Áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI tại công ty điện lực hoài đức

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Từ viết 2 KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực hiện công việc Specifi Measureable Achievable Realistic Timed Cụ thể, có thể đo đếm được, có t

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài luận văn của tôi không trùng lặp với các đề tài khóa trước Nội dung luận văn không sao chép của bất kỳ luận văn nào, nếu có gì không trung thực tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Hà nội, ngày tháng 10 năm 2016

Học viên

Đỗ Quang Bình

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hoàn thành tốt luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới PGS TS Lê Thị Anh Vân – người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Hoài Đức, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn

Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học 14BQTKD1 đã chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi

Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình

Xin chân thành cảm ơn!

Người thực hiện luận văn

Đỗ Quang Bình

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GÍA HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) 4

1.1 Tổng quan về đánh giá hiệu suất công việc 4

1.1.1 Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc 4

1.1.2 M ục đích của đánh giá hiệu suất công việc 4

1.2 Một số phương pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến 5

1.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 5

1.2.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc 6

1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra 6

1.2.4 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi 7

1.2.5 Phương pháp chấm điểm 9

1.2.6 Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO) 11

1.2.7 T ổng hợp các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc 12

1.3 Phương pháp đánh giá hiệu suất công việc theo BSC và KPI 15

1.3.1 Thẻ điểm cân bằng – BSC 15

1.3.2 Ch ỉ số đánh giá hiệu suất công việc (KPI) 25

1.3.3 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh gía hiệu su ất công việc 27

1.3.5 Những khó khăn thách thức khi ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại các

doanh nghiệp Việt Nam 32

Kết luận chương I: 34

CHƯƠNG IITHỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀI ĐỨC 35

2.1 Tổng quan về Công ty điện lực Hoài Đức 35

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty điện lực Hoài Đức 35

2.2 Thực trạng công tác đánh giá hiệu suất công việc tại công ty Điện lực Hoài Đức 48

2.2.1 M ục tiêu đánh giá: 48

2.2.2.Tiêu chí và thời gian đánh giá: 49

Chương III TRIỂN KHAI XÂY DỰNG CHỈ TIÊU KPI VÀ BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀI ĐỨC 59

3.1 Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty Điện Lực Hoài Đức 59

3.2 Áp dụng chỉ tiêu KPI trong việc Quản lý thành tích, trả lương và khen thưởng 72

3.2.1 Quản lý thành tích: 72

3.2.2 Bảng xếp loại kết quả thực hiện và tỷ lệ lương thành tích 74

3.2.3 Khen thưởng quý: 75

3.3 Các Giải pháp triển khai thành công phương pháp đánh giá hiệu suất công việc theo KPI và BSC tại Công ty Điện lực Hoài Đức 78

3.3.1 Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng BSC/KPI phù h ợp 78

KẾT LUẬN 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ viết

2 KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực

hiện công việc

Specifi Measureable Achievable Realistic Timed

Cụ thể, có thể đo đếm được, có thể đạt được, thực tế, có thời hạn

8 SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities

Performance Indicators Các mục tiêu đo lường

để cải thiện hiệu suất

18 KRI

Key Result Indicators

Tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong Các mục tiêu đo lường

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 5

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 8

Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị 10

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá 13

Bảng 1.5: Đo lường các vấn đề tài chính chiến lược 19

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ 39

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 41

Bảng 2.3: Công suất, sản lượng tiêu biểu qua các năm 42

Bảng 2.4: Tổng hợp số lượng công trình đóng điện giai đoạn 2011-2015 43

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 44

Bảng 2.15: ví dụ bảng đánh giá cho phòng kinh doanh 49

Bảng 3.1: KPI viễn cảnh tài chính 63

Bảng 3.2: KPI viễn cảnh khách hàng (9 KPI) 65

Bảng 3.3 KPI viễn cảnh quy trình nội bộ (7 KPI) 66

Bảng 3.4 KPI Viễn cảnh năng lực tổ chức (7 KPI) 67

Bảng 3.5.Bộ KPI đề xuất cho Phòng Kỹ thuật và an toàn 68

Bảng 3.6 KPI Phòng Kinh doanh 70

Bảng 3.7 KPI Đội quản lý điện 70

Bảng 3.8: Số lượng chỉ tiêu/ KPI cho mỗi nhóm 73

Bảng 3.9: Tỷ trọng giữa thành tích công việc và giá trị cốt lõi 73

Bảng 3.10: Chỉ tiêu giao và phân chia theo 5 cấp độ 74

Bảng 3.11: Xếp loại kết quả thực hiện và tỷ lệ lương thành tích 74

Bảng 3.12: Thang điểm xếp hạng mức độ hoàn thành KPI 75

Bảng 3.13: Định mức thi đua khen thưởng 75

Bảng 3.14: Đánh giá khen thưởng cá nhân 76

Bảng 3.15 Đánh giá định mức khen thưởng cuối năm 77

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu 11

Hình 1.2 Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 18

Hình 1.3 Những thước đo quan trọng và tập hợp giá trị khách hàng 21

Hình 1.4 Mô hình chuỗi giá trị chung 21

Hình 1.5: Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp 23

Hình 1.6: Phân cấp thẻ điểm cân bằng 24

Hình 1.7: Mô hình BSC 30

Hình 1.8: Sơ đồ chiến lược 31

Hình 2.1 Mô hình tổ chức sản xuất của PC Điện lực hoài đức 36

Hình 2.2: Tỷ trọng cơ cấu lao động theo trình độ 39

Hình 3.1: Quy trình triển khai BSC và KPI vào đánh giá hiệu suất công việc Công ty điện lực Hoài đức 59

Hình 3.2: Bảng đồ chiến lược của Công ty điện lực Hoài Đức 62

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp

mà ngày cả bản thân người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp

Đánh giá hiệu suất công việc là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chức, không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của NLĐ Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và NLĐ, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích

cá nhân NLĐ, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lương, thưởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân viên của mình Nếu được thực hiện một cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có được đội ngũ lao động nhiệt tình, tận tâm hết lòng với công việc, trung thành

và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Ngược lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với NLĐ, giữa những NLĐ với nhau, gây tâm lý chán nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là sự ra đi của những nhân viên giỏi Để đánh giá hiệu suất công việc của nguồn nhân lực hầu hết các công ty đang sử dụng hiệu suất đo lường KPI Hiệu suất đo lường KPI khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai)

Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC KPI TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HOÀI ĐỨC” Ứng dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI giúp cho công ty điện lực Hoài Đức nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích là nghiên cứu về BSC nên có một số mục tiêu sau

- Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đánh giá hiệu suất công

việc KPI; Nghiên cứu phương pháp KPI và cách ứng dụng phương pháp này vào công tác đánh giá cán bộ, nhân viên

- Về thực tiễn: Nghiên cứu, áp dụng KPI giúp cho các nhà quản lý công ty

Điện Lực Hoài Đức triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực Xây dựng KPI để đánh giá cán bộ, nhân viên tại Điện lực Hoài Đức Đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá cán bộ, nhân viên, triển khai thực hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất các biện pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá cán bộ nhân viên Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá cán bộ, nhân viên và hiệu quả SXKD tại Điện lực Hoài Đức

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Áp dụng hiệu suất công việc KPI

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Tại Công ty Điện Lực Hoài Đức;

+ Thời gian: Giai đoạn từ năm 2011 đến 2015

Qua đó đề xuất kết cấu mới cho việc quản trị nguồn nhân lực phù hợp với quản trị chiến lược trong thời kỳ tới

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông tin thứ cấp

- Phương pháp điều tra khảo sát: Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Điện lực Hoài Đức; Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện theo Phụ lục 1 đính kèm bản luận văn này; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp thông qua phát phiếu lấy ý kiến và phân tích số liệu

- Phương pháp thu thập thông tin

+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của Công ty Điện lực Hoài Đức, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả đánh giá nhân viên, các tài liệu đề án nâng cao hiệu quả, năng suất lao động tại Điện lực Hoài

+ Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBNV của Công ty Điện lực Hoài Đức

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, tài liệu tham khảo, cấu trúc của đề tài như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI)

Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá hiệu suất công việc

và phương pháp đánh giá nhân viên thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI dựa trên nền tảng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC

- Chương 2: Thực trạng công tác quản lý và đánh giá hiệu suất công việc tại Công ty điện lực Hoài Đức

Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác quản lý và đánh giá nhân viên hiện nay tại Công ty điện lực Hoài Đức và những hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại đang gặp phải

- Chương 3: Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI để đánh giá hiệu suất công việc

tại Công ty điện lực Hoài Đức

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GÍA HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO

LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

1.1 T ổng quan về đánh giá hiệu suất công việc

1.1.1 Khái niệm đánh giá hiệu suất công việc

Đánh giá hiệu suất công việc còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân, đơn vị theo định kỳ Hay nói cách khác đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên

1.1.2 Mục đích của đánh giá hiệu suất công việc

Việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu

suất làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn

chế trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các nhà quản trị có các biện pháp tạo động lực viên thông qua chính sách kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng, đây cũng là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đồng thời cũng giúp sàng lọc các nhân viên có năng lực thực sự vào quy hoạch các vị trí chủ chốt lãnh đạo

Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:

(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân

viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển

Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu

suất làm việc đã đạt được trong các kỳ đánh giá giúp phân biệt được các nhân viên

(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được

dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động

của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc

(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng

của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như:

1.2 M ột số phương pháp đánh giá hiệu suất công việc phổ biến

1.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

1.2.1.1 N ội dung:

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ

Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi

nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

1.2.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:

(i) Ưu điểm:

` Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá

do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó

khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

(ii) Nhược điểm

Phương pháp này đánh giá dựa trên cảm tính do vậy dễ bị lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.2.2 Phương pháp phân bổ bắt buộc

1.2.2.1 Nội dung:

ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn Doanh nghiệp Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Nguồn [5;146]

1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

(i) Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn

giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi

xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc

đánh giá trở nên chính xác hơn

(ii) Nhược điểm:

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.2.3 Phương pháp danh mục kiểm tra

1.2.3.1 Nội dung:

Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các

bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV Nhà quản

trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục

kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các

trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào

tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp

và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết

quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được

đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự

1.2.3.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:

(i) Ưu điểm:

- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà

quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục

mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

(ii) Nhược điểm:

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú

trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có

thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.4 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi

1.2.4.1 Nội dung:

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công

việc, sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị

phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có

hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố

1.2.4.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

(i) Ưu điểm:

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn

trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan

trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó

- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho doanh nghiệp

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái

độ của toàn thể nhân viên

(ii) Nhược điểm:

- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối dài

- Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến hành vi

Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

Phạm vi công việc Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án

theo đúng thời gian

7 Xuất sắc

Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ Đã được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ

6 Rất giỏi

Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự

án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu Đã gặp một số trục trặc nhỏ

5 Giỏi ………

4 Trung bình ………

3 Dưới trung bình ………

2 Rất kém ………

1 Không chấp nhận được

Ít khi nào hoàn thành dự án vì thiếu hoạch định và dường như thiếu thận trọng Thất bại chủ yếu do thiếu

hoạch định và không tìm cách cải thiện

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

1.2.5 Phương pháp chấm điểm

1.2.5.1 Nội dung:

Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản

trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán

bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

1.2.5.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

(i) Ưu điểm:

- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này

có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá

rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất

cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,

có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong doanh nghiệp

- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,

cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương

pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

(ii) Nhược điểm:

- Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được;

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây

dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá

người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai

và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;

Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị

Đánh giá tính đến … 199… Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ

Người đánh giá Người duyệt lại Đặc tính Tham vọng

Học vấn

Sức khỏe Trung thành

Sở thích Nhân cách

Cẩn thận, chính xác

Hợp tác, phối hợp

Diễn tả Theo hướng dẫn

Quản trị công việc Sáng kiến

Thông minh Phán đoán Mức độ công việc Tinh thần tiết kiệm

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh

khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…

- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự

1.2.6 Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO)

1.2.6.1 Nội dung

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

Hình 1.1: Quá trình qu ản trị theo mục tiêu

Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập

những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (Hình 1.1)

Qua hình 1.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên

bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu

do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong

những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là

6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện

và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế

“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực

hiện công việc của cá nhân và tổ chức

1.2.6.2 Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu

(i) Ưu điểm:

- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá

- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ

cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường

rõ ràng, minh bạch

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân

viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

(ii) Nhược điểm:

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có

thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra

- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành

1.2.7 Tổng hợp các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc

Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV khác, tùy vào mục đích của công tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều

phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên, xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện

- Đánh giá dựa trên kết quả công việc

Ưu, nhược điểm của các nhóm sẽ được tóm tắt như sau:

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn

đánh giá Ưu điểm Nhược điểm

Phương pháp đánh giá

3 Công việc đánh giá dễ thực

hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá do đó làm giảm chi phí đánh giá

1 Các tiêu chí không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

2 Dễ mắc lỗi thiên vị của người đánh giá

3 Khó xác định được phẩm

chất nào là tốt nhất cho công việc

4 Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn

là kết quả công việc

5 Không giúp ích cho việc khen thưởng, đề bạt và tư

vấn cho người lao động

- Phương pháp

xếp hạng luân phiên (1.3.1)

- Phương pháp

so sánh (1.3.2)

- Phương pháp phân bổ bắt

buộc (1.3.3)

- Phương pháp

bản tường thuật (1.3.6)

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

thực hiện nên kết quả đánh giá

nhận được sự đồng thuận của

2 bên và giúp ích cho việc cung cấp các thông tin phản

hồi

3.Tạo được sự công bằng khi

1 Tốn nhiều thời gian khi xây dựng các tiêu chí đánh giá Thời gian thực hiện tương đối dài nên tốn chi phí và công sức

của người đánh giá

2.Kết quả đánh giá vẫn còn

phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá nên dễ mắc các lỗi

- Phương pháp

so sánh (1.3.2)

- Phương pháp danh mục kiểm tra (1.3.4)

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng (1.3.5)

- Phương pháp

quyết định khen thưởng và đề

bạt nhân viên

chủ quan thiên vị

3 Hướng người lao động chú trọng đến hành vi bản thân nên ảnh hưởng đến

mục tiêu của Doanh nghiệp

thang đo dựa trên hành vi (1.3.7)

Đánh giá dựa

trên năng lực

1 Phát hiện được các kỹ năng,

kiến thức của nhân viên

2 Giúp lãnh đạo trong việc so sánh nhân viên để đưa ra các quyết định đề bạt, bổ nhiệm

3 Chỉ ra cho nhân viên thấy được điểm mạnh và điểm yếu

của nhân viên trong thực hiện công việc để từ đó có những điều chỉnh nhằm hoàn thiện

bản thân và tăng hiệu quả làm

3 chỉ đánh giá được năng

lực đầu vào còn kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng (1.3.5)

- Phương pháp

bản tường thuật (1.3.6)

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

4.Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên

5.Kết quả đánh giá là cơ sở rất

tốt cho việc quyết định khen thưởng và đề bạt

1 Mất nhiều thời gian để xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện công tác đánh giá

2 Nhân viên bằng mọi cách

chạy theo kết quả công

việc, dẫn đến không khuyến sự hợp tác và làm

việc theo nhóm

3 Nhân viên thích mục tiêu

dễ hoàn thành nên khó trong việc thay đổi mục tiêu mới

Như vậy, qua kết quả tổng hợp ta nhận thấy, các phương pháp đánh giá này

bộc lộ rõ các nhược điểm sau:

- Các tiêu chí đánh giá chung chung, không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

- Kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào người đánh giá, nó phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá Kết quả mang tính chủ quan, cảm tính

- Không gắn mục tiêu của doanh nghiệp vào mục tiêu của cá nhân

Hầu hết các phương pháp đánh giá này đều hướng người lao động chú trọng nhiều đến kết quả đạt được của bản thân chứ chưa hướng người lao động hướng đến kết quả chung của toàn doanh nghiệp Điều này sẽ xẩy đến vấn đề nhân viên thì đạt được mục tiêu đề ra nhưng xét chung toàn doanh nghiệp thì lại không đạt

- Các chỉ tiêu đánh giá thường tách rời nhau, không liên kết với nhau và thường chỉ sử dụng cho một số bộ phận nhất định

Các chỉ tiêu đánh giá thường được xây dựng để đánh giá về một mặt nào đó

và giữa các chỉ tiêu thì không có sự gắn kết với nhau Với lại, mỗi bộ chỉ tiêu chỉ sử

dụng để đánh giá cho một bộ phận nào đó

1.3 Phương pháp đánh giá hiệu suất công việc theo BSC và KPI

1.3.1 Thẻ điểm cân bằng – BSC

1.3.1.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng Balanced ScoreCard (BSC) được xây dựng bởi Robert S.Kaplan & David Norton – Giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard Vào năm 1990 học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa quốc gia trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai [7]

Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được các doanh nghiệp trên toàn thế giới ứng dụng và xem như công cụ chi phối trong lĩnh kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Thẻ điểm cân bằng (BSC) được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng (BSC) được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21 [7]

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard - BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới

và việc Học tập, tăng trưởng Robert S Kaplan và Dadvid P Norton [7]

Việc đo lường hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phương diện cho phép tạo

ra sự cân bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, Học hỏi và Phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.3.1 2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai Quá trình áp dụng, thẻ điểm cân bằng ngày càng được hoàn thiện và cùng lúc đóng vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống đo lường:

Các phép đo hiệu quả tài chính thường được coi là các “Chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rõ những điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị của ngày hôm nay đó là các tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức BSC ra đời cho phép tổ chức làm

rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài toán đối với mỗi đơn vị

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược:

Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:

+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự hiểu biết được chia sẻ và sự diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong

cả bốn viễn cảnh của thẻ điểm

+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực thi thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ của tổ chức Phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực: Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ trong các văn bản và được đưa ra xem xét Có như thế, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực

+ Vượt qua rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chấn vấn và học hỏi về chiến lược

1.3.1.3 Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn Viễn cảnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và

những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những Viễn cảnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại

Hình 1.2 Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, 1996

- Giai đoạn tăng trưởng: Giai đoạn này những sản phẩm dịch vụ có tiềm

năng phát triển Do đó, đòi hỏi phải đầu tư nhiều hơn vào phương tiện sản xuất, hệ

thống, mạng lưới, tập trung các nguồn lực để phát triển các sản phẩm/ dịch vụ mới, cùng với đó mở rộng mối quan hệ chăm sóc khách hàng, thị trường mới Là giai đoạn đầu của chu kỳ sản phẩm nên có nhu cầu đầu tư nhiều cho mục tiêu trong dài

hạn, mặc dù lợi nhuận lúc này có thể thấp hơn vốn đầu tư bỏ ra Lượng tiền mặt thu

về sản phẩm và dịch vụ hiện có còn thấp hơn lượng tiền bỏ ra để đầu tư cho tương lai Do đó mục tiêu tài chính cho giai đoạn này ở các doanh nghiệp thường là tăng doanh số bán hàng trong thị trường mới, tăng tỷ lệ % doanh thu

- Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần sự đầu tư và tái đầu

tư nhưng đòi hỏi tỷ suất lợi nhuận đạt được phải cao hơn Đây là giai đoạn gắn liền

với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sản phẩm, nên các dự án đầu tư sẽ hướng vào việc

mở rộng khả năng sản xuất, liên tục cải tiến để duy trì thị phần hiện có trên thị trường Mục tiêu tài chính của các doanh nghiệp ở giai đoạn này chủ yếu tập trung vào khả năng sinh lời được thể hiện ở các thước đo lãi gộp hay thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận phải được tối đa hóa trên vốn đầu tư

- Giai đoạn thu hoạch: Ở giai đoạn này doanh nghiệp chỉ thực hiện đầu tư để duy trì khả năng hoạt động hiện tại, không đầu tư cho mở rộng hay tạo ra sản phẩm

mới do giai đoạn này gắn liền với chu kỳ chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Mục tiêu tài chính của các doanh nghiệp lúc này là sự hoàn vốn nhanh chóng và

ngắn hạn, sử dụng vốn lưu động được hạn chế, tối đa hóa lượng tiền mặt

Để có một Thẻ điểm cân bằng thì tổ chức đó phải có chiến lược tài chính rõ ràng cho từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó Tuy nhiên, một đơn vị kinh doanh đang nằm ở giai đoạn thu hoạch cũng có giao mục tiêu ở giai đoạn tăng trưởng với một số yêu cầu thay đổi từ công nghệ hoặc thay đổi sản phẩm thành sản

phẩm mới

Với mỗi giai đoạn trên, các tổ chức có thể đưa ra các chủ đề tài chính kinh doanh thúc đẩy sự thành công của chiến lược đó (Bảng 1.5: Đo lường các vấn đề tài chính chiến lược)

Bảng 1.5: Đo lường các vấn đề tài chính chiến lược

 Doanh thu/ nhân viên

 Đầu tư (tỷ lệ % so với doanh số bán hàng)

 Tỷ lệ % từ doanh thu

từ các sản phẩm/ dịch vụ mới

 Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ % so với doanh số bán hàng)

 Bán chéo sản phẩm  Chi phí gián tiếp (so

với doanh số bán hàng)

 Tỷ lệ sử dụng tài san

 Thu hồi vốn

 Tỷ lệ khách hàng

không mang lại lợi nhuận

 Số lượng vật liệu đầu vào

Ngu ồn: Robert s.Kaplan & David P Norton, 1996

* Viễn cảnh khách hàng:

- Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng nhận thức về tầm quan trọng của định hướng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong mọi công ty ngày càng tăng Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung

cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường

mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu

(xem hình dưới) được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng

Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc

tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm:

Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ; Quan hệ khách hàng; Hình ảnh và danh tiếng

Ngu ồn: Robert s.Kaplan & David P Norton, 1996

Hình 1.3 Những thước đo quan trọng và tập hợp giá trị khách hàng

*Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu; Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp

Ngu ồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, 1996

Hình 1.4 Mô hình chuỗi giá trị chung Quy trình đổi mới:

Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ

mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có Để thực hiện thành công chu trình

cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng Muốn vậy doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường

mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp

Quy trình tác nghi ệp:

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng

Quy trình dịch vụ sau bán hàng (dịch vụ hậu mãi): Dịch vụ hậu mãi bao

gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú

trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch

vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

* Viễn cảnh học hỏi và phát triển (cách gọi mới là năng lực tổ chức):

- Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn

- Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ

thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội

bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu

quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển

- Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

1.3.1.4 Hệ thống chiến lược và BSC của một tổ chức

Sứ mệnh và giá trị cốt lõi

Tầm nhìn

Chiến lược Các mục tiêu

Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

Các đo lường

Bức tranh lý tưởng về tương lai của tổ chức

Chúng ta cạnh tranh như thế nào

Chúng ta phải đạt được

những mục tiêu gì để

hoàn thành chiến lược

Sự thành công

của chiến lược

được đo lường

và giám sát như

thế nào

(Ngu ồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002)

Hình 1.5: Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp

Hệ thống chiến lược và BSC được mô tả như Hình 1.5 là một bức tranh tổng thể về việc áp dụng BSC trong hệ thống chiến lược của Doanh nghiệp và thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố trong hệ thống Đỉnh chóp của hệ thống thể

hiện sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp, là mục tiêu cuối cùng Doanh nghiệp muốn đạt tới, tiếp theo là tầm nhìn của Doanh nghiệp được xác định căn cứ vào sứ mệnh và giá trị cốt lõi Xuôi theo xuống chân hình tháp là chiến lược, mục tiêu chiến lược ở bốn tiêu chí, thước đo mục tiêu cho bốn tiêu chí

1.3.1.5 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược biểu diễn sự liên kết nhân quả các mục tiêu chiến lược ở bốn tiêu chí của Doanh nghiệp Trong đó mục tiêu chiến lược cuối cùng của Doanh nghiệp là mục tiêu về tài chính, mục tiêu này đạt được thông qua các mục tiêu chiến

lược ở ba tiêu chí còn lại

1.3.1.6 Phân cấp thẻ điểm cân bằng

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

HỌC HỔI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

HỌC HỔI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước

Kế hoạch

(Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard, John Wiley & Soon, Inc 2002)

Hình 1.6: Phân cấp thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng theo các cấp độ của Doanh nghiệp, và gắn kết các cấp độ với nhau, được mô tả như Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất, thường được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng Sau đó mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược và thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức, thông

thường bao gồm các đơn vị kinh doanh Ở cấp độ phân tầng thứ 3, các phòng ban

và nhóm cụ thể sẽ phát triển các thẻ điểm cân bằng dựa trên những thẻ điểm trước

đó Cấp độ cuối cùng là các thẻ điểm cân bằng của đơn vị trực thuộc, Phòng chức năng và cá nhân

1.3.2 Chỉ số đánh giá hiệu suất công việc (KPI)

1.3.2.1 Khái niệm

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số

đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình

và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp[6]

1.3 2.2 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó

Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các

hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI Với các trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác Những chỉ số như “tỉ

lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường

b Tiêu chuẩn chỉ số đo lường hiệu suất KPI:

Vì KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp nên chỉ số này phải đáp ứng được tiêu chuẩn SMART của một mục tiêu, đó là:

- Specific – C ụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các

chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa

chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

- Measureable – Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được

xác định và đo lường một cách chính xác

- Achievable – Có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường

được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những số thực tế có thể đạt được

- Realistic – Th ực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắn và theo sát mục

tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực

tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

- Timed – Có th ời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu,

khi nào? Mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng: Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thay thế nhân viên” thành các chỉ số KPI Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu

từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ

như “Giảm tỉ lệ thay thế nhân viên 5% một năm”

KPI là những thước đo có thể lượng hóa được: Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi

tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống như các chỉ

số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo

thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý, năm

Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để đưa ra quyết định của mình

Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp: KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của

bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính cá nhân từng nhân viên Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp

1.3.2.3 Lợi ích của chỉ số đo lường hiệu suất KPI

- Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường

nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi

hiệu suất công việc

1.3.3.1 Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Lãnh đạo cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có chứa các chỉ số hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh mẽ Bên cạnh đó sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao sẽ tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương pháp mới Trước khi làm được điều này, Ban Lãnh đạo cấp cao phải am hiểu về BSC/KPI, điều đó có nghĩa là họ phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số hiệu suất chủ yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ số này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự cam kết của Lãnh đạo cấp cao thể hiện ở chỗ,

trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ số được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số hiệu suất chủ yếu

1.3.3.2 Sự trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ nhân viên chủ chốt Việc trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt thể hiện ở những điểm sau:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và

từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số hiệu suất chủ yếu

- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu suất của riêng mình

1.3.3.3 Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc

Nếu không đo lường được thì không biết hoạt động đang diễn ra có đúng hướng hay không, không biết thành công hay thất bại Do đó, ban quản trị cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ nhân viên đều hiểu khái niệm đo lường hiệu suất theo hướng tích cực Yếu tố kết hợp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc bao gồm những điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian Điều này có nghĩa là phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn và

sẽ được thông báo khi các nhóm ngày càng được trao quyền nhiều hơn và phát triển được nhiều giải pháp cũng như nhiều ý tưởng mới

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của doanh nghiệp phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tương ứng

1.3.3.4 Có s ự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược tổ chức

Các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng nếu không được liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên sẽ biết mình cần làm

gì và đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức Như vậy, một tổ chức

sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn nếu dành thời gian xác định và truyền tải tầm nhìn, sử mệnh và giá trị của mình

1.3.3.5 Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài

Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng BSC/KPI Tuy nhiên, nếu có một chuyên gia tư vấn dự án bên ngoài Doanh nghiệp với năng lực phù hợp thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ đúng hướng lên khả năng thành công sẽ cao hơn Thiếu vị trí này, nguy cơ thất bại có thể tiềm ẩn ở khắp mọi nơi Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong ba tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ

1.3.3.6 Mô tả công việc rõ ràng

Khi Doanh nghiệp áp dụng BSC/KPI thì mô tả công việc của các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp BSC/KPI Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá đầu ra cần gắn với chỉ số hiệu suất và kết quả của cá nhân Có như thế mới có căn cứ đánh giá nhân viên rõ ràng, cụ thể và có thể định lượng được

1.3.3.7 Xây d ựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPI

Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ số đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp Doanh nghiệp, bộ phận và cá nhân Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

1.3.3.8 Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ

Để triển khai thành công BSC/KPI trong doanh nghiệp, nhân viên cần thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp Phòng ban, bộ phận và KPI cá nhân Do đó, Ban Lãnh đạo cần xây dựng các chính sách đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên kết quả đạt được theo KPI của nhân viên Có như vậy mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc vì nhân viên biết được sự nỗ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng

1.3.3.9 Sự hiểu biết của nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo KPI:

Nhân viên cần hiểu biết tổng quát về KPIs cũng như hiểu được nhiệm vụ, cách

thực hiện công việc, các mục tiêu cần nỗ lực đạt được để họ có cách thức làm việc và

cố gắng nỗ lực để đạt được những kết quả đề ra, nâng cao hiệu suất trong công việc

1.3.4 Quy trình tri ển khai BSC và KPI cho doanh nghiệp

Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp Phân tích mô hình SWOT đối với doanh nghiệp

Sứ mệnh: là một tuyên bố về mục tiêu của tổ chức- tại sao tổ chức đó tồn tại

và vì ai Sứ mệnh cần phải phản ánh “linh hồn” của tổ chức và có thể truyền cảm hứng cho những ai làm việc trong tổ chức đó

Tầm nhìn: đưa ra một mô tả rõ ràng về một tương lai được hình dung, với

một mục tiêu dài hạn tham vọng

Giá trị cốt lõi: Cũng có thể hiểu giá trị cốt lõi là điểm mạnh nhất, khác biệt nhất

của doanh nghiệp và là những điểm mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước Từ đó doanh nghiệp sẽ dùng nó để tấn công, cạnh tranh và vượt qua mặt đối thủ

Chiến lược: là lộ trình để tổ chức có thể lập kế hoạch để đạt được Tầm nhìn,

khi tổ chức hoạt động theo Giá trị và phù hợp với Sứ mệnh đã xác định

Phân tích SWOT đối với doanh nghiệp: Để thực hiện thành công các chiến

lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình thì các doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp cụ thể cần xác định cơ hội/ thách thức, điểm yếu/ điểm mạnh (SWOT/TOWS) của mình

Bước 2: Xây dựng các mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu chiến lược trên các phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Từ chiến lược đã được xây dựng, tổ chức xác định các mục tiêu chiến lược

theo hình vẽ dưới đây:

Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton, 1996

Hình 1.7: Mô hình BSC

Mối liên hệ giữa các mục tiêu chiến lược được thể hiện trong sơ đồ chiến lược của tổ chức, trong đó thể hiện các “đường dẫn liên kết” từ mục tiêu này đến mục tiêu khác

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

QUY TRÌNH NỘI BỘ

NĂNG LỰC TỔ CHỨC

Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton, 1996

Hình 1.8: Sơ đồ chiến lược

Để đạt được các mục tiêu đặt ra, tổ chức tiến hành đo lường và đánh giá các

hoạt động đã diễn ra trong quá khứ; từ đó xây dựng các chỉ tiêu đo lường KPI chi tiết

Bước 3: Xây dựng các chương trình giải pháp chiến lược để thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu đề ra Xác định và xây dựng KPI

Chương trình giải pháp chiến lược (KSI) KSIs là một tập hợp các dự án, hoặc đôi khi chỉ là một dự án riêng lẻ cần thực hiện để đưa đến sự thay đổi trong doanh nghiệp Thay đổi không phải vì lợi ích riêng mà bởi vì cần phải thay đổi để cải thiện hoạt động của doanh nghiệp lên đến mức độ mong muốn, hoặc để giúp

doanh nghiệp thay đổi định hướng chiến lược

Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) của doanh nghiệp và các

Duy trì k.hàng

Giảm t.gian chu trình

Tăng h.suất quy trình

Tăng k.thức

kỹ năng

Cải thiện công cụ, CN

doanh nội bộ, học tập và phát triển KPI của Doanh nghiệp và các bộ phận dựa trên

cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban Từ đó Doanh nghiệp sẽ xây dựng hệ thống KPIs chung đặc trưng cho cả Doanh nghiệp cũng như của bộ phận Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh

Xây dựng KPI tại các vị trí làm việc trong doanh nghiệp

Xây dựng KPIs cần đảm bảo để cho nhân viên thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc của mình Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận

Bước 4: Phân bổ ngân sách cho các chương trình giải pháp chiến lược

Việc phân bổ ngân sách được thực hiện phù hợp dựa trên việc xác định và đánh giá đúng mức độ ưu tiên của từng chương trình giải pháp chiến lược

Bước 5: Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng

Hơn nữa các quy trình cũ của tổ chức bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng Chính vì vậy, tổ chức phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ Có như thế tổ chức sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng [7], [8]

1.3.5 Nh ững khó khăn thách thức khi ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam

Hệ thống BSC & KPI không hề có lỗi về những thất bại của các doanh

nghiệp trong việc ứng dụng nó Những những khó khăn thách thức phổ biến thường đến và phát sinh trong quá trình vận hành và triển khai hệ thống, hay nói một cách

cụ thể hơn nó phát sinh từ chính những vấn đề nội tại của doanh nghiệp và chính sự vận dụng một cách máy móc trong khi chưa nắm bắt được những yếu tố thuộc về

bản chất, cốt lõi của hệ thống cụ thể

Vấn đề thứ nhất, doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh

BSC & KPI là một công cụ quản lý hiệu suất, một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức Để áp dụng thành công BSC & KPI, mỗi doanh nghiệp phải

có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hơi Tuy nhiên hiện này nhiều doanh nghiệp Việt Nam chiến lược kinh doanh trung hạn, dài hạn thường thiếu giá trị thực tiễn và thực hiện một cách hình thức Một doanh nghiệp không có một chiến lược

kinh doanh cụ thể thì việc ứng dụng BSC & KPI có khoa học, hiện đại cũng không đem lại hiệu quả như mong muốn bới chính những doanh nghiệp sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thước đo hiệu quả nào

Vấn đề thứ hai là Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI

KPI có nghĩa là chỉ số hiệu suất cốt yếu Tuy nhiên, ở nhiều doanh nghiệp

hiện nay, KPI được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng

của các bộ phận và cá nhân được giao theo từng thời kỳ Cách hiểu như vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ tổ chức khi mọi

cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ chức, doanh nghiệp Tình trạng rối loạn vẫn xảy

ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi không được làm rõ, các sai lầm được đổ lỗi cho một hệ thống mới áp dụng

Vấn đề thứ ba là Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời”

BSC&KPI chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức Tuy nhiên, qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời” Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn đối với đội ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng

những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức

Vấn đề thứ tư là Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC&KPI

Bất kỳ một hệ thống nào cũng cần phải có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi đó là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phương thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó vai trò của con người là trung tâm Xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng

nó sao cho phù hợp với đặc thù của tổ chức mình là cả một quá trình Do đó nếu kết

luận về hiệu quả của một công cụ khi nó đủ thời gian phát huy tác dụng hay thậm chí còn chưa sử dụng hết các công năng của nó

Vấn đề thứ năm là Thiếu hệ thống thu thập thông tin

BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất

của tổ chức Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy cái