thế chiến lược ngân sách cạnh tranh cạnh tranh “Kinh tế mới”

Kiểm tra tài chính Lập kế hoạch Đa dạng hoá Định vị Lợi thế cạnh Đổi mới &

tăng trưởng tranh tri thức Đánh giá Dự báo & Lập kế hoạch Phân tích Phân tích Quản trị ngân sách lập kế hoạch danh mục đầu ngành & các nguồn, tri thức của các dự án đầu tư tư tìm kiếm sự cạnh tranh các năng lực năng động ù hiệp lực trong cơ bản và hợp tác

đa dạng hoá thị phần Nhấn mạnh vào Xuất hiện Đa dạng hoá Lựa chọn Cải tổ, Tổ chứùc quản trị tài chính kế hoạch Tìm kiếm ngành / tài trợ bên ảo, liên công ty thị phần thị trường ngoài minh, tìm & chính thức quản lý tích kiếm khối

cực tài sản có lượng găng

Trang 6

 Các nhân tố tổ chức:

văn hoá, cơ cấu, đặc điểm nhân sự

 Dựa vào sự phát triển nội bộ

Trường phái định vị chiến

lược

 Từ ngoài vào trong

(outside in)

 Mức độ tăng trưởng của

thị trường là là bao

nhiêu? (hơn 10%)

 Nhân tố quan trọng ở

bên ngoài : thị trường

và cạnh tranh

 Đặt mạnh vào sự liên

kết và mua tậu

4 Từ trường phái định vị chiến lược đến trường phái khả năng chiến lược: một trò của đồng hồ quả lắc

Trang 7

 Hệ thống kiểm soát

của nhà quản trị

 Tài liệu về tiêu dùng

của công chúng

 Vai trò của công nhân

viên

CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược

 Đi lên trên

 Không tập trung

 Tầm quan trọng của các đơn vị trong

doanh nghiệp

 Thảo luận và thống nhất

 Lựa chọn những hoạt động tạo ra giá trị

 Vai trò của nhà quản trị

Trang 8

Chiến lược được coi là

một kết quả cần đạt

Lập kế hoạch và

chọn lựa hợp lý

KẾ HOẠCH

Bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố

bên trong và bên ngoài

CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC THỰC

HIỆN

TRÌNH TỰ

Chiến lược là một

tiến trình

Phê phán của Mintzberg về lập kế hoạch chiến lược chính thức (phương

pháp kế hoạch):

1 Sai sót của dự báo –không biết được tương lai

2 Sai sót về phân tách – không thể tách sự phát ngôn với sự vận

dụng

3 Sai sót trong thể thức – thiếu linh hoat, tự nhiên, trực giác và

học hỏi

Phê phán của Mintzberg về lập kế hoạch chiến lược chính thức (phương

pháp kế hoạch):

1 Sai sót của dự báo –không biết được tương lai

2 Sai sót về phân tách – không thể tách sự phát ngôn với sự vận

dụng

3 Sai sót trong thể thức – thiếu linh hoat, tự nhiên, trực giác và

học hỏi

Trang 9

Chiến lược không hấp dẫn

Chiến lược không được

thực hiện

Chiến lược tự nảy sinh

Chiến lược đã thực hiện

Source : Mintzberg, 1978

nẩy sinh?

Chiến lược của doanh nghiệp có phản ánh ý định của tôi hay

hành động của tôi và quyết định mới đây không?

Trang 10

Trang 11

1 Định nghĩa doanh nghiệp

– nhà phân phối) hoặc chiều ngang

phẩm-thị trường-địa lý )

Câu hỏi: Hình thức đa dạng nào là ít tốn

kém nhất? Tốn kém nhất?

Trang 12

2 Định nghĩa công ty và hệ

thống chiến lược

1 Một hình thức tiến hành các hoạt động mà trước

đây do thị trường thực hiện

2 Công ty = một hệ thống kinh doanh

3 Cho phép quản lý các hoạt động tốt hơn so với

khi các hoạt động đó được thực hiện độc lập bởi

các nhà cung cấp

4 Một doanh nghiệp có thể gồm nhiều công ty

5 Công ty là một cơ cấu chi phí và vì cơ cấu này

mà một sản phẩm hoặc dịch vu sẽ được thiết kế,

chế tạo và phân phối.

Trang 13

lược (tiếp theo)

cảnh rộng hơn, tạo ra giá trị cho người tiêu dùng và

cho nhân viên

doanh nghiệp đó hoạt động theo nhiều hệ thống

chiến lược

kinh tế (phạm vi và quy mô) của thị trương của nó

phụ thuộc vào quy mô thị trường như thế nào.

Trang 14

2 Mỗi công ty là một hệ thống …

doanh nghiệp (marketing, sản xuất,

tài chính).

nhỏ hoặc một đơn vị của doanh

nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến

lược) (strategic business units), một

trung tâm lợi nhuận, vv.

Trang 15

2 Người ta có thể đo lường số

công ty trong một doanh nghiệp

như thế nào?

4 yếu tố then chốt

trường và màng lưới phân phối)

phủ)

Trang 16

2 Doanh nghiệp của bạn gồm bao

nhiêu công ty (i.e hệ thống) khác

nhau?

4 câu hỏi chính

không?

giống nhau không?

không?

Trang 17

2 Ví dụ đơn giản: Bàn và

ghế

được chế tạo tại một hay hai công ty

khác nhau?

một công ty duy nhất? Hoặc có hai

công ty khác nhau?

Trang 18

2 Ví dụ: Nhà hàng

McDonald’s

Trứng Mcmuffin và thị trường ăn sáng:

McDonald’s (trứng Mcmuffin và bữa ăn

sáng) thuộc hai hãng khác nhau không?

được thực hiện trong công ty hay tại một

công ty khác?

hãng đó không?

Trang 19

3 Định nghĩa tổ chức

văn hóa, khảnăng chiến lược và đăc điểm của

các thành viên

ngưỡng được chia sẻ trong tổ chức xác định

chính bản chất của tổ chức

giống nhau, các giá trị và tín ngưỡng tương

thích và các đặc điểm tâm lý tương tự, họ được

coi là thành viên của cùng một tổ chức.

Trang 20

Doanh nghiệp của bạn gồm bao nhiêu tổ chức?

1 Những yếu tố chung: có cùng văn hoá (các giá

trị) cùng cơ cấu (nhiệm vụ và hệ thống) và

cùng đặc điểm của các cá nhân

2 Những người của một tổ chức chia sẻ những

giá trị giống nhau (ăn mừng những sự kiện đặc

biệt: Noël, năm mơí, thăng chức, sinh nhật, vv.)

3 Có sự điều động nội bộ không?

Trang 21

3 Đánh giá tổ chức

Đánh giá một tổ chức như thế nào?

nhiêu tổ chức?

chức?

các điểm phục vụ

Trang 22

Trang 23

công ty và tổ chức

Doanh nghiệp

Tổ chức 1 Công ty 1 Công ty 2 Công ty 3

Tổ chức 2

Trang 24

Trang 25

4 Các loại hình

 Doanh nghiệp nhỏ: một doanh nghiệp với một

công ty duy nhất và một tổ chức duy nhất.

 IBM trong những năm 70: một doanh nghiệp có

nhiều công ty, nhưng có một tổ chức duy nhất

(hệ thống giá trị).

 Một bệnh viện: một doanh nghiệp với một công

ty (hệ thống) duy nhất, nhưng có nhiều tổ chức

được xây dựng theo ngành nghề

Trang 26

5 Sự cân đối giữa các mục tiêu của

công ty và của tổ chức

Một công ty: một

phối cảnh kinh tế

Tổ chức: một phối cảnh tâm lý xã hội học

Cân bằng những mong đợi về kinh tế của các cổ đông (báo

cáo kết quả) VS những mong đợi về tổ chức của nhân viên

Cân bằng những mong đợi về kinh tế của các cổ đông (báo

cáo kết quả) VS những mong đợi về tổ chức của nhân viên

Trang 27

Trang 28

3 Phạm vi năng lực 4 Phạm vi địa lý

Trang 29

2 Hướng phát triển chiến lược

của bạn là gì?

 Đổi mới về mặt sản phẩm và dịch vụ: bia và chế

tạo xe hơi

 Đổi mới thị trường và quan hệ với khách hàng :

SNC Lavalin, công ty kế toán, quản trị ngân

hàng tư nhân Procter and Gamble

 Đổi mới dựa trên sự hiểu biết tốt hơn về địa ly ù:

Bank One, Best Western, Multimarques

 Đổi mới dựa trước hết vào năng lực : Microsoft,

3M, Corning Glass

Trang 30

3 Hướng phát triển sản phẩm

 Năng lực trong thiết kế, lắp ráp sản phẩm mới và

có giá trị gia tăng

 Những khả năng đặc biệt trong việc phát triển

một dòng sản phẩm

 Nhà sản xuất bia ( tăng nhanh sản phẩm

 Nhà sản xuất xe hơi (VU, fourgonnette, etc)

 Các ngân hàng thương mại (sản phẩm trung

gian)

Trang 31

4 Hướng phát triển thị trường

 Khả năng đưa ra thị trường cho những nhóm người

mua có nhu cầu khác nhau (thường là một dòng sản

phẩm tương tự)

 Khả năng đặc biệt trong sự khác biệt về giá cả và

trong phân phối.

 Procter and Gamble và phân phối đại trà

 SNC-Lavalin và các bộ công trình công cộng.

 Air Canada.

 Marriott

Trang 32

 Đầu tư nhiều vào năng lực nghiên cứu ứng dụng i.e

sản phẩm

 Hướng ưu tiên cho dịch vụ chuyên nghiệp hoặc cho

các doanh nghiệp nghiên cứu và phát triển

 Microsoft và năng lực lập trình.

 Các văn phòng kế toán và tư vấn (Andersen

Consulting, McKinsey)

 Biochem Pharma

Trang 33

lý

 Khai thác sự khác nhau về văn hoá thuộc đặc điểm

của một thị trường địa lý mà các nhà không chuyên

sâu về thị trương thường không hiểu rõ hoặc không

chú ý

 Thường là các thị trường được xác định bởi chi phí

vận chuyển lớn

 Ngành công nghiệp xây dựng cửa chính và cửa sổ ở

Canada.

 Best Western, Parmalat, Multmarques, những công ty

đóng chai nước uống.

Trang 34

7 Xác định phạm vi chiến lược của các

hoạt động

Phạm vi chiến lược của công ty mang lai lợi thế cạnh

tranh như thế nào?

* Một quầy duy nhất có từ một gam sản phẩm lớn?

• * Một dịch vụ tốt hơn được cung cấp cùng lúc cho nhiêu đoạn thị trường?

• * Những khả năng chiến lược duy nhất dẫn đến sự vận dụng đổi mới?

• * Có độ bao phủ tốt hơn?

Trang 35

8 Lợi thế chiến lược đặc biệt gắn với

phạm vi hoạt động của doanh nghiệp là gì?

 Coca-Cola (nước giải khát có ga) VS Pepsi

 Trạm sửa xe Couche-tard VS tram bán xăng cứu

nguy

 Rubbermaid (plasturgie)

 Amazon.com VS Barnes & Noble

 Các cửa hàng tạp hóa Provigo VS Metro

 Jets Go (công ty vận chuyển chiết khấu) Air

Canada

Trang 36

Phần 3: Thiết kế một hệ thống chiến lược: lợi thế quy mô và phạm vi

Trang 37

stratégique

Phần 3: Thiết kế một hệ thống chiến lược: lợi thế quy mô và phạm vi của

chi phí chiến lược

Phần 3: Thiết kế một hệ thống chiến lược: lợi thế quy mô và phạm vi của

chi phí chiến lược

1 Đường biểu diễn lợi thế kinh nghiệm

2 Lợi thế quy mô và quy mô tối thiểu có hiệu quả

3 Lợi thế phạm vi

4 Chi phí giao dịch

5 Chi phí phức tạp

6 Các chi phí khác: chi phí uỷ thác, chi phí không thể thu hồi,

chi phí đầu vào.

Những khái niệm cơ

bản

Trang 38

1 Phạm vi của sản phẩm

2 Phạm vi của thị trường (các đoạn thị trường)

3 Phạm vi năng lực 4 Phạm vi địa lý

Chi phí chiến lược xác định quy mô, phạm vi

và ranh giới hoạt động của công ty

Trang 39

Các hệ thống chiến lược và sự phân đoạn thị

trường khách sạn giá rẻ theo tỷ lệ châùt lượng-giá cả

của chúng

Chất lượng của

Ngân sách Motel 6

EconolodgeMcSleep

Hai cục xà bông nhỏ, các ly giấy hoặc nhựa, hai khăn

Kinh tế É Days Inn

Hampton Comfort Xà bông nhỏ, ly nhựa, shampoing gội đầu Loại trung bình Courtyard

RamadaHoliday Inn

Khăn lông, một vài sản phẩm vệ sinh

Sang trọng Marriott

RenaissanceClarion

Rổ đựng sữa tắm, sữa dưỡng da, nước xúc miệng, mũ tắm, đồ đánh bóng giầy và đồ may, khăn khổ lớn, máy sấy tóc

Rất sang trọng Four Seasons

Hyatt RegencyWestin Hotels

Hoa tươi, nước xịt phòng, xà bông thơm, ly thuỷ tinh, gương trang điểm, áo choàng, điện thoại và tivi, đồ bằng cẩm thạch, đèn sưởi.,

Phòng có salon sang

trọng

Clarion SuitesEmbassy SuitesGuest Quarters

Lavabo phụ và bàn trang điểm trong phòng ngủ, có phòng tiếp khách nhỏ

Trang 40

4 Lợi thế phạm vi

5 Chi phí không thể

thu hồi

6 Chi phí phức tạp

1 Lợi thế học hỏi

2 Lợi thế quy mô

•* Sự đa dạng của sản phẩm và của thị trường

• M ẫu thuẫn trong việc ước tính giá

• S ự căng thẳng về văn hoá

•* Rào cản lối vào và lối ra

•* Chi phí thành lập và đóng cửa

•* Chi phí cho khuyến mãi và nghiên cứu

•phát triển

* Phân chia phí tổn, sản phẩm, thị trường, lãnh thổ và năng lực

• Chi phí chiều dọc

• Chi phí liên quan đến quản lý hợp đồng

• Nhà cung cấp và nhà phân phối

• K héo léo hơn

• Phối hợp / tổ chức tốt hơn

• Tỷ lệ định phí/biến phí

* Tính không thể phân chia

* Chuyên môn hoá và phân công lao động

Trang 41

“Quy luật của kinh nghiệm”

Giá trị tăng thêm của chi phí đơn vị cho một sản phẩm chuẩn biến đổi theo một tỷ lệ % không đổi (trung bình, 20-30%) mỗi khi hiệu quả tích luỹ tăng gấp đôi.

1996 1997

1998 1999

2000 2001

Trang 42

Trang 43

Encadré 7.1 Khi việc học hỏi được coi trọng

Ở giai đoạn khai kỳ một sản phẩm mới hoặc một quan niệm mới, khi điều này dùng đếân những phương pháp sản xuất, phương pháp tung ra thị trường hoặc phương pháp phân phối phức tạp hoặc tương đối mới.

Nếu sự nắm vững kỹ thuật có thể được phát triển trong doanh nghiệp và trở thành sở hữu đặc

quyền của doanh nghiệp (proprietary knowledge), nó sẽ làm tăng trình độ năng lực và trình độ

khéo léo đang có giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc sử dụng các công ty cố vấn hoặc các nhà cung cấp để phát triển sự sự nắm vững kỹ thuật, nếu không dựa vào mối quan hệ hợp đồng đặc quyền, sẽ làm cho những tri thức này dễ dàng và nhanh chóng bị các đối thủ cạnh tranh sử dụng Cũng tương tự, sự thuyên chuyển mạnh mẽ của nhân viên từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác có thể làm công ty giảm khả năng nắm giữ những lợi thế cạnh tranh mà công ty có được nhờ việc học tập của đội ngũ nhân viên.

Nếu sự nắm vững kỹ thuật này mang tính hệ thống, tức là nó được đưa vào hoạt động của doanh nghiệp thông qua tiến trình học hỏi của tổ chức hơn là của cá nhân, và theo đó sự sự nắm vững kỹ thuật và kinh nghiệm được đưa vào các hệ thống và phương pháp làm việc, hoăc được chia nhỏ ở nhiều nơi và ở nhiều chức năng trong doanh nghiệp làm cho ít người nắm vững toàn bộ các kỹ nghệ và chiến lược của công ty Mỗi nhân viên chỉ có những kiến thức hoặêc nắm vững kỹ thuật từng phần, khi đó đối thủ cạnh tranh sẽ khó có được sự thành thạo về kỹ thuật này qua việc tuyển dụng nhân viên từ công ty có đổi mới.

Định dạng
Số trang	131
Dung lượng	2,13 MB