Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại tổng công ty CP đầu tư quốc tế viettel

Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty CP đầu tư quốc tế ViettelGiải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty CP đầu tư quốc tế ViettelGiải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty CP đầu tư quốc tế ViettelGiải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty CP đầu tư quốc tế ViettelGiải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty CP đầu tư quốc tế ViettelGiải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công ty CP đầu tư quốc tế Viettel

NGUYỄN TRƯỜNG GIANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Theo định hướng ứng dụng)

HÀ NỘI - 2016

NGUYỄN TRƯỜNG GIANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Trường Giang

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn Thạc sĩ của mình này được hoàn thành với sự giúp

đỡ và chỉ bảo tận tình của các Thầy cô giáo, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Khoa sau Đại học Học viện Bưu Chính viễn thông đã nhiệt tình truyền đạt kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc TS Trần Đức Lai – Người trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ

Nhân dịp này cho tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên đang công tác tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu, thu thập số liệu để hoàn thành Luận văn

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình bạn bè, đồng nghiệp đã động viên khuyến khích tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả

Nguyễn Trường Giang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN vi

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN vii

DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5

1.1 Lý luận chung về quản trị nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 5

1.1.2 Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực 7

1.2 Nội dung quản trị nhân lực 8

1.2.1 Phân tích công việc 8

1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực 9

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực 11

1.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực 13

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 14

1.2.6 Chế độ đãi ngộ người lao động 16

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực 16

1.3.1 Các nhân tố chủ quan 16

1.3.2 Các nhân tố khách quan 18

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 19 1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động 19

1.4.2 Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động 20

1.4.3 Chỉ tiêu chi phí lao động trong doanh thu 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL 22

2.1 Khái quát chung về Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel 22

2.1.1 Khái quát sự ra đời và phát triển của Tổng công ty 22

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty 24

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Quốc tế Viettel 27

2.2.1 Về doanh thu, chi phí, lợi nhuận 28

2.2.2 Về phát triển thực di động 29

2.3 Thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel 30

2.3.1 Hiệu quả trong công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel 30

2.3.2 Thực trạng hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel 32

2.3.3 Thực trạng hiệu quả công tác bố trí, sử dụng lao động của Tổng Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel 33

2.3.4 Thực trạng hiệu quả đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao động tại Tổng công ty 43

2.3.5 Thực trạng hiệu quả công tác đãi ngộ cho người lao động tại Tổng công ty 48

2.4 Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực của Tổng Công ty qua các tiêu chí 52

2.4.1 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel qua tiêu chí Năng suất lao động 52

2.4.2 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel qua tiêu chí lợi nhuận bình quân 53

2.4.3 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực của Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel qua tiêu chí chi phí lao động trong doanh thu 54

2.5 Ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại của công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty 54

2.5.1 Ưu điểm 54

2.5.2 Hạn chế 56

2.5.3 Nguyên nhân tồn tại 57

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL 59

3.1 Định hướng phát triển của Tổng Công ty tới năm 2020 59

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại TCT 60

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực tại Tổng công ty cổ phần quốc tế Viettel 60

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực 65

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực 77

3.2.4 Giải pháp tăng cường đào tạo và bồi dưỡng người lao động 81

3.2.5 Một số các giải pháp khác 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

TGĐ Tổng giám đốc

TLĐ Tổng lao động

TT Thị trường

VTG Tổng Công ty Cổ phần đầu tưu Quốc tế Viettel

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2015 27

Bảng 2.2: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Tổng ty giai đoạn 2013 – 2015 31

Bảng 2.3: Trình độ lao động của Tổng ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel giai đoạn 2013 -2015 32

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng công ty cô phần quốc tế Viettel giai đoạn 2013 - 2015 35

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất 36

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo diện bố trí của Tổng công ty quốc tế Viettel giai đoạn 2013 - 2015 38

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng công ty quốc tế Viettel giai đoạn 2013 - 2015 39

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo bậc lương hiện hưởng của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel năm 2015 41

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo vị trí chức vụ tại Tổng công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel 42

Bảng 2.10: Kết quả đào tạo lao động của Công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn 2013 – 2015 45

Bảng 2.11 Kinh phí hỗ trợ người lao động khi tham gia các lớp học bồi dưỡng, đào tạo của Tổng công ty quốc tế Viettel giai đoạn 2013 -2015 47

Bảng 2.12 Năng suất lao động của Tổng công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn 2013 - 2015 52

Bảng 2.13 Lợi nhuận bình quân của Tổng công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn 2013 - 2015 53

Bảng 2.14 Chi phí lao động trong doanh thu của Tổng công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn 2013 - 2015 54

Bảng 3.1: Nội dung kế hoạch hóa nguồn nhân lực khi so sánh 2 phương án 65

Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho nhân viên 70

Bảng 3.3 Bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho cán bộ lãnh đạo 71

Bảng 3.4 Kinh phí tuyển dụng tính trung bình cho 1 thí sinh dự tuyển 76

Bảng 3.5 Dự kiến kinh phí cho công tác đào tạo, bồi dưỡng 85

DANH MỤC CÁC HÌNH SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel năm 2013 35 Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel năm 2014 36 Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel năm 2015 36 Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty quốc tế Viettel năm 2013 37 Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty quốc tế Viettel năm 2014 37 Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất của Tổng Công ty quốc tế Viettel năm 2015 37 Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel năm 2013 40 Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel năm 2014 40 Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel năm 2015 41 Hình 2.10 Lợi nhuận bình quân của Tổng Công ty cổ phần quốc tế Viettel giai đoạn

2013 - 2015 53

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp .12

Sơ đồ 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 15

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel 25

Sơ đồ 3.1 Quy trình tuyển dụng đề xuất 68

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, các cơ hội kinh doanh mở ra nhưng đi kèm đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt buộc các nhà quản trị phải có chiến lược thích ứng Trong đó công tác quản trị nhân lực cần phải tăng cường các hoạt động như phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân người lao động thông qua các công cụ tiền lương, tiền thưởng và các đãi ngộ thoả đáng, đào tạo và phát triển nhân lực nhằm động viên khuyến khích người lao động Do đó các vấn đề sử dụng lao động một cách hợp lý, khoa học có hiệu quả là vấn đề cần được quan tâm, như bố trí công việc phù hợp với khă năng người lao động nhằm phát huy được tiềm năng của họ, có chế độ đãi ngộ, khen thưởng công bằng, tổ chức lao động hợp lý tránh chồng chéo gây lãng phí Ngoài ra cần có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phát huy nội lực, áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tổng công ty Cổ phần đầu tư quốc tế Viettel là một doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel với mục tiêu kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông tại nước ngoài Trong những năm gần đây, công ty không ngừng phát triển, mở rộng thị trường ra các nước châu Á và châu Phi Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động, công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của nhiều nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng chưa được quan tâm đúng mức.Việc phân công mang tính bắt buộc phải thực hiện, chưa có biện pháp tích cực thu hút lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh và đặc thù ngành nghề, phân công lao động chưa phù hợp với khả năng dẫn tới lãng phí sức lao động Vì vậy để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của Công ty thì việc nghiên cứu các giải pháp quản trị nhân lực ở Công ty là một việc làm cần thiết

Do đặc thù công việc, toàn Tổng công ty tập trung hết nguồn lực, con người vào phát triển kinh doanh nên vấn đề nghiên cứu để nâng cao hiệu quả trong công

tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty vẫn chưa có bộ phận, đơn vị nào nghiên cứu

để đưa ra các giải pháp tối ưu nhất cho việc quản trị nguồn nhân lực

Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS Trần Đức Lai,

sự đồng ý của Khoa đào tạo sau đại học Học viện Bưu chính viễn thông, tôi đã lựa

chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tƣ Quốc tế Viettel”

2 Tổng quan nghiên cứu

Liên quan đến đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị

nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tƣ Quốc tế Viettel” đã có một số công

trình khoa học nghiên cứu công bố dưới dạng Luận văn thạc sĩ, và các công trình nghiên cứu Có thể kể ra một số công trình nghiên cứu gần đây có liên quan đến đề tài luận văn như:

- Đặng Văn Tùng, luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông trong giai đoạn 2002 – 2010” (2003), Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội

- Nguyễn Đắc Hiệp, luận văn thạc sĩ “Đào tạo và tuyển chọn nhân lực tại VNPT Hà Nội” (2011), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông

- Nguyễn Thị Ánh Đào, luận văn thạc sĩ “Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bưu điện Trung Ương” (2012), Học viện công nghệ bưu chính viễn thông

- Quách Thị Hồng Liên, bài viết đăng trên Tạp chí phát triển nhân lực, “Bàn

về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay” (2012) Như vậy, có khá nhiều các bài viết, các công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến hoạt động tuyển dụng và đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan đến nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực đặc thù khác nhau Nhưng công trình nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel thì vẫn chưa được thực

hiện, đặc biệt trong giai đoạn mới là từ 2010 đến năm 2015 Bởi vậy, đề tài “Giải

pháp nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực ở Tổng công ty cổ phần đầu tƣ Quốc tế Viettel” sẽ kế thừa một số kết quả lý luận của các công trình

nghiên cứu trước đây về công tác tuyển dụng và đánh giá nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp và áp dụng vào thực tế tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel, tác giả

hy vọng đóng góp vào kho tài liệu về quản trị nguồn nhân lực nói chung và đóng góp vào quá trình phát triển của đơn vị nghiên cứu trong thời gian tới

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận và thực tiễn của công tác quản trị nhân lực

- Thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa học và thực tiễn đối với hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững của công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

- Đưa ra một số kiến nghị đối với các trường, trung tâm đào tạo và kiến nghị về

cơ chế chính sách của Nhà nước trong công tác quản trị, phát triển nguồn nhân lực

để giúp các doanh nghiệp không gặp phải những khó khăn trong công tác quản trị nhân lực

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

- Phạm vi nghiên cứu: Hiệu quả trong công tác quản trị nhân lực của công ty như: Phân tích công việc, tuyển dụng và biên chế nhân lực, đánh giá sự thực hiện công việc, Đào tạo và phát triển nhân lực, các đãi ngộ vật chất và tinh thần cho người lao động

- Không gian: Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel

- Thời gian: Từ năm 2013 đến 2015

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để nghiên cứu về hiệu quả quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên, trong luận văn này tôi sử dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp điều tra thu thập

6 Kết cấu của luận văn:

Với mục đích, phương pháp, phạm vi nghiên cứu nêu trên Cấu trúc nội dung của đề tài được chi làm 3 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty cổ

phần đầu tư quốc tế Viettel

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị

nhân lực tại Tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Lý luận chung về quản trị nhân lực

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

a) Khái niệm về nhân lực

Con người là nhân tố quyết định để một tổ chức có thể hình thành, duy trì hoạt động bình thường và phát triển, bởi vậy nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nhân lực là sức lực con người hay nguồn lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động Về cơ bản nhân lực bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực là chỉ sức khỏe của con người nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng của bản thân con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác

Trí lực là chỉ sự hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trí lực không chỉ do thiên bẩm

mà còn phụ thuộc vào quá trình phấn đấu, rèn luyện, tu dưỡng của mỗi cá nhân

Theo phân tích trên ở góc độ kinh tế ta có thể thấy con người sử dụng thể lực

và trí lực của mình như một phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét như một lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội để tạo ra của cải, vật chất

Ở góc độ doanh nghiệp nhân lực được xem xét như là một tài sản, một nguồn lực chủ yếu, cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bên cạnh các nguồn lực khác như: vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ

Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

b) Khái niệm về quản trị nhân lực

Thuật ngữ Quản trị nhân lực (Human Resources management – HRM) được

sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là quản lý nhân

sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật ngữ này với ngữ nghĩa là giống nhau Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó”, còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Như vậy quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:

- Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động và bảo đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động, vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo mục tiêu xã hội

- Theo nghĩa hẹp quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho lao động trong phạm vi doanh nghiệp

Như vậy có thể nói, quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người bởi con người đóng vai trò quan trọng bậc nhất đến sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp; từ đó nhà quản lý đưa ra được những quyết định chiến lược

về sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhât nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

c) Khái niệm về hiệu quả quản trị nhân lực

Hiệu quả quản trị nhân lực là kết quả thu được trong quá trình và sau quá trình quản trị nguồn nhân lực Hiệu quả của công tác quản trị nhân lực là chênh lệch, tăng thêm của các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Một số các chỉ tiêu chính như: chỉ tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu lợi luận bình quân cho một lao động, chỉ tiêu chi phí nhân công, chỉ tiêu mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp,

1.1.2 Vai trò, sự cần thiết của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc thành lập, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò của con người Con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của

tổ chức đó Con người cũng là tài sản quý giá nhất của mọi doanh nghiệp vì dù doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, vật tư, trang thiết bị máy móc hiện đại thì cũng trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự tác động của con người

- Về mặt chính trị, xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện tính ưu việt của một xã hội trong việc khẳng định tính vai trò chủ thể của người lao động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng, bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Tác động tích cực của quản trị nhân lực làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội, doanh nghiệp và người lao động

- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mà khai thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất

lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệu quả,

bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ các nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân lực vì con người là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Để quản lý có hiệu quả nhân lực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi nghệ thuật của nhà quản trị Quản trị nhân lực hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt Vai trò trung tâm này xuất phát từ vai trò của con người, con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, chính vì vậy việc nhận thức đúng vai trò của quản trị nhân lực là điều cần thiết đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào

1.2 Nội dung quản trị nhân lực

1.2.1 Phân tích công việc

Là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các

kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất

Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:

Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra,

xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác như: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc

Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Các văn bản này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2 Lập kế hoạch nhân lực

Là việc nghiên cứu đánh giá các hoạt động, dự báo nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng số lượng, chất lượng lao động cần thiết đáp ứng nhhu cầu và các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

Việc lập kế hoạch nhân lực một cách hợp lý giúp tổ chức có thể chủ động thấy được những khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định được nhu cầu nhân lực hiện tại, trong tương lai và dự báo nguồn cung hợp lý từ đó làm cơ sở cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực

Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:

- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và

lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học

kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất

Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:

+ Phương pháp dựa vào định mức lao động + Phương pháp phân tích hồi quy

+ Phương pháp chuyên gia

Xác định nguồn cung nhân lực:

Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài Nguồn cung từ bên trong bao

gồm những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động Nguồn cung từ bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh nghiệp Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên

Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:

Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp

ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính Kết quả so sánh này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung lớn hơn cầu, ngược lại hay cung bằng cầu Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp

+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm, khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận những công việc mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ bên ngoài hoặc thuê lao động tạm thời; huy động nhân viên làm thêm giờ

+ Khi cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): Doanh nghiệp có thể thực hiện thuyên chuyển lao động đên bộ phận đang thiếu, tạm thời không thay thế những người chuyển đi, giảm số giờ làm việc bình quân, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên hay cho các đơn vị khác thuê nhân lực, vận động nghỉ hưu sớm, nghỉ mất sức hoặc thôi việc hưởng chể độ trợ cấp một lần

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Doanh nghiệp tiến hành bố trí sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức, thực hiện kế hoạch hóa kế cận, thực hiện chương trình đào tạo

và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu mới nhất của tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào năng lực, mức độ hoàn thành công việc, khả năng nhạy bén Tuyển dụng thêm nhân lực để thay thế những người về hưu, chuyển công tác, ốm đau

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:

Là việc xem xét quá trình thực hiện có những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với quá trình thực hiện kế hoạch để từ đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến sai lệch

và đưa ra các giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện

Sau khi đã hoàn thành bản kế hoạch nhân lưc trong tương lai, doanh nghiệp cần tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần

1.2.3 Tuyển dụng nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 khâu là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân lực phù hợp trong số những người

đã thu hút ở quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc

đã được đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

 Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nhân lực

 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để có thể hoàn thành công việc được giao và nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Tuyển chọn những người có tâm huyết, năng nổ, nhiệt tình, có trách nhiệm,

kỷ luật lao động, trung thực, gắn bó với công việc và doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một rào cản để sàng lọc, loại bỏ các ứng viên không phù hợp để cuối cùng chọn ra những nhân lực phù hợp nhất với công việc Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh doanh mới hay bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu

Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc từng bộ phận, mức độ hoàn thành kế hoạch được giao tình hình nhân lực thực tế tại các bộ phận đó Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lập báo cáo rõ nguyên nhân không cần tuyển dụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng

Đây là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn

bị những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định nguồn tuyển dụng, lựa chọn người

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

tiến hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp

+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết

+ Nguồn tuyển dụng

+ Lựa chọn hình thức tuyển dụng

+ Lựa chọn người tiến hành tuyển chọn

+ Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng

Bước 4 : Tổ chức tuyển dụng

Tiến hành thông báo nhu cầu tuyển dụng trên các phương tiện thông tin và giao nhiệm vụ cho các bộ phận trong công ty có liên quan đến việc tuyển dụng Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ: nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá nhân so sánh với bảng tiêu chuẩn công việc, phát hiện những điểm không rõ ràng trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên phù hợp nhất Tổ chức tuyển dụng dựa vào bản kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc thi tuyển diễn ra theo đúng mục tiêu đã đề ra

Bước 5: Quyết định tuyển dụng

Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng viên trúng tuyển được bộ phận quản

lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc

Bước 6: Hợp đồng thử việc

Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồm các điều khoản về thu nhập, phúc lợi, thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người lao động ) thì nhà quản trị cũng cần quan tâm giúp đỡ, giới thiệu về doạnh nghiệp như cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn hóa doanh nghiệp để nhân viên mới sớm hòa nhập với con người và công việc

Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức

Sau khi hết thời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả thực hiện công việc trong thời gian qua Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử việc qua các tiêu chí như mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ nhạy bén với công việc nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng chính thức, nếu không sẽ bị loại

1.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc

Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự

Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình Để đạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và hòa nhập một cách nhanh nhất Bố trí, sắp xếp nhân lực có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp vì tạo điều kiện cho người lao động mới có thể rút ngắn thời gian làm quen với công việc, tăng năng suất lao động do có sự thích nghi nhanh, giảm các chi phí liên quan đến đào tạo và bố trí lại nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện tại đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho người lao động biết rõ năng lực của mình từ đó làm cơ sở điều động nhân sự Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự

Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định

kỳ Có 3 cách điều động chính đó là đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển công tác, giáng chức hoặc chuyển xuống chức vụ thấp hơn

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là một quá trình cung cấp kiến thức, kỹ năng rèn luyện những phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai Phát triển nhân lực nhằm đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động và hình thức đãi ngộ thông qua việc làm, biều hiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác cao hơn Đào tạo và phát triển nhân lực là một cách thức để doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trong tương lai

Đào tạo và phát triển nhân lực giúp người lao động hoàn thiện tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới, cập nhật được sự phát triển khoa học kỹ thuật đang tiến bộ từng ngày qua đó áp dụng vào công việc hiện tại nhằm đạt được hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai quá trình có mối liên hệ mật thiết với nhau và được gọi chung là tổ chức quá trình đào tạo nhân lực Các bước trong quy

trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể được thực hiện như sau:

Sơ đồ 1.2: Quy trình tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Trong doanh nghiệp nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực căn cứ vào kế hoạch và mục tiêu chiến lược trong tương lai, nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán

bộ kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, nhu cầu nâng cao kiến thức, khả năng làm việc, đổi mới công nghệ sản xuất kinh doanh…

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, chủ trương, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Bộ phận quản lý tiến hành lập kế hoạch đào tạo dựa trên các yếu tố như đối tượng đào tạo, địa điểm đào tạo, chương trình đào tạo, hình thức đào tạo: đào tạo mới hay đào tạo lại, đào tạo định kỳ hay đào tạo đột xuất, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo và nguồn kinh phí, cách thức tổ chức đào tạo: đào tạo trong doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Xem xét và phê duyệt

Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và có tính hiệu lực, hiệu quả, ban Giám đốc xem xét nhu cầu và kế hoạch đào tạo nếu

chưa hợp lý thì tiến hành xác định lại, nếu nhu cầu là cần thiết, kế hoạch thực hiện khả thi sẽ tiến hành thực hiện

Bước 4: Tổ chức đào tạo

Căn cứ vào quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của ban Giám đốc tiến hành tổ chức đào tạo với hai nội dung chính là cách thức đào tạo và phương pháp đào tạo

Bước 5: Đánh giá kết quả thu được từ quá trình đào tạo

Kết thúc quá trình đào tạo tổ chức đánh giá kết quả và cấp chứng nhận đã qua đào tạo Với những kết quả chưa đạt yêu cầu phải tiến hành đào tạo lại

1.2.6 Chế độ đãi ngộ người lao động

Đãi ngộ người lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra

Hệ thống đãi ngộ của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt tới 2 mục tiêu căn bản là thu hút nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, có kinh nghiệm làm việc Hơn nữa nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việc thuận lợi, có cơ hội hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm việc Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân bằng, đẩm bảo lợi ích của người lao động và doanh nghiệp

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực

1.3.1 Các nhân tố chủ quan

a) Nhân tố con người

Con người chính là nhân viên làm việc trong công ty Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân

lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để ra các quyết định phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trình độ người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn điều này ảnh hưởng tới khả năng nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài

lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua những thời gian khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này cũng tác động rất lớn đên quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng gắn bó với doanh nghiệp vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh

khác nhau

b) Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra chính sách, đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra những định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí làm việc thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị còn phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

c) Các yếu tố khác

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự vì dựa vào mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra những quyết định quản

lý cần thiết để có thể đạt được mục tiêu để ra một cách hiệu quả nhất

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho phát triển nhân sự tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ nó thống nhất các thành viên trong tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động, sáng tạo

Công đoàn là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý kể cả các quyết định về nhân sự như quản lý, giám sát cùng chăm lo đời sống tinh thần của người lao động

1.3.2 Các nhân tố khách quan

a) Điều kiện kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để

có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sắn sàng tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới cần đào tạo lại nhân viên

b) Dân số, lực lượng lao động

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

f) Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể

Yếu tố này có ảnh hưởng đến quản lý nhân lực về các vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động giải quyết các khiếu nại

và tranh chấp về lao động)

g) Khách hàng của doanh nghiệp

Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất, không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi, phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

h) Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Có thể sử dụng các chỉ tiêu sau đây để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân lực: Năng suất lao động, lợi nhuận bình quân tính cho một lao động, chi phí nhân công và mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp Ba chỉ tiêu này

có liên quan với nhau đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau Do đó trong quản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau đòi hỏi công tác quản lý doanh nghiệp nói chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng cần tính toán cụ thể, lựa chọn phương án tối ưu phù hợp với từng điều kiện cụ thể về thời gian, không gian để có thể đảm bảo mục tiêu của công ty là năng suất cao, chất lượng tốt, giá thành hợp lý đồng thời nâng cao sự hài lòng của người lao động

1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu cơ bản nhất trong đánh giá năng suất chung,

nó biều thị lượng của cải, vật chất do mỗi lao động tạo ra Năng suất lao động đánh giá hiệu quả của mỗi lao động trong việc tạo ra doanh thu hoặc tổng sản phẩm

Lao động được xem là một trong những nguồn đầu vào quan trọng nhất vì thế nó được sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực Năng suất lao động chịu ảnh hưởng của các yếu tố: chất lượng lao động, khả năng lao động tạo ra của cải vật chất, tức là những điều kiện cần thiết để phát huy được yếu tố lao động đạt được hiệu quả cao Năng suất lao động tính theo doanh thu:

Năng suất lao động = Doanh thu / Tổng số lao động

Chỉ số này phản ánh lượng của cải, vật chất tạo ra từ số lượng lao động trong doanh nghiệp Hiệu quả quản trị được thể hiện thông qua việc tổ chức bộ máy, cơ cấu phù hợp và phương thức quản lý đúng đắn sẽ giúp cho sử dụng lao động hợp lý, phát huy và khuyến khích lao động sáng tạo và giảm được các chi phí không cần

thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh

Để năng suất lao động tăng cao nhà quản lý cần chú ý đến các khâu sau: thiết

kế công việc một cách hợp lý, lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu, xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày, xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh đồng thời giám sát, chỉ đạo công việc sát sao

1.4.2 Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động

Nếu như năng suất lao động phản ánh lượng của cải, vật chất tạo ra từ số lượng lao động trong doanh nghiệp thì lợi nhuận bình quân tính cho một lao động lại phản ánh phần tài sản tăng thêm mà nhà đầu tư nhận được khi sử dụng một lao động, được tính như sau:

Lợi nhuận bình quân tính cho một lao động = Lợi nhuận / Tổng số lao động Chỉ tiêu này cho biết bình quân một lao động tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp Chỉ tiêu này phụ thuộc vào doanh thu, chi phí và số lao động Doanh thu càng cao, chi phí càng thấp thì chỉ tiêu này càng hiệu quả

1.4.3 Chỉ tiêu chi phí lao động trong doanh thu

Chi phí lao động trong doanh thu gồm các yếu tố như tiền lương, thưởng, các khoản phụ cấp…mà người lao động được hưởng sau một khoảng thời gian lao động Để việc chi trả chi phí nhân công hiệu quả, nhà quản tri cần làm tốt các công việc như: phân công lao động giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận; nghiên cứu xác định trách nhiệm mỗi công việc, mỗi chức vụ; bố trí người lao động phù hợp với chuyên môn; phối hợp cá nhân và

tổ chức với công việc một cách hiệu quả

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Từ việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn về hiệu quả quản trị nhân lực ta có cơ

sở để hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

trong sự phát triển của đất nước cũng như sự phát triển của doanh nghiệp trong giai

đoạn hiện nay Đồng thời qua Chương 1 chúng ta hiểu được những nét tổng quát về

khái niệm, sự cần thiết, các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực và

các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực cũng như thực tiễn hiệu quả công

tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

Toàn bộ nội dung trình bày ở Chương 1 được xem như là những tiền đề, cơ

sở lý luận để áp dụng vào phân tích thực trạng hiệu quả công tác quản trị nhân lực

của Tổng công ty cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel Đây cũng là những nội dung mà

Chương 2 của luận văn tập trung nghiên cứu, từ đó tìm ra các tồn tại, hạn chế cần

khắc phục trong công tác quản trị nhân lực của Công ty nhằm chỉ ra các giải pháp

thực sự khoa học và phù hợp với thực tiễn mang lại hiệu quả cao nhất

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ QUỐC TẾ VIETTEL

2.1 Khái quát chung về Tổng Công ty cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

2.1.1 Khái quát sự ra đời và phát triển của Tổng công ty

Ngày 13/10/2007, tại trụ sở của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội đã diễn

ra cuộc họp xúc tiến thành lập Công ty CP Đầu tư Quốc tế Viettel và đã thống nhất thành lập công ty:

 Tên gọi:

Tên tiếng việt: Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel

Tên tiếng anh: Viettel Global Company

Tên viết tắt: Viettel Global

 Vốn điều lệ: 500 tỷ đồng

 Cổ đông sáng lập:

Tổng Công ty Viễn thông Quân đội

Công ty CP Đông Dương Xanh

Công ty CP Mai Linh

 Cổ đông góp vốn:

Cán bộ Công nhân viên Viettel

Cổ đông chiến lược khác

 Hội đồng quản trị: 7 người, trong đó VIETTEL 5 người bao gồm:

Các cổ động sáng lập hoàn tất việc góp vốn bằng tiền mặt

VIETTEL sẽ xem xét góp vốn bằng Công ty Viettel Campuchia

 Chiến lược kinh doanh:

- Mục tiêu dài hạn: Cung cấp các dịch vụ viễn thông tại các nước và tham gia vào các lĩnh vực chủ chốt khác: Ngân hàng, xây dựng, điện, khai thác mỏ…

- Mục tiêu trước mắt: Cung cấp dịch vụ viễn thông tại Campuchia, Lào và Myanmar

Ngày 24/10/2007: Sở kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cho phép thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global JSC)

Tháng 11/2007: Viettel Global đã ký hợp đồng liên doanh với Công ty Viễn thông tại Lào là Lao Asian Telecom (LAT), thành lập Công ty Star Telecom Co., Ltd với tỷ lệ sở hữu là 49% vốn điều lệ, xây dựng mô hình Công ty với các vị trí quan trọng và chủ chốt là người Viettel: Phó Chủ tịch HĐQT, Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám đốc Kinh doanh, Kế toán trưởng Bổ nhiệm ông Lê Hữu Hiền làm Tổng Giám đốc Công ty

Năm 2007, tiếp nhận Công ty Viettel Cambodia từ Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, Viettel Global đã tổ chức kinh doanh tại thị trường Campuchia với kết quả đạt được gần 60 tỷ đồng từ các dịch vụ VoIP và cho thuê kênh Kết quả đạt được tuy chưa phải là lớn nhưng đó là thành công bước đầu ghi nhận những nỗ lực phấn đấu của Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty, tạo đà phát triển cho những thị trường tiếp theo mà Công ty dự định sẽ đầu tư

Lần lượt các năm sau, TCT đã lần lượt đầu tư và khai trương dịch vụ viễn thông tại một loạt các thị trường:

Ngày 8/9/2011, khai trương tại Haiti

Ngày 15/5/2012, khai trương tại Mozambich

Ngày 10/7/2013, khai trương tại Đông Timor

Ngày 18/9/2014, khai trương tại Cameroon

Ngày 15/10/2014, khai trương tại Peru

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty

a) Chức năng

- Thay mặt công ty mẹ là Tập đoàn Viễn thông Quân đội tổ chức đầu tư ra nước ngoài trong các lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin

- Thay mặt công ty mẹ trong các hoạt động đầu tư khác nếu được ủy quyền

b) Nhiệm vụ

- Tổ chức khảo sát, xúc tiến đầu tư các nước trên toàn thế giới

- Xây dựng hệ thống mạng viễn thông

- Cung cấp dịch vụ viễn thông bao trùm toàn bộ lãnh thổ các quốc gia đầu tư

- Tổ chức kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và đưa lợi nhuận

về cho công ty mẹ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty

a) Khái quát mô hình tổ chức của tổng công ty

Cơ cấu tổ chức TCT VTG bao gồm 6 khối với 31 phòng ban, mỗi khối do 1 đồng chí trong Ban giám đốc chịu trách nhiệm quản lý điều hành xuyên suốt Cụ thể:

- Khối xúc tiến đầu tư - XTĐT: bao gồm các phòng Xúc tiến đầu tư, văn phòng đại diện tại các nước, phòng Đầu tư Tài chính

- Trung tâm Hạ Tầng - TTHT: bao gồm các phòng Thiết kế Hạ Tầng, Phòng Điều Hành Hạ Tầng, Phòng Giám sát Chất Lượng, Phòng Quản Lý Tài Sản

- Trung tâm Kỹ Thuật - TTKT: bao gồm các phòng Mạng Lõi, Phòng Cơ Điện, Truyền Dẫn, Vô Tuyến, Tổng Hợp

- Trung tâm Kinh Doanh - TTKD: bao gồm các phòng Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ, VAS, Truyền Thông

- Trung Tâm Công Nghệ Thông Tin - CNTT: bao gồm các phòng CNTT

- Khối Quản Lý Hỗ Trợ - QLHT: bao gồm các phòng Kế Hoạch, Tài Chính Kế Toán, Mua Sắm, Pháp Chế, Chính Trị, Tổ Chức Nhân Sự, Văn Phòng, Kiểm Soát Nội Bộ

Sơ đồ mô hình tổ chức (Sơ đồ 2.1)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tổng Công ty cổ phần đầu tƣ quốc tế Viettel

b) Tóm tắt chức năng nhiệm vụ của các khối chức năng

 Khối xúc tiến đầu tư:

- Tìm kiếm cơ hội đầu tư, Xác định rõ phương thức tham gia vào thị trường đó thông qua mua các công ty đã hoạt động (M&A) hay lấy giấy phép mới

- Đàm phán với đối tác về điều kiện lấy giấy phép hoặc mua bán công ty; Hoàn thiện hồ sơ xin giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài

 Trung tâm Hạ Tầng:

- Thực hiện thiết kế phần hạ tầng nhà trạm, tuyến cáp cho các thị trường

- Tổ chức thực hiện việc triển khai xây dựng hạ tầng mạng lưới

- Thực hiện giám sát chất lượng các công trình thi công tại các thị trường

 Trung tâm Kỹ Thuật:

- Khảo sát, quy hoạch, định cỡ, thiết kế hạ tầng mạng lưới cho các Công ty thị trường

 Trung tâm Kinh Doanh:

- Xây dựng các sản phẩm, gói giá, chính sách các dịch vụ phù hợp với từng thị trường để kích thích kinh doanh

- Công tác truyền thông: Truyền thông hình ảnh, truyền thông về các sản phẩm, chính sách, gói giá của tất cả các dịch vụ

- Tổ chức hoạt động bán hàng qua hệ thống kênh

- Chăm sóc khách hàng: Thực hiện các chính sách sau bán hàng

 Trung tâm CNTT:

- Xây dựng bộ máy, hệ thống và các sản phẩm dịch vụ CNTT và thương mại điện

tử cho các thị trường triển khai;

- Hỗ trợ, hướng dẫn các thị trường trong việc khai thác các ứng dụng công nghệ thông tin; An toàn thông tin

 Khối quản lý hỗ trợ:

- Thực hiện các nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp chung

- Thực hiện các công tác đảm bảo cho các Công ty thị trường

- Thực hiện vai trò kiểm tra, giám sát đối với Công ty thị trường

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Quốc tế Viettel

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 - 2015

TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

So sánh năm 2014

và năm 2013 So sánh năm 2015 và năm 2014

Tuyệt đối Tương đối

(%)

Tuyệt đối (đồng) Tương đối (%)

1 Tổng doanh thu USD 524.354.785 578.124.120 726.214.748 53.769.335 10,25 148.090.628 25,62

2 Tổng chi phí USD 411.982.615 478.617.845 585.902.407 66.635.230 16,17 107.284.562 22,42

3 Lợi nhuận trước thuế USD 112.372.170 99.506.275 140.312.341 -12.865.896 -11,45 40.806.067 41,01

4 Lợi nhuận sau thuế USD 77.114.743 66.358.767 111.538.354

-10.755.976 -13,95 45.179.587 68.08

5 LN trước thuế, lãi vay,

khấu hao - EBITDA USD 189.287.988 177.620.691 232.873.208 -11.667.297 -6,16 55.252.517 31,11

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán tổng công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel)

Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2013 –2015, ta thấy trong 3 năm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều có lãi.

2.2.1 Về doanh thu, chi phí, lợi nhuận

Tổng doanh thu năm 2014 tăng 53.769.335 USD (tương ứng 10,25%) so với năm 2013, năm 2015 tăng 148.090.628 USD (tương ứng 25,62%) so với năm 2014

và đạt 726.214.748 USD Sự gia tăng này có được do doanh thu từ xuất nhập khẩu thiết bị, doanh thu VTC, doanh thu STL, doanh thu NATCOM và doanh thu MOVITEL tăng cao Doanh thu VTL và doanh thu VTP có tăng nhưng mức tăng này chưa đáng kể

Tổng chi phí năm 2014 tăng 66.635.230 USD (tương ứng 16,17%) so với năm 2013, mức tăng này cao hơn so với tăng doanh thu Năm 2015, mức tăng chi phí giảm hơn so với tăng doanh thu, với mức tăng 22,42% (tương ứng lượng tăng tuyệt đối 107.284.562 USD) Sở dĩ năm 2014 có mức tăng cao hơn so với tăng doanh thu vì trong năm này công ty có tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của năm thấp, không hoàn thành về kế hoạch xây dựng hạ tầng mạng lưới tại 02 thị trường trọng điểm là Peru và Cameroon Trong năm 2015 công ty đã khai trương thành công hai thị trường trên, do đó mức tăng doanh thu đạt cao hơn so với tăng chi phí, tuy vậy công ty vẫn còn đối mặt với nhiều khó khăn thách thức

Do sự tăng giảm của doanh thu, chi phí qua các năm như vậy, dẫn tới tình trạng lợi nhuận của công ty cũng có sự thay đổi đáng kể Nếu như năm 2014, công

ty đối mặt với các khó khăn do không hoàn thành mục tiêu đề ra, khiến lợi nhuận trước thuế của công ty giảm 12.865.896 USD (tương ứng giảm 11,45%), đồng thời lợi nhuận sau thuế cũng giảm 10.755.976 USD (giảm 13,95%); thì năm 2015 với việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra, công ty đã đạt mức tăng lợi nhuận cao đáng

kể (lợi nhuận trước thuế tăng 40.806.067 USD và lợi nhuận sau thuế tăng 45.179.587 USD)

EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization): thu nhập trước thuế, trả lãi và khấu hao là một chỉ tiêu đánh giá tỷ suất sinh lợi của doanh nghiệp, bằng thu nhập trừ các chi phí, nhưng chưa trừ tiền trả lãi, thuế và khấu hao

Qua bảng trên ta có thể thấy, EBITDA của công ty năm 2014 chỉ đạt

177.620.691 USD, giảm 6,61% so với năm 2013, nhưng tới năm 2015 chỉ số này lại tăng 41,01%, đạt 40.806.067 USD Do đó, EBITDA Margin năm 2014 chỉ còn 31% (giảm 7% so với năm 2012) và đạt 32,1% (tăng nhẹ 1,1% so với năm 2015) Như vậy, chỉ số về lợi nhuận trước lãi vay của công ty đã bị ảnh hưởng rất nhiều từ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2014 Mặc dù vậy, công ty vẫn đang quyết tâm phấn đấu vượt qua hết các khó khăn để nâng cao vị thế của mình trên thị trường thế giới bằng cách đầu tư hợp tác với ngày các nhiều các quốc gia

2.2.2 Về phát triển thực di động

Tổng đầu tư lũy kế cho các dự án năm 2013 là 827,61 triệu USD; năm 2014

là 1.032 triệu USD (tăng 24,7%) và năm 2015 đạt 1.395 triệu USD (tăng 35,17% so với 2013) Đây là tổng đầu tư cho các hạng mục sau:

+ Đầu tư cho thuê bao các loại: Năm 2013 thuê bao các loại lũy kế chỉ đạt 9 triệu, nhưng năm 2014 và 2015 mỗi năm tăng thêm 2 triệu, đạt mức 13 triệu thuê bao năm 2014

+ Đầu tư cho trạm thu phát sóng (BTS) các loại (cả trạm 2G và 3G): Năm

2013 là 12.000 trạm, năm 2014 tăng 32,2% lên 15.864 trạm, và năm 2015 tăng 17,25% so với năm 2014 đạt 18.600 trạm

+ Đầu tư cho cáp quang: Song song với việc tăng thuê bao và BTS các loại thì công ty cũng chú trọng mở rộng đầu tư cho hệ thống cáp quang Năm 2014 có 60.000 km cáp quang thì con số này tăng lên mức 77.370 km ở năm 2014 và 96.660

km ở năm 2014

Như vậy, công ty đã chú trọng tổ chức xây dựng mạng lưới đảm bảo chất lượng phục vụ kinh doanh tại các nước, đặc biệt tại Cameroun và Peru theo đúng kế hoạch góp phần tăng doanh thu toàn VTG

Tóm lại qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ta có thế nhận thấy mặc dù gặp một số khó khăn làm ảnh hưởng tới kế hoạch hoạt động của mình nhưng công ty đã từng bước khắc phục các khó khăn để ổn định kinh doanh và nâng cao vị thế của mình trên thị trường quốc tế Những kết quả đạt được cơ bản của công ty giai đoạn 2013 – 2015 đó là: