Tiểu luận Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng thương mại cổ phần quân đội MB chi nhánh Cà Mau

Kinh tế ViệtNam hiện nay, thẻ đóng vai trò hết sức quan trọng trong các hoạt động bán lẻ của Ngânhàng, nó thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng và góp phần nâng cao đời sống xãhội,

LỜI CẢM ƠN

Trải qua hơn 3 năm học tập tại Khoa Quản trị Kinh Doanh-Trường Đại học Tây Đô, emđược Quý thầy cô tận tình truyền đạt những kiến thức vệ Quản trị Kinh doanh Em xin chânthành bày tỏ lòng biết ơn đối với Quý thầy cô của Khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thểQuý thầy cô hiện đang công tác tại trường Đại học Tây Đô, Trường Đại học Cần Thơ, nhữngthầy cô đã giảng dạy, chỉ dẫn cho em những kiến thức bổ ích, cần thiết và thực tế về Quảntrị Kinh doanh Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn thầy Thạc sỹ Nguyễn Huỳnh PhướcThiện đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành Niên luận này

Xin chân thành cảm ơn chị Nguyễn Thị kim Ngân trưởng phòng Tài chính ngân hàng

MB Chi nhánh Cà Mau đã cho phép em tìm hiểu và cung cấp những số liệu cần thiết giúp

em hoàn thành được Niên luận và xin cảm ơn các Anh Chị phòng Kế toán-Ngân quỹ, nghiệp

vụ Kinh doanh và những phòng ban khác trong Ngân hàng Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơnđến chị Tô kiều Nhi trưởng quỹ, anh Phạm Văn Liệt Giám đốc Ngân hàng MB đã tạo điềukiện tốt nhất giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu Ngân hàng

Sau cùng, em xin kính chúc toàn thể Quý thầy cô, quý Anh Chị trong Ngân hàng sứckhỏe dồi dào và thành đạt trong cuộc sống

Mặc dù đã có nhiều cố gắng học tập, nghiên cứu trong cuộc sống mấy năm qua, song

do thời gian có hạn, chưa hiểu biết nhiều về lĩnh vực kinh doanh của Ngân hàng nên đề tàikhông tránh khỏi những thiếu sót Em kính mong thầy cô xem xét, góp ý giúp em có thểhoàn thành tốt Niên luận và Khóa luận năm sau

Sinh viên thực hiện

Tô Kiều Phương

TÓM TẮT

Để có được hướng đi đúng đắn trong kinh doanh thẻ ngày càng hiệu quả hơn, là vấn

đề đang được lãnh đạo Ngân hàng rất quan tâm Vì thế, nghiên cứu thực trạng kinh doanhthẻ, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng MB Chi nhánh Cà Mau đếnnăm 2020 là việc cần thiết hiện nay Nội dung nghiên cứu của đề tài tập trung vào 3 vấn đề:

 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động kinh doanh thẻ của MB Cà Mau

 Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ ngân hàng thương maị cổ phần Quân Đội MB Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020

 Đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược

Kết quả nghiên cứu cho thấy MB Cà Mau ở vị trí trên trung bình về nội bộ Những điểm mạnh của Ngân hàng bao gồm: công tác quản trị, Chính sách nhân sự, nguồn nhân lực, quản trị chất lượng, phí phát hành và sử dụng thẻ, chất lượng dịch vụ, hoạt động hệ thống thông tin, lợi thế về thương hiệu, am hiểu về thị trường và khách hàng Ngân hàng cũng có những điểm yếu cần khắc phục như: hoạt động Marketing, mạng lưới giao dịch, sản phẩm và dịch vụ cung cấp, khả năng tài chính, hoạt động nghiên cứu và phát triển

Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cho thấy MB Cà Mau có khả năng ứng phó tốt với các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài Tuy nhiên, đề xây dựng chiến lược hiệu quả, Ngân hàng cần nâng cao khả năng phản ứng với các yếu tố: sự cạnh tranh của các Ngân hàng khác và thói quen sử dụng tiền mặt của người dân Bước kế tiếp, xác định sứ mạng và mục tiêu của Ngân hàng, sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược khả thi Sau đó, tác giả sử dụng QSPM để đánh giá khách quan trong số các chiến lược then chốt, đó là Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS=204), Chiến lược phát triển sản phẩm (TAS= 195), Chiến lược ưu tiên về phía trước (TAS=196), Chiến lược Marketing (TAS=198) Để thực hiện thành công chiến lược này, có 4 giải pháp được đề xuất, bao gồm giải pháp về nguồn lực cho nghiệp vụ kinh doanh thẻ, Marketing, công nghệ, nghiên cứu và phát triển

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1§

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 1§

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2§

1.2.1 Mục tiêu chung 2§

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2§

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2§

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2§

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2§

1.4.1.1 Dữ liệu thứ cấp 2§

1.4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 3§

1.4.2 Phương pháp phân tích 3§

1.5 Đối tượng nghiên cứu 4§

1.6 Phạm vi nghiên cứu 4§

1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 4§

1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu 5§

1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu 5§

1.7 Kết quả mong đợi 5§

1.8 Đối tượng thụ hưởng 5§

1.9 Cấu trúc đề tài 5§

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI MB VÀ CHI NHÁNH MB TẠI CÀ MAU 6§

2.1 Giới thiệu về MB 6§

2.2 Giới thiệu MB chi nhánh Cà Mau 10§

2.2.1 Sơ lược lịch sử hình thành MB Chi nhánh Cà Mau 10§

2.2.2 Quá trình phát triển của MB Chi nhánh Cà Mau 11§

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng 11§

2.2.3.1 Cơ cấu tổ chức 11§

2.2.4 Lĩnh vực kinh doanh của MB Chi nhánh Cà Mau 13§

2.2.5 Giới thiệu về các sản phẩm thẻ và các dịch vụ thẻ của MB Chi nhánh 13§

2.2.5.1 Giới thiệu các sản phẩm thẻ E-cash 13§

2.2.5.2 Giới thiệu một số dịch vụ sử dụng thẻ 16§

2.2.5.3 Tính năng đang triển khai 17§

2.2.6 Kết qủa hoạt động kinh doanh 17§

2.2.7 Thuận lợi và khó khăn MB Chi nhánh Cà Mau trong thời gian qua 18§

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU 19§

3.1 Cơ sở lý luận 19§

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 19§

3.1.1.1 Khái niệm chiến lược 19§

3.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 19§

3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 19§

3.1.2.1 Giai đoạn Hình thành chiến lược 20§

3.1.2.2 Giai đoạn Thực thi chiến lược 20§

3.1.2.3 Giai đoạn Đánh giá chiến lược 20§

3.2.3 Tiến trình hình thành chiến lược 20§

3.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ 21§

3.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 25§

3.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của DN 32§

3.1.3.4 Xây dựng chiến lược 32§

3.1.3.5 Lựa chọn chiến lược 34§

3.2 Khung nghiên cứu 36§

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI-CHI NHÁNH CÀ MAU 37§

4.1 Phân tích môi trường nội bộ 37§

4.1.1 Nguồn nhân lực 37§

4.1.2 Hoạt động Marketing 39§

4.1.2.1 Sản phẩm 39§

4.1.2.2 Giá cả 41§

4.1.2.3 Phân phối 42§

4.1.2.4 Chiêu thị 43§

4.1.3 Tài chính 44§

4.1.3.1 Cơ cấu nguồn vốn 44§

4.1.3.2 Khả năng sinh lợi 45§

4.1.4 Sản xuất và tác nghiệp 46§

4.1.4.1 Quy trình phát hành và thanh toán thẻ 46§

4.1.4.2 Máy móc thiết bị 48§

4.1.5 Quản trị chất lượng 49§

4.1.6 Hệ thống thông tin 49§

4.1.7 Nghiên cứu và phát triển 50§

4.1.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 50§

4.2 Phân tích môi trường bên ngoài 53§

4.2.1 Môi trường vĩ mô 53§

4.2.1.1 Yếu tố chính trị 53§

4.2.1.2 Yếu tố kinh tế 54§

4.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 56§

4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 59§

4.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 59§

4.2.2 Môi trường vi mô 62§

4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 62§

4.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 67§

4.2.2.3 Khách hàng 68§

4.2.2.4 Nhà cung ứng 69§

4.2.2.5 Sản phẩm thay thế 70§

4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 70§

CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐÔI MB-CHI NHÁNH CÀ MAU GIAI ĐOẠN 2016-2020 74§

5.1 Xác định xứ mạng và mục tiêu 74§

5.1.1 Xác định sứ mạng 74§

5.1.2 Xác định mục tiêu 74§

5.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu 74§

5.1.2.1 Mục tiêu 76§

5.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Quân Đội MB-Chi nhánh Cà Mau giai đoạn 2016-2020 77§

5.1.2 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 77§

5.2.2 Phân tích chiến lược đã đề xuất 78§

5.2.2.1 Nhóm chiến lược SO 78§

5.2.2.2 Nhóm chiến lược ST 78§

5.2.2.3 Nhóm chiến lược WO 78§

5.2.2.4 Nhóm chiến lược WT 79§

5.3 lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 79§

5.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược 84§

5.4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 84§

5.4.2 Giải pháp 85§

5.4.2.1 Giải pháp về nguồn lực cho nghiệp vụ kinh doanh thẻ 85§

5.4.2.2 Giải pháp về Marketing 86§

5.4.2.3 Giải pháp về công nghệ 88§

5.4.2.4 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 89§

5.5 Tóm tắt chương 90§

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 91§

6.1 Kết luận 91§

6.2 Kiến nghị 92§

6.2.1 Đối với MB Chi nhánh Cà Mau 92§

6.2.2 Đối với Hội sở chính 92§

6.2.3 Đối với ngân hàng Nhà nước và Chính phủ 92§

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94§

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Cà Mau giai đoạn 2014-2015 17

Bảng 4.4

Bảng 4.5

Doanh số phát sinh trên tài khoản thẻ của MB Cà Mau, 2014-2015 Mạng lưới giao dịch của MB Cà Mau giai đoạn 2014-2015

41 42 Bảng 4.6 Cơ cấu nguồn vốn của MB Chi nhánh Cà Mau từ năm 2014-2015 44 Bảng 4.7 Khả năng sinh lợi của MB Chi nhánh Cà Mau giai đoạn 2014-2015 45

Bảng 5.1 Chỉ tiêu chính phủ về hoạt động triển khai đề án thanh toán không dùng tiền mặt 75

Bảng 5.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 81

Bảng 5.6

Bảng 5.7

Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO

Bảng tổng hợp các căn cứ đề xuất giải pháp

8384

Hình 2.3 Lợi nhuận sau thuế của MB Quý 2 (2011) đến quý 2 (2016) 9

Hình 4.4 Mức quan tâm hiểu biết người dân Cà Mau về thẻ thanh toán 57

Hình 4 9 Nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng thẻ Ngân hàng MB Cà Mau 68

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ VIẾT TẮT GIẢI NGHĨA

ATM Automatic Teller Machine (máy rút tiền tự động)

NHNN&PTNN Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

SMARTLINK Công ty cổ phần dịch vụ thẻ Smartlink

SWOT Strenghts- điểm mạnh, Weaknesses-diểm yếu, Opprtunities-cơ hội,

Threats-nguy cơSMS Short Message Services (Dịch vụ tin nhắn ngắn)

TPP Trans-Pacific Partnership Agreement (Hiệp định đối tác xuyên Thái

Bình Dương

VAT Value Added Tax-Thuế giá trị gia tăng (GTGT)

WTO World Trade Organization (Tổ chức Thương mại thế giới)

CHƯƠNG 1TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, kinh tế đang phát triển với tốc độ mạnh mẽ nói chung vàcác hoạt động nhộn nhịp ngân hàng nói riêng, đặt ra rất nhiều yêu cầu đối với hệ thống cácNgân hàng Đặc biệt, là các phương thức thanh toán tiện lợi và dễ dàng cho khách hàng vànhanh chóng cho cả ngân hàng, đồng thời thúc đẩy nhanh nhịp độ tăng trưởng kinh tế vàdòng chu chuyển tiền tệ Bên cạnh đó, những cải tiến của khoa học công nghệ được ứngdụng vào các hoạt động Ngân hàng, giúp Ngân hàng mở rộng các hoạt động lên một cáchđáng kể

Kinh nghiệm các nước có nền kinh tế phát triển mạnh cho thấy xã hội càng pháttriển, tính tiện dụng luôn là chọn lựa hàng đầu Vì thế, việc thanh toán bằng tiền mặt đangngày một giảm thay vào đó là các công cụ thanh toán nhỏ gọn, không dùng tiền mặt có tỷ

lệ gia tăng, mà đỉnh cao đó là sự ra đời của tiền điện tử hay còn gọi là “Thẻ” Kinh tế ViệtNam hiện nay, thẻ đóng vai trò hết sức quan trọng trong các hoạt động bán lẻ của Ngânhàng, nó thúc đẩy hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng và góp phần nâng cao đời sống xãhội, có tác động đến chính sách tiền tệ và doanh số của Ngân hàng Đối với các Ngân hàngThương mại, nghiệp vụ kinh doanh thẻ mang lại một định hướng mới cho các hoạt độngkinh doanh của Ngân hàng, theo hướng mở rộng mảng dịch vụ vừa tăng thu nhập vừagiảm thiểu rủi ro từ các hoạt động tín dụng truyền thống

Hiện tại ở thị trường Cà Mau, rất nhiều Ngân hàng đã và đang hoạt động, nhận thấyđược tầm qua trọng của nghiệp vụ kinh doanh này và lĩnh vực cung cấp dịch vụ thẻ của đa

số Ngân hàng mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho mỗi Ngânhàng Vậy làm sao để Dịch vụ Thẻ của Ngân hàng MB Cà Mau có chỗ đứng vững chắc trênthị trường này về Nghiệp vụ kinh doanh thẻ cũng như có được những hướng đi đúng đắn

Do đó, đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng thương mại cổ phầnQuân Đội MB-Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020” phù hợp với các yếu tố bên trong và môitrường bên ngoài của Ngân hàng là điều rất cần thiết

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Quân độiMB-Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020 Từ đó, đề xuất các giải pháp giúp Ngân hàng nângcao hiệu quả kinh doanh thẻ trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Mục tiêu 1: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động

kinh doanh thẻ của MB Cà Mau

 Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của MB Cà Mau đến năm 2020.

 Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện các chiến lược đã chọn giúp Ngân

hàng nâng cao hiệu quả kinh doanh thẻ trong thời gian tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào thuộc môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinhdoanh thẻ Ngân hàng MB Cà Mau? Đâu là điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đốivới Ngân hàng này?

- Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ mang lại lợi ích gì cho MB Cà Mau?

- Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của MB là ai?

- Những chiến lược nào thích hợp cho hoạt động kinh doanh thẻ của MB Cà Mau trong thờigian tới?

- Giải pháp nào được đề xuất nhằm thực hiện chiến lược đã đề ra?

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp của đề tài được thu thập từ:

Các báo cáo về trình độ và số tuổi trung bình nhân sự số liệu được thu thập từ PhòngHành chính Nhân sự của Ngân hàng MB Cà Mau để thấy rõ năng lực, trình độ chuyên môn

và đưa ra định hướng việc phát triển nguồn lực thật hợp lý

Các báo cáo mạng lưới phòng giao dịch nhằm so sánh với mạng lưới phòng giao dịchcác Ngân hàng đối thủ sau đó chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu mạng lưới giao dịch của Ngânhàng MB Cà Mau, báo cáo khả năng sinh lợi nhằm phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanhqua 2 năm 2014 và 2015 của Ngân hàng MB Cà Mau, số liệu được thu thập từ Phòng Kếtoán Ngân quỹ giúp Ngân hàng

Bảng báo cáo cơ cấu nguồn vốn nhằm biết được cơ cấu nguồn vốn của Ngân hàng

MB Cà Mau gồm những nguồn vốn nào tỷ trọng của từng nguồn vốn, số liệu được thu thập

từ Phòng Nguồn vốn

Bên cạnh đó, các số liệu về vốn điều lệ, lợi nhuận sau thuế và tổng tài sản được thuthập từ bảng công bố thông tin của MB Hội sở trên internet tại (www.mbbank.com.vn).1.4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi phỏng vấn người dân sinhsống trên địa bàn TP Cà Mau, các đối tượng được phỏng vấn là: Nhân viên văn phòng, Sinh

viên, Kinh doanh tự do, Công nhân, chưa có việc và các nghề nghiệp khác (ghi cụ thể nghềnghiệp hiện tại).

Dữ liệu sơ cấp còn được thu thập bằng cách phỏng vấn chuyên gia để thiết lập matrận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE xác định số điểm hấp dẫn làm cơ sởcho việc thiết lập ma trận QSPM

- Đơn vị mẫu: cá nhân cư trú/làm việc/học tập trên địa bàn TP Cà Mau

- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu thuận tiện phi xác suất

Bảng 1.1: Tổng hợp các mẫu được phỏng vấn

- Công cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của MB Cà Mau

so với các Ngân hàng khác, qua đó nắm nhiều thông tin chiến lược quan trọng

 Mục tiêu 2:

- Công cụ ma trận SWOT: dựa vào các phân tích ở mục tiêu 2, đưa điểm mạnh điểm yếu, cơhội, nguy cơ vào ma trận SWOT Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố đó với nhau đề rachiến lược SO, WO, ST, WT làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược thực hiện

- Phương pháp chuyên gia: phỏng vấn các chuyên gia để xác định số điểm hấp dẫn (AS)trong ma trận QSPM

- Công cụ ma trận QSPM: sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE và EFE, ma trận hìnhảnh canh trạnh và ma trận SWOT nhằm đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra ở matrận SWOT, chiến lược nào nên ưu tiên lựa chọn để thực hiện

 Mục tiêu 3:

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Tổng hợp các yếu tố đã được phân tích để đề ra giảipháp thực hiện chiến lược

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội MB Cà Mau.1.6 Phạm vi nghiên cứu

1.6.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu Nghiệp vụ kinh doanh thẻ của Ngân hàng Quân Đội MB

Cà Mau

Đối thủ cạnh tranh: tác giả chọn những ngân hàng ngang tầm với Ngân hàng Quân đội MB Cà Mau trên cùng địa bàn

1.6.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Vùng nghiên cứu của đề tài là tại điạ bàn Thành phố Cà Mau

1.6.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

- Thời gian của dữ liệu thứ cấp năm 2014 và 2015

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 9/2016-10/2016

- Thời gian thực hiện đề tài: từ 10/9/2016-07/11/2016

1.7 Kết quả mong đợi

Tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa liên quan đến hoạt động kinh doanh thẻcủa ngân hàng Quân đội MB Cà Mau Từ đó, đưa ra các chiến lược kinh doanh thẻ tốt nhất

và giải pháp thực hiện phù hợp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh thẻ của MB Cà Mau.1.8 Đối tượng thụ hưởng

Đề tài giúp cho ngân hàng Quân Đội MB Cà Mau đưa ra các chiến lược kinh doanhđúng đắn cho hoạt động kinh doanh thẻ đạt hiệu quả tốt hơn, định hướng cụ thể trong việcphát triển lâu dài hoạt động kinh doanh thẻ trong thời gian tới

1.9 Cấu trúc đề tài

Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Thương mại cổ phẩn

Quân đội MB-Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020” gồm 6 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 2: Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội MB và Chi nhánh tại

Cà Mau

Chương 3: Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động kinhdoanh Thẻ của ngân hàng Quân Đội MB-Chi nhánh Cà Mau

Chương 5: Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng thương mại cổ phầnQuân Đội MB-Chi nhánh Cà Mau đến năm 2020

Chương 6: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI MB VÀ CHI NHÁNH MB TẠI CÀ MAU

2.1 Giới thiệu về MB

 Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội

 Tên tiếng Anh: Military Commercial Joint Stock Bank

 Tên giao dịch: MBBank

 Tên viết tắt: MB

 Trụ sở chính: số 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội

 Điện thoại:

 Hoạt động: 4/11/1994

 Quốc gia: Việt Nam

 Phục vụ: Quân đội Nhân dân Việt Nam

 Chức năng: Kinh doanh Ngân hàng

 Quy mô: 7.810 nhân viên (2015)

 Bộ phận: Bộ Quốc phòng Việt Nam

 Trang Web: https://www.mbbank.com.vn

 Số điện thoại: 0437 674 050, 1900 545 426

 Fax: 0437 674 044

 Ban lãnh đạo:

Hội đồng Quản trị

 Chủ tịch: Thượng tướngLê Hữu Đức, Thứ trưởng Bộ Quốc phòng

 Phó Chủ tịch: Thiếu tướngNguyễn Mạnh Hùng, Tổng Giám đốc Tập đoàn Viettel

 Phó Chủ tịch: Lưu Trung Thái

 Thành viên: Thiếu tướng Lê Công

 Thành viên: Thiếu tướngHà Tiến Dũng, Tổng Giám đốc Tổng Công ty Trựcthăng Việt Nam

 Thành viên: Chuẩn Đô đốcNguyễn Đăng Nghiêm, Tổng Giám đốc TổngCông ty Tân cảng Sài Gòn

 Thành viên: Trần Thị Kim Oanh

 Thành viên: Nguyễn Thị Ngọc

 Thành viên: Đại táNguyễn Văn Hùng, Tổng Giám đốc Tổng Công ty 28

 Thành viên: Nguyễn Thị Thúy

 Thành viên: Đại táNguyễn Văn Huệ

 Phó Tổng Giám đốc: Hoàng Thế Hưng

 Phó Tổng Giám đốc: Trung tá, Uông Đông Hưng

 Phó Tổng Giám đốc: Lê Hải

 Phó Tổng Giám đốc - Giám đốc Tài chính: Lê Thị Lợi

 Phó Tổng Giám đốc: Trần Minh Đạt

Ban Kiểm soát

 Trưởng ban: Vũ Thị Hải Phượng

 Thành viên: Nguyễn Thanh Bình

 Thành viên: Lê Minh Hồng

 Thành viên: Đặng Quốc Tiến

 Quá trình hình thành và phát triển của MB

 Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động Với thời gian hoạtđộng là 50 năm Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên

 Năm 2000, thành lập 2 thành viên là Công ty TNHH Chứng khoán ThăngLong (nay là Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quân độiMBS) và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản NHTM cổ phần Quân độiMBAMC

 Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực.

 Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá

ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng

 Năm 2005, MB tiến hành ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tậpđoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông củaViettel và đạt thỏa thuận hợp tác với Citibank

 Năm 2006, thành lập Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Hà Nội(HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư NHTM cổ phần Quân đội(MB Capital) Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thông tincore banking T24 của Tập đoàn Temenos (Thụy Sĩ)

 Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)chính thức trở thành cổ đông chiến lược

 Năm 2009, Ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247

 Năm 2010, Khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào)

 Năm 2011, Thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịchChứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh từ ngày 1/11/2011 Khai trươngthành công Chi nhánh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh – Campuchia Nângcấp thành công hệ thống CoreT24 từ R5 lên R10

Tổng tài sản của Ngân hàng Quân Đội MB (Đơn vị: Nghìn tỷ VNĐ)

Nguồn: Bảng công bố thông tin của MB, 2016

Hình 2.1: Tổng tài sản của MB Quý 2 (2011) đến quý 2 (2016)

Nhìn chung tổng tài sản của MB quý sau cao hơn quý trước Đặc biệt, tăng mạnhtrong giai đoạn quý 3 (2012) đến quý 4 (2012), các năm sau tăng giảm nhẹ Tổng tài sản của

MB quý 2 (2016) cán mốc 239,122 nghìn tỷ VNĐ Điều này cho thấy hoạt động của MB đạthiêụ quả khá cao.

Vốn điều lệ của MB (Đơn vị :Nghìn tỷ VNĐ)

Nguồn: Bảng công bố thông tin của MB, 2016Hình 2.2: Vốn điều lệ của MB Quý 2 (2011) đến quý 2 (2016)Vốn điều lệ của MB luôn tăng qua các quý, tăng đều từ Quý 2 (2011) đến quý 2(2015).Trong đó quý 2 (2015) đến quý 3 (2016) tăng mạnh Điều này, giúp vốn điều lệ của

MB quý 2 năm 2016 đạt 16,312 nghìn tỷ VNĐ

Lợi nhuận sau thuế của MB (Đơn vị: Nghìn tỷ VNĐ)

Nguồn: Bảng công bố thông tin của MB, 2016Hình 2.3: Lợi nhuận sau thuế của MB Quý 2 (2011) đến quý 2 (2016)

Lợi nhuận của MB tăng giảm không đồng đều, có những giai đoạn tăng giảm mạnhgây sự chênh lệch Trong đó:

Quý 4 (2010) đến quý 1 (2011), Quý 1 đến quý 2 (2015) và quý 1 đến quý 2 (2016) lợinhuận sau thuế tăng mạnh đạt 1,508 tỷ.

Quý 3 đến quý 4 (2011), quý 3 đến quý 4 (2012), quý 2 đến quý 3 (2013), quý 1 đếnquý 2 (2014), quý 2 đến quý 3 (2015) lợi nhuận sau thuế giảm mạnh

2.2 Giới thiệu MB chi nhánh Cà Mau

 Tên tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội MB Chi nhánh Cà Mau

 Tên chi nhánh: Chi nhánh Cà Mau

 Tên giao dịch: MB Cà Mau

 Giám đốc: Lê Hữu Đức

 Chủ sở hữu: Phạm Văn Liệt

 Tài khoản Ngân hàng: 453100818

 Mã số thuế: 0100283873-087

2.2.1 Sơ lược lịch sử hình thành MB Chi nhánh Cà Mau

Ngày 11/01/2014, Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội MB chi nhánh Cà Maukhai trương được, đây là chi nhánh thứ 68 trên toàn quốc của MB Trong sự kiện này,ôngThượng tướng Lê Hữu Đức, chủ tịch HĐQT MB của chia sẻ: “ trong định vị trở thành Ngânhàng thuận tiện với mọi khách hàng, chúng tôi chú trọng phát triển các điểm giao dịchtruyền thống, kết hợp các kênh giao dịch Ngân hàng hiện đại Chúng tôi đặt mục tiêu phục

vụ cho cộng đồng địa phương khách du lịch và doanh nghiệp trong khu vực, góp phần pháttriển kinh tế và an sinh xã hội

Từ một chi nhánh được thành từ 2014 đến nay, MB Cà Mau đã thành lập thêm 02phòng giao dịch hoạt động trên địa bàn Thị trấn Sông Đốc, huyện Trần Văn Thời và Thị trấnNăm Căn, huyện Năm Căn, dự kiến Chi nhánh Cà Mau sẽ mở thêm 2 phòng giao dich ởhuyện Thới Bình và Ngọc Hiển MB Cà Mau hứa hẹn sẽ trở thành một trong những Ngânhàng uy tính, chất lượng và phát triển mạnh trong các ngân hàng đang hoạt động tại CàMau

2.2.2 Quá trình phát triển của MB Chi nhánh Cà Mau

Ngoài việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiện ích, đa dạng, nâng cao hệ thống thôngtin, cải tiến phương thức làm việc ngày một hiệu quả Chi nhánh đã kịp thời đưa các máyATM vào vận hành với các tính năng ưu việt, vượt trội có thể cạnh tranh với các tổ chức tíndụng Bên cạnh đó, việc mở thêm 2 văn phòng giao dịch giúp Ngân hàng tiếp cận với kháchhàng một cách dễ dàng hơn, đáp ứng nhu cầu cấp bách của các doanh nghiệp và chủ đầu tưtrong vận hội kinh tế của đất nước, khi Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO(7/11/2006) và một trong 12 nước Hiệp định xuyên Thái Bình Dương TPP (04/02/2016), 2

sự kiện này vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn cho MB nói chung và MB Cà Mau nói riêng

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng

- Phó giám đốc: Thay mặt giám đốc thực hiện các công việc của Chi nhánh khi GĐ đi vắngtheo sựu ủy nhiệm của GĐ và nhận phản hồi từ các phòng ban nghiệp vụ lên trình GĐ đểbàn phương hướng giải quyết

Ban Giám Đốc

PGD Năm Căn PGD Sông Đốc

Phòng quản lý rủi ro

Phòng nghiệp

vụ kinh doanh

Phòng

kế toán ngân quỹ

Phòng nguồn vốn

Phòng

hỗ trợ kinh doanh

Phòng

hành

chính

nhân sự

 Ban tín dụng

Thay mặt HĐQT chỉ đạo xây dựng các chính sách trong hoạt động tính dụng của MB

Cà Mau và phê duyệt các cấp khoản tính dụng thuộc thẩm quyền của HĐQT theo luật định

 Phòng kiểm soát nội bộ

Giám sát nghiệp vụ hoạt động của MB Cà Mau trên mọi lĩnh vực, mọi thời điểm nhằmđảm bảo an toàn tài sản của Chi nhánh Thực hiện đảm bảo kết quả công tác kiểm tra nội

bộ theo quy định của Ban lãnh đạo

 Phòng hành chánh nhân sự

Cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tổ chức nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thờivào khâu thiếu hụt nhân sự ổn định tổ chức Theo đó, chấm công lao động, thanh toán mứclao động, tiếp nhận và thực hiện các quy định về lương thưởng, phạt của các bộ công nhânviên, thực hiện quy ước lao động

 Phòng nghiệp vụ kinh doanh

Lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh Nhận đơn xin vay của khách hàng,thẩm định duyệt cho vay và trình cấp trên phê duyệt Thực hiên công tác giải ngân hồ sơvay, chịu trách nhiệm trong quản lý vốn cho vay và giám sát quá trình sử dụng vốn vay củakhách hàng

 Phòng kế toán ngân quỹ

Thực hiện các bút toán liên quan đến quá trình thanh toán: ủy nhiệm chi, ủy nhiệmthu, kế toán các khoản thu chi trong ngày, mở tài khoản cho khách hàng, chuyển khoảngiữa các ngân hàng với khách hàng, giữa Ngân hàng với các Ngân hàng khác và Ngân hàng

TW Báo cáo quyết toán hàng năm với hội sở Hạch toán chi tiêu nội bộ: tài sản, ấn chỉ,…đặc biệt có giá trị lớn phải đề xuất ý kiến lên ban giám đốc

 Phòng nguồn vốn

Lập và tổ chức thực hiện kế hoạch, dự án khai thác nguồn vốn, nghiên cứu mặt bằnglãi suất và tình hình tăng, giảm lãi suất trên thị trường để định ra mức lãi suất huy động vốnphù hợp cho từng thời điểm Tổ chức theo dõi tình hình nguồn vốn để kịp thời điểm tiếnhành điều hòa vốn giữ Chi nhánh với Hội sở chính và giữa Chi nhánh với Chi nhánh cấp II

 Phòng hỗ trợ kỹ thuật kinh doanh

Hỗ trợ khách hàng trong quá trình làm thủ tục vay vốn, thực hiện các chiến lượtMarketing quảng bá thương hiệu của Ngân hàng cung cấp các dịch vụ tổng thể đến kháchhàng

 Phòng quản lý rủi ro

Thực hiện công tác thông tin phòng ngừa rủi ro, lập các báo cáo rủi ro đối với cáckhoản vay có giá trị lớn và đề xuất cá biện pháp phòng ngừa rủi ro

2.2.4 Lĩnh vực kinh doanh của MB Chi nhánh Cà Mau

 Sản phẩm tín dụng: tín dụng doanh nghiệp, cho vay mua-xây dựng-sữa chữa nhà,

cho vay mua xe ô tô, cho vay dự án nâng cấp đô thị quốc gia, cho vay dự án tài chính nôngthôn II (RDF II), cho vay dự án phát triển nhà ở cho nhân dân vũng lũ lụt ĐBSCL (AFD)

 Sản phẩm huy động vốn: tiết kiệm rút gốc linh hoạt, lãi suất bậc thang, tiết kiệm ưu

đãi dành cho người cao tuổi, tiết kiệm gửi không kỳ hạn, tài khoản tiền gửi thanh toán…

 Các sản phẩm và dịch vụ khác: bảo lãnh doanh nghiệp, dịch vụ giao dịch bất động

sản, tài trợ XNK, thanh toán quốc tế, dịch vụ chuyển tiền trong nước, dịch vụ thẻ ATM, dịch

vụ vay ứng trước tiền bán chứng khoán

2.2.5 Giới thiệu về các sản phẩm thẻ và các dịch vụ thẻ của MB Chi nhánh Cà Mau

2.2.5.1 Giới thiệu các sản phẩm thẻ E-cash

Bắt kịp nhu cầu và xu thế phát triển chung của thị trường cùng với mục tiêu khôngngừng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và hướng đến khách hàng, năm 2014, MB Cà Mau đãphát hành thẻ ghi nợ Active plus đến khách hàng, đánh dấu một bước quan trọng của MBtrong loại hình kinh doanh dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

Nguồn: www.mbbank.com.vn

Hình 2.5: Thẻ ghi nợ Active plus

 Tiện ích của thẻ ghi nợ

 Rút tiền mặt tại tất cả các ATM trên toàn quốc

 Sinh lợi số dư có trong tài khoản

 Không cần đem theo tiền mặt, không lo mất tiền ngay cả mất thẻ

 Chấp nhận thanh toán thẻ Visa tại máy ATM của MB

 Tra cứu số dư tại ATM và hoặc thông qua tin nhắn SMS

 Chuyển khoản giữa các tài khoản tại ATM.

 Xem và in sao kê các giao dịch gần nhất

 Nạp tiền vào tài khoản thẻ tại máy ATM

 Thấu chi cho tài khoản thẻ

 Xem sao kê hàng tháng

 Nhận lương qua thẻ

 Thủ tục phát hành thẻ

Thủ tục đơn giản, thuận tiện, thời gian phát hành thẻ nhanh chóng (khách hàng cóthể nhận thẻ trong vòng 15 ngày (trừ ngày nghĩ, Lễ, Tết) kể từ ngày hoàn tất cả thủ tục mởtài khoản thẻ Khách hàng sẽ nhận được thẻ trược tiếp tại Chi nhánh, Phòng giao dịch pháthành)

 Cách thức đăng ký

Đăng ký phát hành thẻ qua số điện thoại: 0437 674 050 Khách hàng gọi điện đến sốhotline: 0437 674 050 gặp nhân viên Dịch vụ khách hàng để được hướng dẫn và cung cấpcác thông tin cần thiết để được phát hành Thẻ

- Đăng ký phát hành thẻ tại Quầy:

Bước 1: Khách hàng đến một trong điểm giao dịch của MB trên toàn quốc

Bước 2: Xuất trình bản sao CMND, hộ chiếu, thẻ quân đội kèm theo biểu mẫu đăng ký mởthẻ của MB (Khách hàng có thể lấy “Mẫu đăng ký mở thẻ của Ngân hàng MB” tại các giaodịch trên toàn hệ thống MB)

Bước 3: Lấy giấy giao hẹn nhận thẻ từ giao dịch viên

Bước 4: Khách hàng đến điểm giao dịch đăng ký mở thẻ để nhận thẻ

- Hồ sơ đăng ký:

+ Bản sao CMND, hộ chiếu, thẻ quân đội

+ Biểu mẫu đăng ký mở thẻ

Tiện lợi hơn là khách hàng có thể đăng ký phát hành thẻ online thông qua Ngânhàng điện tử tại website: www.mbbank.com.vn

 Biểu phí

- Phí dịch vụ thẻ E-cash giao dịch ATM-MB

Miễn phí các dịch vụ như: Phí đăng ký mở tại Quầy, phí nộp-rút tiền, chuyển khoảntra cứu số dư, đổi mật mã cá nhân, phí cấp lại thẻ (thẻ hỏng do lỗi kỹ thuật, thẻ hết hạn),phí giao dịch dịch vụ nạp tiền

- Phí dịch vụ thẻ E-cash giao dịch tại ATM của hệ thống Banknetvn/Liên minh thẻ smartlink:Mức phí 1.650 đồng/giao dịch các thẻ Ngân hàng khác cho dịch vụ như: tra cứu số

dư, chuyển khoảng, thẻ MB miễn phí giao dịch Phí rút tiền mặt 3.300 đồng/giao dịch cácthẻ Ngân hàng khác, thẻ MB được miễn phí

Hạn mức giao dịch

Hạn mức rút tiền mặt, chuyển khoản của chủ thẻ MB tại ATM của MB, banknetvn,smartlink:

- Số tiền rút tối đa 01 ngày: Không giới hạn

- Số tiền rút tối đa 01 lần: 10.000.000 VNĐ

- Số tiền rút tối đa 01 ngày: 30.000.000 VNĐ

- Không giới hạn một lần chuyển khoản tối đa 1 ngày

- Số tiền chuyển khoản tối đa một lần: 30.000.000 VNĐ

- Số tiền chuyển khoản tối đa một ngày: 30.000.000 VNĐ

2.2.5.2 Giới thiệu một số dịch vụ sử dụng thẻ

Dịch vụ thanh toán mua hàng tại máy POS

Qúy khách hàng có thể sử dụng thẻ E-cash để thanh toán tiền hàng hóa dịch vụ tạiđơn vị chấp nhận thẻ (siêu thị, cửa hàng quần áo, cửa hàng tiện lợi hoặc các shop nhỏ lẻ,…)

có đặt máy POS của các Ngân hàng thành viên thuộc liên minh Banknetvn

Hoàn toàn miễn phí dịch vụ, không giới hạn số lần giao dịch, hạn mức giao dịch lênđến 30.000.000 VNĐ/ngày

dư tài khoản thẻ; thông báo biến động tài khoản thẻ và các thông tin khác

Áp dụng cho khách hàng đang sử dụng dịch vụ điện thoại di động của các mạng:Viettel; Vinaphone; Mobifone; Vietnamobile…

- Hồ sơ đăng ký:

+ Bản sao CMND/hộ chiếu/thẻ quân đội

+ Phiếu đăng ký sử dụng dịch vụ

- Biểu phí dịch vụ:

+ Phí đăng ký sử dụng dịch vụ: 5000VNĐ/tháng (chưa bao gồm phí VAT 10%)

Ngoài ra, MB và công ty Smartlink hợp tác cung cấp các dịch vụ thanh toán giá trịtăng như: dịch vụ nạp tiền cho thuê bao di động trả trước (Top-up), dịch vụ thanh toán hóađơn trả sau (Bill payment) Với dịch vụ này, khách hàng là chủ thẻ của MB có thể thực hiệnnạp tiền điện thoại di động của mình với mệnh giá lên đến 500.000 VNĐ, cũng như thựchiện việc thanh toán các hóa đơn trả sau cho điện thoại di động tại mạng lưới ATM-MBrộng khắp toàn quốc Trong thời gian tới, MB và smartlink sẽ triển khai các dịch vụ tiện ích

đa năng, thanh toán hiện đại như: Dịch vụ chấp nhận thẻ thanh toán hàng hóa dịch vụ quaPOS, dịch vụ E-commerce

2.2.5.3 Tính năng đang triển khai

Các sản phẩm dịch vụ:

- Nạp tiền cho ví điện tử

- Thanh toán mua sắm hàng hóa dịch vụ tại các đơn vị chấp nhận thẻ

- Thanh toán mua hàng trực tuyến trên mạng

Kênh giao dịch và thanh toán

- Hệ thống máy POS đặt tại các đơn vị chấp nhận thẻ

- Dịch vụ internet Banking

2.2.6 Kết qủa hoạt động kinh doanh

Trong 2 năm qua, trước những thách thức và cơ hội, MB Cà Mau với sự nỗ lực củamình đã đạt được những kết quả khả quan

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Cà Mau giai đoạn 2014-2015

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chênh lệch2015/2014

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ Kinh doanh của MB Cà Mau, 2014-2015

2.2.7 Thuận lợi và khó khăn MB Chi nhánh Cà Mau trong thời gian qua

 Thuận lợi

- Nhận được sự quan tâm chỉ đạo từ các cơ quan chức năng: Thành ủy, UBND, nhândân TP Cà Mau, NHNN tại Cà Mau, hội sở MB…

- Vị trí của MB Cà Mau ngày càng được củng cố, trụ sở chính được đặt tại trung tâmthành phố, nơi có mật độ dân cư lớn, trình độ dân trí và thu nhập tương đối cao

- MB là thương hiệu ngân hàng uy tính và mạnh tại Việt Nam

- Ban lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý, điều hành tập thể cán bộ nhân viênnhiệt tình phấn đấu

- Có bộ phận chuyên trách cho từng đối tượng khách hàng

- MB hiện đang xếp thứ 6 Top 10 Ngân hàng thương mại uy tính nhất Việt Năm2016(1)

- MB có cơ hội thu hút đội ngũ nhân viên có trình độ cao và giàu kinh nghiệm

- MB phải đối mặt với nhiều rủi ro thị trường

- Việc xuất hiện các Ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam sẽ làm tăng cơ cấuthị phần

- Ý thức chấp hành pháp luật người dân chưa cao gây khó khăn cho Ngân hàng trongviệc thu hồi vốn Những thủ tục phức tạp của chính sách nhà nước gây khó khăn cho ngânhàng trong việc phát mãi tài sản thể chấp

- Nền kinh tế nước ta nói riêng và tình hình kinh tế thế giới nói chung đang bất ổnlạm phát tăng cao, chính sách kinh tế của nhà nước vẫn chưa được phát huy hiệu quả (1) Nguồn: báo Vietnamnet.vn, 06/7/2016

CHƯƠNG 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KHUNG NGHIÊN CỨU3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

3.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một kết hợp hài hòa các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạtđược các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là các nổ lực nhằm tận dụng tối

đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội vàthách thức của môi trường bên ngoài (Bateman và Zeithaml,1990).

Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn (Mintzberg, 1987).Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông quaviệc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng cácnguồn lực chiến lược một cách hiệu quả (Vũ Thành Hưng và Nguyễn Văn Thắng, 2005).3.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tươnglai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện cácquyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằmtăng thế lực cho DN (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một khoa học và nghệ thuật thiếtlập mục tiêu và quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá các quyết định liên quanđến nhiều chức năng khác nhau, cho phép doanh nghiệp hướng tới tiếp cận và đạt đượcnhững mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian nhất định

Quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự thamgia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức

3.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược

3.1.2.1 Giai đoạn Hình thành chiến lược

Là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểmmạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và thách thức từ bên ngoài, để lựa chọn một chiếnlược tối ưu thay thế

3.1.2.2 Giai đoạn Thực thi chiến lược

Đây là giai đoạn hành động của Quản trị chiến lược Để triển khai thực hiện chiếnlược đã được lược chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổchức, nhân sự và kinh phí thích hợp…để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lựcbên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành tổng hợp và đồng bộ hướng tới, mục tiêuchung thống nhất

Ba hoạt động cơ bản của thực thi là;

- Thiết lập các mục tiêu hằng năm

- Xây dựng các chính sách thực hiện

- Phân phối các nguồn tài nguyên

=> Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việcvới lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.

3.1.2.3 Giai đoạn Đánh giá chiến lược

Đây là giai đoạn cuối cùng của Quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược thực hiệnđạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu môi trường Vì vậy cần tậptrung vào các vấn đề

Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

Đo lường thành tích và kết quả đạt được

Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

=> Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể đảm bảo sựthành công ở tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, nó đòi hỏi sự xemxét và điểu chỉnh liên tục, kịp thời

3.2.3 Tiến trình hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai tròhết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược Muốn hoạch định chiếnlược khoa học cần thực hiện một cách bài bản theo các bước sau:

1 Phân tích môi trường nội bộ.

2 Phân tích môi trường bên ngoài.

3 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.

4 Xây dựng chiến lược.

5 Lựa chọn chiến lược.

3.1.3.1 Phân tích môi trường nội bộ

Theo Fred R David (1995), phân tích môi trường bên trong DN cần tập trung nghiêncứu các lĩnh vực hoạt động: Quản trị, Marketing, Tài chính-kế toán, Sản xuất tác nghiệp,nghiên cứu và phát triển hệ thống thông tin

Quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự, kiểm soát

 Hoạch định

- Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thẻ là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- Hoạch định giúp cho DN tận dụng tốt đươc các cơ hội và né tránh được những đe dọa

từ môi trường bên ngoài

 Tổ chức

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ giữaquyền hạn và trách nhiệm.

- Những công việc cụ thể: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc,chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp sếp, thiết kếcông viêc và phân tích công việc

- Chức năng tổ chức của nhà quản trị bao gồm ba chức năng được thực hiện một cáchliên tục: chuyển đổi các nhiệm vụ đề ra thành các công việc cần thực hiện, kết hợp các côngviệc để hình thành các phòng ban, bộ phận và giao quyền

 Thúc đẩy

Bao gồm những định hướng hoạt động con người, cụ thể là:

- Lãnh đạo các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chấtlượng công việc

- Thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay mãn nhu cầu, thây đổi tổ chức, động viêntinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

 Marketing

Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãncác nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng mong muốn của người tiêu dùng đối với sảnphẩm, hay dịch vụ Là sự phối hợp các hoạt động bố trí các thành phần Marketing một cáchtối ưu nhất, cụ thể là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lượcchiêu thị

 Tài chinh-kế toán

Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của DN là tính toán và phân tích các tiêuthức cơ bản của hệ thống tài chính sau: Luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, lợi nhuận-danhlợi và tăng trưởng.

Các chỉ số lợi nhuận doanh lợi: đưa ra những thông tin biểu thị hiệu quả chung vềquản lý, cho thấy lợi nhuận do kinh doanh bán hàng và do đầu tư, bao gồm:

- Chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ: phản ánh một trăm đồng doanh thu của DN thu được baonhiêu đồng lợi nhuận:

- Chỉ tiêu doanh lợi tài sản (ROA): phản ánh hiệu quả các tài sản được đầu tư

 Sản xuất tác nghiệp

Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ.Roger Schroccder cho rằng quản trị sản xuất tác nghiệp bao gồm 5 chức năng: quy trình,công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

 Nghiên cứu phát triển

Trong các DN hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể thực hiện dưới các hìnhthức:

- Nghiên cứu và phát triển bên trong, DN tự thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng, DN thuê các nhà nghiên cứu hoặc các tổ chứcđộc lập đề nghiên cứu phát triển những sản phẩm riêng biệt

 Hệ thống thông tin

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan trọng củanghiên cứu môi trường bên trong

Công cụ phân tích môi trường bên trong

Ma trận IFE: ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểmyếu cơ bản của DN Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà DN cần phát huy và nhữngđiểm yếu cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình

Lợi nhuận sau thuếDoanh thu thuầnDoanh lợi tiêu thụ =

Doanh lợi tài sản =

Lợi nhuận sau thuếTổng tài sản

Bảng 3.1: Ma trận các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh

và điểm yếu chủ yếu

- Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến

sự thành bại của DN trong ngành KD của nó

- Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem có mức độ ảnh hưởng lớn nhấtđến hoạt động của DN sẽ phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất

- Tổng số mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3:

- Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùythuộc vào mức độ mạnh yếu của DN, trong đó: 4:-rất mạnh, 3-khá mạnh, 2-khá yếu, 1-rấtyếu

- Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giánội dung môi trường bên trong của DN

 Bước 4:

Nâng tầm quan trọng của từng yếu tố với các hệ số của nó đề xác định số điểm vềtầm quan trọng

 Bước 5:

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố với các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm cao nhất mà một DN đạt được chỉ có thể là 4.0 vàthấp nhất là 1,0 Tổng số điểm trung bình là 2,5

Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy DN rất mạnh về môi trường bên trong, điều

đó cũng có nghĩa là các chiến lược hiện hành của DN đã phát huy những điểm mạnh khắcphục được những điểm yếu nội tại của mình

Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, DN yếu về các điểm mạnh và cũng không khắcphục được các điểm yếu từ môi trường bên trong

3.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

 Môi trường vĩ mô

Theo Michael E.Porter (1998), môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như: môi trườngkinh tế, môi trường chính trị, môi trường văn hóa xã hội, môi trường dân số, môi trường tựnhiên và môi trường toàn cầu, đặc điểm cụ thể từng môi trường như sau:

 Môi trường kinh tế

Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tốảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng mà chiến lược của tất cả DN đều liên quanđến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy các yếu tốkinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của DN, đặc biệt quan trọng là các yếu tốsau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

 Môi trường chính trị

Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm,đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành các xu hướng chính trịngoại giao của chính phủ và những chuyển biến chính trị trong nước, trong khu vực và trênthế giới

Vấn đề đặt ra với DN là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt nhữngquy định của pháp luật cũng như nắm bắt kịp thời những quan điểm, những quy định, ưutiên, chương trình chỉ tiêu chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí

có thể tiến hành vận động hành lang cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạtđộng của mình

 Môi trường văn hóa xã hội

Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa-xã hội thường rất rộng: “Xác định cách thứcngười ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm-dịch vụ” như vậy những hiểu biết vềmặt văn hóa-xã hội sẽ là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình Quản trịchiến lược ở các tổ chức

 Môi trường dân số

Môi trường dân số là một quá trình quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác củamôi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa-xã hội và môi trường kinh tế Những thayđổi môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xãhội Từ đó, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thôngtin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trongviệc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị…

 Môi trường tự nhiên

Ngày nay, dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế vềbảo vệ môi trường đang đòi hỏi luật pháp các nước phải khắt khe hơn, nhằm cải tạo và duytrì điều kiện của môi trường tự nhiên Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của

DN phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Ưu tiên cho sự phát triển bền vững

- Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môitrường

 Môi trường công nghệ

Trong một thế giới phẳng với cuộc cách mạng khoa học công nghệ tiến nhanh như vũbão, thì môi trường công nghệ có ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược của các DN Thayđổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với các tính năng, chất lượng vượttrội chỉ trong một đêm, nhưng cũng chính những thay đổi công nghệ se làm cho những sảnphẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi cũng chỉ một đêm

Như vậy, sư thay đổi công nghệ bao gồm cả sấng tạo và hủy diệt, đem đến cả cơ hộilẫn nguy cơ cho DN

 Môi trường toàn cầu

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, DN nào không cómối quan hệ trự tiếp hoạc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đanghàng ngày giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên DN Vì vậy, sẽ làkhiếm khuyết, nếu phân tích môi trường vĩ mô của một DN mà lại chỉ giới hạn ở phân tíchmôi trường trong nước mà bỏ qua môi trường toàn cầu

Tùy thuộc vào hình thức kinh doanh trên thương trường quốc tế, mà mức độ phântích môi trường toàn cầu của các DN có khác nhau

 Môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường vi mô là nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu củaquá trình quản trị chiến lược Michael E.Porter (1998), giáo sư nổi tiếng và chiến lược kinh

doanh, trường Đại học Harvard, đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quảntrị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và nguy cơ từ môitrường này.

Nguy cơ mất đổi thủ mới

ĐỐI THỦ CẠNH TRẠNH TRONG NGÀNHQuyền lực của

người bán

Sự cạnh tranh sản phẩmhiện có trong ngành

Nguy cơ của sản phẩmthay thế

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh Michael E.Porter, 1998Hình 3.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

 Nguy cơ nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là mối đe dọa với các DN đang có trong ngành, có khảnăng giành giật thị trường từ các DN hiện tại Mật độ DN càng nhiều thì cường độ cạnhtranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn

 Sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho DN khi: giảm giá bán, nâng cao chất lượngsản phẩm lẫn dịch vụ kèm theo Ngược lại, cũng có thể gây ran guy cơ cho các DN khi: tănggiá bán, giảm chất lượng sản phẩm lẫn dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời gian cungứng…

Quyền lực của người mua

SẢN PHẨM THAY THẾ

 Sức mạnh đàm phán của người mua/khách hàng

Áp lực từ phía người mua tồn tại chủ yếu dưới hai dạng: đòi giảm giá hoặc mặc cả để

có được chất lượng sản phẩm tốt hơn Chính điều này làm cho đối thủ cạnh tranh hiện hữu

chống lại nhau và làm giảm mức lợi nhuận của ngành

 Đe dọa các sản phẩm thay thếNhu cầu của người tiêu dùng có thể được thỏa mãn bằng nhiều cách thức khác nhau

Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặ sụt

giảm lợi nhuận của DN Vì vậy, DN phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của

các sản phẩm thay thế đê diện hết các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho DN

 Cường độ cạnh tranh của các DN hiện hữu trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh cùng mặt hàng, sản phẩm, dịch vụ…

với DN Đối thủ cạnh tranh chia sẽ thị phần với DN và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh

tranh cao hơn Tính cạnh tranh trong ngành tăng hoặc giảm tùy thuộc vào quy mô thị

trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh

 Công cụ phân tích môi trường bên ngoài

Ma trận hình ảnh cạnh tranhTrên cơ sở phân tích môi trường vi mô, Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam

(2006) đã dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các DN trong ngành,

thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh DN với đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Bảng 3.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến

khả năng cạnh tranh

Mức độquantrọng

Phânloại

Số điểmquantrọng

Phânloại

Số điểmquantrọng

Phânloại

Số điểmquantrọngLiệt kê các yếu tố cạnh tranh

chủ yếu ảnh hưởng đến khả

năng cạnh tranh

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và chính sách kinh doanh,

Nhà xuất bản Lao động-Xã hội

5 bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

 Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng

cạnh tranh của các DN trong ngành

 Bước 2: Phân lọai tầm quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng)

cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởngcủa yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của DN trong ngành Tổng số các mức phânloại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độphản ứng của tổ chức với yếu tố đó, trong đó:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006) Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt vàđánh giá các cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến DN Matrân EFE giúp các DN nhà quản trị chiến lược đánh giá mức độ phản ứng của DN đối vớinhững cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi haykhó khăn cho DN

Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố quan trọng bên

ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọngLiệt kê các cơ hội và nguy

cơ chủ yếu bên ngoài ảnh

hưởng đến DN

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và chính sách kinh

doanh, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội

Cần thực hiện 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai tròquyết định đối với sự thành công hoặc rủi rỏ cho công ty

Ngược lại, tổng số là 1 cho thấy DN phảm ứng kém với các tác động của môi trườngbên ngoài, các chiến lược DN đề ra không hiệu quả, không tận dụng những cơ hội

để phát triển và né tránh những nguy cơ khôn lường

3.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của DN

 Sứ mạng của DN

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006) sứ mệnh của công ty là một kháiniệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứtồn tại, phát triển của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đốivới xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xãhội

 Mục tiêu của DN

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gianxác định

Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của

DN, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấynhững ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch mộtcách hiệu quả

Mục tiêu cần phải SMART: S-Specific (thực tiễn), M-Mesuarable (lượng hóa được), Agreeable (nhất trí, đồng thuận), R-Realistic (khả thi), T-Timely (có thời hạn)

A-3.1.3.4 Xây dựng chiến lược

Để kết hợp các yếu tố của môi trường bên ngoài với các yếu tố của môi trường bêntrong để hình thành chiến lược, trong thực tế ma trận SWOT được xem là công cụ hữu hiệunhất, được sử dụng phổ biến và thường xuyên