Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tư tại công ty kỹ thuật máy bay

Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất s làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-PHẠM VĂN HÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ CUNG ỨNG PHỤ TÙNG VẬT TƯ TẠI

CÔNG TY KỸ THUẬT MÁY BAY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Với niềm đam mê và nhiệt huyết phát triển sự nghiệp của mình trong lĩnh vực kinh doanh và đạt được mục tiêu to lớn của mình là hoàn thành tốt chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh, tôi đã dành một khoảng thời gian hết sức ý nghĩa để

hoàn thành việc học tập và nghiên cứu luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp hoàn

thiện công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tư tại Công ty kỹ thuật máy bay” Ngoài những cố gắng hết mình của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ và

ủng hộ rất nhiều từ phía thầy cô, đồng nghiệp và gia đình

Trước hết, tôi xin cảm ơn thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý thuộc Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt những kiến thức vô cùng quý báu trong thời gian tác giả học tập tại trường Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Giáo viên hướng dẫn của mình, TS Ngô Trần Ánh, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin cảm ơn Giám đốc trung tâm cung ứng phụ tùng vật tư, Trưởng ban Tài chính kế toán và các anh, chị đồng nghiệp tại Công ty kỹ thuật máy bay, nơi tôi công tác đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành tốt việc nghiên cứu để hoàn thành tốt luận văn

Cuối cùng, xin cảm ơn các thành viên trong gia đình đã luôn động viên và đã tạo điều kiện cho tôi học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tư tại Công ty kỹ thuật máy bay” là công trình do tôi

nghiên cứu và thực hiện

Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều đƣợc dẫn nguồn và

có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi Luận văn này và các giải pháp đề xuất là dựa trên sự hiểu biết của tôi về công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tƣ tại công ty kỹ thuật máy bay Các số liệu, kết quả, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và trung thực

Tác giả

Phạm Văn Hùng

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các sơ đồ, bảng biểu

Danh mục các chữ viết tắt

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ VÀ CUNG ỨNG PHỤ TÙNG VẬT TƯ 4

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 4

1.1.2 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và logistics 6

1.1.3 Quá trình phát triển của quản trị chuỗi cung ứng 8

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng 8

1.1.5 Cấu trúc và các quá trình của quản trị chuỗi cung ứng 10

1.1.6 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng 12

1.1.7 Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng 14

1.2 Quản trị dự trữ 16

1.3 Phụ tùng vật tư và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị cung ứng phụ tùng vật tư 26

1.3.1 Phụ tùng vật tư 26

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị cung ứng phụ tùng vật tư 27

Kết luận chương 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ CUNG ỨNG PTVT TẠI CÔNG TY KỸ THUẬT MÁY BAY 34

2.1 Tổng quan về công ty kỹ thuật máy bay 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 36

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của VAECO 40

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2015 của VAECO 40

2.2.2 Ước tính kết quả sản xuất kinh doanh năm 2016 41

2.3 Thực trạng chuỗi cung ứng phụ tùng vật tư tại Công ty kỹ thuật máy bay 46

2.3.1 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm cung ứng phụ tùng vật tư 46

2.3.2 Quy trình mua phụ tùng vật tư 47

2.3.3 Quy trình phân loại và kiểm soát phụ tùng vật tư 53

2.3.4 Xây dựng mức dự trữ kho phụ tùng vật tư tiêu hao 57

2.3.5 Quy trình triển khai lấp đầy mức kho 60

2.3.6 Thực trạng xuất, nhập PTVT 67

2.3.7 Kiểm soát nhà cung ứng và hợp đồng 70

2.3.8 Kiểm tra PTVT trước khi nhập kho 73

Kết luận chương 2 74

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ CUNG ỨNG PTVT TẠI CÔNG TY KỸ THUẬT MÁY BAY 76

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn tới 76

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tư tại công ty kỹ thuật máy bay VAECO 77

3.2.1 Nhóm giải pháp tổng thể 78

3.2.2 Nhóm giải pháp cụ thể trong chuỗi cung ứng 81

3.2.3 Lộ trình, nhân lực và ngân sách thực hiện giải pháp 92

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Bốn quan điểm về logistics và SCM 7

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng 11

Sơ đồ 1.3: Chi phí dự trữ 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty kỹ thuật máy bay 36

Sơ đồ 2.2: Quá trình mua hàng 52

Sơ đồ 2.3: Các mức dự trữ kho PTVT tiêu hao 58

Sơ đồ 3.1: Bố trí lại vị trí các kho tại HAN 83

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016 45

Bảng 2.2: Tỷ lệ điều chuyển PTVT năm 2015 65

Bảng 2.3: Chi phí vận chuyển PTVT năm 2014,2015 66

Bảng 2.4: Nhập PTVT 67

Bảng 2.5: Xuất PTVT 68

Bảng 2.6: Tỷ lệ xuất/nhập PTVT 69

Bảng 2.7: Tỷ lệ chi phí PTVT/tổng doanh thu 69

Bảng 2.8: Số lƣợng nhà cung ứng PTVT của VAECO 71

Bảng 2.9: Đánh giá hoạt động nhà cung ứng 72

Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu của VAECO giai đoạn 2016-2020 77

MCC Maintenance Control Center - Trung tâm điều

SCM Supply chain management – Quản trị chuỗi

cung ứng

TT CƢ PTVT Trung tâm cung ứng phụ tùng vật tƣ

Công ty kỹ thuật máy bayVNA Vietnamairlines – Tổng công ty hàng không

Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cấp thiết của đề tài

C ng với sự phát triển và tiến bộ của xã hội theo thời gian đã đưa nền kinh tế toàn cầu sang một hình thái mới Cơ chế thị trường ra đời làm cho các hoạt động cung ứng vật tư ngày càng đa dạng và phức tạp, chức năng quản lý ngày càng chặt

ch nh m đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Việt Nam, công tác cung ứng phụ tùng vật tư luôn được quan tâm, các nhà quản trị có những quyết định và phương pháp quản lý đúng đắn để đảm bảo cho việc kinh doanh có hiệu quả

Khái niệm quản lý chuỗi cung cấp xuất hiện vào khoảng năm 1980 và bắt đầu phổ biến trên toàn thế giới vào những năm 1990 Ban đầu, lý thuyết về chuỗi cung cấp được nghiên cứu và áp dụng cho lĩnh vực sản xuất hàng hóa với thực tế là nguồn tài nguyên là có hạn và nhu cầu của con người là vô hạn Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng, SCM cung cấp những giải pháp mà theo đó, các nhà cung cấp và công ty sản xuất s làm việc trong môi trường cộng tác, giúp cho các bên nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng SCM tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trường sản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty của bạn giao dịch trực tiếp với khách

Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) hoạt động trong lĩnh vực sửa chữa, bảo dưỡng máy bay Với đặc thù công việc của mình, nguồn cung ứng PTVT tại công ty rất đa dạng, phong phú đến từ cả trong và ngoài nước vì thế công

ty luôn chú trọng đến công tác cung ứng PTVT để đảm bảo PTVT chất lượng, đúng quy chuẩn, quy định, luôn sẵn sang cung ứng kịp thời với nhu cầu SXKD của công

ty Thực tế hoạt động công ty đã đạt được nhiều thành công trong công tác cung

ứng PTVT tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, vì vậy tôi đã chọn đề tài: “Một

số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tư tại công

ty kỹ thuật máy bay”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu và đánh giá công tác quản lý và cung ứng PTVT tại công ty kỹ thuật máy bay để tìm ra các hạn chế còn tồn tại Thông qua kết quả tìm hiểu, đề ra

các giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng PTVT

3 Nội dung nghiên cứu

Thông qua mục tiêu nghiên cứu, nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề sau:

 Tìm hiểu, đánh giá quy trình, thực trạng của công tác quản lý và cung ứng PTVT

 Xác định các hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của các hạn chế đó

 Đề ra các giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng PTVT tại công ty

kỹ thuật máy bay

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống quản lý cung ứng PTVT tại Công ty kỹ thuật máy

bay

Phạm vi nghiên cứu: hoạt động mua bán, dự trữ và cung ứng PTVT tại Công ty kỹ

thuật máy bay

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng để hệ thống hoá cơ

sở lý luận và thực tiễn nghiên cứu tại Công ty kỹ thuật máy bay Từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng PTVT tại công ty kỹ thuật máy bay

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên đề tài của luận văn làm rõ những điểm mạnh, điểm hạn chế của công tác quản lý và cung ứng PTVT tại công ty kỹ thuật máy bay Trên cơ sở

đó, luận văn đã đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng PTVT tại công ty kỹ thuật máy bay nh m đạt được hiệu quả tối ưu trong hoạt động cung ứng PTVT, đóng góp vào sự phát triển chung của toàn công ty

7 Kết cấu luận văn

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý và cung ứng phụ tùng vật tƣ

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tƣ tại công ty kỹ

thuật máy bay

Chương 3: Một số giải pháp nh m hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tƣ tại công ty kỹ thuật máy bay

Tuy nhiên, do thời gian còn hạn chế nên nội dung đề tài chắc hẳn còn nhiều thiếu sót Tôi rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để bài luận văn này hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ VÀ CUNG ỨNG

PHỤ TÙNG VẬT TƯ

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một mạng lưới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dưới, trong các quá trình và hoạt dộng khác nhau, sản sinh ra giá trị dưới hình thức sản phẩm dịch vụ trong tay người tiêu dùng cuối cùng

Về cơ bản, chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng

và khách hàng được kết nối với nhau, trong đó, mỗi khách hàng, đến lượt mình lại

là nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu dùng Chuỗi này được bắt đầu từ việc khai thác các nguyên liệu nguyên thủy và người tiêu dùng là mắt xích cuối cùng của chuỗi Nó là một mạng lưới bao gồm những đơn vị, công đoạn có liên quan đến nhau trong việc khai thác tài nguyên

nh m sản xuất ra sảm phẩm phục vụ cho người tiêu dùng, kể các công đoạn trung gian như vận tải, kho bãi, bán buôn, bán lẻ và bản thân khách hàng Trong nội bộ của một doanh nghiệp cũng có chuỗi cung ứng nội bộ, bao gồm các bộ phận sản xuất, các bộ phận phục vụ và các bộ phận chức năng có liên quan đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như phát triển sản phẩm mới, tiếp thị, vận hành, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng

Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” tên Tiếng anh là Supply Chain xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ biến trên toàn thế giới trong những năm 90 Trước đó, các Công ty sử dụng thuật ngữ như “hậu cần” (logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management) Từ khi ra đời cho đến nay, các học giả chuyên môn đưa

ra nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm chuỗi cung cấp, theo Lambert, Elleam

“Chuỗi cung cấp là sự liên kết với các Công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” (1998, Boston MA: Irwin/McGraw-Hill, c.14) còn Chopra Sunil và Pter

Meindl lại cho r ng “Chuỗi cung cấp bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Chuỗi cung cấp không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” (2009, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall).

Dù có nhiều quan điểm khác nhau về chuỗi cung cấp nhưng nhìn nhận một cách tổng quát nhất thì chuỗi cung cấp là một nhóm gồm ba hoặc hơn các tổ chức kết nối trực tiếp b ng một hay nhiều dòng chảy xuôi hoặc ngược của sản phẩm, dịch

vụ, tài chính và thông tin từ một nhà cung cấp đến khách hàng

Theo Ủy ban kinh tế và xã hội châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) thì SCM là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị sản xuất - đến người tiêu dùng Khái niệm SCM chú trọng việc phát triển các mối quan

hệ với đối tác, kết hợp chặt ch giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng

và các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty công nghệ thông tin

Quản trị chuỗi cung cấp gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của doanh nghiệp: từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng hóa, dịch vụ đầu vào, đến quá trình thu mua, lựa chọn nhà cung cấp, tổ chức triển khai, sản xuất, quản lý hậu cần, kho bãi, chia sẻ thông tin… đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung cấp khác, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và cuối cùng là làm thỏa mãn khách hàng

Quản trị chuỗi cung cấp tên Tiếng anh “Supply Chain Management-SCM”

là giải pháp quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp nhằm kiểm soát chặt chẽ tất cả các khâu từ quản lý cung cấp đầu vào cho đến quản

lý sản xuất đầu ra hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ, quản lý vận chuyển, lưu kho phân phối, bán hàng tới tay người tiêu dùng cuối cùng

Viện quản trị cung cấp mô tả “quản lý chuỗi cung cấp là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng” Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con

người và công nghệ là nhân tố then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung cấp thành công

Theo Hội đồng chuỗi cung cấp thì “quản trị chuỗi cung cấp là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh

và phân phối đến khách hàng cuối cùng”

Dù còn nhiều quan điểm khác nhau về chuỗi cung cấp và quản lý chuỗi cung cấp nhưng nhìn chung tất cả đều có chung nhận định, quản lý chuỗi cung cấp là quản lý một mạng lưới các mối quan hệ trong một tổ chức và giữa các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau bao gồm các nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, cơ sở vật chất cho sản xuất, dịch vụ logistics, marketing và các hệ thống liên quan khác để

hỗ trợ cho các dòng ngược và xuôi của vật liệu, thiết bị, dịch vụ, tài chính và thông tin từ các nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng cuối cùng với mục tiêu làm tăng giá trị, tối đa hóa lợi nhuận thông qua sự hoạt động hiệu quả toàn chuỗi và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng Mục tiêu cuối cùng của quản lý chuỗi cung cấp là làm sao đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí tối thiểu

1.1.2 Phân biệt quản trị chuỗi cung ứng và logistics

Thuật ngữ “chuỗi cung ứng” được đưa ra lần đầu bởi các nhà tư vấn vào đầu những năm 80 và từ đó đã nhận được sự quan tâm rất lớn của giới nghiên cứu, các học giả và các doanh nhân Trong nhiều trường hợp, thuật ngữ “logistics” và “chuỗi cung ứng” được d ng để thay thế cho nhau mặc dù về bản chất, đây là hai khái niệm riêng biệt

Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trên nhiều khía cạnh xuất phát từ logistics Chính vì vậy, quan điểm “truyền thống” xem SCM như là một phần của logistics,

hỗ trợ cho logistics Quan điểm “tái định vị” lại cho r ng logistics nên được đặt tên lại bởi một thuật ngữ chính xác hơn là quản trị chuỗi cung ứng Thực ra, cũng cần phải nói đôi khi vận chuyển cũng được gán cho cái tên là logistics, ví dụ: những xe vận chuyển hạng nặng thường được viết ở thân xe với dòng chữ “logistics” thay cho

“vận chuyển” Tuy nhiên, để trở thành một công ty chuyên nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực logistics, cần nhiều hơn việc chỉ thay đổi mỗi một cái tên Quan điểm “hợp

nhất” xem logistics là một phần của một thực thể rộng lớn hơn là SCM Cuối cùng,

quan điểm “kết hợp” đề xuất việc có một phần giao nhau giữa logistics và SCM,

nhƣng mỗi khái niệm lại có một phần khác tách rời và phân biệt

Sơ đồ 1.1: Bốn quan điểm về logistics và SCM

Nguồn: Quản lý chuỗi cung ứng (2010), Th.s Nguyễn Kim Anh

Trong phạm vi đề tài này, quản trị chuỗi cung ứng đƣợc nhìn nhận theo quan

điểm hợp nhất, có nghĩa là logistics một phần của quản trị chuỗi cung ứng

Tuy nhiên, quản trị chuỗi cung ứng nếu hiểu theo nghĩa rộng thì là sự kết hợp

của nhiều doanh nghiệp có liên quan đến nhau trong cả một quốc gia, thậm chí ở

nhiều quốc gia khác nhau Đề tài này cũng chỉ nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng

trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể

SCM

Logistic

s

1.1.3 Quá trình phát triển của quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng đã được phát triển qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Phân phối vật chất

Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta bắt đầu quan tâm đến vấn đề quản lý một cách có hệ thống những hoạt động có liên quan với nhau để đảm bảo phân phối sản phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách có hiệu quả Những hoạt động đó bao gồm: vận tải, phân phối, bảo quản hàng hoá, quản lý tồn kho, bao bì đóng gói, phân loại, dán nhãn … những hoạt động nêu trên được gọi là phân phối/cung ứng sản phẩm vật chất hay còn có tên gọi là logistics đầu ra

Giai đoạn 2: Hệ thống logistics

Đến những năm 80, 90 của thế kỷ XX, các công ty tiến hành kết hợp quản lý hai mặt: đầu vào (gọi là cung ứng vật tư) với đầu ra (phân phối sản phẩm), để tiết kiệm chi phí, tăng thêm hiệu quả của quá trình này Sự kết hợp đó được gọi là hệ thống logistics

Giai đoạn 3: Quản trị chuỗi cung ứng (dây chuyền cung ứng)

Đây là khái niệm mang tính chiến lược về quản trị chuỗi nối tiếp các hoạt động từ người cung cấp – đến người sản xuất – khách hàng tiêu dùng sản phẩm, cùng với việc lập các chứng từ có liên quan, hệ thống theo dõi, kiểm tra, làm tăng thêm giá trị sản phẩm Khái niệm này coi trọng việc phát triển các quan hệ với đối tác, kết hợp chặt ch giữa người sản xuất với người cung cấp, với người tiên dùng

và các bên có liên quan, như: các công ty vận tải kho bãi, giao nhận và người cung cấp công nghệ thông tin

1.1.4 Tầm quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng

Đối với các công ty, quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn, bởi quản trị chuỗi cung ứng giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

Có không ít công ty đã gặt hái được nhiều thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thích hợp, ngược lại, có nhiều công

ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo …

Ngoài ra, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp Chính quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và đúng thời điểm thích hợp Mục tiêu lớn nhất của quản trị chuỗi cung ứng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất

Điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận r ng hệ thống quản trị chuỗi cung ứng hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển Đây chính là chìa khoá thành công cho doanh nghiệp Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng

Trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: Thứ nhất là, các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu

và chính quá trình sản xuất, thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối

và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của

họ

Trong dây chuyền cung ứng ba nhân tố này, quản trị chuỗi cung ứng s điều phối khả năng sản xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất, những công việc đòi hỏi tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy nh m làm cho

kế hoạch sản xuất đạt hiệu quả cao nhất Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên

tục, đồng thời thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để c ng đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác Quản trị chuỗi cung ứng cung cấp khả năng trực quan hoá đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc

b ng các hệ thống sắp xếp và lên kế hoạch Nó cũng mang lại hiệu quả cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của công ty

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp quản trị chuỗi cung ứng là phân tích dữ liệu thu nhập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp Hoạt động này

nh m phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường… Để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng Quản trị chuỗi cung ứng là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng - bạn không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy

1.1.5 Cấu trúc và các quá trình của quản trị chuỗi cung ứng

Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm ba yếu tố: Nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng

 Nhà cung cấp: Là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ là nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh Thông thường, nhà cung cấp được hiểu là đơn vị cung cấp nguyên liệu trực tiếp như vật liệu thô, các chi tiết của sản phẩm Các công ty cung cấp dịch vụ cho sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ

 Đơn vị sản xuất: Là nơi sử sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng Các nghiệp vụ

về quản lý sản xuất được sử dụng tối đa tại đây nh m tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng

 Khách hàng: Là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất

Cấu trúc chuỗi cung cấp có thể được thể hiện theo mô hình dưới đây:

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng

Nguồn: Quản lý chuỗi cung ứng (2010), Th.s Nguyễn Kim Anh

Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao

gồm 3 quá trình chủ yếu:

 Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management): Tất

cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng

 Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ (Internal Supply Chain Management): Các quá trình trong nội bộ công ty

 Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management) Quản trị quan hệ nhà cung ứng (SRM) là quản lý toàn bộ hoạt động của công

ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng và dịch vụ Mục đích của SRM là tạo ra sự liên tục và làm cho quá trình làm việc giữa công ty và các nhà cung ứng của nó trở nên hiệu quả hơn

Quản trị quan hệ nhà cung ứng, bao gồm những hoạt động kinh doanh thực tiễn và những phần mềm hỗ trợ, là một quá trình trong quản trị chuỗi cung ứng Quản trị quan hệ nhà cung ứng tạo ra một khung tham chiếu chung để tăng cường hiệu quả giao tiếp giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng khi mỗi bên sử dụng những

công nghệ và cách thức kinh doanh khác nhau Do đó, SRM tăng cường hiệu quả của các quá trình liên quan đến các dịch vụ và hàng hóa cần thiết, quản lý hàng tồn kho và xử lý nguyên vật liệu Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công

ty và nhà cung ứng

1.1.6 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng

Trong bối cảnh toàn cầu hoá và siêu cạnh tranh, bất kỳ một sản phẩm nào cũng chịu áp ức từ các đối tượng có liên quan (nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, chính phủ, tổ chức phi chính phủ, khách hàng…) c ng với tốc

độ thay đổi công nghệ và những tiến bộ vượt bậc trong công nghệ thông tin, thương mại điện tử Bên cạnh đó là xu hướng rút ngắn vòng đời sản phẩm, áp lực từ yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và người tiêu d ng đồng thời với xu hướng cạnh tranh toàn cầu gay gắt và biên giới thị trường ngày càng mở rộng với sự xuất hiện các kênh phân phối mới đã đặt ra cho doanh nghiệp một cách nhìn mới về vai trò, chức năng SCM trong hoạt động của doanh nghiệp

Với mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao trùm tất cả các chức năng có liên quan đến việc đáp ứng yêu cầu khách hàng (phát triển sản phẩm, marketing, vận hành, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng…) SCM có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp bởi nó xuyên suốt hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp từ việc quyết định mua nguyên vật liệu nào, từ ai, sản xuất như thế nào, sản xuất ở đâu, phân phối cho ai, số lượng bao nhiêu…

Chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên

để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nh m phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường

Việc giảm chi phí có thể từ nhiều nguồn: Thứ nhất doanh nghiệp có được lợi thế về quy mô khi hợp tác với các nhà cung ứng; Thứ hai, doanh nghiệp không phải mất thời gian và nguồn lực khi thay đổi nhà cung ứng khi nhà cung ứng hiện thời

không có khả năng đáp ứng nhu cầu, giảm chi phí trong giao dịch và rút ngắn thời gian tiêu thụ sản phẩm

Với hệ thống thông tin liên kết trong toàn chuỗi - một yêu cầu bắt buộc của SCM – thông qua đó mà các thông tin về hàng hoá, thị trường thường xuyên được cập nhật đến từng điểm của chuỗi giúp giảm thời gian và chi phí trong truyền tải thông tin đồng thời giúp cho doanh nghiệp xác định được xu hướng tiêu dùng, dự báo nhu cầu sản phẩm trong tương lai, từ đó cân đối lượng hàng hoá, vật tư tồn kho giúp nâng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp Cũng nhờ SCM, doanh nghiệp

có thể tăng cường quản lý nguồn cung thông qua việc điều chỉnh công suất, lượng tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác đồng thời quản lý và dự báo được nhu cầu thông qua việc sử dụng các chính sách thương mại phù hợp hay dựa trên các số liệu thống kê, phân tích Việc này giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với các tình huống có thể xảy ra

Thực hiện tốt chức năng SCM là doanh nghiệp đã làm tốt việc quản lý các nhà cung cấp, nguồn nguyên vật liệu đầu vào, kiểm soát chất lượng đầu ra của sản phẩm đồng thời đánh giá được những bất ổn, đe doạ để đưa ra phương án khắc phụ, điều chỉnh kịp thời

Với chức năng SCM, doanh nghiệp còn có thể tăng cường năng lực quản lý đối với sự thay đổi và tăng trưởng Những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi ở quy mô nhỏ và vừa nhưng khi bắt đầu mở rộng quy mô lớn hơn, vượt tầm kiểm soát thì các nhà quản trị thường lúng túng

Một chuỗi cung ứng tối ưu s giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận Chính nhờ quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả mà các doanh nghiệp, tập đoàn sản xuất hay phân phối mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế giới trong bối cảnh nhiều áp lực của nền kinh tế toàn cầu Việc thiết kế và quản trị các luồng trong chuỗi cung cấp (luồng sản phẩm, luồng thông tin và luồng vật chất) có mối quan hệ chặt ch với thành công của chuỗi cung cấp qua đó góp phần quan trọng trong thành công hay thất bại của một doanh nghiệp

1.1.7 Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng

Xây dựng hệ thống thước đo mở rộng trong nhiều kênh để đánh giá thành công tổng hợp của một chuỗi cung ứng hiệu quả hướng tới người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả chính là những chỉ tiêu đánh giá sự thành công của quản trị chuỗi cung ứng Để trả lời câu hỏi “Làm thế nào?” phần lớn các công ty đều nhìn ngược lại mình và áp dụng các hệ thống chỉ tiêu đánh giá hướng vào chức năng Đối với một chuỗi cung ứng được cấu thành bởi 3 chức năng cơ bản là Quản trị quan hệ nhà cung ứng, Quản trị cung ứng nội bộ và Quản trị quan hệ khách hàng thì thông qua các chỉ tiêu tương ứng là: Tăng trưởng doanh số, Tối ưu hóa việc sử dụng tài sản cùng với kiểm soát chi phí và Mức độ hài lòng của khách hàng

Dù nhìn nhận dưới góc độ nào thì tựu trung, việc đánh giá hiệu quả của quản trị chuỗi cung ứng trong mối liên kết chặt ch giữa các chức năng của chuỗi cung ứng được thể hiện ở các chỉ tiêu sau:

Tăng trưởng doanh số

Trước hết, hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng được thể hiện qua tốc độ tăng trưởng về doanh số Đồng nghĩa với tăng trưởng doanh số là mức độ đáp ứng thị trường của chuỗi cung ứng đó đối với nhu cầu thị trường không giảm và thị phần của doanh nghiệp tăng lên Điều này còn thể hiện sức mạnh của nhà sản xuất, nhà cung cấp đối với những loại hàng hóa họ tạo ra để đưa đến cho nhà cung ứng phân phối cho thị trường Ngoài ra nó cũng thể hiện vai trò quản trị của doanh nghiệp cung ứng trong mối quan hệ với các nhà cung cấp, thông qua thị trường để xác lập, điều chỉnh mối quan hệ với những người sản xuất, cung cấp hàng hóa và ngược lại vận dụng linh hoạt quan hệ mày để tác động vào thị trường nh m làm cho lượng hàng hóa do mình cung ứng là nhiều nhất trong một vòng quay thời gian

Tối ưu hóa việc sử dụng tài sản và kiểm soát chi phí

Khi nhu cầu của nhà phân phối không đồng nhất với nhu cầu thực tế của người tiêu dùng cuối c ng đã tạo ra mức tồn kho không thể dự đoán được và buộc lượng hàng tồn kho phải cao mà vẫn không thể ngăn chặn được tình trạng thiếu hàng Nhà phân phối bắt đầu thực hiện việc chia sẻ thông tin về nhu cầu thực tế (và

khá ổn định) với nhà sản xuất, và nhà sản xuất bắt đầu quản lý tồn kho cho nhà phân phối Sự phối hợp của kế hoạch sản xuất và quyết định tồn kho đã trao đổi cho nhau khá tốt, giúp cải thiện lượng hàng tồn kho, doanh số và các chi phí cho các bên liên quan

Các đơn hàng hoàn hảo là khi chúng sẵn sàng khi có yêu cầu, hoàn thiện, được định giá và lên hóa đơn đúng, và không bị lỗi Thứ hai, nhà quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo xác định khả năng sinh lợi thực sự của dịch vụ b ng việc tìm ra chi phí và doanh thu thực tế của các hoạt động có liên quan đến việc cung ứng hàng hóa tới khách hàng

Một chuỗi cung ứng hoàn là khi nó được duy trì với chi phí thấp hơn và hiệu quả cao hơn, do vậy đồi hỏi tầm nhìn sáng suốt hơn - nhìn nhận chi phí của các nhà cung cấp cũng chính là chi phí của nhà cung ứng Khi đặt một đơn hàng với nhà cung cấp, cần xác định r ng nhà cung cấp đó phải cùng chia sẻ mục tiêu cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng để giảm giá bán ra của sản phẩm và gia tăng lợi nhuận Đây chính là việc cùng chia sẻ lợi ích (gain-sharing) để đảm bảo mọi nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng c ng đóng góp vào khả năng sinh lợi nhuận lớn hơn

Mức độ hài lòng của khách hàng

Đối với một chuỗi cung ứng, thành công cụ thể nhất thể hiện ở sự cân b ng giữa dịch vụ khách hàng và sự tăng trưởng lợi nhuận của công ty B ng việc quyết định những gì khách hàng cần và làm thế nào phối hợp các nỗ lực trong chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu này nhanh hơn, rẻ hơn và tốt hơn, các nhà cung ứng s nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như hiệu quả kinh doanh của mình

Việc thiết lập các dịch vụ được đánh giá bởi tất cả khách hàng so với những tiêu chuẩn xác định ban đầu có thể giúp nhà cung ứng phát triển các danh mục, chương trình quản lý chuỗi cung ứng và tạo ra các gói dịch vụ cho những phân khúc khách hàng nhất định từ đó tạo ra sự chọn lựa tốt nhất của từng phân khúc cụ thể Thực tế quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp tiêu biểu cho thấy, một doanh nghiệp nếu gia tăng được 5% khách hàng trung thành thì lợi nhuận s tăng lên được khoảng 25-75%, hoặc cứ trung bình một khách hàng không hài lòng họ s

kể sự khó chịu đó cho tận 9 khách hàng khác và một khách hàng được thoả mãn s

kể cho 5 người khác về những cảm nhận tốt đẹp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Vì vậy, khi bất kỳ một khâu nào trong chuỗi cung ứng không làm thoả mãn khách hàng thì không những doanh nghiệp đó đánh mất khách hàng đó mà còn làm mất đi rất nhiều khách hàng tiềm năng Các doanh nghiệp điều hiểu r ng để luôn đạt được thành công, muốn có sự tăng trưởng trong doanh nghiệp thì chỉ có thể định hướng theo thị trường (market driven), có nghĩa là phải đầu tư và kinh doanh dựa trên cơ sở nắm bắt nhu cầu của khách hàng với mục tiêu thỏa mãn tốt nhất nhu cầu và mong muốn của họ Thực hiện việc nghiên cứu chỉ số hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction Index – CSI) s giúp doanh nghiệp cung ứng tiếp cận

và giải quyết được vấn đề trên Qua đó, các nhà quản trị chuỗi cung ứng s có những kết quả cụ thể về sự đánh giá, cảm nhận của khách hàng đối với từng sản phẩm – dịch vụ mà họ cung ứng Đây cũng là cơ sở vững chắc cho việc cải tiến chất lượng, xây dựng các chiến lược cạnh tranh, tiếp thị, chiến lược xây dựng thương hiệu, xúc tiến thương mại của chính nhà cung ứng đó trong phạm vi địa bàn hoạt động cũng như trong ngành kinh doanh

1.2 Quản trị dự trữ

Về tổ chức dự trữ, hiện nay tồn tại hai quan điểm đối lập nhau, một là ủng hộ

và một là phản bác dự trữ Quan điểm ủng hộ dự trữ cho r ng dự trữ là cần thiết nhưng phải xác định đúng lượng dự trữ Theo quan điểm này, do một số nhà cung cấp giao hàng theo lô nên cần phải dự trữ PTVT Mặt khác, dự trữ cũng giúp cho công ty có thể hạn chế rủi ro không có PTVT khi nhà cung cấp không giao hàng theo đúng hợp đồng, khi giá PTVT tăng cao đột ngột Quan điểm không ủng hộ dự trữ lại cho r ng dự trữ s làm tăng chi phí lưu kho bao gồm chi phí kho xưởng, các thiết bị, chi phí nhân công và có thể gây ra tình trạng PTVT xuống cấp khi để trong kho Các công ty sản xuất hiên nay thường vẫn theo quan điểm lưu kho PTVT để

cung ứng kịp thời cho quá trình sản xuất

Tổ chức dự trữ cũng là một chức năng quan trọng trong quá trình quản trị PTVT Lượng dự trữ liên quan đến kế hoạch mua sắm, đến quá trình sản xuất và

đến toàn quy trình quản lý PTVT Khi thực hiện chức năng này, nhà quản trị phải thực hiện các công việc sau:

 Xác định lượng dự trữ hợp lý


 Chuẩn bị nhà kho dự trữ


 Mã hóa PTVT trong kho để thuận lợi cho công tác sắp xếp

 Tổ chức kiểm tra định kỳ PTVT trong kho

Để xác định được lượng dự trữ hợp lý cần sự phối hợp của các phòng ban chức năng đó là sự kết hợp chặt ch về lượng sản xuất, về khả năng tài chính, về khả năng và xu hướng tiêu thụ Lượng dự trữ bao gồm cả lượng cung ứng cho sản xuất và lượng dự trữ cho sản xuất Mỗi loại sản phẩm có đặc tính khác nhau do đó nhu cầu dự trữ cũng khác nhau Ví dụ: Những thực phẩm tiêu d ng không thể dự trữ lâu được nhưng đồ bông sợi thì lại dễ dàng hơn trong quá trình bảo quản

Kho dự trữ có thể chia thành kho PTVT, kho linh kiện, kho thành phẩm… Các kho phải sắp xếp sao cho thuận tiện cho hoạt động sản xuất Cụ thể, kho PTVT

và linh kiện phải gần đầu vào của dây chuyền sản xuất, còn kho thành phẩm phải được đặt gần đầu ra của dây chuyền sản xuất Sự hợp lý của vị trí các kho s giúp cho quá trình vận chuyển được rút ngắn, giảm chi phí cho doanh nghiệp

Khi dự trữ trong kho cần mã hóa cho các PTVT nh m thuận lợi cho quá trình cấp phát vật tư cho các phân xưởng Thông thường, các doanh nghiệp mã hóa b ng cách đặt tên cho từng PTVT Tuy nhiên, đối với một số PTVT gồm các chỉ số kỹ thuật phức tạp thì doanh nghiệp có xu hướng sử dụng số thay cho tên gọi

PTVT được sắp xếp trong kho cũng phải theo một trật tự nhất định Một số phương pháp sắp xếp được các công ty thường sử dụng như:

 Phương pháp: “Mỗi chỗ một vật, mỗi vật ở chỗ của mình”: mỗi một loại sản phẩm một chỗ quy định Ưu điểm: dễ xác định các loại PTVT trong kho; kiểm soát PTVT một cách dễ dàng và nhanh chóng Nhược điểm: không tận dụng được diện tích kho tàng

 Phương pháp phổ quát vị trí: “bất kỳ vật gì, bất kỳ chỗ nào”: kho được sử dụng một cách triệt để, mọi vị trí đều được tận dụng, một sản phẩm có nhiều điạ

chỉ Ưu điểm: tận dụng được diện tích kho tàng, nhưng khó kiểm soát và khó kăn trong việc xác định chỗ trống khi nhập kho và tìm địa chỉ sản phẩm khi xuất kho

 Phương pháp tần suất quay vòng: PTVT được sử dụng nhiều nhất được xếp ở chỗ thuận tiện nhất

 Phương pháp vào trước ra trước: PTVT nào nhập trước s được xuất trước cho sản xuất, nhập sau s xuất sau cho sản xuất

Trước khi PTVT được nhập kho, bộ phận kho phải chuẩn bị kho để nhập Do

đó, trước khi PTVT về bộ phận XNK phải thông báo cho bộ phận kho để chuẩn bị kho

Trong quá trình dự trữ, thủ kho cũng phải thường xuyên kiểm tra PTVT trong kho cả về số lượng và chất lượng Khi thấy sai khác cần tìm hiểu rõ nguyên nhân và đưa ra các biện pháp để giải quyết

Trong quá trình quản trị PTVT, nhà quản trị cũng cần phải xem xét các khía cạnh về quản lý kinh tế dự trữ Phương án được lựa chọn cho quá trình dự trữ phải đảm bảo tối thiểu hóa các chi phí đi k m và tối đa hóa hiệu quả mang lại Các chi phí đi k m ở đây là các chi phí về nhà xửơng, chi phí quản trị, chi phí cho sự giảm giá PTVT trong kho, chi phí cho các hoạt động kiểm tra Tổ chức cấp phát PTVT cho phân xưởng

Cấp phát PTVT cho các phân xưởng là công tác hết sức quan trọng của nhà máy sản xuất Khi hoạt động này được tổ chức tốt s đảm bảo cho sản xuất của doanh nghiệp được tổ chức nhịp nhàng, tăng năng suất lao động, tăng vòng quay vốn, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm được PTVT trong sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm.
Nhiệm vụ của hoạt động cấp phát PTVT cho phân xưởng:

 PTVT được cấp phát cho các phân xưởng phải đảm bảo đúng chất lượng, đủ

số lượng và đúng quy cách, phẩm chất, thời gian Đảm bảo PTVT được cấp phát tồn tại dưới dạng thuận lợi cho việc sử dụng của các phân xưởng

 Giải phóng cho các đơn vị tới mức tối đa chức năng liên quan đến việc tổ chức cung ứng PTVT

Lập hạn mức cấp phát PTVT: Hạn mức cấp phát PTVT là lượng PTVT tối đa quy định cấp phát cho phân xưởng sản xuất trong một thời gian nhất định để thực hiện nhiệm vụ được giao Mục đích của việc sử dụng hạn mức là nâng cao trách nhiệm của các đơn vị sản xuất trong việc sử dụng PTVT một cách hợp lý, nâng cao trách nhiệm của phòng vật tư trong việc đảm bảo cấp phát cho phân xưởng lượng PTVT theo đúng quy định Hạn mức phải được lập chính xác, trong thời gian quy định, phải quy định rõ mục đích sử dụng

Lập chứng từ cấp phát PTVT nội bộ doanh nghiệp : Việc quy định đúng đắn chế độ lập chứng từ cấp phát PTVT có ý nghĩa quan trọng, giúp cho việc cấp phát diễn ra nhanh chóng, giảm giấy tờ và thời gian làm thủ tục không cần thiết các công việc liên quan tới hạch toán, thống kê đưcợ thuận lợi, dễ dàng hơn Các chứng từ hiện nay thường được d ng như : Phiếu xuất kho, Phiếu xuất PTVT theo hạn mức

 Chuẩn bị PTVT để cấp phát: Các PTVT phải được chuẩn bị dưới dạng thuận lợi nhất cho hoạt động sản xuất, đảm bảo việc sử dụng PTVT đạt hiệu quả cao

Tổ chức giao PTVT cho các phân xưởng sản xuất: Đây là yếu tố quan trọng tới năng suất lao đông của người lao động Hoạt động này được tổ chức tốt s giảm chi phí bốc dỡ, vận chuyển, bảo quản Có 2 phương thức cấp phát PTVT đó là: cấp phát tại kho và cấp phát tại nơi sản xuất Trong 2 phương pháp trên thì phương thức thứ 2 được cho là tiến bộ hơn vì nó cho phép các phân xưởng tập trung vào các hoạt động sản xuất, sử dụng hợp lý các phương tiện vận chuyển, bốc dỡ, điều hoà các nhu cầu một cách thuận tiện.


 Chi phí dự trữ:

Dự trữ có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Mức dự trữ không thích hợp s làm cho không thực hiện được mục tiêu chiến lược của quản trị chuỗi cung ứng là: tối thiểu hoá chi phí + thực hiện tốt các dịch vụ khách hàng Nếu dự trữ quá nhiều s làm cho hàng hoá ứ đọng, vốn quay vòng chậm, hiệu quả kinh doanh thấp Ngược lại, nếu dự trữ quá ít s không có đủ hàng hoá, sản phẩm đảm bảo cho quá trình kinh doanh liên tục, dẫn đến không thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, s bị mất các khách hàng hiện tại

Chi phí quản trị dự trữ bao gồm 4 khoản chi lớn sau:

 Chi phí về vốn - lƣợng vốn đầu tƣ vào hàng dự trữ

 Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ, gồm: Chi phí bảo hiểu và thuế

 Chi phí liên quan đến khó bãi để chứa đựng, bảo quản hàng dự trữ, gồm: chi cho trang thiết bị trong kho, chi phí liên quan dến việc sử dụng kho công cộng, chi phí thuê kho và chi phí cho kho của công ty

 Chi phí cho những rủi ro liên quan đến hàng dự trữ, gồm: hao mòn vô hình (chi phí cho những hàng dự trữ bị lỗi thời không còn bán đƣợc với mức giá ban đầu, thậm chí phải vứt bỏ hay bán lỗ vốn); hàng hoá bị hƣ hỏng; hàng hoá bị thiếu hụt, mất mát; chi phí liên quan đến việc điều chuyển, bố trí lại hàng hoá giữa các kho

Ta có thể tổng hợp lại các loại chi phí của quản trị dự trữ theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3: Chi phí dự trữ

Nguồn: Nguồn: Quản lý chuỗi cung ứng (2010), Th.s Nguyễn Kim Anh

Lƣợng vốn đầu tƣ vào hàng dự trữ

Điều chuyển hàng giữa các kho

Chi phí về vốn

Chi phí cho các dịch vụ hàng dự trữ

Chi phí kho bãi

Chi phí rủi

ro đối với hàng dự trữ

Trong thực tế, khi nghiên cứu quản trị dự trữ người ta thường đề cập đến các loại chi phí sau đây:

 Chi phí đặt hàng: Là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng Nó bao gồm các chi phí tìm kiếm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng, thông báo qua lại)

 Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ, như:

o Chi phí về nhà cửa và kho tàng

o Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện

o Chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý

o Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ

o Thiệt hại hàng dự trữ do mất, hư hỏng hoặc không sử dụng được

 Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính khối lượng hàng của đơn hàng và giá mua một đơn vị Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn mô hình dự trữ, trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua

 Các mô hình dự trữ:

 Mô hình mức đặt hàng tối ưu (Economic Order Quantity - EOQ)

 Mô hình mức đặt hàng theo sản xuất (Production Order Quantity – POQ)

 Mô hình dự trữ thiếu (Back Order Quantity - BOQ)

 Mô hình khấu trừ theo số lượng (Quantity Discount Model – QDM)

Chi phí tài chính bao gồm: chi phí sử dụng vốn, trả lãi vay cho nguồn kinh phí vay mượn để mua hàng dự trữ, chi phí về thuế, khấu hao,…

- Chi phí đặt hàng gồm: chi phí quản lý, giao dịch và vận chuyển hàng hóa Chi phí đặt hàng cho mỗi lần đặt hàng thường rất ổn định, không phụ thuộc vào số lượng hàng được mua Trong nhiều trường hợp, chi phí đặt hàng thường tỷ lệ thuận với số lần đặt hàng trong năm Khi số lượng hàng của mỗi lần đặt hàng nhỏ thì số lần đặt hàng tăng và chi phí đặt hàng cao Khi khối lượng mỗi lần đặt hàng lớn, số lần đặt hàng giảm và chi phí đặt hàng cũng thấp hơn

- Chi phí cơ hội: nếu 1 doanh nghiệp không thực hiện được đơn hàng khi có nhu cầu, công ty s bị đình đốn sản xuất và có thể không kịp giao hàng Sự thiệt hại

do để lỡ cơ hội này gọi là chi phí cơ hội

- Chi phí khác: các chi phí khác được quan tâm trong quản trị tồn kho là các chi phí thành lập kho (chi phí lắp đặt thiết bị kho và các chi phí hoạt động) chi phí trả lương làm thêm giờ, chi phí huấn luyện…

Hàng tồn kho được coi là 1 trong những tài sản quan trọng đối với nhiều công ty Nó là 1 trong những tài sản đắt tiền nhất, trong nhiều công ty hàng tồn khi chiếm tới 40% tổng kinh phí đầu tư

b Mô hình sản lượng đặt hàng hiệu quả nhất (Economic Odering Quantity – EOQ)

Mô hình EOQ là 1 mô hình quản trị tồn kho mang tính định lượng, có thể sử dụng nó để tìm mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp

Yếu tố quyết định trong quản trị hàng tồn kho là sự dự báo chính xác nhu cầu

sử dụng các loại hàng hóa trong kỳ nghiên cứu – thường là 1 năm và khối lượng hàng hóa trong mỗi lần đặt hàng Những doanh nghiệp có nhu cầu hàng hóa mang tính mùa vụ có thể chọn kỳ dự báo phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình

Sau khi đã có số liệu dự báo chính xác về nhu cầu sử dụng hàng năm, trên cơ

sở đó có thể xác định số lần đặt hàng trong năm và khối lượng hàng hóa trong mỗi lần đặt hàng Mục đích của những tính toán này là tìm được cơ cấu tồn kho có tổng chi phí năm ở mức tối thiểu

Giữa chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho có mối quan hệ tỷ lệ nghịch Khi số lần đặt hàng nhiều, khối lượng hàng tồn kho bình quân thấp, dẫn tới chi phí tồn kho thấp, song chi phí đặt hàng cao Ngược lại khi số lần đặt hàng giảm thì khối lượng hàng trong mỗi lần đặt cao, lượng tồn kho lớn hơn, do đó chi phí tồn trữ hàn hóa cao hơn và chi phí đặt hàng giảm

Điểm đặt hàng lại

Trong phần trên, chúng ta giả định là khi nào lượng nguyên liệu nhập kỳ trước hết mới nhập kho lượng hàng mới Tuy nhiên trên thực tế, không có doanh nghiệp nào để đến khi hết nguyên liệu mới đặt hàng Song nếu đặt hàng quá sớm s làm tăng lượng nguyên liệu tồn kho, do đó cần phải xác định thời điểm đặt hàng lại Thời điểm đặt hàng mới được gọi là điểm đặt hàng lại và nó được xác định b ng số nguyên liệu sử dụng mỗi ngày nhân với độ dài của thời gian giao hàng

Lượng dự trữ an toàn

Trong những ví dụng trên chúng ta đưa ra 1 số giả định nh m đơn giản hóa việc tính toán, tuy nhiên chúng chỉ có giá trị về mặt lý thuyết Bởi l chúng ta đã giảm sử r ng nhu cầu sử dụng nguyên liệu mỗi ngày không thay đổi trong suốt thời gian phân tích, nhưng trên thực tế chúng biến động không ngừng Điều này càng đặc biệt đúng với các loại sản phẩm thành phẩm trong trường hợp doanh nghiệp phải đối phó với sự tăng (giảm) đột ngột nhu cầu đối với những sản phẩm mang tính mùa vụ Bởi vậy để đảm bảo sự ổn định của sản xuất, doanh nghiệp cần phải duy trì một lượng hàng tồn kho dự trữ

Trong chu kỳ thứ nhất, thời hạn giao hàng được thực hiện rất nhanh chỉ trong vòng

4 ngày Do đó doanh nghiệp không phải sử dụng đến dự trữ an toàn Đồng thời lượng tồn kho hoạt động cũng chưa được sử dụng hết khi hàng mới được nhập kho Trong chu kỳ thứ hai, thời gian giao nhận hàng là 8 ngày như dự kiến nhưng nhu cầu sử dụng cao hơn dự kiến và doanh nghiệp sử dụng an toàn lượng tồn kho hoạt động cũng như phần dự trữ an toàn

Trong chu kỳ thứ ba, thời gian giao nhận hàng dài hơn bình thường, diễn ra trong 10 ngày và nhu cầu sử dụng ngẫu nhiên trùng khớp với lượng hàng tồn kho

hoạt động, do đó không phải sử dụng tới lượng tồn khi dự trữ an toàn Cuối cùng trong chu kỳ thứ tư, nhu cầu sử dụng hàng tồn kho cao và thời gian giao hàng dài hơn dự kiến, diễn ra trong 9 ngày, sử dụng hết toàn bộ cả lượng tồn kho hoạt động

và lượng tồn kho dự trữ an toàn Trong trường hợp này s gây ra 1 số chi phí cơ hội cho doanh nghiệp

B ng các kỹ thuật phân tích thống kê, có thể tính được số lần hết hàng tồn kho trong năm Tuy nhiên, trong phần này chúng ta giả sử r ng số lần hết hàng dự trữ trong năm được dự kiến trước Chi phí do hết hàng dự trữ gây ra được tính b ng cách nhân số lần hết hàng dự trữ với chi phí cơ hội cho mỗi lần hết hàng dự trữ Tổng chi phí do duy trì hàng dự trữ an toàn bao gồm chi phí tài chính và chi phí hoạt động do tồn trữ hàng dự trữ tạo ra

Cần lưu ý r ng khi chi phí dự trữ an toàn tăng thì chi phí cơ hội do hết hàng giảm và ngược lại Bởi vậy, mức tồn kho dự trữ an toàn tối ưu là mức tồn kho có tổng chi phí tối thiểu

Số lượng hưởng chiết khấu

Nhiều nhà cung cấp đưa ra tỷ lệ chiết khấu đối với khách hàng mua với số lượng lớn Doanh nghiệp mua hàng phải xem xét những điều kiện chiết khấu đó, coi chúng như 1 khoản lợi nhuận cơ hợi mà doanh nghiệp có thể thu được Khoản lợi nhuận cơ hội này có thể được xem xét b ng cách so sánh phần chi phí tồn trữ hàng hóa tăng thêm với phần tiết kiệm do nhận được từ tỷ lệ chiết khấu của các nhà cung cấp

cần đánh giá khả năng hết hàng dự trữ tồn kho và những chi phí cơ hội liên quan đến chúng

1.3 Phụ tùng vật tư và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị cung ứng phụ tùng vật tư

1.3.1 Phụ tùng vật tư

Vật tư là những sản phẩm hàng hoá d ng để sản xuất ra những loại sản phẩm hàng hoá khác Khi vật tư đã tham gia vào quá trình sản xuất thì nó trở thành tư liệu sản xuất Thuật ngữ “vật tư” là chỉ tư liệu sản xuất còn ở dạng tiềm năng (n m trong quá trình lưu thông hoặc đang ở trạng thái cất giữ trong kho) Vật tư chia thành nhiều loại khác nhau:

 Nguyên vật liệu (NVL): Là các loại đối tượng lao động được con người tác động vào để biến thành sản phẩm

 Nguyên liệu: Là các loại đối tượng lao động mới được khai thác hoặc nông, lâm hải sản chưa được chế biến

 Vật liệu là đối tượng lao động đã qua chế biến và được tiếp tục sử dụng vào quá trình chế biến sản phẩm khác

Phân loại theo công dụng của vật tư:

 Nguyên liệu chính: Thành phần chủ yếu cấu thành thực thể sản phẩm

 Vật liệu phụ: Phối hợp với nguyên liệu chính, tạo ra và duy trì một số thuộc tính của nguyên liệu chính

 Các loại dụng cụ sản xuất: Những loại tư liệu lao động không đủ tiêu chuẩn để xếp vào tài sản cố định

 Nhiên liệu và năng lượng

 Phụ tùng: bộ phận nhỏ của một vật, có thể thay thế được khi hỏng

Phân loại theo nguồn cung ứng:

 Vật tư sản xuất trong nước

 Vật tư nhập khẩu

Phân loại theo công dụng trong quá trình sản xuất:

 Vật tư d ng làm đối tượng lao động

Phân loại theo đặc tính phụ tùng

 Phụ tùng sửa chữa được

 Phụ tùng không sửa chữa được

Phân loại theo nguồn cung ứng phụ tùng:

 Phụ t ng mua trong nước

 Phụ t ng mua nước ngoài

1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị cung ứng phụ tùng vật tư

1.3.2.1 Các nhân tố bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Tất cả các yếu tố trong mỗi môi trường trên đều tác động vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp và tác động vào quá trình quản trị cung ứng PTVT Môi trường vĩ mô gồm:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế


- Tỷ lệ lạm phát


- Tỷ giá hối đoái giữa đồng tiền trong nước và đồng ngoại tệ thanh toán Tỷ giá hối đoái là chỉ tiêu ảnh hưởng trực tiếp đến đến giá PTVT nhập khẩu về công ty Tỷ gía hối đoái tăng hay đồng nội tệ có xu hướng giảm gía trị một cách tương đối s khiến lượng tiền dành để trả cho nhà cung cấp cao hơn trước kia Chi phí sản xuất cũng theo đó mà tăng lên theo, lợi nhuận s giảm Ngược lại, tỷ giá hối đoái giảm thì lượng nội tệ mất ít hơn để mua PTVT dẫn đến chi phí giảm và lợi nhuận tăng

- Lãi suất:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được d ng để đánh giá mức sống của ngừơi dân trong nước hiện nay Mức sống s thể hiện tỷ lệ tiêu d ng sản phẩm của

công ty có cao hay không, từ đó xác đinh nhu cầu sản xuất và nhu cầu PTVT cần nhập khẩu Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả sản phẩm bán ra trên c ng thị trường cũng như tình hình tiêu d ng chung của người dân Lạm phát cũng ảnh hưởng tới chi phí PTVT đầu vào của doanh nghiệp Lạm phát cao làm cho chi phí PTVT cũng tăng lên theo và ngược lại Lãi suất tác động tới chi phí sản xuất của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện này sử dụng vốn vay của ngân hàng để hoạt động kinh doanh, do đó lãi vay tăng s khiến chi phí tăng lên theo và ngược lại

M i trường chính trị - pháp luật

Trong các yếu tố của môi trường thì đây là yêu cầu quan trọng nhất khi nghiên cứu môi trường vĩ mô của nước ngoài Môi trường chính trị - pháp luật của nước ngoài luôn tiềm ẩn các rủi ro mà các nhà kinh doanh không thể lường hết được Khi nghiên cứu môi trường này, cần tìm hiểu các thông tin: Mức độ ổn định của chính trị và các bộ luật liên quan đến PTVT công ty nhập khẩu

Sự bất ổn của chính trị có thể ảnh hưởng tới khả năng giao hàng của nhà cung cấp Chính trị n m ngoài khả năng kiểm soát của những người kinh doanh do

đó khi nó không ổn định, các nhà cung cấp cũng không thể thay đổi được

Các bộ luật liên quan đến hoạt động xuất khẩu của nhà cung cấp cũng được nghiên cứu Luật pháp ở đây s liên quan đến luật hải quan quy định trình tự xuất nhập khẩu hàng hoá, hạn ngạch cho một số sản phẩm đặc biệt Thủ tục hải quan s ảnh hưởng tới thời gian thông quan và giao hàng Thủ tục đơn giản thì dễ dàng cho việc thực hiện

Cả hai yếu tố trên đều có tỷ lệ rủi ro xảy ra là rất cao Một khi đã xảy ra thì lại

để lại hậu quả khôn lường có thể dẫn tới “ tiền mất tật mang” Do đó, công ty cần nghiên cứu kỹ để tránh được hậu quả không đáng có.


M i trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố: Vị trí, khí hậu, địa hình Môi trường tự nhiên của cả trong nước và nước ngoài đều ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình bảo quản của PTVT Với một số PTVT đặc biệt, chi phí dành cho bảo quản tăng lên như: đường, vải, các đồ thực phẩm Hiện tưởng ẩm mốc cũng ảnh hưởng

tới tiến độ sản xuất của công ty

Đối với PTVT nhập khẩu từ nước ngoài thì vị trí và địa hình còn liên hoan đến việc vận chuyển từ nước nhập khẩu về nơi nhập khẩu Vị trí hai nước gần nhau thì chi phí vận chuyển thấp và ngược lại Nếu quá trình nhập khẩu không phải thông qua nước thứ ba thì thủ tục thông quan cũng s đơn giản hơn Nếu quốc gia có đường biển thì quá trình vận chuyển cũng đơn giản hơn do đường biển là phương thức vận chuyển mang lại ít chi phí nhất Do qúa trình vận chuyển dài nên khí hậu, thời tiết cũng ảnh hưởng tới qúa trình vận chuỷên.


Nhà cung cấp

Đây là nhân tố quan trọng của quản trị cung ứng PTVT mỗi công ty Nhà cung cấp quyết định tới số lượng, chất lượng PTVT được cung ứng Số lượng nhà cung cấp PTVT trên thị trường càng dồi dào, phong phú công ty càng có cơ hội phân tích, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp ph hợp cho mình Mặt khác, số lượng nhà cung cấp càng lớn thì khả năng gây áp lực của nhà cung cấp lên công ty càng thấp và ngược lại Số lượng nhà cung cấp càng nhỏ thì nhà cung cấp có thể ép giá công ty.


Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh tác động tới hoạt động kinh doanh nói chung của doanh nghiệp và tới hoạt động quản trị PTVT của công ty Môi trường cạnh tranh càng khắc nghiệt càng làm cho quá trình quản trị khó khăn Đối thủ cạnh tranh lớn có thể thu hút các nhà cung cấp về mình gây khó khăn cho công tác tìm nguồn PTVT đầu vào cho sản xuất Đối thủ lớn mạnh trên thị trường có thể tác động tới tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty gây sản xuất ngưng trệ, PTVT trong kho tồn đọng, chi phí lưu kho tăng Các khâu khác của dây chuyền quản lý PTVT cũng s bị ngưng theo

1.3.2.2 Các nhân tố bên trong

Quy m sản uất của doanh nghiệp

Quy mô sản xuất của doanh nghiệp có tác động trực tiếp tới hoạt động quản trị PTVT Quy mô sản xuất càng lớn thì nhu cầu PTVT càng lớn Khi lượng PTVT

sử dụng lớn thì quá trình quản lý PTVT càng phức tạp hơn, khó khăn cho người

quản lý Ngược lại, quy mô sản xuất nhỏ thì nhu cầu PTVT cũng nhỏ và người quá trình quản lý PTVT s dễ dàng hơn Nhu cầu PTVT lớn đòi hỏi số lượng nhà cung cấp lớn để đáp ứng đủ nhu cầu của công ty Khi nhu cầu PTVT lớn, công việc quản

lý PTVT cũng tăng thêm mà tầm quản lý của mỗi nhà quản trị có hạn Do vậy, số cấp quản lý cũng tăng thêm, quá trình trao đổi thông tin mất nhiều thời gian hơn Bên cạnh đó, số lượng công nhân viên cũng tăng, gây khó khăn cho công tác quản

lý Nhu cầu PTVT tăng, khiến công tác mua sắm và vận chuyển phức tạp và tốn nhiều chi phí hơn Quy mô PTVT tăng lên làm cho chi phí lưu kho cũng tăng, đòi hỏi hệ thống kho tàng lớn Khi quy mô doanh nghiệp giảm thì ngược lại, các nhân

tố ở trên cũng giảm theo Nhìn chung, quy mô sản xuất của doanh nghiệp tác động trực tiếp tới quá trình quản trị PTVT.


Đặc điểm của sản ph m

Mỗi loại sản phẩm có định mức PTVT tiêu d ng riêng Những sản phẩm yêu cầu định mức PTVT để sản xuất lớn thì nhu cầu PTVT của công ty cũng lớn (các yếu tố khác không đổi) Nhu cầu PTVT lớn thì lại yêu cầu quá trình quản lý PTVT phức tạp hơn (giống như trên) Những sản phẩm mà yêu cầu cần nhiều linh kiện nhỏ

lẻ để sản xuất thì quá trình quản lý cũng phức tạp hơn những sản phẩm khác Nếu PTVT nhỏ lẻ nhiều s mất nhiều công sức và thời gian để kiểm kê, quản lý, quyết toán do đó kéo theo quản trị cũng tăng theo Bên cạnh đó, kích thước sản phẩm cũng ảnh hưởng tới quá trình quản trị Nếu sản phẩm có kích thước lớn thì chắc chắn để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm s mất nhiều không gian cho quá trình vận chuyển, lưu kho PTVT của nó và ngược lại Như vậy, kích thước, định mức sản phẩm ảnh hưởng tới quá trình quản trị PTVT của công ty

Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực luôn là yếu tố ảnh hưởng tới mọi hoạt động của mỗi doanh nghiệp Tất cả mọi công việc đều do con người thực hiện nên điều đó là dễ hiểu Cán bộ nhân viên liên quan đến quá trình quản trị PTVT có tác động trực tiếp tới tình hình thực hiện quản trị PTVT Trình độ của cán bộ công nhân viên càng cao thì

khiến cho quá trình quản lý càng dễ dàng và nhịp nhàng Mỗi cá nhân của quy trình thực hiện tốt công việc của mình s giúp cả dây chuyền hoạt động tốt Nhưng chỉ cần một khâu trong cả qúa trình hoạt động không tốt thì s ảnh hưởng tới các khâu khác và ảnh hưởng tới cả quy trình làm việc Cùng một dây chuyền, các nhân viên

có kỹ năng làm việc tốt s giảm lượng người tham gia vào dây chuyền, giảm thời gian trao đổi thông tin cá nhân, dễ dàng hơn cho công tác quản trị

Đối với công nhân sản xuất, công nhân sản xuất có trình độ tay nghề cao s giảm lượng hàng lỗi xuống, giảm lượng lãng phí PTVT c ng các nguồn lực khác, giảm chi phí quản trị PTVT xuống Ngược lại, nếu trình độ công nhân sản xuất thấp s khiến chi phí PTVT tăng lên và tăng chi phí quản lý PTVT

Do trình độ nhân viên ảnh hưởng tới quá trình quản trị PTVT nên để có thể quản trị tốt PTVT cần nâng cao trình độ của nhân viên và người công nhân

Đặc điểm kỹ thuật – Công nghệ c ng ty sử dụng

Công nghệ sử dụng cũng ảnh hưởng tới quá trình quản trị PTVT Đầu tiên, công nghệ thông tin s ảnh hưởng hệ thống quản lý của quá trình quản trị Nếu công nghệ thông tin phát triển thì nhà quản lý có thể dễ dàng quản lý PTVT thông qua hệ thống máy tính Hệ thống này giúp tiết kiệm thời gian trao đổi thông tin giữa các bộ phận Tất cả các thông tin trong hệ thống s được cập nhật để bất kỳ thành viên nào cũng có thể tìm kiếm khi cần thiết Tiếp theo, kỹ thuật – công nghệ còn tác động tới PTVT công ty sử dụng Khi khoa học công nghệ phát triển thì PTVT cũng phát triển theo Những PTVT lạc hậu s được hạn chế sử dụng và thay vào đó là những PTVT mới ph hợp hơn Mỗi loại PTVT có cách quản lý khác nhau, do vậy dẫn đến quá trình quản trị khác nhau Do đó, công ty cần phải thường xuyên nắm bắt tình hình phát triển của khoa học - kỹ thuật trên thị trường để có thể nắm bắt các cơ hội và đưa ra các giải pháp hạn chế thách thức

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Nghĩa vụ của công ty nhập khẩu PTVT là thanh toán đủ và đúng thời gian cho người cung cấp, do đó khả năng tài chính cũng tác động tới hoạt động thanh toán của công ty, từ đó ảnh hưởng tới quá trình quản trị cung ứng PTVT Công ty có

khả năng tài chính dồi dào s giảm thời gian huy động tiền trả cho nhà cung cấp, hoạt động nhập khẩu được diễn ra theo kế hoạch Khả năng tài chính lớn s là cơ sở

để công ty có thể mua được lượng PTVT lớn thỏa mãn nhu cầu sản xuất Khi thị trường cung cấp có sự biến động lớn, công ty có thể dễ dàng huy động lượng tiền lớn đầu tư vào các hoạt động quản trị PTVT cần thiết Thêm vào đó, tiềm lực tài chính lớn cũng giúp hoàn thiện hệ thống thông tin và cơ sở hạ tầng của quản trị PTVT

Năng lực tài chính cũng tăng uy tín của công ty trên thị trường Một công ty

uy tín s tạo sự tin cậy cho nhà cung cấp trên thị trường

Ngoài những yếu tố trên ra thì cũng còn một số những yếu tố khác tác động tới quá trình quản trị PTVT, ví dụ như: các hoạt động Marketing, cơ sở hạ tầng của công ty Tuy nhiên, tác động của những yếu tố này lên quá trình quản trị PTVT là không lớn do vậy chuyên đề không đi sâu phân tích

Kết luận chương 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về quản lý chuỗi cung cấp cũng như những lợi ích của việc hoàn thiện công tác quản lý chuỗi cung cấp trong doanh nghiệp Trên cơ sở vận dụng kiến thức từ chương này, tác giả đi sâu vào phân tích thực trạng công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tư tại công ty kỹ thuật máy bay Lấy mốc thời gian tháng 8-2016 làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp cụ thể nh m hoàn thiện công tác quản lý và cung ứng phụ tùng vật tư tại công ty kỹ thuât máy bay góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng dịch vụ bảo dưỡng máy bay ra thị trường khu vực và trên thế giới theo định hướng phát triển của Công

ty kỹ thuật máy bay nói riêng và Tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung