Xây dựng hệ thống mô tả công việc đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương thưởng tại công ty cổ phần bảo hiểm quân đội

BÀI TẬP CÁ NHÂN Môn: Quản trị hành vi tổ chức Đề tài: Đổi mới phương pháp quản lý nhân viên bằng cách Xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lư

BÀI TẬP CÁ NHÂN Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Đề tài:

Đổi mới phương pháp quản lý nhân viên bằng cách

Xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống

tiền lương, thưởng tại Công ty cổ phần Bảo hiểm quân đội trên quan điểm khoa

học OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc.

PHẦN 1: SƠ LƯỢC TÌNH HÌNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM

QUÂN ĐỘI :

Công ty Công ty cổ phần bảo hiểm quân đội (Viết tắt là “MÍC”) thành lập tháng

10 năm 2007 với sự tham gia của 10 cổ đông sáng lập, gồm: Ngân hàng TMCP Quân đội, Công ty CP hóa dầu Quân đội, Tổng công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty 319, Công ty CP Thanh Bình, Ngân hàng VP Bank, Công ty tài chính dầu khí, Công ty CP Đức Mạnh, Công ty CP Đức Hoàn Hiện nay là một trong những đơn vị kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ có mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao

- Trụ sở chính tại: Tầng 5 Toà nhà Viglacera, Số 1 Đại lộ Thăng Long, Từ Liêm,

Hà Nội;

- Ngành nghề kinh doanh chính: Dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ;

- Số CBNV hiện nay: 598 người;

- Mạng lưới hoạt động: Có 9 phòng nghiệp vụ và 20 chi nhánh đóng tại các khu vực trên địa bàn cả nước

Một số chỉ tiêu quan trọng qua các năm Chỉ tiêu \ Năm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Doanh thu (triệu đồng) 171.300 367.480 521.560 Thu nhập trước thuế (triệu đồng) 338 37.523 55.540

Các nhóm khách hàng lớn:

- Khách hàng thuộc hệ thống Quân đội;

- Các ban quản lý dự án;

- Doanh nghiệp

Chiến lược của MÍC đến năm 2015:

Tầm nhìn chiến lựơc:

“ Trở thành một trong những công ty bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam họat động đa ngành trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ tài chính”

Sứ mệnh:

“Sự an toàn, hạnh phúc, thành đạt của khách hàng và xã hội là mục tiêu họat động của chúng tôi”

Giá trị cốt lõi:

Phương châm họat động của MÍC là hướng mọi họat động của mình tới khách hàng: “MÍC - Điểm tựa vững chắc”

Mục tiêu chiến lược:

- Phát triển MÍC thành một doanh nghiệp bảo hiểm có thương hiệu, có uy tín và

có thị phần lớn trên thị trường bảo hiểm Việt Nam

- Phát triển bền vững trên nguyên tắc “An toàn, hiệu quả và phát triển bền vững”

- Đầu tư và phát triển ứng dụng công nghệ thông tin, coi công nghệ thông tin là đòn bẩy trong việc tổ chức, quản lý và điều hành doanh nghiệp cũng như đối với việc phục vụ và chăm sóc khách hàng

- Xây dựng văn hóa riêng của MÍC theo hướng: Nội bộ đoàn kết, trình độ chuyên nghiệp cao, tác phong làm việc hiện đại chính quy và phục vụ khách hàng chu đáo tận tình theo các quy định thống nhất của MÍC.

PHẦN 2: SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐỔI MỚI PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ NHÂN VIÊN BẰNG CÁCH XÂY DỰNG HỆ THỐNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC VÀ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG TẠI MÍC TRÊN QUAN ĐIỂM KHOA HỌC OB VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN LÀM VIỆC.

Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang phát triển theo cơ chế thị trường và hội nhập sâu vào kinh tế thế giới Các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp kinh doanh Bảo hiểm nói riêng cạnh tranh một cách khốc liệt và có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và có hệ thống quản trị tiên tiến

Vì vậy để phát triển được một cách bền vững thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhanh chóng đổi mới cách quản lý để bắt kịp các nước trong khu vực và trên thế giới

nghiệp hiện nay Chỉ có qui tụ được những người hiền tài, nổ lực làm việc và gắn bó với doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới phát triển một cách vững chắc

Do mới thành lập tổ chức còn có nhiều biến động vì vậy hiện nay công tác quản

lý, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên và chính sách tiền lương, thưởng tại MÍC

còn mang tính trực quan, cảm tính chưa có một hệ thống tiêu chí đánh giá khoa học, nên việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên chưa chuẩn xác từ đó chưa động viên, khuyến khích được nhân viên nổ lực làm việc, chưa thu hút được nguồn nhân lực có chất lương cao

Ngành bảo hiểm do đặc thù hoạt động kinh doanh, nên khả năng cạnh tranh về giá (mức phí), về sản phẩm là rất khó Vì hầu như giá cả (mức phí) khó có thể giảm được và sản phẩm thì các công ty đều tương tự nhau Do vậy, để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ qui trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất mà còn đòi hỏi trình độ và sự nổ lực của nhân viên Chỉ khi nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng dịch vụ tốt, thu hút được khách hàng Đặc biệt để khẳng định được chất lượng dịch vụ, xây dựng được thương hiệu tốt cần thời gian dài, liên tục duy trì chứ không thể được thị trường ghi nhận ngay Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ cần phải chú trọng đến các yếu

tố như qui trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến khích mới có thể duy trì được động lực làm việc

Vì vậy để đạt được mục tiêu đề ra MÍC cần phải đổi mới mô hình quản lý nhân viên làm việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên nâng cao động lực làm việc

Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án: Đổi mới phương pháp quản lý nhân viên bằng cách xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc

và hệ thống tiền lương, thưởng tại MÍC trên quan điểm khoa học OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc là hết sức cấp thiết.

PHẦN 3: PHÂN TÍCH.

Trong bất kỳ tổ chức nào yếu tố quyết định thành công là sự làm việc của nhân viên Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ

để làm công việc đó Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng, nổ lực làm việc của nhân viên Sự khích lệ của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là cách kích thích người khác

Động lực là những mong muốn có gắng đạt được những mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là không được kích thích Động lực là mong muốn làm cái

gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân khi tổ chức đạt được mục tiêu Do đó, động lực cá nhân luôn gần với mục tiêu của tổ chức

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng, đó

chính là quá trình thúc đẩy động lực, (Hình 1).

a

Hình 1: Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu cá nhân

Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không được thoả mãn Những nhu cầu không được thoả mãn là một trạng thái của sự thiếu thốn,

là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức chế Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức năng Ức chế có chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào thực hiện công việc Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề tâm lý cho nhân viên giảm sự cố gắng của nhân viên

Từ sự ức chế chức năng, nhân viên có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nổ lực để đạt được sự thành công trong công việc Khi có sự cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên

Do đó, công việc của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả

Tăng ức chế

Ức chế chức năng

Nhu cầu được thỏa mãn

Đạt được mục tiêu

Cố gắng để đạt được

Hành vi bên ngoài

Giảm ức chế

Trạng thái cân bằng

Nhu cầu

không được

thỏa mãn

Sự tước

đoạt

Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực của nhân viên Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của tổ chức đạt được Do đó tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ

về chúng Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và biết rõ tổ chức mong đợi ở họ cái gì và họ phải thực hiện như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của tổ chức Khi mục tiêu của tổ chức được thực hiện nhân viên có thể được trả tiền lương, thưởng cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ Phần tiền lương, thưởng này sẽ là sự thoả mãn cho nhân viên Mục tiêu về tiền lương, phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác nhau trong khi tổ chức chỉ có một hệ thống tiền lương, thưởng chung cho toàn bộ nhân viên Do vậy, phải hoà hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân

Muốn tăng cường động lực, tổ chức phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được thoả mãn Để thoả mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Phải có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đóng góp, nổ lực của nhân viên; từ đó phải có hệ thống tiền lương, thưởng, chính sách đãi ngộ khác công bằng theo hiệu quả làm việc của từng cá nhân

Quá trình thúc đẩy nhân viên làm việc có thể được điều chỉnh để phản ánh các giá trị của tổ chức về cái gì là quan trọng cho cả tổ chức và nhân viên Được mô tả

bởi hình 2.

→→

Hình 2: Quá trình thúc đẩy cho môi trường công việc

Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không thành công của tổ chức Qua lý thuyết nghiên cứu về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số giải pháp để có

Những nhu

cầu không

đuợc thỏa

mãn

Tăng sự thôi thúc (sự ức chế)

Cố gắng

Thực hiện công việc

Mục tiêu của công ty

Mục tiêu của

cá nhân

Những nhu cầu được thỏa mãn

Giảm

ức chế

thể áp dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên để thúc đẩy nhân viên:

- Xác định sự khác nhau về nhu cầu của các cá nhân Qua đó xác định nhu cầu nào có làm họ tăng nổ lực để có phương pháp đáp ứng một cách phù hợp

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc Nếu không phù hợp dù họ có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao Sự lựa tuyển mộ và lựa chọn chính xác sẽ giúp cho việc tạo nên sự phù hợp

- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt được Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc

- Cá nhân hoá các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong

tổ chức để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; Ví dụ: Người có trình độ cao cần được phân công uỷ quyền nhiều hơn, thử thách, giao trách nhiệm…; Người có nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, người có nhu cầu cao

về tiền thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền, đồng thời ghi nhận thành tích cá nhân bằng các Bằng khen, Giấy khen Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng theo hiệu quả công việc Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với cố gắng của nhân viên

- Tiền là lý do chính để các cá nhân đi làm việc Do đó không thể bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp lý sẽ phản tác dụng, chúng ta phải kết hợp giữa khen thưởng bằng tiền và đồng thời ghi nhận thành tích của họ đã đóng góp Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc và sự đóng góp của nhân viên cho đơn vị một cách công bằng để từ đó có sự đãi ngộ về tiền lương, thưởng một cách chính xác là động lực để thúc đẩy nhân viên làm việc và cống hiến cho đơn vị Vì vậy khi xây dựng một mô hình công việc cần dựa trên các đặc tính của công việc để phát huy hết khả năng của từng cá nhân như sau:

- Sự thay đổi kỹ năng - mức độ các công việc đòi hỏi sự thay đổi của các hoạt động khác nhau để một người có thể sử dụng các kỹ năng và tài năng của mình

- Xác định nhiệm vụ - mức độ mà công việc đòi hỏi sự hoàn thiện của tất cả hay các phần xác định của công việc

- Ý nghĩa của công việc - mức độ mà công việc có những ảnh hưởng trong cuộc sống hay việc làm của mọi người

- Tính tự quyết- mức độ công việc cung cấp sự tự do, độc lập cho các cá nhân trong việc lập ra kế hoạch làm việc và quyết định các thủ tụcđể được sử dụng trong khi thực hiện công việc

- Phản hồi - mức độ mà công việc đòi hỏi dẫn đến việc cá nhân đạt được những thông tin về hiệu quả công việc của họ

Các đặc tính cơ

bản của công việc

Các trạng thái

cơ bản

Các kết quả về công việc và

cá nhân Thay đổi kỹ năng

Xác định mục tiêu

Ý nghĩa công việc

Có nhiều kinh nghiệm trong công việc

Động lực nội tại lớn

Tính tự quyết Có trách nhiệm về

kết quả công việc

Chất lượng công việc cao

quả thực trế của công việc

Thỏa mãn với công việc

Tỷ lệ trốn việc

và bỏ việc thấp

Sự phát triển nhu cầu của nhân viên

Hình 3: Mô hình đặc tính của công việc

Mô hình đặc tính của công việc cho thấy:

- Những người làm việc với các đặc tính công việc cao sẽ được thúc đẩy nhiều hơn và làm việc hiệu quả hơn so với những người khác

- Những người có nhu cầu phát triển nhanh sẽ có được sự thúc đẩy khi làm việc nhiều hơn những người khác

- Các dạng công việc hoạt động thông qua trạng thái tâm lý ảnh hưởng đến các

cá nhân và kết quả làm việc hơn là ảnh hưởng trực tiếp

Vì vậy việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng tại MÍC trên quan điểm khoa học OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc phải là việc làm khoa học, khách quan

Với công việc được mô tả cụ thể của từng vị trí làm việc, những người quản lý

sẽ dễ dàng đưa ra các mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho nhân viên theo hướng mục tiêu,

kế hoạch có thách thức nhưng đảm bảo thực hiện được để tạo động lực cho nhân viên làm việc Do bản tính con người chỉ khi có thách thức thì mới có động lực, cố gắng, tập trung cao hơn

Khi có hệ thống mô tả công việc, đánh giá hiệu quả làm việc, người quả lý và chính bản thân nhân viên định kỳ cũng có thể tự đánh giá được mức độ hoàn thành, hiệu quả công việc Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng những gì để đạt được mục tiêu kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những thông tin phản hồi về hiệu quả công việc, kịp điều chỉnh công việc phù hợp và duy trì động lực làm việc Người quản lý cũng thực sự dễ dàng trong việc đánh giá kết quả nhân viên do có các chỉ tiêu

cụ thể, rõ ràng, được xác định từ đầu khi giao kế hoạch cho nhân viên

PHẦN 4: ĐỀ XUẤT.

Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó

và phức tạp Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại

MÍC, tôi thấy rằng sự cần thiết nhất hiện nay đó là: Xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng để làm cơ sở cho

công tác đánh giá kết quả công việc và đãi ngộ cho cá nhân một cách công bằng nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của công ty

Hiện tại, hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả công việc cá nhân và hệ thống tiền lương, thưởng tại MÍC đang ở dạng sơ khai ở các qui định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết cho từng công việc, vị trí cụ thể trong hệ thống MÍC cũng chưa có các tiêu chí, điều kiện cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho các vị trí công việc và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc, hệ thống tiền lương thưởng một cách cụ thể và khoa học việc này dẫn đến hệ quả:

- Tuyển dụng, lựa chọn nhân viên không chính xác vì chưa có các tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc Người lao động được tuyển chọn không phù hợp đã nhanh chóng bỏ việc vì công việc không phù hợp với họ, dẫn đến việc tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo Thực tế từ năm 2007 đến nay trung bình khoảng 25% số nhân viên mới tuyển dụng bỏ việc sau một thời gian ngắn công tác

- Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp Cả hai trường hợp đã làm người lao động chịu đựng những ức chế

không chức năng dẫn đến mất động lực làm việc và Công ty không đạt được kết quả cao trong kinh doanh, thậm chí dẫn đến nhiều rủi ro đã xẩy ra

- Nhân viên các vị trí không xác định được chính xác công việc cụ thể mình phải làm và trách nhiệm đối với từng công việc của mình, từ đó không có động lực hoàn thành dẫn đến mục tiêu của công ty cũng không đạt được

- Không có căn cứ cụ thể để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên một cách chính xác và khách quan vì công việc không được mô tả chi tiết

- Không có cơ sở thống nhất để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

- Không có cơ sở để trả lương, thưởn theo mức độ đóng góp của nhân viên

Dẫn đến đánh giá nhân viên không chính xác, không công bằng, việc trả lương, thưởng, đề bạt… không chính xác gây ra ức chế cho nhân viên, làm giảm động lực làm việc của nhân viên

Một số đề xuất:

Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng đối với MÍC hiện nay đặc biệt quan trọng, vì công cụ chính của công ty để động viên khuyến khích nhân viên hiện nay mới tập trung vào 3 vấn đề (1) Tiền lương; (2) Thưởng - chủ yếu bằng tiền vào dịp tổng kết cuối năm và (3) bổ nhiệm thăng tiến Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc vào kết quả đánh giá nhân sự

Trong khi việc đánh giá nhân sự muốn chính xác, công bằng thì nhất thiết phải có hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc đồng thời phải có hệ thống tiền lương, thưởng một cách khoa học.

Vì vậy cần phải xây dựng hệ thống mô tả công việc, đánh giá kết quả làm việc

và hệ thống tiền lương, thưởng tại MÍC như sau:

1 Xây dựng hệ thống mô tả công việc một cách khoa học, mang tính hệ thống hóa của từng chức danh, từng vị trí công việc

2 Xây dựng bộ chỉ số đánh giá kết quả làm việc theo các chức danh, vị trí công việc trong công ty, giúp cho việc đánh giá được kết quả công việc của từng cá nhân

từ đó phục vụ cho công tác trả lương, thưởng, đề bạt một cách chính xác

3 Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thưởng một cách tiến tiến, khoa học, giúp động viên và phát triển nguồn nhân lực

Yêu cầu của các hệ thống trên phải được xây dựng đầy đủ, khách quan, khoa học, đơn giản và dễ áp dụng Việc xây dựng hệ thống trên chỉ cần tập trung vào một

số chỉ tiêu chính và có thể đo lường được, hạn chế sử dụng các chỉ tiêu không lượng hoá cụ thể được Đồng thời phải phù hợp với thực tế môi trường làm việc của MÍC, của ngành Bảo hiểm và có tính đến xu hướng hội nhập theo tiêu chuẩn quốc tế

Công việc trong hoạt động bảo hiểm phi nhân thọ rất đa dạng, rất nhiều bộ phận như bộ phận khai thác, bộ phận giám định, bộ phận bồi thường, bộ phận pháp chế

tổng hợp, bộ phân kế toán tài chính, bộ phận quản lý đại lý, bộ phận đầu tư…Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau….do đó để xây dựng được hệ thống mô tả hết được công việc và hệ thống chỉ số đánh giá kết quả công việc theo từng vị trí chính xác là rất phức tạp Chính vì việc xây dựng hệ thống mô tả công việc, hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng khó khăn như vậy, trong điều kiện trình độ hạn chế nên không chỉ MÍC mà còn nhiều công ty Bảo hiểm phi nhân thọ khác ra đời đã lâu đến nay cũng chưa có hệ thống mô

tả công việc, hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng một cách khoa học

Do đó chỉ với nhân sự của MÍC những người không chuyên về lĩnh vực này thì việc xây dựng sẽ gặp nhiều khó khăn do đó cần sự hộ trợ, tư vấn của các chuyên gia bên ngoài Vì vậy MÍC cần thuê đội ngũ tư vấn chuyên gia bên ngoài phối hợp với nhóm dự án của MÍC gồm những người chủ chốt tham gia xây dựng Hệ thống mô tả công việc, hệ thống chỉ số đánh giá kết quả làm việc và hệ thống tiền lương, thưởng phải tính đến xu hướng hội nhập, từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế và phù hợp với chiến lược phát triển ngành Bảo hiểm Việt Nam nên việc lựa chọn các chuyên gia tư vấn phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực này

PHẦN 5: KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI DỰ ÁN:

TT