Luận văn Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Máy văn phòng DDT Chi nhánh Đà Nẵng

Xuất phát từ thực tiễn trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập là: "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng ", từ đó tìm ra những h

MỤC LỤC:

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 3

1.1 Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng 3

1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng 3

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng 3

1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 3

1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty 3

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng: 4

1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp: 4

1.3 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 4

1.3.1 Khái niệm 4

1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng 4

1.3.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng 4

1.3.2.2 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 7

1.3.2.3 Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng 8

1.3.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng 9

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CTY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 12

2.1 Khái quát về công ty 12

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 12

2.1.1.1 Quyết định thành lập 12

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty 12

2.1.2.1 Chức năng 12

2.1.2.2 Nhiệm vụ 12

2.1.2.3 Quyền hạn 13

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 13

2.1.3.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 13

2.1.4 Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty 14

2.1.4.1 Khách hàng của công ty 14

21.4.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty 14

2.2 Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010- 2012 14

2.2.1 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010- 2012 14

2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Cty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng 16

2.3.1 Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty 16

2.3.1.1 Đặc điểm lực lượng bán hàng 16

2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lực lượng bán hàng 17

2.3.1.2 Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ lực lượng bán hàng 18

2.3.2Tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty 19

2.3.2.1 Tuyển dụng lực lượng bán hàng 19

2.3.2.2 Đào tạo lực lượng bán hàng 22

2.3.3 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty 23

2.3.3.1 Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng 23

2.3.3.2 Các tiêu chí đánh giá lực lượng bán hàng 23

2.3.3.3 Kết quả thực hiện kế hoạch của lực lượng bán hàng 24

2.3.3.4 Đánh giá lực lượng bán hàng 26

2.3.4 Chế độ lương, thưởng của Công ty đối với lực lượng bán hàng 26

2.3.4.1 Chế độ lương thưởng đối với nhân viên của Công ty 26

2.3.4.2 Chính sách chiết khấu đối với đại lý 27

2.4 Đánh giá chung về thực trạng quản trị lực lượng bán hàng ở công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua 28

2.4.1 Những kết quả đạt được 28

2.4.2 Những hạn chế 28

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 29

3.1 Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường Máy văn phòng của Cty giai đoạn 2013- 2015 29

3.1.1 Về môi trường kinh doanh 29

3.1.2 Về thị trường Máy văn phòng 30

3.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2015 30

3.2.1 Mục tiêu chung 30

3.2.2 Mục tiêu của lực lượng bán hàng 30

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại công ty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng 31

3.3.1 Hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng 31

3.3.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng 32

3.3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng 32

3.3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng 33

3.3.3 Tăng cường các hoạt động hỗ trợ, kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng 33

3.3.3.1 Thiết kế hoạch làm việc tháng của nhân viên bán hàng 33

3.3.3.2 Báo cáo tuần 34

3.2.3.3 Báo cáo tháng 34

3.3.4 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá 34

3.3.4.1 Bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá 34

3.3.4.2 nâng cao hiệu quả đánh giá 35

KẾT LUẬN 38

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả lời là Có Vai trò của người bán hàng là rất lớn Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm

vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến

Trong thời gian qua, Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng đã

đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như hu hồi công nợ của Công ty đề ra Xuất phát từ thực tiễn trên em đã lựa chọn đề tài cho bài báo cáo thực tập

là: "Quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh

Đà Nẵng ", từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để

làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở tìm hiểu, phân tích quá trình quản trị lực lượng bán hàng trong công ty, đồng thời khảo sát, phân tích những ý kiến, đánh giá của khách hàng và nhân viên bán hàng trong Công ty Từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá cũng như đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng

3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng trong

3 năm trở lại đây

- Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng.

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp phân tích,phương pháp thống kê, phương pháp logic biện chứng, phương pháp dùng bảng và sơ

đồ Ngoài ra bài viết còn dùng một số phương pháp như: phương pháp khảo sát và điều tra hiện trường, thu thập xử lý thông tin trên tạp chí, internet…

5 Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu và phần kết luận thì kết cấu nội dung của bài báo cáo gồm có 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng

Chương 2: Tổng quan và thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG

BÁN HÀNG 1.1 Một số vấn đề cơ bản về lực lượng bán hàng

1.1.1 Khái niệm về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng thường mại của công ty Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của công ty

Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của lực lượng bán hàng

Bán hàng qua lực lượng bán bao hàm sự truyền thông cá nhân, hai chiều giữa người bán và khách hàng qua con đường trực diện hoặc qua điện thoại, thông qua các hội nghị video hay phương tiện nào khác Điều này có nghĩa là chào bán qua lực lượng bán có thể có hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống bán phức tạp Vai trò của lực lượng bán hàng thể hiển dưới những đặc điểm sau:

• Thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng

• Điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu chuyên biệt của mỗi khách hàng, và có thể thoả thuận về điều kiện mua bán

• Xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng

1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng bao gồm có ba bộ phận sau:

1.2.1 Lực lượng bán hàng của công ty

Lực lượng bán hàng của công ty gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này chia thành 2 loại: bên trong và bên ngoài

 Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Lực lượng này thường tập trung ở

một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty

 Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài: Lực lượng này được trải ra theo

vùng địa lý Để lực lượng bán hàng này đạt hiệu quả cao thì điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một lượng khách hàng đủ lớn Người đại diện bán hàng này phải

có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách

hàng, thông thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa

số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài

1.2.2 Đại lý theo hợp đồng:

Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuât, họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng những thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại lý độc lập này thường gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay môi giới

1.2.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp:

Công ty có thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

1.3 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng

1.3.1 Khái niệm

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

1.3.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng

1.3.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng

 Lựa chọn kênh phân phối.

 Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân công nhiệm

vụ cho lực lượng bán hàng cụ thể, họ phải xác định được rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường Hình 1-1, thể hiện ba phương án phân phối khác nhau

- Kênh phân phối trực tiếp: Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty Thông thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngoài văn phòng công ty với khách hàng Tuy vậy đôi khi giao dịch này cũng có thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phòng công ty, chủ yếu thông qua thư tín và điện thoại

Hình 1-1: Những phương án kênh phân phối

Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

Nguồn: NXB tổng hợp TP.HCM, 2010

- Kênh phân phối gián tiếp: kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất hoặc người tiêu thụ Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp gặp khá khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường Ngoài việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này còn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác

- Kênh phân phối hỗn hợp: Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể

 Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng

Công ty

Đại lý Lực

lượng bán hàng của Công ty

Khách hàng

Lực lượng bán hàng của Công ty

Lực lượng bán hàng của công ty

Khách hàng Khách hàng Khách hàng

trung gian khác

hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty Một số dạng cơ cấu tổ chức bán hàng thường dùng là:

- Cấu trúc lực lượng bán theo lãnh thổ: Một sự tổ chức lực lượng bán bằng cách phân công mỗi nhân viên bán phụ trách hẳn một khu vực địa lý trong đó nhân viên lo liệu việc chào bán toàn bộ mặt hàng của công ty Tổ chức buôn bán như vậy có nhiều lợi thế

Nó xác định rõ rệt phần việc của nhân viên bán Do chỉ có một nhân viên bán hàng hoạt động trong khu vực đó nên nhân viên bán hàng sẽ là người được hưởng trọn lời khen hay lãnh đủ mọi phiền trách đối với doanh số khu vực Cuối cùng do mỗi nhân viên bán đi lại trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tổn đi lại cũng tương đối không cao

- Cấu trúc lực lượng bán theo sản phẩm: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ một phần trong dòng hàng của công ty Qua đó lực lượng bán sẽ chào bán theo mặt hàng Cấu trúc theo sản phẩm có thể dẫn đến những khó khăn nếu như khách hàng lớn lại đang mua nhiều sản phẩm khác nhau của một công

ty Điều đó có nghĩa nhân viên bán đi lại trùng tuyến và cùng chờ đợi được nhân viên thu mua của cùng khách hàng tiếp kiến Những phí tổn thừa như vậy phải được so sánh với các lợi ích của việc hiểu biết sản phẩm rành rọt và của việc quan tâm nhiều hơn đến từng sản phẩm

- Cấu trúc lực lượng bán theo khách hàng: Một sự tổ chức lực lượng bán qua đó nhân viên bán chuyên trách việc chào bán chỉ và những khách hàng hay ngành công nghiệp nào đó Việc tổ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thể giúp công ty trở nên chuyên chú hơn đến với khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách hàng quan trọng

- Cấu trúc lực lượng bán kiểu phức hợp: Khi một công ty bán đủ thứ loại hàng hóa cho nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng công ty đó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc lực lượng bán lại với nhau Nhân viên bán có thể được chuyên môn hóa theo khách hàng và lãnh thổ, theo sản phẩm và lãnh thổ hay theo lãnh thổ sản phẩm và khách hàng

Chẳng có một cấu trúc đơn thuần nào là tuyệt đối nhất cho mọi công ty và mọi tình huống Mỗi công ty cần chọn lựa một cấu trúc lực lượng bán phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng của mình, và thích hợp nhất cho tổng thể chiến lược tiếp thị của mình Trong thực tế doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh, địa bàn hoạt động cụ thể mà nhà quản trị lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, có thể phối hợp nhiều cơ cấu tổ chức hoặc không theo một khuôn mẫu nào

1.3.2.2 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

• Xác định nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc

• Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có

trình độ cao là tốt

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải

căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹ

năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng

gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho

công ty cũng như hiệu quả làm việc

• Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng

• Nhận hồ sơ

Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ dàng quản lý

• Đánh giá sơ bộ

Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù hợp Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ

• Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí người phỏng vấn phù hợp

• Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc

• Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc

1.3.2.3 Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng

Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp…

•Phân tích nhu cầu đào tạo

Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo

•Nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách của công ty, các định hướng chiến lược có liên quan

•Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo

 Các hình thức đào tạo: Đào tạo tại công ty ( tập trung ), Đào tạo tại

trung tâm, Đào tạo qua làm việc.

 Chuyên gia đào tạo

- Chuyên gia của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ

duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc

- Chuyên gia thuê ngoài: Đây là những người ở nhiều bộ phận cũng như nơi

làm việc khác nhau, mỗi người có một kỹ năng riêng biệt Khi công ty có nhu cầu sẽ thuê

họ về công ty để đào tạo cho nhân viên mới

- Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm: Sử dụng đội ngũ bán hàng nhiều kinh

nghiệm tại công ty để đào tạo cho những nhân viên mới

1.3.2.4 Kiểm tra, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng

 Người đánh giá.

Việc đánh giá một nhân viên bán hàng có thể là một quá trình rất cảm tính đối với

cả Giám đốc và nhân viên bán hàng Mặc dù mỗi doanh nghiệp có thể khác biệt, nhưng

ở phần lớn các doanh nghiệp việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên

 Các tiêu chuẩn đánh giá.

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng

* Các đơn vị đo lường kết quả

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử Dưới đây

là một số đơn vị đo lường kế quả

- Đơn vị đo trực tiếp

+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

+ Doanh số bán cho khách hàng mới

+ Tổng doanh số bán theo khách hàng

+ Tổng doanh số bán theo sản phẩm

+ Lợi nhuận

* Các đơn vị đo lường hành vi cư xử.

Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cư xử trực tiếp của nhân viên

 Quá trình đánh giá

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thể đề ra cho các khu vực bằng nhau về khả năng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp và phân phối chung Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực

 Xử lý kết quả đánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về từng nhân

viên bán hàng Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ thuộc vào bản chất của quyết định Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi Phụ thuộc vào kết quả đánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào.

 Kích thích lực lượng bán hàng

Để thu hút nhân viên bán hàng, công ty phải có một kế hoạch thù lao thật hấp dẫn Bên cạnh đó nhân viên bán hàng cần được khuyến khích đặc biệt để có thể làm tốt công việc của mình Ban quản trị có thể làm phấn chấn tinh thần và làm tăng thành tích của nhân viên bán hàn qua bầu không khí của tổ chức, chỉ tiêu bán hàng và các khích lệ tích cực

- Bầu không khí tổ chức mô tả cảm xúc mà nhân viên bán hàng đang có về cơ hội, giá trị và phần thưởng của mình khi đạt thành tích tốt trong công ty.Việc ứng xử với cấp trên trung gian của nhân viên bán hàng đặc biệt quan trọng Một quản trị viên bán hàng giỏi thường xuyên liên lạc với lực lượng bán hàng của mình qua thư từ điện thoại, thăm viếng tại hiện trường…

- Chỉ tiêu bán hàng: định mức ấn định cho nhân viên bán hàng, nói rõ số lượng mà

họ phải bán được và doanh số dành cho các sản phẩm của công ty sẽ là bao nhiêu

- Những khích lệ tích cực: các công ty có thể dùng đến những khích lệ tích cực để làm tăng nỗ lực của lực lượng bán Nhiều công ty tặng thưởng tiền mặt, hàng hóa, các chuyến nghỉ mát hay tặng vật nào khác cho nhân viên bán hàng có thành tích bán hàng xuất sắc

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CTY TNHH MÁY VĂN PHÒNG DDT- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 Khái quát về công ty

Tập đoàn Việt Hồng gồm có 5 công ty thành viên:

- Công ty TNHH máy văn phòng DDT;

- Trung tâm máy văn phòng Phú Thành Phát;

- Công ty TNHH máy văn phòng Sing Việt;

- Công ty TNHH Thanh Vân;

- Trung tâm mực từ và linh kiện máy Photocopy

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty TNHH Máy văn phòng DDT hoạt động trong lĩnh vực thương mại Hoạt

động kinh doanh của công ty là cung cấp những sản phẩm phục vụ in ấn bao gồm: Mực

đổ, mực in và các sản phẩm in ấn, linh kiện khác thích hợp với nhóm máy Photocopy Ricoh, Máy in HP, Canon, Xerox, Samsung, Epson….,

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký và phù hợp với mục tiêu thành lập của công ty

Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân sách đầy đủ.

Thực hiện những cam kết về uy tín, chất lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng với mức giá hợp lý

Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương

Thực hiện công tác xã hội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty

2.1.3.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

- Phòng kế toán: ghi chép, lưu trữ và xử lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa, nguyên vật liệu cho khách hàng và chi nhánh

- Phòng kỹ thuật: có chức năng nghiên cứu sản xuất theo nhu cầu công ty, bao gồm 3 bộ phận chuyên trách là bộ phận sơn nước, bộ phận sơn dầu và bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)

•Văn phòng đại diện tại TP Đà Nẵng

- Văn phòng đại diện được đặt tại quận Hải Châu, với chức năng chính là đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh

•Chi nhánh Miền Bắc

Chi nhánh này thành lập năm 2008, có chức năng chính là đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch cần thiết liên quan đến công ty và hoạt động kinh doanh đối với khu vực phía Bắc

2.1.4 Khách hàng và hệ thống kênh phân phối của công ty

2.1.4.1 Khách hàng của công ty

Công ty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng kinh doanh về các máy móc, linh- phụ kiện dành cho Văn phòng, nên khách hàng phần nhiều là các doanh nghiệp, các đại lý, văn phòng Nhà nước Hàng hóa được bán cho các hộ kinh doanh, người dân chiếm một tỉ trọng khá nhỏ

 Các doanh nghiệp

Khách hàng là các công ty chiếm một tỉ lệ khá cao trong tổng doanh thu của công

ty, khoảng 39,6%

 Các đại lý

Hiện tại công ty có một hệ thống đại lý trải dài từ Bắc đến Nam, nhưng tập

trung nhiều nhất là miền Đông Nam Bộ và Miền Tây Các đại lý này chuyên lấy hàng của nhiều nhà sản xuất khác nhau và bán lại cho khách hàng

Các đại lý trên không gây áp lực giảm giá trực tiếp đối với công ty Thế nhưng tại đại lý có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn tập trung ở đó là một điều bất lợi cho công ty, đòi hỏi công ty phải làm thế nào đó để phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm

và giá thành hợp lý

21.4.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty

Hệ thống phân phối hiện tại của công ty vẫn là qua các đại lý, các văn phòng đại diện Các đại lý được phân cấp thành cấp 1 và cấp 2 Cấp 1 là các đại lý trực tiếp lấy hàng của công ty, đại lý cấp 2 là nơi lấy hàng từ đại lý cấp 1

Hệ thống các đại lý hiện tại của công ty được phân chia theo khu vực như sau:

- Miền Bắc: có 2 đại lý ở Hải Dương và 1 đại lý ở Hà Nội

- Miền Trung: Có 5 đại lý và văn phòng đại diện

- Miền Nam: có tổng cộng 12 đại lý Phần lớn tập trung ở khu vực Đông Nam Bộ

vì đây là nơi diễn ra đô thị hóa lớn nhất ở nước ta

2.2 Phân tích tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010- 2012

2.2.1 Phân tích kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2010- 2012

Qua bảng kết qủa hoạt động kinh doanh hàng năm của công ty giúp cho các nhà quản trị thấy được rằng: năm qua công ty làm ăn như thế nào, lãi lỗ ra sao, do những nguyên nhân nào,… để có những biện pháp xử lý thích hợp từ đó đề ra mục tiêu chiến lược cho những năm tới Dưới đây là bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ năm 2010 – 2012

Hình 2.2: Bảng doanh số của công ty trong 3 năm từ năm 2010 – 2012.

(Nguồn: Phòng kinh doanh Cty TNHH DDT- Chi nhánh Đà Nẵng)

Dựa vào bảng trên ta thấy doanh số của công ty tăng đều qua các năm Thể hiện tốc độ tăng trưởng năm 2011 là 9.25%, năm 2012 là 16.39% Điều này chứng tỏ công ty

đã có những chính sách phát triển tốt trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh số của công ty là TP Đà Nẵng chiếm khoảng

32 % năm 2010 và chiếm khoảng 37% năm 2012 Tiếp theo đó là thị trường Đông Nam

Bộ chiếm khoảng 18% năm 2010 và Miền Tây chiếm năm 18.6%

Nhìn vào bảng doanh số trên cũng bộc lộ một số vấn đề cần xem xét như sau: Trong ba năm liền tục công ty đã không hoàn thành kế hoạch đề ra cụ thể là năm 2010 chỉ thực hiện được 99% kế hoạch, năm 2011 đạt 97.3% kế hoạch, năm 2012 đạt 98.66% Đồng thời những thị trường có thị phần lớn cũng có sự biến động về doanh thu như: TP Đà Nẵng, Miền Tây, Miền Đông Nam Bộ Trong khi đó thị trường tỉnh Miền Bắc, Miền Trung,Tây Nguyên lại có sự phát triển và tăng trưởng ổn định qua các năm

Hình 2.2.1: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty trong năm 2010- 2012

ĐVT: Người

Năm 2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011 Trình độ

( Nguồn: Phòng nhân sự Cty DDT- Chi nhánh Đà Nẵng

2.3 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Cty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng

2.3.1 Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty

Cao đẳng và Trung cấp

Lao động phổ thông

Dưới 3 năm Trên 3 năm

Nhìn chung qua bảng 1.2 ta thấy, lực lượng bán hàng của công ty rất trẻ và là những người có trình độ đại học trở lên, điều này là một lợi thế của công ty Những nhân viên bán hàng trẻ họ có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày Tuy nhiên, do còn trẻ nên họ có thâm niên ít, kỹ năng và kinh nghiệm chưa cao.

2.2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lực lượng bán hàng

 Cơ cấu tổ chức

Do sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tương đối cùng dạng cho một loạt những khách hàng khác nhau, nên Công ty TNHH máy văn phòng DDT- Chi nhánh Đà Nẵng lựa chọn cở cấu tổ chức lực lượng bán hàng của mình theo khu vực địa lý và được thể hiện qua hình 2-4

Theo cơ cấu tổ chức này, công ty chia thị trường hành hai miền địa lý được xác đinh như sau: Miền Bắc và Miền Nam Mỗi miền đều có một giám sát quản lý điều hành

và chịu trách nhiệm về doanh số và lợi nhuận của miền đó Mỗi giám sát miền đều có các đại diện bán hàng phụ trách các khu vực bán hàng khác nhau (Hình 2-4) Các đại diện bán hàng có toàn quyền kinh doanh sản phẩm của Công ty cho tất cả các đại lý trong khu vực của mình

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hai nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc bán hàng cho cùng một khách hàng Ngoài ra, sự đơn giản trong cơ cấu tổ chức giúp công ty giảm được chi phí quản lý, các Giám sát bán hàng cũng dễ đảm nhiệm công việc hơn Với những sản phẩm bán ra của công ty tương đối đồng dạng thì đây là một cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng máy văn phòng

Giám đốc bán hàng toàn

quốc

Giám sát bán hàng khu vực miền bắc

Nhân viên bán hàng khu vực

Giám sát bán hàng khu vực miền nam

Nhân viên bán hàng khu vực