Hoạch định chiến lược phát triển công ty TNHH một thành viên thủy lợi nam hà tĩnh đến năm 2020

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH một thành viên t

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

MAI VĂN LUÂN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỦY LỢI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát

từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu Các số liệu

có nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc Kết quả trình bày trong luận văn là

trung thực chưa từng được công bố trước đây

Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Mai Văn Luân

LỜI CẢM ƠN

Tác giả luận văn xin chân thành cảm ơn quý thầy giáo, cô giáo Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau đại học đã truyền thụ cho bản thân những kiến thức làm hành trang vững chắc trong quá trình nghiên cứu

và trong công tác

Đặc biệt tác giả xin cảm ơn chân thành và sâu sắc tới TS Nguyễn Đại Thắng

người đã hướng dẫn khoa học để tác giả thực hiện công trình nghiên cứu này

Tác giả xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, nguyên là lãnh đạo Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Tĩnh, Chi Cục thủy lợi, GS-TS Trương Đình Dụ

- nguyên Viện Khoa học thủy lợi Việt Nam và lãnh đạo, các phòng ban, các đồng nghiệp - Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh đã đóng góp ý kiến, cung cấp số liệu, tạo mọi điều kiện giúp đỡ trong quá trình thu thập và nghiên cứu tại Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên công trình nghiên cứu chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Tác giả rất mong nhận được sự góp ý, đánh giá của quý thầy cô, các anh chị và các bạn để công trình nghiên cứu này được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, ngày 25 tháng 9 năm 2016

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 3

1.1 Tổng quan về 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Chiến lược phát triển doanh nghiệp 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp 6

1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 7

1.2 Quản trị chiến lược 8

1.2.1 Thực chất và vai trò của quản trị chiến lược 8

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 9

1.3 Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp 10

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển 10

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 11

Tóm tắt chương 1 34

C HƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 35

CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỦY LỢI NAM HÀ TĨNH 35

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Thủy lợi Nam Hà Tĩnh 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 38

2.1.4 Nhân lực của Công ty 39

2.1.5 Cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật của công ty 41

2.1.6 Kết quả hoạt động và tình hình tài chính của Công ty 43

2.2 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 69

2.2.3 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Công ty 77

Kết luận chương 2 79

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THỦY LỢI NAM HÀ TĨNH ĐẾN NĂM 2020 80

3.1 Định hướng phát triển của ngành thủy lợi Hà Tĩnh giai đoạn 2016 - 2020 80

3.1.1 Định hướng phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Hà Tĩnh đến năm 2020 80 3.1.2 Chiến lược phát triển ngành thủy lợi của Hà Tĩnh đến năm 2020 85 3.2 Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Nam Hà Tĩnh đến năm 2020 88

3.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 88

3.2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược phát triển Công ty đến 2020 89

3.2.3 Các giải pháp chủ yếu để thực hiện các phương án chiến lược 92

Tóm tắt chương 3 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 15

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 21

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty từ năm 2013 đến năm 2015 40

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2013 - 2015 43

Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán tóm tắt năm 2013, 2014, 2015 45

Bảng 2.4: Diện tích, dân số và mật độ dân số tỉnh Hà Tĩnh năm 2015 55

Bảng 2.5: Diện tích các loại đất của tỉnh Hà Tĩnh 59

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 67

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 68

Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu so sánh với doanh nghiệp trong ngành 76

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 77

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 78

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 90

Bảng 3.2: Phân vùng quy hoạch tưới, tiêu, cấp nước 92

Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu nước thô phục vụ công nghiệp, dịch vụ - du lịch 98

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược 10

Hình 1.2: Trình tự hoạch định chiến lược phát triển 11

Hình 1.3: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 13

Hình 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 16

Hình 1.5: Mô hình BCG 26

Hình 1.6: Phương pháp Arthur D Lille (ADL) 28

Hình 1.7: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 29

Hình 1.8: Ma trận SWOT 32

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH MTV thủy lợi Nam Hà Tĩnh 38

Hình 2.2: Trình độ lao động qua các năm 2013 - 2015 41

Hình 2.3: Tăng trưởng doanh thu, chi phí và lợi nhuận từ 2013 - 2015 44

Hình 2.4: Cơ cấu tổng sản phẩm trong tỉnh năm 2010-2015- 2020 50

Hình 2.5: Bản đồ hành chính tỉnh Hà Tĩnh 58

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PCLB -TKCN Phòng chống lụt bão - tìm kiếm cứu nạn QLKTCTTL Quản lý khai thác công trình thủy lợi

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hà Tĩnh là một trong các tỉnh có điều kiện khí hậu đa dạng và khắc nghiệt nhất của cả nước, nhận thức được điều đó trong nhiều thập kỹ qua, công tác thủy lợi luôn được nhiều thế hệ lãnh đạo Trung ương, lãnh đạo tỉnh đặc biệt quan tâm Đến nay toàn tỉnh Hà Tĩnh đã xây dựng và đưa vào khai thác sử dụng hàng trăm hệ thống công trình thủy lợi lớn, nhỏ cấp nước tưới, tiêu cho sản xuất nông nghiệp, nước sinh hoạt, công nghiệp, phòng chống lũ lụt, góp phần nâng cao đời sống nhân dân và bảo vệ môi trường

Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh là công ty do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, thực hiện nhiệm vụ công ích, hoạt động trong lĩnh vực quản lý khai thác công trình thủy lợi, phục vụ cấp nước cho nông nghiệp, công nghiệp, sinh hoạt và tất cả các ngành kinh tế, dịch vụ có sử dụng nước ngọt; đảm bảo an toàn công trình thủy lợi, phòng, chống thiên tai và cải tạo môi trường sinh thái cho hạ du các công trình thủy lợi Đó là những hoạt động vốn dĩ rất đặc thù và phức tạp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay và tương lai hoạt động đặc thù đó lại đặt trong bối cảnh ảnh hưởng của biến đổi khí hậu và nước biển dâng, trong khi chiến lược phát triển của công ty lại thiếu, định hướng phát triển chưa rõ ràng, thì vấn đề hoạch định chiến lược phát triển công ty là điều cần quan tâm đặc biệt và hết sức

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến

- Phân tích môi trường bên ngoài và thực trạng hoạt động của Công ty

TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức, điểm mạnh cũng như điểm yếu của Công ty

- Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH một thành

viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh với tài liệu dùng cho phân tích được thu thập trong giai đoạn 2013 - 2015 và các số liệu dự báo môi trường kinh doanh của

Công ty đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu dựa trên lý thuyết về chiến lược phát triển ngành, chiến lược kinh doanh, coi trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các phương pháp quản lý Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế,

so sánh tổng hợp, dự báo làm cơ sở cho việc nghiên cứu Đề tài cũng sử dụng một

số phương pháp nghiên cứu cụ thể như phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp điều tra xã hội học, điều tra tâm lý

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp;

- Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển

của Công ty TNHH một thành viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh;

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty TNHH một thành

viên thủy lợi Nam Hà Tĩnh đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Tổng quan về chiến lược phát triển c doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trong lĩnh vực quân sự, an ninh quốc phòng là chủ yếu

Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng

Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện… là người ta muốn nói đến tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ… của những thứ

đó, và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân

so sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh

Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung được quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt đó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược phát triển ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Trong kinh tế, chiến lược xuất hiện khi có cạnh tranh gay gắt hoặc do môi trường kinh tế xã hội có biến động Vì mấy lý do sau:

- Do khoa học, kỹ thuật phát triển nhanh được áp dụng ngày càng nhiều trong sản xuất và trong quản lý, làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn Sự xuất hiện của công nghệ thông tin làm cho phương pháp quản lý được liên tục đổi mới;

- Sự phát triển nhanh của xã hội tiêu dùng, hướng tiêu dùng biến đổi nhanh, người tiêu dùng ngày càng biết nhiều thông tin về sản phẩm nên ngày càng đòi hỏi nhiều hơn từ phía các nhà sản xuất;

- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới làm cho quan hệ trao đổi kinh

tế quốc tế ngày càng phát triển cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hóa đến việc đầu tư trực tiếp ra nước ngoài;

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên khai thác cạn dần và khan hiếm dần, các nhà hoạch định chiến lược phải tìm cách sản xuất ra nhiều sản phẩm mà không sử dụng nhiều nguyên liệu

Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:

- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của tổ chức;

- Đưa ra và lựa chọn các phương án;

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các tổ chức sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong tổ chức, tranh thủ được các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các mối đe dọa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những thành công

Theo cấu trúc tổ chức của nền kinh tế, có thể chia chiến lược phát triển thành 3 cấp:

- Chiến lược phát triển của quốc gia, địa phương, vùng lãnh thổ;

- Chiến lược phát triển ngành hoặc chuyên ngành: Công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ ;

- Chiến lược phát triển của một tổ chức hay một doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược phát triển của một doanh nghiệp

1.1.2 Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm

những quyền lợi thiết yếu của mình và hiện nay đã có nhiều quan điểm, cách tiếp

cận về chiến lược phát triển như sau:

Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các

ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập

Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một

kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ

giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Theo cách ti ếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng

thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử

quản lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với

việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp

dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách

tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Theo cách ti ếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà

doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của

m ột doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách

th ực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo

vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chi ến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp

phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường;

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp

doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp;

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp;

- Chi ến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ

cạnh tranh có hiệu quả

1.1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp được chia thành 3 cấp chính:

a) Chiến lược chung (tổng quát) của doanh nghiệp: là chiến lược của cả tập

đoàn hay doanh nghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào

b) Chiến lược phát triển nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh c ụ thể: là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành

lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị

trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế

cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

c) Chi ến lược chức năng: là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động

của doanh nghiệp như: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp

nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng

giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng

Chiến lược tổng quát của tổ chức hay doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một tổ chức hay doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Thực chất và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ quan niệm trên có thể rút ra thực chất của quản trị chiến lược như sau:

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường

- Quản trị chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Điều đó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản lý chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Mục đích của quản trị chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh

nghiệp khác Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

- Giai đoạn hoạch định chiến lược: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức

1.3 Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển

Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược phát triển được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC ĐIỀU CHỈNH /

lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

Hoạch định chiến lược phát triển là quá trình sử dụng các phương pháp, công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược phát triển của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược phát triển thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược phát triển được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường

mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường

và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Trình tự để hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2: Trình tự hoạch định chiến lược phát triển

Lựa chọn phương án chiến lược

Xác định

Sứ mệnh

Mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

1.3.2.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu

Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

a) Sứ mệnh: là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗi doanh

nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của công ty Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi: Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược

b) Mục tiêu của chiến lược: được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính

chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, mức độ rủi ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó

có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.3.2.2 Phân tích môi trường của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường

bên trong của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như hình sau:

Hình 1.3: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell,

a) Phân tích môi trường vĩ mô

đối với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược phát triển phù hợp Cơ hội là những nhân

Môi trường vĩ mô

tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức Thực tế có năm yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược

của các doanh nghiệp thường chọn đó là:

* Môi trường chính trị - luật pháp

Sự ổn định về chính trị của khu vực doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: Đảo chính, bạo loạn…đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ

giá, miễn thuế, hỗ trợ đầu tư, bảo hộ hàng trong nước… thì đó là “cơ hội” cho các

doanh nghiệp trong ngành Và ngược lại, khi chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ

gặp bất lợi "nguy cơ" Luật pháp, các đạo Luật, Nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp

* Môi trường kinh tế

Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị trường của doanh nghiệp

- Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất, chi phí tiền vay ảnh hưởng cả về quy mô đầu tư

và giá thành sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp;

- Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới;

- Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

* Môi trường văn hóa - xã hội

Các thay đổi trong môi trường văn hóa như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số,

trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất

* Môi trường tự nhiên

Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự khan hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường… ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào

* Môi trường công nghệ

Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây

chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo” của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới Các dây chuyền công nghệ mới

đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng

kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu

từ môi trường bên

ngoài

Mức độ quan trọng

của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan trọng)

0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

tổ chức (cột 3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

b) Phân tích môi trường ngành

Theo mô hình của Michael E.Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008)

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

* Mối đe dọa từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)

Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị trường

có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này

được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào

ngành Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

- Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm Các sản phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt, khác biệt được khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành

- Lợi thế theo quy mô

* Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, tài chính, công ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp

bao gồm tất cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất

Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh

nghiệp trong các trường hợp sau:

- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao;

- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào;

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp;

- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó chọn

được nhà cung cấp khác;

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp;

- Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

* Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng

Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp

có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách

hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế

* Mối đe dọa từ những sản phẩm thay thế

Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm giảm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế

và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện kịp thời ứng phó

* Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe dọa trực tiếp

và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu Nếu doanh nghiệp có năng lực quản trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ gồm:

* Năng lực quản trị

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại

và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?

-

Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

* Đội ngũ nhân lực

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doa

đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ và sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp…

* Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất thường tập trung vào quy mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình thức tổ chức sản xuất…

Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng

bộ của máy móc thiết bị… Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và năng suất lao động Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy và hiệu suất

sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp cũng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hóa sản phẩm, ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ Việc nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển

Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (bảng 1.2)

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu

từ môi trường bên

trong

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố: có giá trị từ 0.0 (không quan trọng)

0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt

trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện

thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm, nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các

chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép cũng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy

đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định,

phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu

Tuỳ theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế;

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng

hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để cũng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí;

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư;

+ Chiến lược thu hoạch;

+ Chiến lược giải thể

Tóm lại: Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng SBU (Strategic Bisiness Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng 1 thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ tiếp theo của nhà quản trị

là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

- Chiến lược chức năng: Gồm Marketing, công nghệ, nhân lực, tài chính

+ Chiến lược marketing: Thể hiện qua 4P - Product, Price, Place, Promotion; + Chiến lược tài chính: Nhằm xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính;

+ Chiến lược công nghệ: Nhằm nghiên cứu vòng đời công nghệ, sự tiến bộ của khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới hoặc lựa chọn các giải pháp công nghệ phù hợp;

+ Chiến lược con người: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục vụ cho sản xuất kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến…

b) Các mô hình dùng để phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

* Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, người ta sử dụng chỉ tiêu tăng trưởng trung bình của ngành trên thị trường

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, người ta sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối Theo định nghĩa, thị phần tương đối của một doanh nghiệp là thị phần của nó chiếm được so với thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất đó Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau về vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành kinh doanh của các bộ phận kinh doanh (các SBU), xem hình 1.5 Khi doanh nghiệp hoạt động trong những ngành kinh doanh khác nhau thì đối với mỗi hoạt động cần có những chiến lược riêng biệt để phát triển Mặt khác, với nguồn lực có hạn, mô hình BCG giúp các chiến lược gia trả lời các câu hỏi: Hoạt động nào nên đầu tư phát triển? Hoạt động nào nên duy trì? Hoạt động nào nên thu hẹp hay loại bỏ? Lĩnh vực nào nên tham gia?

Ma trận BCG có 4 ô Việc chia ô và xác định vị trí của các bộ phận kinh doanh dựa trên 2 trục

- Trục tung thể hiện mức tăng trưởng về doanh số bán hàng của ngành từ thấp tới cao, đo bằng tỉ lệ phần trăm

- Trục hoành biểu diễn mức thị phần tương đối của doanh nghiệp

Hình 1.5: Mô hình BCG

Đường kính các vòng tròn thể hiện tỉ trọng doanh thu của lĩnh vực kinh doanh trên tổng doanh thu của doanh nghiệp

Đặc điểm: Đây là mô hình sống, trực quan, dễ trình bày, dễ hiểu

Nhược điểm: Với mỗi một tiêu chuẩn, người ta dùng có một chỉ tiêu nên đôi khi không phản ánh hết những phức tạp, khó khăn của ngành

Chiến lược tiêu chuẩn của BCG

Thế đôi ngã (vị trí cạnh tranh nhỏ, nhưng tỷ lệ tăng lớn)

Đây là giai đoạn đầu trong vòng đời sản phẩm, vì vậy cần đầu tư cho Marketing, cho phát triển sản xuất Được gọi là “Thế đôi ngã” vì doanh nghiệp phải quyết định xem có nên cũng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm) hoặc bán chúng đi Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Cải thiện thị phần tương đối Chuyển dần phần thị trường để sản phẩm trở thành thế ngôi sao

Hoặc từ bỏ sản phẩm này (rơi vào điểm chết)

Thế ngôi sao (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

Các doanh nghiệp nằm ở vị trí này có những cơ hội lâu dài, tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi nhờ thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của ngành cũng cao, tương ứng với giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Duy trì, phát triển gia tăng thị phần tương đối

Đầu tư các nguồn lực vào thị trường và các hoạt động Marketing

Chịu đựng Cash Flow âm do nhu cầu vốn mở rộng đầu tư lớn

Điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối thấp, cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Giảm thiểu đầu tư cho sản phẩm đó

Duy trì sản xuất chừng nào mà sản xuất Cash Flow còn dương

Bán thanh lý SBU (các lĩnh vực hoạt động) khi Cash Flow âm

Thế con bò sữa (vị trí cạnh tranh lớn, mức tăng nhỏ)

Các doanh nghiệp này có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp, tương ứng với giai đoạn cực thịnh hay bão hòa của vòng đời sản phẩm Chiến lược cho các doanh nghiệp nằm trong ô này là:

Đầu tư bảo toàn thị phần tương đối

Đầu tư có tính chất bảo vệ vào các nguồn lực và marketing

Tập trung trọng điểm vào việc cực đại Cash flow (vắt sữa)

Cơ sở lý thuyết của mô hình BCG là dựa trên lý thuyết đường cong kinh nghiệm Đường cong kinh nghiệm của một nhà sản xuất mô tả kinh nghiệm, kết quả kinh nghiệm của một nhà sản xuất Một doanh nghiệp có mức sản xuất tích lũy lớn nhất sẽ có chi phí sản xuất nhỏ nhất, vì vậy có lợi nhuận cao Khi một doanh nghiệp

có thị phần lớn, đặc biệt đối với sản phẩm mới, có thể trượt nhanh theo đường cong kinh nghiệm sẽ có lợi thế về giá so với các nhà cạnh tranh khác Để đạt được mục đích này các doanh nghiệp thường ấn định mức giá bán nhỏ hơn giá thành tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định để có thể thâm nhập thị trường một cách nhanh chóng, tích lũy kinh nghiệm nhanh, làm nản lòng các nhà sản xuất khác có ý định thâm nhập thị trường Khi doanh nghiệp có được một mức kinh nghiệm đủ lớn mới có lợi nhuận Để duy trì ưu thế này doanh nghiệp thường xuyên giảm giá bán theo mức giảm giá thành Trong môi trường cạnh tranh về giá, giá bán trên thị trường có xu hướng giảm dần theo kinh nghiệm sản xuất đã tích lũy

* Ph ương pháp Arthur D Lille (ADL)

Theo mô hình này, để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta dựa vào chu kỳ vòng đời công nghệ hoặc chu kỳ sống của sản phẩm chia ra làm 4 giai đoạn:

Phương pháp Arthur D Lille (ADL)

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cũng như mô hình Mc Kinsey, người ta sử dụng nhiều chỉ tiêu và phân thành 5 mức: vị trí thống trị, mạnh, thuận lợi, không thuận lợi, yếu

+ Vị trí thống trị: Một doanh nghiệp được coi có vị trí thống trị nếu được coi

có khả năng kiểm soát các đối thủ cạnh tranh và có độ tự do lớn trong việc lựa chọn chiến lược của mình một cách độc lập

+ Mạnh: Một doanh nghiệp mạnh nếu có khả năng không đặt chiến lược của mình vào hiểm họa trong tương lai

+ Thuận lợi: Nếu có những lợi thế tiềm năng thích hợp với một số loại hình chiến lược có khả năng duy trì vị trí của doanh nghiệp lâu dài

+ Không thuận lợi: Nếu có thành tích vừa đủ để duy trì hoạt động lâu dài, còn tồn tại được là nhờ sự khoan dung của những đối thủ cạnh tranh mạnh và có một số khả năng duy trì hoạt động lâu dài

Hình 1.7: Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

+ Một doanh nghiệp được coi là yếu khi doanh nghiệp đó:

Có thành tích thấp nhưng có khả năng cải thiện vị trí của mình

Có thể có những đặc điểm của vị trí cao hơn nhưng hiện yếu điểm là chính

Có thể duy trì hoạt động tạm thời trong một thời gian nhất định

Đối với những sản phẩm thuộc miền phát triển tự nhiên đòi hỏi vốn lớn tương ứng với những sản phẩm mà doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh gồm

cả sản phẩm mới ra đời và những ngôi sao (những sản phẩm trong giai đoạn phát triển mạnh)

Đối với những sản phẩm nằm trong miền phát triển có lựa chọn, người ta thường tìm kiếm những khoảng trống trên thị trường và thực hiện những khoản đầu

tư có chọn lọc nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với những sản phẩm nằm trong miền từ bỏ người ta thường hạn chế đầu

tư, cắt giảm chi phí và không chấp nhận rủi ro

Ma trận SWOT có 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO, ST, WO, WT) và 1 ô trống Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo 8 bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp như: sự quan tâm lớn của Chính phủ đối với ngành, xu hướng hội nhập quốc tế, thay đổi cơ cấu kinh tế, nhu cầu thị trường tăng trưởng, thủ tục hành chính đang được đơn giản hóa, thị trường chưa bão hòa…

+ Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài đối với doanh nghiệp như: đối thủ cạnh tranh, lãi suất cao, khách hàng phân tán, ô nhiễm môi trường…

+ Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu như: sự khác biệt hóa sản phẩm, nguồn lao động lớn, doanh nghiệp có công trình dự án của Chính phủ, tiềm năng về vốn, công nghệ hiện đại, nhân viên có kinh nghiệm, sản phẩm có uy tín trên thị trường, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đang tăng cao…

+ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp như: công nghệ lạc hậu, thiếu vốn, thị trường bế tắc, hệ thống thông tin thấp, nhân viên trình độ hạn chế…

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cùng muốn hướng tới

+ Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương

án WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cơ hội bên ngoài

+ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

+ Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm tối thiểu điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành nên ý tưởng, chiến lược tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh nguy cơ đe dọa, che chắn điểm yếu xuất hiện trong các thời kỳ chiến lược

Quá trình này tạo 4 cặp chiến lược phối hợp:

- Phối hợp SO - Chiến lược maxi-maxi: sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST - Chiến lược maxi-mini: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hiểm hoạ, giảm tác động của những nguy cơ đe doạ, tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO - Chiến lược mini-maxi: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT - Chiến lược mini-mini: phối hợp giữa các mặt yếu và nguy

cơ của doanh nghiệp Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ

Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

Ma trận SWOT được tóm tắt ở hình sau:

Hình 1.8: Ma trận SWOT

(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008)

Ưu điểm của ma trận SWOT:

- Là công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng, như là một bàn cờ

để các chiến lược gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội, đe dọa, từ đó tự lựa chọn những nước đi chiến lược tạo ra lợi thế cho mình