Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư HT VINA

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư HT VINATạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư HT VINATạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư HT VINATạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư HT VINATạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư HT VINATạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư HT VINA

ĐỖ THANH HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HT VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2016

ĐỖ THANH HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HT VINA

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả Luận văn

ĐỖ THANH HƯƠNG

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập tại lớp M14CQQT02-B, khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Khoa Quốc tế và Đào tạo sau đại học - Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông - Bộ Thông tin và Truyền thông Tôi đã được các Giảng viên truyền đạt một lượng lớn về lý thuyết và những kiến thức phong phú thực tế của lĩnh vực Quản trị kinh doanh Phục vụ rất hữu ích cho công tác hiện tại cũng như sau này

Tôi xin chân thành tỏ lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo trong Học viện đã giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong thời gian của khoá học Đặc biệt là người hướng dẫn khoa học GS.TS.NGƯT Bùi Xuân Phong đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và giúp đỡ tôi hoàn thành bản luận văn này

Tôi cũng xin được cảm ơn các cán bộ công nhân viện tại Công ty Cổ phần đầu tư HT Vina đã tham gia trả lời các câu hỏi khảo sát, cũng như cung cấp số liệu, tài liệu cho tôi trong quá trình xây dựng và viết luận văn

Bản luận văn này có thể vẫn còn mắc phải ít, nhiều thiếu sót rất mong muốn nhận được những góp ý kiến của các Thầy Cô và các Bạn

Xin chân thành cảm ơn !

Hà nội, ngày 30 tháng 08 năm 2016

Tác giả Luận văn

Đỗ Thanh Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỀU ĐỒ BẢNG BIỂU vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.1 Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.2 Vai trò của tạo động lực lao động 17

1.2.1 Đối với người lao động 17

1.2.2 Đối với tổ chức 17

1.2.3 Đối với xã hội 18

1.3.Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 18

1.3.1.Tiền lương, tiền công 18

1.3.2 Các khuyến khích tài chính 19

1.3.3 Bố trí nhân lực 21

1.3.4 Đánh giá thực hiện công việc 24

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 24

1.3.6 Môi trường làm việc 26

1.3.7 Văn hoá doanh nghiệp 26

1.4 Một số học thuyết về tạo động lực 27

1.4.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW 27

1.4.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert 29

1.4.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc CLELLAND 30

1.4.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 30

1.4.5 Thuyết công bằng của J S Adams 32

1.4.6 Thuyết động cơ thúc đẩy của V.H.VROOM 32

1.4.7 Những vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu các thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi 33

1.5 Kết luận chương 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HT VINA 37

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần đầu tư HT Vina 37

2.1.1 Quá trình phát triển, chức năng, nhiệm vụ 37

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 38

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 38

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh năm 2013-2015 39

2.1.5 Tình hình sử dụng lao động tại Công ty giai đoạn 2013-2015 43

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina 45

2.2.1 Các nhân tố bên trong 45

2.2.2 Các nhân tố bên ngoài 48

2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư HT Vina 49

2.3.1 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 49

2.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 52

2.3.3 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 54

2.3.4 Tạo động lực lao động thông qua kích thích phi vật chất 65

2.4 Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động 71

2.4.1 Những kết quả đạt được 71

2.4.2 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân 71

2.5 Kết luận chương 72

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HT VINA 74

3.1 Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư HT Vina 74

3.2 Quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần đầu tư HT Vina 75

3.3 Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina 76

3.3.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 76

3.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích phi vật chất 80

3.4 Kết luận chương 87

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 91

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỀU ĐỒ

BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1: Nhu cầu và môi trường làm việc thích hợp 13

2 Bảng 1.2: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của Herzberg 31

3 Bảng 2.1: Kết cấu cơ sở hạ tầng của Công ty 40

4 Bảng 2.2: Danh mục Máy móc thiết bị của Công ty 40

5 Bảng 2.3: Doanh thu và sản lượng năm 2013-2015 của Công ty 41

6 Bảng 2.4: Tổng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2013-2015 43

7 Bảng 2.5: Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 2014-2015 43

8 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của Công ty CP đầu tư HT Vina từ năm 2013-2015 44

9 Bảng 2.7: Thu nhập bình quân của người lao động tại Công ty 45

10 Bảng 2.8: Mối quan hệ giữa mọi người trong công ty 53

11 Bảng 2.11: Mức độ đảm bảo cuộc sống cho người lao động qua tiền lương 58

12 Bảng 2.12: Tiêu chuẩn thưởng 60

13 Bảng 2.13: Thưởng năm 2015 của Phòng Hành chính nhân sự 60

14 Bảng 2.14: Thưởng 6 tháng cuối năm 2015 của Phòng Hành chính nhân sự 61

15 Bảng 2.15: Chế độ phụ cấp 63

16 Bảng 2.16: Qui trình đào tạo tại Công ty 66

17 Bảng 2.17: Qui trình đào tạo nhân viên mới 68

18 Bảng 2.19: Mức độ quan tâm của nhà lãnh đạo đến đời sống tinh thần của người lao động trong tổ chức 70

BIỀU ĐỒ 1 Biểu đồ 2.1: Mức độ thỏa mãn của người lao động về tiền thưởng 62

SƠ ĐỒ 1 Sơ đồ 2.1: Quy trình đề bạt trong Công ty 66

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Vấn đề đặt trước một môi trường luôn luôn biến động, vừa nhiều thời cơ nhưng lại cũng không ít thách thức như hiện nay chính là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho doanh nghiệp, tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ, từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình

Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết động viên họ Chế độ lương bổng đãi ngộ phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, và thoả mãn với công việc Vì vậy vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Công ty cổ phần đầu tư HT Vina từ khi thành lập đến nay họ mới chỉ chú trọng và tập trung nhiều vào công tác quản trị sản xuất, vật tư, thiết bị …, nhưng đến nay họ đã và đang bắt đầu chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty và xem đây như là công tác góp phần không nhỏ vào sự thành công của

công ty Do đó, việc tạo lập và duy trì động lực làm việc cho người lao động bắt đầu được chú trọng và nhắc đến nhiều tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina Mặc dù luôn nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo công ty về các thành tích kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự, nhưng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina vẫn còn những mặt cần được nghiên cứu để tăng cường, hoàn thiện Trong thời gian nghiên cứu tại đơn vị tôi đã tìm hiểu xung quanh vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động Thực tế công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị như thế nào? đã hợp lý chưa? có tác động đến người lao động như

thế nào? Đó chính là nội dung của đề tài nghiên cứu luận văn cao học:“Tạo động

lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina”

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu cấp thạc sĩ, tiến sĩ, các bài viết, sách, báo, đã hệ thống hóa lý luận về động lực, tạo động lực, đánh giá các học thuyết liên quan đến tạo động lực

Những nghiên cứu này đã làm rõ hoạt động phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,… tác động đến công tác tạo động lực và từ đó có đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp nói chung và cho từng đơn vị nghiên cứu cụ thể, như sau:

Luận văn tiến sĩ

- Luận án Tiến sĩ: Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội của Vũ

Thị Uyên (2007)

Tác giả đã hệ thống các yếu tố tác động đến động lực lao động bao gồm: Các yếu tố thuộc bản thân người lao động (mục tiêu cá nhân, hệ thống nhu cầu cá nhân, khả năng và kinh nghiệm làm việc, đặc điểm nhân khẩu học, đặc điểm nhân cách, tình trạng kinh tế của người lao động); Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp (công việc

cá nhân đảm nhận, kỹ thuật và công nghệ, điều kiện lao động, phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức); Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, văn hóa dân tộc, luật pháp

của chính phủ, hệ thống phúc lợi xã hội) Bên cạnh đó, tác giả phân tích các học thuyết tạo động lực theo nội dung và quá trình tạo động lực

Cũng qua khảo sát, TS Vũ Thị Uyên tìm hiểu nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý đầu tiên phải kể đến là tiền lương thấp và sau đó là nơi làm việc xa nơi ở Khảo sát thêm về Sự hài lòng với nghề nghiệp hiện tại thì tính đơn điệu nhàm chán trong công việc làm ảnh hưởng đến sự hài lòng với nghề nghiệp nhất, phân tích theo yếu tố giới tính cho thấy nam giới thích những nghề có tính thách thức cao hơn nữ giới Sự không thỏa mãn này theo tác giả có thể làm nảy sinh ý muốn chuyển việc, mức độ này có sự khác biệt giữa tính chất doanh nghiệp, tuổi, giới tính và địa vị của người quản lý

Ngoài ra, có nhiều các luận án tiến sĩ nghiên cứu cụ thể từng công tác quản

trị nhân lực Ví dụ, luận án tiến sĩ: Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương ngành điện lực Việt Nam, Đại họcKinh tế quốc dân Hà Nội của TS Trần Thế Hùng (2008)

đã phân tích và đánh giá thực trạng quản lý tiền lương trong EVN theo các nội dung: xây dựng và quản lý mức lương tối thiểu, quản lý định mức lao động và đơn giá tiền lương, lập kế hoạch quỹ tiền lương, quy chế phân phối và các hình thức phân phối tiền lương Tác giả đã chứng minh mỗi một mô hình doanh nghiệp khác nhau cần những hình thức trả lương thích hợp, tuy nhiên quản trị tiền lương phải phù hợp với

chất lượng lao động Trong luận án tiến sĩ:Hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho người lao động chuyên môn kỹ thuật cao trong ngành Dầu khí Việt

Nam,Đại họcKinh tế quốc dân Hà Nội của TS Trịnh Duy Huyền (2012) nghiên cứu

về phương thức trả lương linh hoạt cho lao động kỹ thuật cao trong ngành Dầu khí Việt Nam cũng nêu rõ tính phù hợp trong trả lương, TS Trịnh Duy Huyền chỉ ra rằng trả lương linh hoạt không phải là kiểu trả lương tùy tiện và phương thức trả lương linh hoạt có vai trò to lớn tác động tích cực trở lại với thị trường lao động, điều tiết cung cầu và hướng dẫn thông tin cho loại lao động

Luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

Tổng công ty xi măng Việt Nam,Đại họcKinh tế quốc dân Hà Nội của Mai Quốc

Bảo (2010)

Tác giả đã tiến hành khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên các nhu cầu, từ đó đưa

ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động

Nghiên cứu của Mai Quốc Bảo đã chỉ ra trong Tổng công ty Xi măng Việt Nam công tác phân tích công việc còn hạn chế, nguyên nhân chính là do sự thiếu quan tâm đến phân tích công việc của lãnh đạo, công việc mô tả công việc chỉ do trưởng bộ phận thực hiện nên còn chủ quan, bỏ sót nhiệm vụ Do đó, công tác đánh giá thực hiện công việc mang tính hình thức, các tiêu chuẩn đánh giá còn thiếu và chung chung do đó chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, dẫn đến đánh giá chưa công bằng Từ đó tác giả khẳng định đây là nhiệm

vụ quan trọng, cần thực hiện thường xuyên và đưa ra các phương pháp, tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với từng đặc điểm công việc

Tác giả Mai Quốc Bảo coi công tác tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ cũng là hoạt động quan trọng trong Tổng công ty xi măng Việt Nam, tuy nhiên tác giả chưa đề cập chi tiết đến yếu tố tạo điều kiện thuận lợi Luận văn cũng chưa phân tích cụ thể đến công tác thiết lập mục tiêu của nhân viên và phong cách của nhà quản lý trong công ty

Luận văn thạc sĩ: Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần

thiết bị nâng Việt Nam, Đại họcKinh tế quốc dân Hà Nội của Đoàn Xuân Hậu

(2010)

Luận văn đã chỉ ra đặc thù lao động tại công ty, trên cơ sở đó phân tích thông tin, các số liệu thu thập được tại đơn vị để đánh giá thực trạng kích thích vật chất và phi vật chất đến động lực lao động Tác giả đã nhận thấy thành tích mà Công ty cổ phần thiết bị nâng Việt Nam đạt được: Công ty đã áp dụng cả hai công cụ tạo động lực là kích thích vật chất và phi vật chất, tiền lương của người lao động có xu hướng tăng lên và thuận chiều với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, công ty

đã quan tâm đến phong trào thi đua khen thưởng Bên cạnh đó, công ty còn tồn tại những hạn chế: trong cách tính tiền lương, yếu tố điều kiện làm việc đóng giá trị thấp; hình thức thưởng chưa phong phú, chưa thường xuyên, phúc lợi còn ít; việc làm chưa liên tục, chất lượng đào tạo thấp

Qua phân tích thực trạng, tác giả đã đề xuất hoàn thiện quy chế lương và chế

độ thưởng phạt theo hướng cần lượng hóa giá trị đóng góp của công việc để đảm bảo tính công bằng, ngoài ra cần xây dựng quỹ lương dự phòng để người lao động

an tâm làm việc Mức độ quan trọng của công việc được xây dựng trên cơ sở mô tả công việc và yêu cầu công việc từ đó xác định mức độ quan trọng của lệnh khoán, giá trị đóng góp của từng chức danh, mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân Đoàn Xuân Hậu đã đề xuất quy trình đánh giá thực hiện công việc cho Công

ty thiết bị nâng Việt Nam từ phân tích công việc, đánh giá mức độ quan trọng công việc, giá trị đóng góp từng chức danh, mức độ hoàn thành công việc để tính đơn giá một giờ công quy đổi

Ngoài ra, tác giả cũng đã đề xuất đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động, khuyến khích người lao động tự tạo động lực lao động cho bản thân, hoàn thiện công tác đào tạo Tuy nhiên những giải pháp này mới chỉ dừng lại ở định hướng thực hiện

Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty FPT Software, Đại họcKinh tế quốc dân Hà Nội của Dương Thị Ánh Tuyết

(2011)

Tác giả đã hệ thống cơ sở lý luận và nghiên cứu công tác tạo động lực cho lao động tại đơn vị qua nhiều hoạt động là: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, tạo động lực thông qua khuyến khích tài chính, qua các công tác khác Qua khảo sát của Dương Thị Ánh Tuyết tại FPT Software, những yếu tố được cấu thành động lực làm việc của người lao động tại đơn vị theo thứ tự lần lượt là: nhu cầu thu nhập cao và thỏa đáng, nhu cầu về công việc ổn định, nhu cầu có cơ hội thăng tiến, nhu cầu công việc phù hợp với khả năng, nhu cầu tự chủ trong công việc, nhu cầu được tôn trọng,…Tác giả đã lập Bảng hỏi chi tiết về từng công tác tạo động lực lao động và khảo sát trên mẫu có phân loại theo 7 nhóm lao động để đưa

ra được các kết luận Tuy nhiên, tác giả không đưa ra các phân tích cụ thể hay so sánh kết quả khác nhau giữa 7 nhóm lao động được khảo sát để đưa ra chính sách

cụ thể cho từng nhóm đối tượng Vì thế chưa xác định được giải pháp cụ thể cho từng nhóm đối tượng của FPT Software, đặc biệt là nhóm nhân viên nghiệp vụ phần mềm có nhiều đặc điểm lao động tương đồng với khối thiết kế tại TVM Luận văn qua việc khảo sát thái độ nhân viên FPT software đã đề xuất chung chung là giải quyết bố trí đúng người, đúng việc

Các công trình nghiên cứu công tác tạo động lực cụ thể tại từng đơn vị đã so sánh công tác tạo động lực lao động tại đơn vị với mức phổ biến chung trong thị trường lao động Việt Nam, nhưng chưa đưa ra so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành Đặc biệt, với những nghiên cứu về toàn bộ các vị trí lao động trong một doanh nghiệp mà so sánh lương, điều kiện lao động với thị trường lao động chung bên ngoài là không hợp lý Các nghiên cứu này đã phân tích sâu về động lực của người lao động tại doanh nghiệp kinh doanh, tuy nhiên chưa dự báo ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, môi trường xã hội hiện nay tới quá trình tạo động lực lao động trong tương lai Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp, môi trường kinh doanh biến động, tăng trưởng chậm lại trong các năm gần đây sẽ làm công tác tạo động lực trở nên khó khăn, phức tạp

Tất cả các công trình nghiên cứu trên hoặc là có phạm vi rộng bao quát vấn

đề tạo động lực cho người lao động hoặc là tập trung vào một ngành, một lĩnh vực

cụ thể trong các môi trường tổ chức khác nhau Riêng với đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina”, tác giả tập trung đi sâu nghiên cứu, làm sáng tỏ nội dung, bản chất động lực lao động và nhu cầu của lao động, trên

cơ sở đó đưa ra một số các giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện việc tạo động lực cho người lao động góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bao bì Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần đầu tư HT Vina nói riêng

3 Mục tiêu của luận văn

- Về mặt lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực

làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina thông qua thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp để chỉ ra những kết quả đạt được và những điểm còn hạn chế của tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian qua Đồng thời đề xuất một số biện pháp nhằm tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh thần, trong

đó nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người lao động

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian từ năm 2013 – 2015 từ đó đề xuất các giải pháp về công tác

này tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đã được Công ty cổ phần đầu tư HT Vina công bố

- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động và nhà quản lý tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina

- Phân tích so sánh định tính và định lượng Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư HT Vina làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

cổ phần đầu tư HT Vina

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

cổ phần đầu tư HT Vina

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1 Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động

Trước xu thế toàn cầu hóa, Việt nam đang ngày càng hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong nước và trên thế giới Cùng với sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố cạnh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp Chính vì thế, việc quan tâm đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết, tuy nhiên động lực lao động là gì?

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động [10,tr.85]

Bản chất của động lực lao động

Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau

Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi Có thời điểm động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực lao động lại thấp hoặc chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động.Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động

Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động

Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn Nhưng cần phải hiểu rằng, động lực là một nhân

tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao

động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao

động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Như vậy: Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc [10, tr.87]

Lợi ích của tạo động lực lao động

● Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên có hiệu quả hơn, sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Từ đó, hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm của mình thật có ích Khi đó thúc đẩy họ tự học hỏi và hoàn thiện

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động

1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

Các nhân tố tạo động lực lao động thuộc về người lao động là: các yếu tố tâm

sinh lý của bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc theo những mức độ khác nhau Những nhân tố này bao gồm:

1.1.2.1.1 Mục tiêu cá nhân người lao động

Mục tiêu cá nhân là cái mà người lao động đặt ra và mong muốn đạt được Mục tiêu là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Trong một hoạt động cụ thể thì người lao động và tổ chức đều có những mục tiêu nhất định Không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với nhau mà

có khi lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt mục tiêu đó

1.1.2.1.2 Hệ thống nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu

Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau

Trong thuyết Tháp nhu cầu năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã nhóm nhu cầu của con người thành 5 mức độ và tăng dần như sau:

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại…

- Nhu cầu an toàn: nhu cầu một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người

- Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị… một cách phù hợp và hợp tác

- Nhu cầu được tôn trọng: được sự công nhận về thành công, năng lực bản thân, giá trị bản thân

- Nhu cầu khẳng định bản thân: Muốn mở lối phát triển cho những khả năng tiềm ẩn như: Độc lập, sáng tạo, tự thể hiện,

Dưới đây là những gợi ý về môi trường làm việc có thể tác động như thế nào đến nhu cầu của người lao động:

1 Bảng 1.1: Nhu cầu và môi trường làm việc thích hợp

1 Nhu cầu sinh lý - Phương pháp làm việc hiệu quả

- Thiết bị bảo hộ lao động

- Thời gian nghỉ ngơi

- Đền bù thỏa đáng

2 Nhu cầu an toàn - Môi trường làm việc an toàn

- Quản lý phù hợp

- Những chính sách và điều kiện làm việc tốt

- An toàn công việc

- Những lợi ích thêm

3 Nhu cầu xã hội - Những đồng nghiệp thân thiện

- Làm việc nhóm

- Cơ hội giao tiếp và tham gia vào mạng lưới xã hội

4 Nhu cầu được tôn

trọng

- Cùng ra quyết định

- Cơ hội phát triển

- Những công việc có nhiều thử thách

- Sự công nhận khen thưởng

- Địa vị

5 Nhu cầu khẳng

định bản thân

- Công việc có sáng tạo

- Cơ hội phát triển và tiến bộ

- Tham gia hoạch định công việc

Nguồn: Verma, V.K, “Human Resource Skill for the Project Management” (Các kỹ năng về nguồn nhân lực cho nhà quản lý dự án: Các khía cạnh con người trong việc quản lý dự án), Cột 2, Viện quản lý dự án, 1995,[11, tr 61]

Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực Trên thực tế, các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà

tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý Ví dụ, nhu cầu xã hội dường như nổi trội hơn ở những quốc gia có tính tập thể như là Mexico và Pakistan Nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn là hai nhu cầu cơ bản nhất cần phải được đáp ứng Khi cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất

Ai cũng có nhiều nhu cầu, việc xác định được nhu cầu nào là nhu cầu thiết yếu, nhu cầu trước mắt của người lao động sẽ giúp nhà quản trị đưa ra biện pháp tạo động lực hợp lý cho người lao động, Tuy nhiên, khi có cùng một nhu cầu nhưng mỗi lao động lại có thể cần những biện pháp kích thích khác nhau, do người lao động khác nhau ở những nhân tố dưới đây

1.1.2.1.3 Thái độ lao động của cá nhân

Thái độ của cá nhân là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật Thái

độ điều khiển hầu hết hành vi của con người, do đó nếu cá nhân có thái độ tích cực đối với công việc thì anh ta sẽ hăng say với công việc, còn không thì ngược lại

Thái độ lao động bao gồm thái độ với nghề và thái độ với doanh nghiệp Thái

độ với nghề là: Hiểu biết nghề nghiệp (có chuyên môn, khả năng, sở thích với công việc đến đâu), đánh giá sự phù hợp giữa cá nhân với nghề nghiệp, tính cam kết với nghề, xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp Thái độ với doanh nghiệp là: lòng trung thành, cam kết gắn bó với doanh nghiệp, tư duy cùng doanh nghiệp phát triển, tính trung thực với doanh nghiệp

Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, chuẩn mực đạo đức, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc Thái độ cá nhân đối với công việc là đánh giá chủ quan của con người

Bên cạnh đó, thái độ này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn bè Nếu những người đồng nghiệp hay chán nản, thích nói xấu về công ty và sếp có thể gây ra trạng thái lo lắng, chán làm việc, ghét sếp và công việc… cho người lao động Nếu người lao động được làm cùng với những đồng

nghiệp có cái nhìn lạc quan, cho dù đó là những cuộc nói chuyện trong giờ ăn trưa cùng nhau hoặc trao đổi chóng vánh ngoài hành lang trong giờ giải lao, những con người lạc quan này sẽ giúp cho bạn giữ tinh thần khi làm việc khi công việc khó khăn Vì thế, xã hội, doanh nghiệp phải giáo dục thái độ lao động và bản thân lao động tự rèn luyện thái độ và chủ động nhận thức thái độ đúng đắn trong lao động

Hiểu được thái độ người lao động của mình, các nhà quản lý sẽ biết rõ có thể

kỳ vọng điều gì ở họ và ứng xử với họ thế nào cho hợp lý Ví dụ, một người có thái

độ say mê với công việc, nhưng năng lực còn hạn chế nên kết quả công việc không cao thì nhà quản lý nên giải thích rõ cách thức làm việc, đào tạo bổ sung và đánh giá góp ý cho người lao động nhẹ nhàng để khuyến khích người lao động không ngừng cố gắng làm việc hơn nữa Hay với người có cam kết với nghề không cao, sẵn sàng bỏ sang công ty khác, hay nhảy sang vị trí khác thì nhà quản lý nên cẩn thận trong các quyết định về đầu tư phát triển cá nhân cho người này

1.1.2.1.4 Khả năng hay năng lực lao động

Yếu tố này đề cập đến việc thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý (thể lực) và khả năng thích ứng với công việc Khả năng này phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân như: sức khỏe, tuổi tác, giới tính, thâm niên công tác, kỹ năng mền, chuyên môn kỹ thuật Các cá nhân nhận thức khả năng hay năng lực của họ

và tự đặt ra những mục đích phấn đấu cho riêng mình

Nếu người lao động được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động Ngược lại, khi công việc không phù hợp với người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc Đồng thời để duy trì tác dụng tạo động lực lao động này, doanh nghiệp tất yếu phải đánh giá và trả thù lao xứng đáng với kết quả làm việc của người lao động

1.1.2.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người lao động làm

việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ

cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động

không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đỏi hỏi doanh nghiệp và người lao động phải nâng cao trình độ quản lý, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứng được với yêu cầu của công việc

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc,

trang thiết bị, tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục

tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn

bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực

lao động.Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều

bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.2 Vai trò của tạo động lực lao động

Mặc dù quá trình tạo động lực lao động không tạo ra kết quả tức thời, đòi hỏi nhiều chi phí về tiền bạc và công sức cũng như phải thực hiện liên tục trong thời gian dài nhưng nếu thực hiện tốt thì đem lại rất nhiều lợi ích, lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả tổ chức và cho cả xã hội nữa

1.2.1 Đối với người lao động

Tạo động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, có nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên.Thu nhập tăng thì người lao động

có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình

Tạo động lực lao động giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình hơn

nhờ đó mà hiệu quả công việc của tổ chức tăng lên

Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức Nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về tổ chức

Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động với tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty được lành mạnh tốt đẹp

1.2.3 Đối với xã hội

Tạo động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú

Tạo động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1.Tiền lương, tiền công

1.3.1.1 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Được áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt, áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn và đơn giá tiền lương phù hợp

1.3.1.2 Trả lương theo sản phẩm của nhóm

Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa

cơ khí trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm

1.3.1.3 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp

Áp dụng trả lương cho công nhân phụ Công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân phụ

1.3.2 Các khuyến khích tài chính

1.3.2.1 Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng

Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian

Mô hình của Scanlon

Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems Sau 5 tháng áp dụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với trước

Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường

Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động

Doanh thu

Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên Tỷ lệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và phần thưởng cho nhân viên có thể là 1:2 1:3……tuỳ theo từng doanh nghiệp Cuối năm số

dự phòng không sử dụng hết sẽ được chia lại cho nhân viên dưới dạng thưởng

Mô hình Rucker

Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng

Công thức của Rucker là:

Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động

Giá trị gia tăng

Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, và tiết kiệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh

Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian

Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt Mô hình này có điểm tương tự như cách trả lương theo sản phẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp

Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do tiết kiệm thời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn bộ nhân viên, một bên là doanh nghiệp Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này

1.3.2.2 Phân chia lợi nhuận

Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên Như vậy ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm một phần lợi nhuận Trên thực tế có 3 kiểu chia lời phổ biến:

Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán

Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín dụng và chỉ trả cho nhân viên khi

họ không làm việc cho doanh nghiệp nữa, về hưu, hoặc không còn khả năng lao động, hoặc chết

Chương trình phân chia lợi nhuận giúp tạo ra quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động, tăng quyền lợi của người lao động trong doanh nghiệp cũng như góp

phần bảo đảm tài chính cho người lao động Nhược điểm của chương trình này là lợi nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có tác dụng thúc đẩy đối với một số người

1.3.2.3 Bán, tặng cổ phần cho nhân viên

Trong chương trình này, nhân viên được tặng cổ phần của công ty hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường Mục tiêu của chương trình là làm cho nhân viên trở thành người có cổ phần trong công ty để thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của họ

Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương tự như việc chia lời Lợi ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp

1.3.2.4 Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:

Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm…ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.3.3 Bố trí nhân lực [1, tr.70)

Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác, các dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất

1.3.3.1 Định hướng:

Trong những ngày đầu tiên với các công việc mới, những nhân viên vừa được tuyển dụng sẽ phải đương đầu với tình trạng mới lạ, với những lo lắng và cần

phải có thời gian để điều chỉnh Do vậy, hầu hết các công ty đều tổ chức các hoạt động được gọi là các “chương trình định hướng”- là các chương trình được thiết kế giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và công việc của họ

Các hoạt động định hướng có thể được tổ chức chính thức hoặc không chính thức Các chương trình chính thức là những hoạt động được bố trí theo lịch thời gian, được xây dựng kế hoạch trước và có những nội dung xác định

Các hoạt động định hướng không chính thức có thể là sự chủ động tiếp xúc của cán bộ quản lý, của nhân viên cũ đối với nhân viên mới, hướng dẫn họ, trao đổi với họ những thông tin cần thiết nhất

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc Đồng thời một chương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động

và doanh nghiệp Với một chương trình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp từ những ngày tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó mà giảm được các chi phí liên quan

1.3.3.2 Quá trình biên chế nội bộ

1.3.3.2.1 Khái niệm:

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ tổ chức nhằm xếp đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức Biên chế nội bộ

tổ chức bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

1.3.3.2.2 Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác

1.3.3.2.3 Đề bạt cán bộ

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động vào một vị trí làm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của các nhân người lao động

Đề bạt cơ hai dạng:

Đề bạt ngang: Chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một bộ phận

này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác

Đề bạt thẳng: Chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vị

trí cao hơn trong cùng một bộ phận

1.3.3.2.4 Xuống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để khắc phục việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộ không đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc) Xuống chức thường gây ra những bức xúc cho người bị xuống chức Họ có thể thấy mình bị phản bội, mất sự kính trọng của đồng nghiệp, ngượng ngùng, nổi giận và thất vọng Do đó cần phải thực hiện một cách thận trọng

1.3.3.2.5 Thôi việc

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể do các lý do về kỷ luật, lý do về kinh tế/sản xuất kinh doanh hoặc do các lý do cá nhân khác Dù cho thôi việc xảy ra do lý do gì, thì vai trò của bộ phận nhân sự là phải tìm ra những biện pháp thỏa đáng để sự chia tay giữa người lao động và doanh nghiệp ít gây ra tổn hại nhất cho cả hai phía Trên thực tế, thường xảy ra ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc

1.3.4 Đánh giá thực hiện công việc

1.3.4.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [1, tr.82]

Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,v.v

Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua

việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai [1, tr.98]

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường kinh doanh đầy biến động Do đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện một cách có kế hoạch

và mang tính hệ thống

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự, đó là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động

có hiệu quả hơn

Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để

thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ

sở những định hướng tương lai của tổ chức

1.3.6 Môi trường làm việc

Bên cạnh bản thân công việc thì môi trường làm việc cũng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần nâng cao động lực cho người lao động Khi cơ sở vật chất, trang thiết bị làm việc của công ty càng đảm bảo bao nhiêu thì hiệu quả làm việc của nhân viên càng cao bấy nhiêu vì nhân viên có thể hoàn thành công việc của mình một cách nhanh chóng nhờ sự tiện nghi của các trang thiết bị phục vụ cho công việc luôn sẵn có để đáp ứng nhu cầu Không những thế, môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan hệ, qua sự hợp tác giữa các nhân viên trong một công ty Nếu nhân viên công ty có truyền thống đoàn kết, cởi mở, sẵn sàng giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc được giao thì sẽ góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hăng say, tích cực hơn Ngược lại sẽ gây ra tâm lý chán nản, buồn bực trong nhân viên vì họ không nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp, do đó động lực làm việc sẽ bị giảm sút Mỗi công ty có một môi trường làm việc đặc trưng tạo ra phong cách văn hoá riêng

có của công ty mình Vì vậy, các doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý nhằm tạo ra một môi trường làm việc thoải mái nhất cho nhân viên của mình, khẳng định sự khác biệt

1.3.7 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được tạo thành từ tổng thể các triết lý quản lý, mục tiêu sản xuất kinh doanh, các chính sách quản lý nhân sự, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp

Thực tiễn cho thấy, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân trong công việc, nó chỉ cho mỗi người thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Muốn các thành viên trong tổ chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là có động lực làm việc thì doanh nghiệp cần thiết lập được một văn hóa mạnh Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải làm rõ một số khía cạnh: Nhiệm vụ chính là gì? Mục tiêu cần đạt được và làm thế nào để đạt được mục tiêu đó? …Với việc làm rõ

các vấn đề trên người lao động thấy rõ trách nhiệm cần phải góp sức vào việc đạt được các mục tiêu đó

Hơn nữa khi các thành viên gắn kết, cùng hòa đồng trong môi trường công việc chung và hiểu được ai là người cần thiết phải hợp tác thì nhiệm vụ của nhóm mới được hoàn thành và lợi ích của từng thành viên mới được đảm bảo

Bên cạnh đó, mối quan hệ cấp trên cấp dưới được thắt chặt thì việc phản hồi thông tin sẽ được thông suốt, khuyến khích cấp dưới phát huy sáng tạo và đóng góp ý kiến cho việc ra quyết định quản lý và tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức

Việc tạo dựng được một nền văn hóa mạnh trong tổ chức sẽ giúp người lao động cảm thấy hưng phấn trong công việc, có động lực làm việc nên nỗ lực sáng tạo trong công việc và giảm sự lưu chuyển lao động Kết quả là doanh nghiệp luôn hoàn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã được xác lập đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển

1.4 Một số học thuyết về tạo động lực

1.4.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW [9, tr.94]

Theo Abraham Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng, được xếp thành 05 loại và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ dưới lên, bao gồm: Nhu cầu vật chất (sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu hội nhập (xã hội), nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu vật chất là những nhu cầu về thức ăn, nơi ở…Chúng là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và giữ vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Người ta thường thỏa mãn các nhu cầu vật chất trước các nhu cầu khác

Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa và bệnh tật Sau nhu cầu vật chất con người cần được thỏa mãn các nhu cầu cao hơn

Nhu cầu hội nhập: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình,

họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Nhu cầu này ở mức cao hơn nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn

Những người có nhu cầu hội nhập cao thường thích làm những công việc có

sự tham gia của nhiều người, còn những người có nhu cầu hội nhập thấp có thể bằng lòng với những công việc đơn độc Khi doanh nghiệp không đáp ứng các nhu cầu của nhân viên thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộc lộ thông qua các hiện tượng như: thường xuyên vắng mặt, làm việc trong trạng thái căng thẳng Để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu này, cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức (thể thao, văn nghệ,

dã ngoại)

Nhu cầu kính trọng: Là nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người Để thỏa mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của con người

Nhu cầu này được xếp bậc thứ tư trong hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự hoàn thiện: Gắn liền với sự phát triển, sự tự phát huy những những khả năng tiềm tàng của cá nhân Nhu cầu này được xếp thứ bậc cao nhất trong hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Người đạt tới nhu cầu này là người làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối những người khác, là người có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề

Ứng dụng lý thuyết của Maslow

Maslow không cho rằng hệ thống thứ bậc các nhu cầu do ông đưa ra là một trật tự cố định, cứng nhắc được áp dụng cứng nhắc với tất cả mọi người Ông cho rằng tại mỗi thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi người đều nổi lên những nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng Cường độ của một nhu cầu cụ thể phụ thuộc vào nó và tất cả các nhu cầu bậc thấp đã được thỏa mãn Do đó mô hình của Maslow là một quá trình năng động và tiến triển không

ngừng Đồng thời, các nhu cầu vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất và chúng phải được thỏa mãn trước tiên

Những nghiên cứu ủng hộ quan điểm của Maslow cho rằng: Khi những nhu cầu cơ bản chưa được thỏa mãn thì người ta sẽ không quan tâm đến các nhu cầu cao hơn Tuy nhiên, người ta không phải thỏa mãn các nhu cầu theo một trật tự liên tục, như hệ thống thứ bậc của Maslow

Nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, các nhà quản trị nên chia hệ thống thứ bậc của Maslow thành hai thành phần: Phần dưới bao gồm- nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn Phần trên bao gồm- nhu cầu hội nhập, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Một khi doanh nghiệp giúp nhân viên thỏa mãn hai nhu cầu bậc thấp, thì các nhu cầu bậc cao sẽ không ảnh hưởng tới công việc của họ Mặt khác, nhu cầu bậc thấp xuất hiện và không được thỏa mãn thì chúng sẽ trở thành mối đe dọa tới năng suất và hiệu quả Do vậy các nhà quản trị phải liên tục rà soát xem nhu cầu nào sẽ thúc đẩy cấp dưới và làm thế nào để thúc đẩy họ Để có thể hiểu loại nhu cầu nào thúc đẩy cấp dưới là một công việc không dễ dàng

1.4.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert

Clayton Aldefer đề xướng giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của Maslow - học thuyết được cho là thiếu kinh nghiệm thực tế, bằng thuyết gọi là E.R.G Thuyết của Clayton Aldefer đã xác định 3 nhóm nhu cầu cơ bản của con người như sau:

 Những nhu cầu về sự sinh tồn

 Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp

 Những nhu cầu về sự phát triển

Nhìn chung lý thuyết này gần giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow Tuy nhiên, Aldefer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có ba cấp thay vì năm cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn,

và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn

nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức

là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

1.4.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland [1, tr.76]

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau: Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh; Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau; Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp nhu cầu về liên kết Từ đó, là nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.4.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

Thông qua phỏng vấn gần 4000 người được hỏi mô tả những tình cảm tích cực và tiêu cực đã trải qua trong công việc Herzberg và các cộng sự của ông đã nhận ra rằng- sự hiện diện của mỗi đặc trưng cụ thể có thể làm tăng sự thỏa mãn trong công việc Ngược lại nếu thiếu một đặc trưng nào đó thì có thể tạo ra sự không thỏa mãn Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là công việc có mức độ an toàn cao thì công việc đó đem lại sự thỏa mãn Mô hình của Herzberg vì thế mà gồm hai yếu tố: Yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì

2 Bảng 1.2: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của Herzberg

Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì

Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công

việc

Nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc

Sự thách thức của chính công việc Các điều kiện làm việc

Trách nhiệm cá nhân Các chính sách và cung cách quản trị

của công ty

Sự công nhận của mọi người Chất lượng quản lý

Triển vọng nghề nghiệp Lương bổng, địa vị và sự an toàn của

công việc

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007 Giáo trình quản trị nhân lực), [9, tr.95]

- Các yếu tố thúc đẩy: Là những yếu tố thuộc bên trong công việc, bao gồm

sự thách thức của công việc, trách nhiệm cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự thành đạt và triển vọng của công việc Những yếu tố này quy định sự hứng thú và thỏa mãn xuất phát từ một công việc Khi cả sáu yếu tố này đều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra sự thúc đẩy ở mức cao và kích thích người nhân viên đạt tới những thành tích cao hơn, nếu không có những điều không thỏa mãn

- Các yếu tố duy trì: Là những yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm các điều kiện làm việc, các chính sách của công ty, chất lượng quản trị, mối quan hệ với các đồng nghiệp và lương bổng, địa vị, sự an toàn của công việc Những yếu tố này quy định phạm vi mà công việc được thực hiện

Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc này

ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của công việc Song sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của công việc Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố Bởi các yếu

tố duy trì không thể giải quyết nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzberg, những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy