Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động tại công ty CP CBLS Hương Giang – Huế.

Lời Cảm Ơn Để hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động đối với công ty CP CBLS Hương Giang – Huế”, tôi đã nhận

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động đối với công ty CP CBLS Hương Giang – Huế”, tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều phía khác nhau

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Huế, phòng Đào tạo - công tác Sinh viên đã tạo điều kiện trực tiếp

và gián tiếp giúp tôi trước cũng như trong quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn quý Thầy, Cô giáo đã tận tâm giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học Đại học của mình Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ThS Lê Thị Phương Thảo, người cô đã tận tình hướng dẫn, chia sẻ những kinh nghiệm quý báu giúp tôi có thể hoàn thành

đề tài một cách tốt nhất

Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Công ty CPCB LS Hương Giang đã tiếp nhận tôi về thực tập, xin cảm ơn tất cả các anh chị làm việc tại công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập và thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và người thân đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực tập và nghiên cứu đề tài

MỤC LỤC

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.1.Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.1.Mục tiêu chung 2

2.1.2.Mục tiêu cụ thể 2

2.2.Câu hỏi nghiên cứu 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1.Đối tượng nghiên cứu 2

3.2.Phạm vi nghiên cứu 3

4.Phương pháp nghiên cứu 3

4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.2.Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 5

4.2.1.Phương pháp xử lý số liệu 5

4.2.2.Phương pháp phân tích số liệu 5

5.Kết cấu 7

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1 Cơ sở lý luận 8

1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 8

1.1.2 Thuật lãnh đạo theo một số lý thuyết kinh điển (Classical Leadership) 9

1.1.2.1 Lý thuyết về lãnh đạo do đặc tính cá nhân (Trait theories) 11

1.1.2.2 Lý thuyết về lãnh đạo qua cách hành xử (Behavioural theories) 12

1.1.2.3 Lý thuyết về lãnh đạo do thời thế tạo nên ( Contingency theories) 14

1.1.2.4 Vai trò lãnh đạo và quyền lực (Leadership with Authority) 17

1.1.2.5 Lý thuyết lãnh đạo qua hấp lực (Charisma) 17

1.1.3 Thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) 19

1.1.4 Các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi 21

tế Hu

ế

1.1.4.1 Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi và phẩm chất 21

1.1.4.2 Lãnh đạo truyền cảm hứng 22

1.1.4.3 Lãnh đạo khuyến khích sự thông minh 23

1.1.4.4 Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân 24

1.2 Lý thuyết về sự hài lòng của người lao động 25

1.2.1 Khái niệm sự hài lòng 25

1.2.2 Thang đo về sự hài lòng (sự thỏa mãn) 25

1.2.3 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hài lòng: 26

1.2.4 Mô hình nghiên cứu 26

Hình 1: Mô hình nghiên cứu 27

1.3 Cơ sở thực tiễn 27

1.3.1 Cơ sở thực tiễn 27

1.3.2 Một số công trình nghiên cứu liên quan 28

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP CBLS HƯƠNG GIANG 30

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty CP CBLS Hương Giang 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty 31

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty 31

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 33

2.2 Thực trạng kinh doanh sản xuất của Công ty Cổ phần Chế biến Lâm sản Hương Giang – Thừa Thiên Huế qua 2 năm 2012 - 2013 35

2.2.1 Tình hình lao động của Công ty 35

2.2.2 Tình hình nguồn vốn của Công ty 37

2.2.3 Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được qua 3 năm (2011 - 2013) 39

2.3 Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang Huế 41

2.3.1 Cơ cấu mẫu điều tra 41

2.3.1.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính 42

tế Hu

ế

2.3.1.2 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 42

2.3.1.3 Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 43

2.3.1.4 Cơ cấu mẫu theo thâm niên công tác 43

2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của các thang đo 44

2.3.3 Phân tích các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang Huế 45

2.3.4.1.Đánh giá sự hài lòng của người lao động theo nhóm “lãnh đạo quan tâm cá nhân” 50

2.3.4.2.Đánh giá sự hài lòng của người lao động theo nhóm “hành vi lãnh đạo và sự truyền cảm hứng” 52

2.3.4.3.Đánh giá sự hài lòng của người lao động theo nhóm “Lãnh đạo kích thích sự thông minh” 53

2.3.4.4.Đánh giá sự hài lòng của người lao động theo nhóm “Phẩm chất lãnh đạo” 55

2.3.5 Phân tích hồi quy các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến mức độ hài lòng của người lao động 56

2.3.5.1 Mô hình hồi quy bội điều chỉnh 56

2.3.5.2 Kiểm định hệ số tương quan Pearson 57

2.3.5.3 Phân tích hồi quy đa biến 59

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO 63

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA CÁC YẾU TỐ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI TẠI CÔNG TY 63

CP CHẾ BIẾN LÂM SẢN HƯƠNG GIANG HUẾ 63

3.1 Định hướng 63

3.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty CP CBLS Hương Giang Huế thông qua các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi 65

3.2.1 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo quan tâm cá nhân 66

3.2.2 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố hành vi lãnh đạo và sự truyền cảm hứng 67

3.2.3 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh 68

3.2.4 Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố phẩm chất lãnh đạo 69

tế Hu

ế

3.2.5 Một số giải pháp khác nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty

CP CBLS Hương Giang 69

3.2.5.1 Trao cho mọi người quyền tự chủ nhiều hơn 69

3.2.5.2 Khuyến khích các hoạt động tập thể 70

3.2.5.3 Quan tâm tới sức khỏe người lao động 70

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

1 Kết luận 71

2 Kiến nghị 72

3 Hạn chế của đề tài và đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

tế Hu

ế

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

UBND : Ủy ban nhân dân TSCĐ : Tài sản cố định CCDC : Công cụ, dụng cụ ĐVT : Đơn vị tính

CP CBLS : Cổ phần chế biến lâm sản TSLĐ & ĐTNH : Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

tế Hu

ế

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1: Mô hình nghiên cứu 27

Hình 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang 33

Hình 3: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 42

Hình 4: Cơ cấu mẫu theo thâm niên công tác 43

Hình 5: Đánh giá mức độ hài lòng theo nhóm “Lãnh đạo quan tâm cá nhân” 50

Hình 6: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng theo nhóm “Hành vi lãnh đạo và sự truyền cảm hứng” 52

Hình 7: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng theo nhóm “Lãnh đạo kích thích sự thông minh” 54

Hình 8: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng theo nhóm “Phẩm chất lãnh đạo” 55

Hình 9: Mô hình hồi quy hiệu chỉnh 57

tế Hu

ế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Tình hình lao động của công ty CP CBLS Hương Giang Huế 36

Bảng 2: Tình hình nguồn vốn của công ty CP CBLS Hương Giang Huế qua 3 năm 2011 – 2013 39

Bảng 3: Kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang Huế trong 2 năm 2012 - 2013 40

Bảng 4: Tỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi 42

Bảng 5: Cơ cấu mẫu theo giới tính 42

Bảng 6: Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 43

Bảng 7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha 45

Bảng 8: Kết quả kiểm định KMO 46

Bảng 9: Ma trận các thành phần xoay đối với biến độc lập 47

Bảng 10: Hệ số Cronbach’s Alpha 49

Bảng 11: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đánh giá mức độ hài lòng của người lao động 49

Bảng 12: Hệ số tương quan Pearson 58

Bảng 13 : Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 59

Bảng 14: Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy 60

Bảng 13: Kiểm định các hệ số tương quan của mô hình hồi quy 60

tế Hu

ế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do ch ọn đề tài

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp, là nguồn gốc của

mọi của cải, vật chất và mọi sự phát triển Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để thu hút nguồn nhân lực vừa có trình năng lực vừa có phẩm chất đạo đức tốt để

có thể linh hoạt với sự thay đổi của môi trường Bên cạnh đó, các nhà quản trị cũng

phải biết cách để duy trì sự hài lòng của nguồn nhân lực đó

Nhà quản trị thực hiện những mục tiêu nhân sự này trong quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức Do đó lãnh đạo như thế nào là vấn đề mang tính sống còn của một tổ chức Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay thì người lao động có nhiều lựa chọn hơn và cũng nhạy cảm hơn đối với lãnh đạo

của mình

Vậy liệu có mối quan hệ nào giữa lãnh đạo với sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức? Ở Việt Nam chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự hài lòng của người lao động Trong khi đó thực trạng người lao động cảm

thấy không hài lòng với công việc hiện tại dẫn đến xin thôi việc, nghỉ việc, nhảy việc ngày càng nhiều

Theo nghiên cứu của Aselstine & Alletson năm 2013, tiến hành khảo sát 321 doanh nghiệp, trong đó ngành sản xuất có 60 doanh nghiệp Kết quả cho thấy tỷ lệ nghỉ việc trong năm 2013 trung bình vào khoảng 9% trong tổng số lao động các công

ty được khảo sát Trong đó lao động ngành sản xuất nghỉ việc chiếm khoảng 6% trong

tổng số lao động của từng công ty ngành này - (Nguồn: BẢN TIN TOWERS

cũng là một trong những công ty sản xuất không tránh khỏi tình trạng người lao động

nhảy việc, nghỉ việc nêu trên Công ty ra đời cách đây 13 năm và có nguồn lực khoảng

432 người, có cả những người làm việc lâu năm và cả thuyên chuyển nhiều đợt Tuy là

công ty lâu năm với số lượng nhân viên lớn nhưng chưa có một sự điều tra hay đánh giá đối với nhân viên về sự hài lòng hay lòng trung thành của người lao động đối với ban quản trị của công ty Chính vì vậy, để nâng cao hơn nữa hoạt động sản xuất kinh

tế Hu

ế

doanh, giúp cho các nhà lãnh đạo có được cách tiếp cận hiệu quả nhằm nâng cao sự

thỏa mãn cũng như sự hài lòng của người lao động đối với công ty, tôi đã lựa chọn đề

tài: “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động tại công ty CP CBLS H ương Giang – Huế”

2 M ục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 M ục tiêu nghiên cứu

2.1.1 M ục tiêu chung

Trên cơ sở lý luận về lãnh đạo chuyển đổi, sự hài lòng của người lao động đối

với doanh nghiệp, đề tài đi sâu vào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, từ đó đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao hơn mức độ hài lòng của người lao động tại công ty

2.2 Câu h ỏi nghiên cứu

- Các lý thuyết nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu?

- Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động như thế nào?

- Những nhân tố chính nào ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang Huế?

- Yếu tố nào quyết định đến mức độ hài lòng của người lao động ?

- Những giải pháp nào có thể đưa ra để nâng cao sự hài lòng của người lao động?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

tế Hu

ế

Đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng của người lao động của công ty Cổ Phần Chế Biến Lâm Sản Hương Giang – Thừa Thiên Huế

- Đối tượng điều tra:

Toàn bộ lao động tại công ty cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

- Ph ạm vi thời gian:

+Dữ liệu thứ cấp: Từ năm 2012 đến tháng 5/2014

+Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát từ ngày 15/03/2014 đến ngày 25/03/2014

Nội dụng: Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của

người lao động tại công ty cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang – Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên c ứu định tính

Dựa trên mô hình lý thuyết, tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng cách phỏng vấn cá nhân trực tiếp, phỏng vấn sâu người lao động tại công ty Từ các thông tin đã thu thập được

tiến hành tổng hợp lại và xác định các biến của đề tài nghiên cứu và thiết kế bảng hỏi

Nghiên c ứu định lượng

Điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như kiểm định thang đo, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua phần mềm SPSS 16.0

Ngu ồn dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn là nguồn dữ liệu

thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp

- Ngu ồn dữ liệu thứ cấp:

+ Tìm hiểu tài liệu trên sách, khóa luận ở thư viện trường Đại học Kinh tế - Đại

học Huế, thông tin từ một số trang web như: http://caohockinhte.vn, http://tailieu.vn,

+Tài liệu về tình hình lao động cũng như kết quả kinh doanh trong 3 năm qua của Công ty Cổ Phần Chế Biến Lâm Sản Hương Giang trong quá trình tham gia thực tập

tế Hu

ế

+ Các đề tài khoa học có liên quan

+ Giáo trình về quản trị nhân lực

- Ngu ồn dữ liệu sơ cấp:

Điều tra phỏng vấn trực tiếp các lao động tại công ty Lâm Sản Hương Giang thông qua bảng hỏi vào giờ nghỉ lao

Phương pháp lập bảng hỏi

Sau khi xác định các biến dữ liệu cần thu thập dựa trên mục tiêu nghiên cứu,

bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm cả hai loại câu hỏi: câu hỏi đóng và câu hỏi mở Nghiên cứu này chỉ sử dụng 1 câu hỏi mở để lấy thông tin thêm về việc người lao động có ý kiến đóng góp để nâng cao mức độ hài lòng của mình đối với công ty cũng như người lãnh đạo

Thang đo sử dụng trong bảng hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm Với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” với câu phát biểu cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “ rất đồng ý “ với câu phát biểu

tế Hu

ế

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

4.2.1 Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu thu thập được xử ký bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0

Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu

Mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu

4.2.2 Ph ương pháp phân tích số liệu

biểu đồ, giá trị trung bình

- Ki ểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự

chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên

cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ

lỗi của các biến

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 trở lên đến gần

1 là thang đo lường tốt Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 là

sử dụng được Tuy nhiên, theo Nunnally & Burnstein (1994) thì thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới Vì vậy đối với nghiên cứu này, Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên

là chấp nhận được

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút

gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998) Các biến có hệ số tương quan đơn giữa

biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại Phương pháp trích

“Principal Components” được sử dụng kèm với phép quay “Varimax” Điểm dừng trích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalues” > 1

tế Hu

ế

Xác định số lượng nhân tố

Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue, chỉ số này đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có chỉ số Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Garson, 2003)

Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria) phải lớn hơn 50%

Độ giá trị hội tụ

Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 trong một nhân tố (Jun & ctg, 2002)

Phương pháp trích hệ số sử dụng thang đo: Mục đích kiểm định các thang đo

nhằm điều chỉnh để phục vụ cho việc chạy hồi quy mô hình tiếp theo nên phương pháp trích yếu tố Principal Components với phép quay Varimax sẽ được sử dụng cho phân tích EFA trong nghiên cứu vì phương pháp này sẽ giúp kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến giữa các yếu tố của mô hình (nếu có)

- Phân tích h ồi quy

Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập), mô tả hình thức mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter

Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh Giá trị R2 điều

chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợp với

hồi quy tuyến tính đa biến

Sau khi thang đo của các yếu tố mới được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 0,05 Mô hình hồi quy như sau:

Y = β 0 + β 1 * X 1 + β 2 * X 2 + … + β i * X i

Trong đó:

Y: Biến phụ thuộc

X i: Các yếu tố ảnh hưởng đến biến phụ thuộc

β i: Các hệ số hồi quy riêng phần

• Cặp giả thuyết thống kê:

- H0: Không tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

tế Hu

ế

- H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Đánh giá sự hài lòng chung của người lao động về lãnh đạo chuyển đổi

Kiểm định One – sample T- Test

Thống kê mô tả các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi

5 K ết cấu

Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, kiến nghị, nội dung chính của đề tài tập trung vào 3 chương:

Chương 1: “Tổng quan về vấn đề nghiên cứu” sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết

làm nền tảng cho việc nghiên cứu, tóm tắt một số nghiên cứu thực tiễn liên quan

Chương 2: “Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của

người lao động tại công ty CP CBLS Hương Giang – Huế” sẽ giới thiệu tổng quan công ty, đồng thời chương này cũng sẽ phân tích diễn giải các dữ liệu đã thu được từ

cuộc khảo sát bao gồm kết quả kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp của thang đo và các

kết quả thống kê suy diễn

Chương 3: “Định hướng, giải pháp, kết luận và kiến nghị” sẽ đưa ra một số kết

luận từ kết quả thu được, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

- Theo Janda (1960): “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng

bởi nhận thức của các thành viên, một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi

những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”

- Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng: “Lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”

- Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng: “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”

- Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác bị thuyết phục”

- Theo George R Tery (1972): “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng

đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”

- Rauch và Behling (1984): “Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt

động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu”

- Theo Joseph Rost (1991): “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau

giữa nhà lãnh đạo và cộng sự - nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung

của cả hai bên”

- Schein (1992) cho rằng: “Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm

thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao”

tế Hu

ế

- Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996): “Lãnh đạo là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự Theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc

trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”

- House và các cộng sự (1999) cho rằng: “Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và

thành công của tổ chức họ đang làm thành viên”

- Theo Yukl (2002): “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để

họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt

được mục tiêu của tổ chức đề ra”

Như vậy, phần lớn các tác giả đều cho rằng “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh

hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”

Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh

hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con

người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ

mạng của nhóm, của tổ chức Và đây cũng là quan điểm của nghiên cứu Đề tài nghiên

cứu không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu

1.1.2 Thu ật lãnh đạo theo một số lý thuyết kinh điển (Classical Leadership)

Michele Erina Doyle và Mark K.Smith đã tìm hiểu một số mô hình kinh điển về

Lãnh đạo Họ đã điểm qua một số phương pháp đã từng được sử dụng khi nghiên cứu

về lãnh đạo, đó là các lý thuyết lãnh đạo về đặc tính cá nhân, qua cách hành xử, và qua

lý thuyết được biết đến gần đây là lý thuyết “contingency theory” (ứng phó với các tình huống bất ngờ) Sau đó họ điểm qua các lý thuyết “thăng hóa” và các vấn đề thực thi nhiệm vụ lãnh đạo

tế Hu

ế

Có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo, tuy nhiên theo quan điểm này có bốn điểm chính:

- Thứ nhất: Lãnh đạo bao gồm việc ảnh hưởng đến người khác

- Thứ hai: Hễ có người lãnh đạo thì luôn luôn có người đi theo

- Thứ ba: Các nhà lãnh đạo thường xuất hiện khi có một cơn khủng hoảng, hoặc

có một vấn nạn cần giải quyết Hay nói cách khác nhà lãnh đạo thường xuất hiện khi

có nhu cầu cần có một phương thức giải quyết mới cho một vấn đề xã hội

- Thứ tư: Người lãnh đạo là người có cái nhìn rất rõ họ muốn đạt được điều gì

và tại sao họ muốn điều đó

Tóm lại, người lãnh đạo theo thuyết kinh điển là người có khả năng suy nghĩ và hành động một cách sáng tạo trong những tình huống bất thường, là người đưa ra viễn

cảnh mới để ảnh hưởng đến hành động, niềm tin và cảm xúc của những người xung quanh Theo quan niệm này khả năng lãnh đạo bắt nguồn từ khả năng và phẩm chất

của một cá nhân Tuy nhiên, nó cũng liên hệ tới các vai trò khác, như là vai trò của người quản lý hoặc chuyên viên

Trong khoảng 80 năm trở lại đây, trong các quan niệm kinh điển về vai trò lãnh đạo, có bốn khuynh hướng chính như sau:

- Các lý thuyết về lãnh đạo do đặc tính cá nhân

- Các lý thuyết về lãnh đạo qua cách hành xử

- Các lý thuyết lãnh đạo do thời thế tạo nên

- Các lý thuyết về lãnh đạo qua thăng hóa

Như John Van Maurik (2001) đã nói: “Bốn lý thuyết này không hoàn toàn tách

biệt lẫn nhau và không giới hạn vào thời gian Mặc dù đúng là quá trình phát triển của

tư tưởng có khuynh hướng tiếp nối nhau theo từng thế hệ, nhưng cũng có thể có những

tư tưởng của một trường phái thuộc thế hệ trước lại xuất hiện trong những nghiên cứu

của những tác giả thuộc về các thế hệ mãi về sau này, những tác giả thuộc thế hệ trẻ này cũng không nghĩ là họ thuộc về trường phái đó Sau cùng có thể nói một cách công bằng là mỗi thế hệ đã đem vào những đóng góp đáng kể trong cuộc bàn luận về lãnh đạo và cuộc bàn luận đó vẫn còn tiếp tục cho đến ngày nay

tế Hu

ế

Bốn khuynh hướng nghiên cứu về thuật lãnh đạo hiện đại cũng có thể mang

những tên khác, rồi còn có các tên khác nữa như các phương pháp tìm hiểu về thuật lãnh đạo qua các kỹ năng và lãnh đạo bản thân, hoặc qua sự chia sẻ vai trò lãnh đạo

cộng hữu Tuy nhiên, bốn khuynh hướng này đều có chung một số phẩm chất, và ta cũng có thể nghiên cứu những đề tài này như những biến thể của mô hình lãnh đạo theo lý thuyết cổ điển

1.1.2.1 Lý thuy ết về lãnh đạo do đặc tính cá nhân (Trait theories)

Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng

một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục mọi người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế nào để đạt đến mục đích mong muốn" (Bennis 1998:3) Nhưng điều gì làm người lãnh đạo nổi

bật lên như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những người lãnh đạo tài ba,

xuất chúng, thì rõ ràng là họ có rất nhiều phẩm chất và cá tính khác nhau Vì vậy, thay

vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá nhân kiệt xuất, nhiều nhà nghiên cứu lại liệt

kê các phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mà họ nghĩ là người lãnh đạo phải có Hai cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một số đặc tính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và người đi theo Tuy nhiên, như Peter Wright (1996:34) nhận định: "Nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩm chất

của người lãnh đạo và những người đi theo; thậm chí họ còn thấy những người có

những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo”

Những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo (theo lý thuyết của Gardner)

John Gardner nghiên cứu một số lớn các tổ chức vùng Bắc Mỹ và những người lãnh đạo của những tổ chức này và kết luận có một số phẩm chất hoặc đặc tính cho

thấy rằng một người lãnh đạo trong tình huống này cũng có thể lãnh đạo trong tình

huống khác Những đặc tính cá nhân này gồm có:

- Điều kiện thể lực tốt và sức chịu đựng

- Sự khôn ngoan và sự phán đoán thiên về hành động

- Hiểu biết về những người cộng sự và nhu cầu của họ

- Có kỹ năng giao tiếp và biết cách dùng người

- Có nhu cầu đạt kết quả

- Khả năng thuyết phục và cổ động người khác

- Can đảm

- Tự trọng

- Quyết tâm

- Tự tin

- Sự trình bày ý tưởng một cách quả quyết

- Khả năng thích nghi/Khả năng linh động

Vấn đề trước hết là những nhà nghiên cứu đầu tiên về những đặc tính cá nhân thường cho là có một bản liệt kê rõ rệt những đặc tính tạo thành một người lãnh đạo - trong bất kỳ tình huống nào Nói cách khác, họ nghĩ rằng những người có cùng những đặc tính đó sẽ thành công cả trên chiến trường lẫn trong một văn phòng học đường Họ

giảm thiểu hóa ảnh hưởng của tình thế (Sadler, 1997) Họ và những tác giả sau này cũng có khuynh hướng trộn lẫn những phẩm chất rất khác biệt nhau Thí dụ như vài

phẩm chất trong bản liệt kê của Gardner là những phẩm chất thuộc về cách hành xử cá nhân, vài đặc tính khác thuộc về năng khiếu và những phẩm chất khác liên quan đến tính khí và trí tuệ Theo Stogdill, trong những tình thế khác nhau, ta có thể liên kết mối quan hệ giữa thành công với một số các đặc tính cá nhân (Wright 1996: 35) Tuy nhiên, đây cũng còn là một ngành khoa học không chính xác

1.1.2.2 Lý thuy ết về lãnh đạo qua cách hành xử (Behavioural theories)

Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không còn hơi sức để tìm kiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, họ xoay qua tìm hiểu xem các người lãnh đạo làm gì,

nhất là cách hành xử của họ đối với những người đi theo họ Các nhà nghiên cứu chuyển từ việc nghiên cứu cá nhân những người lãnh đạo qua thuật lãnh đạo - và cách nghiên cứu này trở thành một phương thức được sử dụng nhiều hơn hết để nghiên cứu

về thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên 1950 và 1960 Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô hình khác nhau được gom lại thành

tế Hu

ế

những nhóm được gọi là tác phong lãnh đạo Phương thức này trở thành phổ thông để

huấn luyện về quản trị - có lẽ nổi tiếng nhất là phương thức Mạng Lưới Quản Trị của Blake và Mouton (1964; 1978) Nhiều phương thức khác cũng theo nhau xuất hiện,

nhằm chẩn đoán và phát triển phương cách làm việc của mọi người Dù mang những tên gọi khác nhau, các phương thức này cùng có những ý tưởng căn bản như nhau Theo phái nghiên cứu về cách hành xử, có bốn tác phong lãnh đạo chính:

- Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành

những mục tiêu rõ rệt Họ nhắm tới đạt được mức độ sản xuất cao và cách thức tổ chức nhân viên và công việc để đạt được những mục tiêu đó

- Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và nhiều

thứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những phương tiện

để đạt được mục tiêu cuối cùng

- Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là các người lãnh đạo ra quyết định cho những người khác - và họ mong muốn những người đi theo hay thuộc

cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn

- Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định

với những người khác (Wright 1996: 36-7)

Những tác giả tiên phong về lãnh đạo và nghiên cứu về tác phong lãnh đạo phân quyền hay tác phong lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người đều lập luận rằng các tác phong lãnh đạo này thường làm cho những người đi theo hài lòng hơn Tuy nhiên, như Sadler (1997) tường trình, khi các nhà nghiên cứu thật sự chú tâm vào điều đó, hình như lập luận đó không đứng vững Có rất nhiều điểm khác biệt và không đồng nhất

giữa các công trình nghiên cứu này Thật khó mà nói được tác phong lãnh đạo nào là then chốt có thể khiến cho một nhóm này hoạt động tốt hơn nhóm khác Có lẽ đó cũng

là vấn đề chính mà những người nghiên cứu về đặc tính lãnh đạo cùng gặp phải (Wright 1996:47) Những người nghiên cứu đã chưa nhìn nhận hợp lý nội dung hay cơ

sở nào mỗi phương cách đã được áp dụng Những phương cách mà các người lãnh đạo

có thể áp dụng bị ảnh hưởng bởi các đối tượng họ làm việc chung và bởi môi trường

hoạt động của họ nhiều hơn là người ta nghĩ từ lúc đầu

tế Hu

ế

1.1.2.3 Lý thuy ết về lãnh đạo do thời thế tạo nên ( Contingency theories)

Các nhà nghiên cứu bắt đầu chuyển sang tìm hiểu khả năng lãnh đạo trong những

bối cảnh khác nhau và họ thấy rằng nhận thức về những khả năng lãnh đạo cần có lại thay đổi theo tình huống Nhiều người nhìn vào quá trình mà các người lãnh đạo vươn lên trong những hoàn cảnh khác nhau - thí dụ như những thời điểm khủng hoảng hay nơi có khoảng trống lãnh đạo Những nhà nghiên cứu khác lại quan sát trong những

bối cảnh khác nhau cách thức người lãnh đạo và những người đi theo đối xử với nhau - thí dụ như trong quân đội, các đảng phái chính trị hay trong các công ty Quan điểm

cực đoan nhất thì lại cho rằng hầu như mọi thứ đều do hoàn cảnh quyết định Nhưng

phần lớn các tác giả không theo đường này Họ áp dụng quan niệm về tác phong lãnh đạo và tin rằng tác phong mà người lãnh đạo cần có thay đổi theo tình huống Hay nói

một cách khác, mỗi một tình huống cụ thể đòi hỏi một hình thức lãnh đạo riêng biệt

Yếu tố này là phần thưởng cho những người nào có thể khai triển khả năng làm việc trong nhiều hướng khác nhau và có thể thay đổi phương cách làm việc của họ để thích ứng với từng tình huống

Các nhà nghiên cứu bắt đầu khai triển phương pháp ứng phó với tình thế Ý tưởng then chốt của phương pháp này là sự lãnh đạo hữu hiệu tùy vào nhiều yếu tố khác kết hợp nhau Thí dụ như Fred E Fiedler lý luận rằng hiệu năng lãnh đạo tùy thuộc vào hai yếu tố tác động lẫn nhau: tác phong lãnh đạo cộng với khả năng kiểm soát và tạo ảnh hưởng đến các biến chuyển do tình thế đưa đến Ba điều quan trọng ở đây là:

- Mối quan hệ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo: Nếu những người lãnh đạo được yêu mến và kính trọng, họ dễ dàng có sự ủng hộ của những người khác hơn

- Cấu trúc của công tác: Nếu công tác được quy định rõ ràng, như về những mục tiêu, phương pháp và tiêu chuẩn của sự hoàn tất thì những người lãnh đạo sẽ có thể dễ dàng thể hiện ảnh hưởng của họ hơn

- Quyền lãnh đạo do chức vụ: Nếu một cơ quan hay một tập thể trao quyền cho người lãnh đạo để hoàn thành công tác, điều đó có thể tăng thêm ảnh hưởng của người lãnh đạo

tế Hu

ế

Những mô hình như thế có thể giúp chúng ta nghĩ suy về điều chúng ta đang làm trong những tình huống khác nhau Thí dụ như chúng ta có thể cần chỉ huy nhiều hơn khi cần có nhu cầu đáp ứng nhanh, hay tại những nơi mà mọi người đã quen được chỉ định công việc cần làm hơn là tự họ phải làm Những mô hình này cũng được áp dụng trong nhiều chương trình huấn luyện về quản trị khác nhau như Reddin đã khai triển

mô hình mạng lưới quản lý của Mouton và Blake (1970; 1987), đây là một mô hình chú trọng vào sự tương tác giữa các đặc tính của người lãnh đạo với những người đi theo trong một tình thế đặc thù nào đó; và những nhận định rất có ảnh hưởng của Hersey and Blanchard (1977) về việc lựa chọn phương cách lãnh đạo thích ứng cho

từng tình thế

Hersey and Blanchard (1977) đã đưa ra vấn đề tác phong lãnh đạo và tình huống Hersey and Blanchard đã nhận định bốn tác phong lãnh đạo khác nhau có thể áp dụng

để ứng phó với những tình huống tương phản nhau:

- Chỉ đạo (Nhu cầu hoàn tất công tác cao/quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên thấp) Đặc điểm của tác phong này là đưa ra rất nhiều chỉ thị cho thuộc cấp, cũng như chú trọng nhiều vào việc định nghĩa một cách rõ ràng vai trò của nhân viên và

mục tiêu công việc Phương cách này thường được dùng khi có nhân viên mới, hay cho các công việc dễ dàng và lặp đi lặp lại, hay cần hoàn tất trong khoảng thời gian

ngắn Thuộc cấp trong trường hợp này được xem như không có khả năng hay không

sẵn lòng làm tốt công việc

- Khuyến dụ (Nhu cầu công tác cao/mối quan hệ chặt chẽ) Ở đây, dù là người lãnh đạo cũng cần phải ra chỉ thị, nhưng cũng cố gắng khuyến khích mọi người "tự nguyện" nhận đó là công tác của chính họ Tác phong lãnh đạo này đôi khi còn được

gọi là phương cách của huấn luyện viên khi mọi người sẵn lòng chịu làm việc hay được động viên tinh thần để thi hành công tác, nhưng thiếu sự "trưởng thành" hay "khả năng chuyên môn" cần có

- Chia sẻ (Mối quan hệ cao/nhu cầu công tác thấp) Ở đây, quyền quyết định được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người đi theo - vai trò chủ yếu của người lãnh đạo là điều hợp và liên lạc Phương cách này đòi hỏi sự ủng hộ cao và ít chỉ đạo, áp

tế Hu

ế

dụng khi mọi người có khả năng nhưng có lẽ không hài lòng làm việc hay cảm thấy họ không được tin cậy (mức độ trưởng thành của họ từ khá đến cao) (Hershey, 1984)

- Ủy nhiệm (Mối quan hệ thấp/nhu cầu công tác thấp) Người lãnh đạo cũng vẫn

cần xác định nan đề cần giải quyết, nhưng trách nhiệm thực hành thì giao cho các thuộc cấp Phương cách này đòi hỏi mức độ cạnh tranh và truởng thành cao (những người biết việc gì cần làm và sẵn sàng thi hành)

Những mô hình này, ngoài bản chất tự nhiên của chúng, vẫn có những vấn đề khác Thứ nhất, phần lớn những mô hình này có khuynh hướng thiên về các tổ chức vùng Bắc Mỹ Rất nhiều bằng chứng cho thấy những yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến cung cách người ta làm việc, và có những hành vi tương ứng với những tác phong lãnh đạo khác nhau Thí dụ, một số nền văn hóa thì có vẻ chú trọng đến tính cách cá nhân, hay coi trọng tình gia đình, hay có những định kiến khác nhau về cách xưng hô và nói chuyện với nhau Tất cả những điều này tác động lên sự lựa chọn tác phong hay phương pháp lãnh đạo

Điều thứ hai, như chúng ta đã thấy ở trên, có những khuôn mẫu về vai trò lãnh đạo khác nhau liên quan đến nữ và nam Có người lý luận rằng nữ thường có những phương cách lãnh đạo theo kiểu chăm sóc, lo lắng và nhạy cảm hơn nam giới Họ thường chú trọng đến mối quan hệ Còn nam thì được cho là chú ý đến công việc hơn Tuy nhiên, điều này cũng còn đang được tranh luận Chúng ta cũng có thể tìm thấy nhiều dẫn chứng về những người nam chú trọng về giáo huấn và những người nữ thiên

về công việc Những sự tương phản trong tác phong của nữ và nam có thể tùy theo

từng tình huống Thí dụ, trong vấn đề quản trị, lãnh đạo nữ phần nhiều ở các vị trí chỉ huy trong những ngành liên quan đến nhân sự - cho nên khía cạnh nhân sự của tác phong lãnh đạo này thường được chú trọng

Điều thứ ba, như Bolman và Deal (1997:302) nhận xét, cũng như Blake và Mouton trước đó, các tác giả như Hersey và Blanchard "Chú tâm chủ yếu đến mối quan hệ giữa các người quản lý và thuộc cấp trực tiếp, mà ít đề cập đến những vấn đề

về cấu trúc, chính trị hay biểu tượng"

tế Hu

ế

1.1.2.4 Vai trò lãnh đạo và quyền lực (Leadership with Authority)

Chúng ta thường nhầm lẫn vai trò lãnh đạo và quyền lực Để khảo sát điều này, chúng ta có thể tham khảo bản nghiên cứu quan trọng của Heifetz (1994) Quyền lực thường được xem như là sự sở hữu về quyền hành dựa trên những chức vụ chính thức Trong các tổ chức, chúng ta có khuynh hướng chú trọng vào người quản lý hay nhân viên cao cấp Họ là những người xem như có quyền chỉ đạo chúng ta Chúng ta tuân

lệnh họ vì chúng ta xem họ hành xử quyền hành đó một cách hợp pháp Như chúng ta

thấy, khả năng lãnh đạo là cái gì đó, nói chung không phải là quyền lực chính thức; đó

là khả năng nhận thức rõ được vấn đề trong những tình thế rối rắm, hay xử sự khôn ngoan trong những tình huống không bình thường Bằng cách này, các người lãnh đạo không chỉ đơn thuần gây ảnh hưởng; họ còn phải chứng tỏ là những cuộc khủng hoảng hay những sự kiện bất ngờ xảy ra không làm họ bối rối Những người lãnh đạo có thể

có những quyền lực chính thức nhưng họ cũng dựa một phần lớn vào những quyền lực không chính thức Nó xuất phát ra từ những phẩm chất và hành động cá nhân Họ cần được tin cậy, kính trọng qua khả năng chuyên môn và được mọi người đi theo nhờ khả năng thuyết thục của họ

Nhưng người lãnh đạo có quyền lực cũng là một phần của sự trao đổi: nếu họ không đáp ứng được kỳ vọng của mọi người, họ có thể bị mất quyền lực vào tay người khác Những người có quyền hạn chính thức cấp trên của họ có thể thay thế họ Tuy nhiên, chúng ta cũng cần xem xét thêm một khía cạnh khác Những người đi theo, dù

biết hay không, cũng chấp nhận quyền lãnh đạo của họ - và người lãnh đạo cũng lệ thuộc vào điều này Người lãnh đạo trông cậy vào những người đi theo cho họ những ý

kiến phản ảnh và góp sức vào công việc Không có những chuyện này, họ không có nguồn tin tức và nguồn tài nguyên để làm việc Những người lãnh đạo và những người theo họ là những thực thể liên lập với nhau

1.1.2.5 Lý thuy ết lãnh đạo qua hấp lực (Charisma)

Hấp lực, cụ thể, là phần thưởng thiên phú hay phần thưởng của tạo hóa (Wright 1996: 194) Chính Max Weber đưa quan niệm về "hấp lực" vào lĩnh vực lãnh đạo Weber dùng chữ "hấp lực" để nói về các người lãnh đạo tự phong có những người đang tuyệt vọng đi theo Những người lãnh đạo đó tạo ảnh hưởng vì người khác thấy ở

tế Hu

ế

họ những năng khiếu hay tài năng đặc biệt có thể giúp họ thoát khỏi nỗi đau khổ mà

lực" bước vào Rồi thì họ sẽ tìm cách thuyết phục chúng ta tin vào năng khiếu đặc biệt

của họ và vào phương cách họ giải quyết cuộc khủng hoảng hay nan đề của mọi người Khi chúng ta bắt đầu nhìn những người lãnh đạo đó với sự thán phục, một cách nào đó

ta đã được truyền cho một nguồn cảm hứng, và ta bắt đầu có cảm giác an toàn hơn và được dìu dắt Điều này có thể là một nguồn lực lớn lao Nhưng lãnh đạo qua hấp lực cũng có những điều nguy hiểm đáng quan tâm

Hấp lực cần có sự lệ thuộc Điều này cũng có thể có nghĩa là từ bỏ trách nhiệm

của chúng ta Đáng tiếc thay con người rất dễ dàng để cho những người nào có vẻ như

biết việc tiếp tục đối phó với những chuyện khó khăn Đặt những người đó lên bệ thần tượng lại càng khiến khoảng cách giữa "chúng ta" và "họ" rộng thêm ra Họ lại càng

có nhiều khả năng hơn hay có quyền kiểm soát hơn Thay vì trực diện với các tình

huống khó khăn và tự mình tìm lấy giải pháp, thì chúng ta lại chọn làm những người đi theo và thường được khuyến khích làm như vậy Khi có sự không may sảy ra, chúng ta

lại đổ lỗi cho họ và có thể đi tìm người lãnh đạo có hấp lực khác, thay vì dựa trên chính khả năng của mình để giải quyết vấn đề

Tóm lại, quan niệm lãnh đạo theo kiểu lý thuyết kinh điển giúp chúng ta biết nhiều hơn về vị trí của chính mình trong việc phát huy vai trò lãnh đạo, có lẽ chúng ta

sẽ bớt sẵn sàng trao trách nhiệm của mình cho những người khác, có thể ta sẽ thể hiện

được quyền lực của mình (Nguồn: Welsh Local Government Association)

tế Hu

ế

1.1.3 Thuy ết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership)

Lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua và là một trong những

mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mô tả năm 1978 Ông mô tả lãnh đạo chuyển đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” Do đó, Burns (1978), đã cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị

bậc cao hơn” Ngược lại với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là quan điểm phi luân lý và đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi không bao

gồm hai thành phần đạo đức và đạo lý Chẳng hạn, Bass và các đồng nghiệp (Avolio, Bass & Jung, 1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyển đổi: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu

cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985) Vì vậy, Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gây ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và

giả định của các thành viên tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mạng và mục tiêu của

tổ chức

Theo Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau

Để hiểu rõ lãnh đạo chuyển đổi thì chúng ta cần phân biệt với lãnh đạo nghiệp vụ

“Lãnh đạo nghiệp vụ” là những người hướng dẫn hoặc động viên những người tùy thuộc của mình theo đuổi mục tiêu đã được đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm vụ yêu cầu (Robbins, 2003)

Theo mô hình của Bass (1985), lãnh đạo nghiệp vụ dựa trên quá trình trao đổi khi nhà lãnh đạo thực hiện thưởng phạt Nhà lãnh đạo nghiệp vụ làm việc thông qua

việc tạo ra cơ cấu rõ rang về những nhiệm vụ mà những người tùy thuộc phải làm, và

những phần thưởng họ sẽ đạt được nếu tuân theo mệnh lệnh Các hình phạt ít khi

tế Hu

ế

đuwọc nhắc đến nhưng luôn luôn đuwọc ngầm hiểu và một hệ thống kỷ luật chính

thức luôn được đặt ra

Sau đây là bảng so sánh giữa lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ

Lãnh đạo nghiệp vụ

(Operational Leadership)

Lãnh đạo chuyển đổi

(Transformational Leadership)

Có nhân viên thuộc cấp, được doanh

nghiệp trao quyền và được giao việc cho

các nhân viên Phương pháp quản lý là

trao đổi, giao việc và nhân viên thực hiện

Có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền Việc chấp hành lệnh là

việc làm tự nguyện, và người lãnh đạo không chỉ giao việc mà không truyền cảm

thứng cho người thừa hành Phương pháp

quản lý là cảm hóa

Tập trung vào công việc, hoàn thành một

sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và

nguồn vốn hữu hạn Sau đó phân những

sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể

và giao lại cho cấp dưới

Tập trung vào con người luôn đối xử tốt với con người Họ tạo ra niềm tin bằng cách nâng cao uy tín của người khác và gánh lấy chỉ trích Tuy nhiên họ không

thân thiện với người thừa hành để luôn tạo được sự nghiêm nghị cần thiết Việc tập trung vào yếu tố con người không có nghĩa là họ không tập trung vào công việc

mà họ tập trung vào kết quả bằng cách khuyến khích người khác làm việc theo định hướng của họ

Tìm kiếm sự thoải mái, không chấp nhận

mạo hiểm và luôn tìm kiếm những biện

pháp để tránh xung đột

Tìm kiếm mạo hiểm, trong quá trình đạt tới mục tiêu, họ xem việc vượt qua khó khăn là việc tự nhiên Do đó họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro và thường xem công việc khó mà người khác tránh

là cơ hội tốt cho mình

Thích ứng với việc duy trì sự ổn định: lập

kế hoạch, ngân sách, tổ chức, thực hiện,

kiểm tra, giám sát

Thích ứng với sự thay đổi, tức tạo ra sự thay đổi với chức năng: định phương hướng, viễn cảnh, tập hợp mọi người, động viên khuyến khích

Làm việc trong miền quen thuộc: làm theo

kế hoạch, ngân sách Đạt mục tiêu thông

qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành

chính

Đưa tổ chức tới miền đất mới: Bằng phương hướng, viễn cảnh Đạt mục tiêu thông qua định hướng, động viên và khuyến khích

tế Hu

ế

Lãnh đạo chuyển đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ là người lãnh đạo có nguồn lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Dựa vào mô hình lãnh đạo toàn diện do Bass và Avolio đưa ra vào năm 1997 thì việc nghiên cứu lãnh đạo tạo sự thay đổi gồm 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất;

họ Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng phải biết hy sinh lợi ích cá nhân của mình, có

những hành động khiến người khác ngưỡng mộ

- Mọi người luôn muốn làm việc cho một người lãnh đạo mà họ tin tưởng – một người đạo đức, liêm chính Phải đặt sự trung thực lên hàng đầu khi dẫn dắt đội ngũ, phải trở thành tấm gương cho mọi người noi theo

- Mọi người sẽ làm việc tốt hơn khi họ cảm thấy có niềm tin vào lãnh đạo cũng như doanh nghiệp họ đang làm việc, vì thế việc họ hiểu và làm theo những mục tiêu

mà lãnh đạo và doanh nghiệp đề ra là vô cùng quan trong Bên cạnh đó cũng cần phải

có sự thống nhất trong việc truyền đạt những kì vọng kết quả công việc và đưa ra phản hồi Bằng việc giao tiếp hiệu quả, truyền đạt thông tin rõ ràng, mọi người sẽ nắm rõ những việc họ phải làm, họ sẽ cố gắng hơn cho công việc

- Khi có rắc rối, người lãnh đạo sẽ là người mà mọi người dựa vào để đánh giá tình hình và tìm hướng giải quyết Khi đó, cho dù vấn đề có tệ đến đâu đi nữa thì việc giữ bình tĩnh, giữ vững sự tự tin là vô cùng quan trọng Nhiệm vụ của lãnh đạo là giữ

tế Hu

ế

vững tinh thần làm việc của mọi người và dẫn dắt họ bước qua những khó khăn trong công việc hằng ngày.

tưởng của họ Trong khi vẫn giữ được tiếng nói cuối cùng trong tất cả các quyết định, nhưng việc khuyến khích thành viên trong công ty đóng góp tích cực đến những ý tưởng và kế hoạch chung sẽ giúp họ thấy được tầm quan trọng của họ

1.1.4.2 Lãnh đạo truyền cảm hứng

Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó tinh thần đồng đội sẽ dược khuấy động và hăng say hơn Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và vẽ ra viễn cảnh tương lai cho người lao động để họ tự thúc đấy mong muốn chứng minh bản thân, đóng góp nhiệt tình cho tổ chức, cho doanh nghiệp

Trong một cuộc khảo sát với khoảng 1500 nhà quản lý, người ta hỏi về điều họ thích nhất ở các nhà lãnh đạo là gì thì có 55% câu trả lời cho rằng đó là “truyền cảm

hứng” Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng không chỉ rập khuôn là những người quan tâm đến môi trường xung quanh và có sức hút mà còn phải:

+ Tập trung mạnh mẽ vào chiến lược: Đảm bảo tổ chức sẽ hoàn thành nhiệm

vụ và mục tiêu với nguồn lực cụ thể

+Suy nghĩ nhiều phương diện: Tinh thông trong việc vạch ra các kinh nghiệm bên ngoài bộ phận và nhìn nhận từ quan điểm rộng hơn Họ nhìn mọi thứ từ nhiều phương diện

+Có tầm nhìn và khả năng truyền thông: Họ truyền đạt tầm nhìn của họ đến để nhân viên hiểu rõ hơn và hoàn thành tốt hơn

+ Chung tay phát triển: Truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm của bản thân

để nhân viên cùng góp sức vào sự phát triển của công ty Đồng thời cũng nêu rõ những thách mà công ty cũng như mọi người phải vượt qua

Lãnh đạo phải có đam mê với những việc mình làm để truyền cảm hứng làm việc cho mọi người Cảm hứng trong công việc giúp mọi người có thêm động lực làm việc xuất sắc và cống hiến hết mình cho công ty

tế Hu

ế

Lãnh đạo phải luôn lạc quan Bất kể những rắc rối trong công việc có tệ thế nào

đi nữa, điều cần thiết ở một người lãnh đạo xuất sắc là luôn nhìn vấn đề một cách tích cực Thái độ của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những người theo sau Lãnh đạo lạc quan, họ sẽ lạc quan; lãnh đạo bi quan, họ sẽ bi quan

Để mọi người hoàn thành tốt công việc nhà lãnh đạo truyền cảm hứng là nhà lãnh đạo biết chia sẽ những kinh nghiệm mình có được cho người theo sau Biết cách chỉ ra những thách thức của công ty và đồng thời nêu lên được một tương lai tươi sáng cho mọi người

Bên cạnh đó lãnh đạo phải biết cách thể hiện sự tin tưởng của bản thân vào mọi người rằng họ sẽ hoàn thành được những mục tiêu, kế hoạch của công ty

1.1.4.3 Lãnh đạo khuyến khích sự thông minh

Lãnh đạo kích thích người lao động bằng cách đặt ra những giả định, động viên, kích thích sự sáng tạo cho họ Tôn trọng những ý tưởng, sáng tạo của người lao động Nhà lãnh đạo kích thích sự thông minh bằng cách khuyến khích nhân viên, đồng thời

là người thực hiện, vừa lạc quan, khuyến khích mọi người đối mặt với thử thách vừa kích thích sự sáng tạo của nhân viên để tìm được con đường mới Đồng thời là người

đi đầu trong việc tìm phương pháp giải quyết cho những vấn đề cũ, tìm ra phương pháp giải quyết mới hiệu quả hơn

Đôi khi trong công việc, có những quyết định mà nhà lãnh đạo phải đưa ra nhanh chóng và đúng đắn Có những tình huống các nhân viên sẽ hoàn toàn trông chờ vào các quyết định của lãnh đạo để giải quyết các vấn đề trong công việc Trong những tình huống đó, việc lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng, đầy sáng tạo và đúng đắn sẽ khiến cho nhân viên thêm gắn bó và tôn trọng

Để là người lãnh đạo đi đầu trong việc khuyến khích thông minh, và tạo điều kiện cho mọi người thể hiện sự sáng tạo và tài năng của mình thì nhà lãnh đạo nên:

- Giải quyết vấn đề theo nhiều cách khác nhau

- Luôn luôn học hỏi và tìm ra những phương pháp giải quyết mới cho những vấn đề cũ

tế Hu

ế

- Là người lãnh đạo phải nhìn một vấn đề từ nhiều khía cạnh, từ đó tìm ra vấn

đề có lợi cho công ty cũng như là tổn thất Đồng thời phải biết cách khắc phục những mặt còn hạn chế của một vấn đề

- Khi giải quyết vấn đề lãnh đạo luôn đặt mình trong tình huống đó để đảm bảo được tính thực tế

- Lãnh đạo còn là người gợi lên nguồn cảm hứng sáng tạo cho mọi người Bằng cách khuyến khích mọi người tham gia giải quyết vấn đề

1.1.4.4 Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân

- Người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của mọi người để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn Tạo cơ hội học tập, hổ trợ cho người lao động Để thể hiện sự quan tâm, người lãnh đạo phải chứng minh được họ xem người lao động như một tư cách cá nhân chứ không phải là người làm thuê Thể hiện sự lắng nghe và quan tâm của lãnh đạo, nắm bắt tốt hơn nguyện vọng của người lao động

- Lãnh đạo quan tâm bằng cách lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng, những khó khăn, bức xúc của mọi người Tìm hiểu tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, niềm đam mê hay chỉ đơn giản là những mối quan tâm hằng ngày của mỗi người Lãnh đạo phải thể hiện sự tôn trọng nhân viên bằng sự quan tâm chân thành Việc hiểu nhân viên

sẽ giúp nhà lãnh đạo giao việc, phân quyền hợp lý hơn, và từ đó hiệu quả công việc sẽ cao hơn Quan tâm tới đời sống của mọi người, giải quyết các vấn đề ảnh hưởng xấu đến hiệu quả làm việc của nhân viên Khi nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống, nhà lãnh đạo phải tìm cách chia sẽ, động viên, quan tâm, an ủi và là chổ dựa giúp họ vượt qua khó khăn

- Tạo môi trường làm việc thoải mái và tăng cường mối quan hệ tích cực giữa người lãnh đạo và người theo sau Nhà lãnh đạo phải thể hiện rằng mình không chỉ là một nhà lãnh đạo mà còn là một người bạn của mọi người Phải làm cho mọi người thấy ko phải nhà lãnh đạo nào cũng là một cái máy, mà phải làm cho mọi người thấy được lãnh đạo cũng giống như mọi người Đồng thời khuyến khích họ cảm thấy thoải mái khi tiếp xúc

tế Hu

ế

- Luôn hỗ trợ, giúp đỡ và tạo điều kiện cho mọi người phát huy điểm mạnh của bản thân Đó sẽ là cơ sở để mọi người tích cực đóng góp cho công ty hơn nữa

1.2 Lý thuy ết về sự hài lòng của người lao động

thuộc vào cảm nhận của người lao động

Nói cách khác mức độ hài lòng trong công việc là mức độ vui vẻ mà mỗi nhân viên có được từ công việc

Đối với nhân viên công ty, khi tham gia vào hệ thống, được tiếp xúc với đồng nghiệp, được tham gia huấn luyện, đánh giá, trả công lao động, thăng tiến lên vị trí cao hơn… sẽ có những đánh giá riêng của từng người về đơn vị nơi mình đang công tác

Sự đánh giá này có thể tốt hoặc chưa tốt nhưng đều thể hiện thái độ của nhân viên đối với những thực tiễn đang diễn ra Qua đó thể hiện mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên, sự hài lòng này có thể trên tổng thể các yếu tố tác động đến nhân viên hoặc thể hiện trên từng yếu tố

1.2.2 Thang đo về sự hài lòng (sự thỏa mãn)

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thế

giới là chỉ số mô tả công việc ( Job Discriptive Index – JDI) của Smith (1969), nó đã được

sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu trước về sự hài lòng trong công việc và tính phù hợp với tình hình thực tế tại công ty, nghiên cứu này sẽ lựa chọn thang đo Likert 5 điểm

tế Hu

ế

Bao gồm 2 tiêu chuẩn đánh giá:

(1) Hài lòng chung về công việc, công ty và sự phát triển cá nhân

(2) Hài lòng về những tác động tích cực của lãnh đạo công ty đối với tổ chức

và bản thân

1.2.3 M ối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hài lòng:

Xét ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự hài lòng của người lao động đã có rất nhiều nghiên cứu Phân tích Meta – analyses của Dumdum et al (2002) và một phân tích tương tự của Lowe et al (1996) (theo Bass và Riggio: 2006), đã chỉ ra mối tương quan

giữa 2 biến lãnh đạo và sự hài lòng là rất lớn, từ 0.51 đến 0.81 Các kết quả đều cho

thấy mối quan hệ dương giữa lãnh đạo và sự hài lòng của người lao động

Đồng thời viện nghiên cứu Aon (2004) đã đưa ra kết quả điều tra cho thấy 13% nhân viên không tin tưởng chủ của mình ở mức độ căn bản nhất: họ cảm thấy không được bảo đảm rằng họ không cần phải lo sợ, bị đe dọa hay quấy rối Từ cuộc điều tra trên 2000 nhân viên, chỉ có 45% đồng ý rằng: “Tôi tin rằng tổ chức xứng đáng với lòng trung thành của tôi”; 32% có thái độ trung lập và 23% không đồng ý và 54% nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ có mức độ liêm chính cao Kết quả nghiên cứu của Aon cũng cho thấy rằng lòng tin của nhân viên vào lãnh đạo và tổ chức là yêu cầu căn bản

để làm tăng sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với tổ chức, công ty Họ cũng khẳng lãnh đạo thực sự có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên

Điều này cũng đã được kiểm chứng trong một số nghiên cứu được thực hiện trước đây tại các nước Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) đều cho thấy giữa yếu tố lãnh đạo và sự hài lòng có mối quan hệ dương

Ở Việt Nam, nghiên cứu của Trần và Nguyễn (2005) cho kết quả lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng dương (0.24) đến lòng trung thành

Như vậy có thể thấy giữa lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đến sự hài lòng

của người lao động Chính vì vậy việc nghiên cứu này là rất cần thiết

1.2.4 Mô hình nghiên c ứu

Đề tài xem xét sự ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng của người lao động Vì vậy việc nghiên cứu đề tài sẽ phân tích theo mô hình Path (Nguyễn 2011: 548), cụ thể như sau:

tế Hu

ế

Hình 1: Mô hình nghiên c ứu

1.3 Cơ sở thực tiễn

1.3.1 Cơ sở thực tiễn

Trải qua 25 năm đổi mới và nhất là trong 10 năm trở lại đây, nền nông nghiệp

Việt Nam phát triển mạnh theo hướng sản xuất hàng hoá, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả Cùng với sự tăng trưởng trong sản xuất nông nghiệp, công nghiệp

chế biến lâm sản đã có những bước tiến đáng kể, đã hình thành và phát triển hệ thống

chế biến có công nghệ và thiết bị tương đối hiện đại, gắn kết với vùng nguyên liệu

Xuất khẩu lâm sản đóng vai trò quan trọng trong việc giảm nhập siêu của cả nước, mang lại việc làm và thu nhập cho hàng triệu người

Từ năm 2006-2012 công nghiệp chế biến lâm sản đã có bước phát triển mạnh trên cả quy mô và mức độ hiện đại so với 5 năm trước (2001-2005) So với năm 2005, đến năm 2012 sản lượng sản phẩm chế biến lâm sản đạt mức tăng trưởng cao

Giá trị kim ngạch xuất khẩu lâm sản tăng trưởng mạnh Tổng kim ngạch xuất

khẩu sản phẩm từ gỗ năm 2005 là 4.670 triệu USD

Cả nước hiện có 3500 cơ sỏ chế biến gỗ với tổng công suất năm 2012 là 15.000

LĐ quan tâm cá nhân

tế Hu

ế

m3 gỗ tròn/năm

Chế biến lâm sản là ngành công nghiệp tạo công ăn việc làm cho số lượng lớn người lao động Ngành này không đòi hỏi kĩ thuật cao siêu, điêu luyện nên rất dễ thu hút nhiều lao động Là một ngành có lực lượng lao động lớn khoảng trên 2 triệu người, trong đó trên 1,2 triệu lao động làm việc trong các doanh nghiệp công nghiệp, số còn

lại thuộc các hợp tác xã, hộ gia đình (Nguồn: www.baokinhteht.com.vn, 2011)

Đặc thù của lao động ngành này là dịch chuyển nhanh, tiền lương không cao Theo ước tính hiện nay ngành lâm sản có khoảng hơn 2 triệu lao động (không kể các

cơ sở nhỏ), nhưng đến năm 2015 cần 3,5 triệu và con số này càng tăng lên khoảng 4,5 triệu vào năm 2020 Trong khi đó, tình hình lao động hiện nay có nhiều biến động rất

lớn Hiện nay, lao động rất khan hiếm về số lượng cũng như chất lượng lao động, lao động bỏ việc, tự do chuyển chỗ làm khác hay chuyển sang ngành khác Thêm vào đó

là việc Việt Nam gia nhập WTO để có nguồn lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, ngành lâm sản cần phải chú trọng trong việc nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là những cán bộ quản lý cấp trung và những người lao động góp phần nâng cao giá trị gia tăng

và cải thiện mức thu nhập cho người lao động Bên cạnh đó, việc làm này còn giúp cho ngành chế biến lâm sản giải quyết được tình trạng thiếu hụt lao động Đây là một áp

lực cho ngành lâm sản ở Việt Nam

Trong một doanh nghiệp chế biến lâm sản thì công nhân chiếm tỷ lệ rất cao, họ

là những lao động trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm Vì vậy, nâng cao sự hài lòng của

họ là rất quan trọng Vì như vậy sẽ giúp công ty nâng cao năng suất lao động, nâng cao

chất lượng sản phẩm và giữ chân họ ở lại với công ty

1.3.2 Một số công trình nghiên cứu liên quan

Trong nhiều thập kỷ qua, có nhiều nghiên cứu liên quan đến vấn đề này như: Blake & Mouton, 1984; Dirks, 2000, Cook & Wall, 1980, Tân & Tân, 2000 Chẳng

hạn, một số nghiên cứu trước đây, McGregor (1967), Argyris (1973) và Likert (1967) đồng ý với ý kiến cho rằng sự tín nhiệm là rất quan trọng đối với thành tích của tổ

chức Bên cạnh đó, Podsakoff, P.M., Mackenzie, S.B., Moorman, R.H., & Fetter, R (1990) lập luận rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi và nhà lãnh đạo hấp dẫn xây dựng lòng tin để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên Điều này là bởi vì sự nhận thức của

tế Hu

ế

nhân viên đối với các phẩm chất của nhà lãnh đạo giúp tạo ra niềm tin vào người lãnh đạo và do đó nâng cao hiệu quả lãnh đạo (Bass, 1990 Hogan, Curphy & Hogan, 1994) Ngoài những quan điểm trên, McAllister (1995) cho rằng sự tín nhiệm giữa các cá nhân có thể được phân loại thành hai thành phần khác nhau như: cảm xúc và nhận thức

Phần “nhận thức” phản ánh các vấn đề như tính chính trực, năng lực của bên kia Các hình thức tình cảm phản ánh một mối quan hệ đặc biệt với bên có thể tạo ra một sự ám

chỉ chứng tỏ sự quan tâm đến trạng thái hạnh phúc của một người và cảm giác được lòng nhân ái

Bên cạnh đó cũng còn rất nhiều nghiên cứu về mảng đề tài này, như nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên (Trần và Nguyễn, 2005) Phân tích Meta của DeGroot et al, 2000 về lãnh đạo hấp

dẫn tới sự gắn kết tổ chức và thỏa mãn công việc của người theo sau

tế Hu

ế

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO ĐẾN

S Ự HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP CBLS HƯƠNG GIANG

2.1 Giới thiệu khái quát về công ty CP CBLS Hương Giang

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ Phần Chế Biến Lâm Sản Hương Giang - Thừa Thiên Huế là Công

ty được thành lập dưới hình thức chuyển từ một Công ty nhà nước thành Công ty cổ

phần, được tổ chức và hoạt động theo luật Công ty do Quốc hội của nhà nước CHXHCN Việt Nam khóa X, kỳ họp thứ 10, thông qua ngày 12/06/1999 Công ty được thành lập vào ngày 30/10/2000 theo quyết định 2883/QDDVB của UBND tỉnh

Thừa Thiên Huế trên cơ sở cổ phần hóa Xưởng mộc Hương thủy của Công ty Kinh doanh Lâm nghiệp thành Công ty cổ phần chế biến lâm sản Hương Giang

 Tên giao dịch: Công ty Cổ phần Chế biến Lâm sản Hương Giang

 Tên giao dịch đối ngoại:

HUONG GIANG WOOD PROCESSING EQUYTISED COMPANY

Viết tắt là: HUPROWOOD Co

 Đơn vị quản lý: TỈNH THỪA THIÊN HUẾ

 Trụ sở I: KHU 7 – THỊ TRẤN PHÚ BÀI - HUYỆN HƯƠNG THỦY

 Trụ sở II: XÃ THỦY BẰNG - HUYỆN HƯƠNG THỦY

 Ngành nghề sản xuất, kinh doanh: Các sản phẩm hàng mộc như bàn, ghế, ,

đồ trang trí nội thất nội địa và xuất khẩu

 Điện thoại: 054.3865734/ 054.3855062

 Email: lamsanhuonggiang@gmail.com

 Giám đốc Công ty: CAO ĐÌNH HIỆP

 Số tài khoản: 160414854000162 tại Eximbank Huế

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty

- Chế biến kinh doanh lâm sản, xuất nhập khẩu hàng hoá, lâm sản và các vật tư, thiết bị phục vụ chế biến lâm sản và máy móc thiết bị Kinh doanh dịch vụ sản xuất, xây dựng nhà hàng, khách sạn

- Công ty đã sản xuất, lắp đặt tất cả các sản phẩm mộc dân dụng, mộc xây

dựng cơ bản, mộc cao cấp

- Về trang trí nội thất, sản xuất gỗ ghép thanh xuất khẩu bằng công nghệ hiện đại của Nhật Bản và Châu Âu

- Các sản phẩm của Công ty đã đáp ứng thoả mãn nhu cầu của bạn hàng trong

và ngoài nước về mẫu mã, chất lượng, giá cả, tinh thần phục vụ đặc biệt sản phẩm

của Công ty bảo hành miễn phí

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty

 S ản xuất đồ mộc và sản phẩm mỹ nghệ

- S ản xuất đồ mộc làm từ ván nhân tạo và vật liệu tổng hợp

Do những đặc tính cơ lý ưu việt của ván nhân tạo (ván sợi MDF, ván dăm PB, ván ghép thanh) nên đồ mộc làm từ loại ván này thích hợp với nội thất hiện đại Kiểu dáng, màu sắc phong phú, độ bền cao, dễ lắp đặt là những ưu điểm của đồ mộc này

Các sản phẩm đồ mộc nội thất của Công ty CPCBLS Hương Giang: Bàn, ghế, giường, tủ, tủ bếp, vách ngăn, sàn nhà, ốp tường, ốp trần làm từ ván nhân tạo, thích

hợp cho nội thất gia đình, công sở, trường học, khách sạn, nhà hàng, nhà văn hoá, cung

tế Hu

ế