Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc hòa bình LATS đại học lao động xã hội

Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoànthiện công tác tạo động lực tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốcHòa Bình Giá trị thực tiễn: Phân tích, đánh giá t

BỘ GIÁO DỤC VÀĐÀOTẠO BỘLAOĐỘNG-THƯƠNGBINHVÀXÃHỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG VÀ XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂNL Ự C

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS Trần Ngọc Diễn

Hà Nội 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan,đâylà công trình nghiêncứucủabảnthân, các số liệu,kết quả trìnhbàytrong luận văn là hoàn toàn trung thực, hợp lệ và đảm bảotuân thủ cácquyđịnh về quyền sở hữu trít u ệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiêncứucủam ì n h

Tác giả

Ngô Thị Tâm

MỤC LỤC DANHMỤCTỪVIẾTTẮT I DANHMỤCCÁC BẢNG II DANHMỤCCÁCHÌNHVẼ,ĐỒTHỊ IV

LỜIMỞĐẦU 1

CHƯƠNG1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄNTẠOĐỘNG LỰC LAOĐỘNGTRONG DOANHNGHIỆP 9

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lựcl a o động 9

1.1.1 Động lực, nhu cầu,lợiích 9

1.1.2 Tạo động lựclaođộng 11

1.2 Các học thuyết tạo động lựclaođộng 11

1.2.1 Họcthuyết hệ thống nhu cầucủaMaslow 11

1.2.2 Họcthuyết tăng cường tích cựccủaB.F.Skinner 13

1.3 Các nhântốảnh hưởng đến tạo động lựcl a o động 14

1.3.1 Các nhântốvềbảnthân ngườilaođộng 14

1.3.2 Các nhântốthuộc về môi trườngbêntrongtổchức 15

1.3.3 Các nhântốthuộc về môi trườngbênngoàitổchức 18

1.4 Cácnộidung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 20

1.4.1 Xác địnhmụctiêu tạođộnglựclaođộng 20

1.4.2 Xác địnhnhu cầu của ngườilaođộng 20

1.4.3 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của ngườilaođộng 22

1.4.4 Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạođộnglực lao động trong

doanhnghiệp 30

1.5 Các chỉ tiêu đánh giá động lực củangườil a o động 31

1.6 Kinhnghiệm tạo động lực lao động củamộtsố doanh nghiệp.Bàihọc kinh nghiệmrútra cho công ty cổ phần xây dựngvàkinh doanh địa ốcHòaBình 32

CHƯƠNG2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAOĐỘNGTẠICÔNGTYCỔPHẦN XÂYDỰNGVÀKINHDOANHĐỊA ỐCHÒABÌNH 34

2.1 Tổng quan về công tycổphầnxâydựng và kinh doanhđịaốc HòaBình 34

2.1.1 Quátrình hình thành và phát triển củacôngty 34

2.1.2 Đặc điểmngành nghề sản xuất kinh doanh củacôngty 35

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh củacôngty 35

2.2 Phântích thực trạng tạo động lực lao động tại công tycổphần xây dựngvàkinh doanh địa ốcH ò a Bình 37

2.2.1 Các nhântốảnh hưởng đến tạo động lựcl a o động 37

2.2.2 Xác địnhmụctiêu tạođộnglực 45

2.2.3 Nhu cầu và cácmứcđộ thỏa mãn nhu cầu của người lao động tại côngty 45

2.2.4 Xác địnhnhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiệncôngviệc 51

2.2.5 Tạo điều kiện thuận lợiđểngười laođộnghoàn thànhn h i ệ m vụ 55

2.2.6 Kích thíchlaođộng 59

2.2.7 Mộtsốchỉ tiêuđánhgiá tạo động lực lao động tại công tycổphần xây

dựng và kinhdoanhđịa ốcHòaBình 70

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại công ty cổ phầnxâydựngvàkinh doanh địa ốcHòaBình 72

2.3.1 Nhữngmặtđãđạtđược 72

2.3.2 Nhữngmặtcòn hạn chế vànguyênnhân 74

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH ĐỊA ỐC HÒA BÌNH 79

3.1 Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo động lực lao động tại công ty cổ phầnxâydựngvàkinh doanh và địa ốcHòaBình 79

3.1.1 Chiến lược phát triển củacôngty 79

3.1.2 Chiến lược phát triển nguồnnhânlực 80

3.1.3 Quan điểm tạo động lực laođộngcủacôngty 80

3.2 Các giải pháp tạo động lực lao độngtạicôngty cổphần xâydựng và kinh doanh và địaốcHòaBình 81

3.2.1 Triển khai nghiêncứu xác địnhnhu cầu ngườilaođộng 81

3.2.2 Hoànthiện tạođộnglực lao động thông qua công tác xácđịnhnhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiệnc ô n g việc 82

3.2.3 Hoànthiện tạođộnglực lao độngquaviệc tạo điều kiện thuậnlợiđể người lao động hoàn thànhnhiệmvụ 87

3.2.4 Hoànthiện công tác tạo động lực laođộng quaviệc kích thích người lao độnglàmviệc 89

KẾTLUẬN 102

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

TrangBảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty cổ phần xây dựng và

kinh doanh địa ốc Hòa Bình giai đoạn 2011-2014 36Bảng 2.2: Cơ cấu tuổi và giới tính của CBCNV công ty cổ phần xây

dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình năm 2011-2014 39Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh

địa ốcHòaBình phân theo trình độ chuyênmônn ă m

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh

địa ốc Hòa Bình phân theo bộ phận và bộ phận chức năng

Bảng 2.5: Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao

động trong công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biển chức năng

nhiệm vụ cho người lao động trong côngty CPxây dựng&

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá

mức độ hoàn thành công việc của NLĐ trong công ty CPxây dựng & kinh doanh địa ốc Hòa Bình 55Bảng 2.8: Kết quả khảo sát điều tra các yếu tố ảnh hưởng của điều kiện

lao động của lao động gián tiếp,bángián tiếp trongc ô n g

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng của điều kiện lao

động của lao động trực tiếp trong công ty 58Bảng 2.10: Xếp loại lao động hưởng lương khoán (hi) 61

Bảng 2.11: Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty

CP xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình 70Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc

Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc (sửa đổi) 85

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh

ra là làm thế nào để biến nguồn nhânlựccủa tổ chức thànhmộtvũ khí đủ mạnh

cả về số lượng và chất lượng cũng nhưcó sựlinh hoạt nhất định đểduytrì vàphát triển hoạt động củatổchức Tuy nhiênđểsử dụng có hiệu quả nguồn nhânlực khôngphảilà vấn đềđơngiản, một sớmmộtchiều Nó đòihỏicác nhà lãnhđạo, quản lý phải cómộtcái nhìnthôngsuốt, nắm chắcbảnchất, nội dung vấn đềcũng như các học thuyết, mô hình quảnlýđể có thể tìm ra cho tổ chứcmộtphươngán phù hợpvớiđặcđiểm,điều kiện của họ Từ đócóthể phát huy hếtkhả năng, tiềm năng nguồnnhânlực của mình Trong quản trị nhân lực, điềuquan trọng nhất vẫn là làmcáchnào để duy trì, khuyến khích,độngviên nhânviên làm việc hết mìnhmộtcách có hứng thúvớihiệu quả cao.Vìvậy, muốn lãnhđạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quảntrị phải biếtcáchđ ộ n g v i ê n h ọ C h ế đ ộ l ư ơ n g b ổ n g , đ ã i

n g ộ , … p h ả i c ô n g b ằ n g v à k h o a h ọ c l à n g u ồ n

đ ộ n g v i ê n l ớ n n h ấ t đốivớingười lao động trong giaiđoạnhiệnnay.Nhưngvề lâu dài, chính các kích thíchphivật chất nhưbảnthân công việc,khung cảnhmôitrường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viênthoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tìnhvớicôngviệc Vì vậy, vấn đề tạo độnglựclao động trong giai đoạn hiện nay cầnphảiđượcquan tâm và đầu tưmộtcách đúng mức và kịpt h ờ i

Trong những năm vừa qua, Công ty CP xây dựng và kinh doanh địa ốcHòa Bình đã có nhiều cố gắng trong tạo động lực lao động Tuy nhiên công táctạo động lực của công ty hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và cho đến nay

nó vẫn là một vấn đề cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnhđạo công ty Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà tác giả đã lựa

chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinhdoanh địa ốc Hòa Bình”làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đềt à i

Hiện nay đã córấtnhiều công trình nghiên cứuvềvấnđề công tác tạođộnglựclaođộng Chothấycó nhiều cáchtiếpcận khác nhau về tạo độnglực.Luậnvăn củatác giảsẽkế thừacáclý luậnvà thựctiễnvềtạođộnglựclaođộngtừđópháttriểncơsở lýluậnvềtạo động lực lao độngtrongdoanhnghiệp

Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh

Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đãđưaramột số giải pháp giữ chân nhân

viên và giúp cho nhân viêngắnbó lâu dài vớidoanhnghiệp Sách “Chiến lược cạnh tranh thờiđại mới”của TạNgọcÁi,NXBThanh niên (2009) đã nêu ra một

số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại vàđốiphóvớiđối thủ cạnhtranhtrongmôitrường kinh doanh ngày càng khốc liệt Một trong nhữngchiếnlượcđócóđề cập đến việc tạođộnglực lao động cho người laođộngđể họgắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao Cuốn sách

“Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ cóthểbằngtiền?”của tác giả

BusinessEdge.Cuốn sáchđặtra những vấn đề tạođộnglực cho người lao độngthôngquanhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua côngcụtài chính

là tiền Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quảnlýđã phảitựđặtcâu hỏi tại sao khi tăng lươngmànhân sự vẫn rời bỏ tổchức,tại sao ngườilaođộngchỉ hết giờ mà không hết việc Tiền có thể làcôngcụ tạo động lựcvớiđốitượng này,n h ư n g l ạ i k h ô n g p h ả i l à n h â n tố

kích thích người khác làm việc.Nhàquảnlý cần xác địnhmụctiêu làm việc củangười lao động để tìm công cụ kích thích phùh ợ p

Daniel H Pink(2013) tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi –Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản

– Đổi tên từ “Động lực 3.0”,NXBLao độngxãhội (Bản quyền tiếng Việt công

ty sách Alpha), Hà Nội.Nộidung cuốn sách là luận điểmmớivềđộnglực làmviệc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là cáctổchức, doanhnghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giáđúngvai trò của nó do vẫn còn lệthuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ Cuốn sách chỉrarằng độnglựccủacon ngườiđượcbiểu hiện qua 3mức.Cuốn sáchđềcao và khuyếnkhíchsửdụngđộnglực3.0 – Tăng cường cácbiện pháptạo động lực nội tại bêntrongmỗicon người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyếtmỗicánhân Trên thực tếtùyvào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy ngườilaođộng, tùy côngviệc để áp dụng các động lực Cần có sự kết hợp hàihòacảbaloại độnglực1.0,2.0, 3.0.Đôikhi, tại cùngmộtthời điểm nhất định cần phải kết hợp cảbaloạiđộnglực

Đề tài cấp Nhà nước, mã số KX-07-03 thuộcChươngtrìnhKX-07,1 9 9 1

– 1 9 9 5 , GS.TSLêHữuTầng (Chủnhiệm) “Vấnđề pháthuyvà sử dụngđúng đắn vai trò độnglựccủa con người trongsựpháttriển kinh tế - xã hội”.Báo cáo

tổng hợp kếtquảnghiên cứu củađềtài đãđượcnghiệm thu và đãđượccông

bốdướidạngmộtcuốn sách có nhanđề“Về động lực của sựpháttriển kinh tế- xã hội” (NXB Khoa học xã hội,HàNội, 1997) Báo cáo tổng hợp đề tài khoa học cấp nhà nước, mã số KX-05-11 “Nghiên cứuvàđềxuấtgiải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhânlựctrongquátrình CNH-HĐHđấtnước”,

PGS.TS Phạm ThànhNghị(chủnhiệm), trongnghiêncứucóđềcập tới vấn đề

độngtrongquảnlývàsửdụngnguồnnhânlực ”Cácnghiên cứuđãtrìnhbàymộ

t

số vấn đề lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh thần quan trọng

và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong sự phát triển kinh tế

- xã hội Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đềkinh tế xã hội nhưng chưa chú trọng nhiềuđếnyếutốconn g ư ờ i

Tạp chí Tuyên giáo số 3/2012 có bài viết của TS Nguyễn MinhTuấnvề

“Mấy suy nghĩ về chính sáchđãingộ cán bộ, công chức hiện nay” Bài viết

phân tích và đưa ra được các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sáchđãingộcán bộ, công chức hiện nay Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 có đăng bàicủa Th.S CảnhChíDũng (Trườngđạihọc kinh tế - Đạihọcquốc gia Hà Nội) về

“Mô hình tạođộnglực trong các trườngđạihọc công lập”,bàibáo nhấn mạnh

việclựa chọnvà ứng dụng mô hình tạo động lực trong cáctrườngđại học cônglập nước ta hiện naycóý nghĩa thực tiễn rấtquantrọng

Luận án tiến sỹ“Giảipháp tạo độnglựccho lao động quản lý trongcác doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở ViệtNamđến năm 2020”

củaVũThuUyên,Trườngđạihọc Kinh tế quốc dân (2008) Luận ánđãhệ thốnghóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanhnghiệp.Đềxuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trongcác doanh nghiệp nhà nước ởHà Nộiđến năm2020

Các công trình nghiên cứu đó chủ yếuđãphác họa ramộtsố thựctrạng,dựatrên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xãhộihọcvàđưaramộtsốgiải pháp về tạo động lực lao động Hầu hết các đềtàiđềuở tầm vĩmô,hoặc cụ thể nhưngđốitượng nghiên cứu là khác nhau, thờiđiểm nghiêncứukhác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiêncứukhác nhau vàđặcđiểmtạimỗicông ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ởcácdoanhnghiệp khácnhau

Đặc biệt tại công ty Cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bìnhhiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động Công

ty làdoanhnghiệp hoạt động trong lĩnhvựcxâydựng, thi công, kinhdoanhđịa ốc

và các sản phẩm dịch vụ như: tư vấn thiết kế, cung cấp các sản phẩm máyxâydựng,sảnxuấtvà trang trí mộc, cơ điện, sơn…Bởivậy lao động làm việc tạicông ty cũngcónhững đặc điểm riêng Phạm vi nghiên cứu của luận văn nàytập trung vào đối tượng là nhữnglaođộng đang làm việc tại công ty cổ phầnxây dựng và kinhdoanhđịaốcHòaBình Tác giả hyvọngluận vănsẽmang lại giátrị ứngdụngtrong công tác quản trị nhân lực tại công ty Luận văn nghiêncứuđểtìm ra giải pháp có thể vậndụngvào thực tiễn tại công ty Qua tìm hiểu và đánhgiá, tác giả khẳng định rằngđềtài luận văn khôngtrùnglặpvớibất kỳ đề tàicónộidung tương tự hoặc gần tương tự trướcđó.Luận văn kế thừa những thành

tựu nghiên cứu đãđạt đượcđồng thời giải quyếtsâuvề vấn đề “Tạo động lực laođộngtại công ty cổ phầnxâydựng và kinhdoanh địaốcHòaBình”.

3 Mụctiêu, nhiệm vụ nghiêncứu

Mục tiêu nghiên cứu:

Hệ thống hóa đượccơsởlýluận, khung lý thuyết chung về tạo động lựclao động trong doanhn g h i ệ p

Phân tích, đánh giáđượcthực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyênnhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty cổ phầnxâydựngvà kinhdoanhđịaốcHòaBình

Đề xuất giải pháp thiết thực,mangtính khả thi nhằm hoàn thiện côngtácquảntrị nhân lực về tạođộnglực lao động tại công ty cổ phầnxây dựngvàkinhdoanhđịa ốc HòaBình

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quan tớicông tác tạođộnglực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tinnộibộ

về công tycổphầnxây dựngvà kinh doanhđịaốcHòaB ì n h

Sử dụng cácphươngpháp nghiêncứuđể phân tích vàxửlý tài liệu, số liệuphục vụ cho công tác phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạođộnglực tạicông ty từ đóđưara giải pháp tạo động lực lao độngphùhợp.

Phương pháp quan sát:Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình

thực tế về tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanhđịa ốc Hòa Bình

Phương pháp tổng hợp:Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích

các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trongdoanh nghiệp, trong công ty cổ phần xây dựng kinh doanh địa ốc Hòa Bình

Phương pháp thống kêvàthống kêphântích:Phương pháp này

đượcsửdụngđể phân tíchsốliệu, tài liệu cụ thể tại công tycổphần xây dựng vàkinh doanh địa ốc HòaB ì n h

Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử

dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực laođộng tại công ty với số phiếuphátra là200phiếu trong đó 50 phiếu cho khối laođộng gián tiếp vàbángián tiếp, 150 phiếu chokhốilao động trựct i ế p

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các

lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương,thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực củacông ty Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phươngpháp khác chưa thu thập được

Phương pháp xử lý số liệu:Các phương pháp thống kê, phân tích tổng

hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tinthu thập được Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoànthiện công tác tạo động lực tại công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốcHòa Bình

Giá trị thực tiễn:

Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưuđiểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải phápmới về công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần xây dựng và kinhdoanh địa ốc Hòa Bình Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo

bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạođộng lực cho người lao động

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

“Động lực của người lao động là nhữngnhântốbên trong kích thíchcon người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao”[8,tr.85].

Conngười làm việcđềumong muốnđượckhẳng địnhbảnthân,đượcthànhđạt, cũng như muốncóthu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân.Khicon người

ở những vị trí khác nhau, với nhữngđặcđiểm tâmlýkhác nhausẽcónhữngmongmuốn khác nhau.Nhàquản trị cần có những tác động khác nhauđếnmỗingười lao động.Độnglựcmạnhsẽthúc đẩycon người hành động mộtcách tích cực,đạthiệuquảcao và ngượcl ạ i

1.1.1.2 Nhucầu

“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mongmuốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”[8, tr.88].

Nhu cầu gắn liềnvớivới sự tồn tại và phát triển củaconngười cũng nhưcộngđồngvà tập thểxãhội.Hệthống nhu cầu củaconngười rất phức tạp, song cơbản nóđượcchia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất,nhucầu tinh thần vànhu cầu xãh ộ i

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khácnhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từngquan điểm của từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căngthẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng Người lao động cũng nhưvậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn Để có thể thỏa mãn được nhữngmong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.

1.1.1.4 Độngcơ

“Động cơ lao động của người laođộngxuấtpháttừ việc mong muốnthỏa mãncác nhucầu thiết yếu cơbảncủangườilao độngnhư:nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…”[4,t r 1 4 2 ]

Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với người lao động cóđộng cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năngsuất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động,năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp

1.1.2 Tạo động lực lao động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủthuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động

có động lực trong công việc”[8, tr.87].

Hay“Tạo động lực lao động là hệ thốngcácbiện pháp, chính sách,cách ứng xử của tổ chức tác động đến ngườilaođộng nhằm làm chongườilao độnghàilòng hơn với công việcvànỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân vàtổchức”[4,t r 1 45].

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạtđộngcótính chất khuyếnkhíchđộngviên nhằm tácđộngvào nhu cầu của người laođộngđểtạo nên sựchuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêumàtổ chứcmongmuốn.Tạo động lực làm nảy sinh độnglựctrongmỗidoanhnghiệp Các nhàquản trị trong tổ chứcmuốnphát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phảivận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụquảnlý thíchhợptácđộngđếnngười lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc,phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổchức.Vấnđềquan trọng của tạo động lực là hiểuđượcnhu cầu của người laođộng, để từ đó có biệnphápkích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăngsay, nỗ lực trong quá trình làmv i ệ c

1.2 Cáchọcthuyếttạođộnglựclaođộng

1.2.1 Học thuyết hệ thốngnhucầu củaMaslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trongnhững mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cánhân Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệthống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý (vật chất)

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động

– xã hội, Hà Nội, tr.158) Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhấttronghệ thống.Đâylà nhữngnhuc ầ u

m à c o n n g ư ờ i luôncố gắng để thỏa mãn trước tiên.Nếunhư chúng tađang phảichốngchọivớicáiđóihoặc có những nhu cầu cơbảnnhư khôngkhíđểthở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏamãnnhữngnhu cầu này.Khiđó mọi nhu cầu khácsẽbịđẩyxuống hàng thứy ế u

Nhu cầu an toàn:Đâylà nhu cầusẽxuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thỏa mãn Ởmứcnhu cầu này con ngườisẽcó những phản ứng lạiđốivớinhữngdấuhiệu nguy hiểm, có nguycơđe dọađến bảnthân, người laođộngsẽkhông thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích đượclàm việc trong điều kiện ant o à n

Nhu cầuxãhội:Khiđã thỏamãncác nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay

lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tìnhcảmlúcđósẽtrở lên quan trọng, đó là nhu cầuđượcyêu thương, có tình bạn vàđược là thành viên của một tập thể nàođó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong

muốncóđược giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngườikhác Maslowđãchia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sựđạtđược, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập,tựdo Loạicómong muốnvềthanhdanh,uytín,địavị,thốngtrị,đượcchúý,đượcthểhiệnmình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầutrên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng

sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn

nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọingười đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọingười khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấphơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ởbậc cao hơn

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quảnlýcần biếtđượcNLĐ của mình đang

ở nấc thang nhu cầu nàođểtừ đó biết cách tácđộngnhằm tạo ra động lực laođộng caonhất

1.2.2 Học thuyết tăng cường tíchcựccủaB F S k i n n e r

Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện đểtạo động lực cho người lao động đó là:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản

lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phầnthưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết địnhkhen thưởng, đề bạt

Sử dụng hình phạt (tăng cườngâmtính): người lãnh đạo, quảnlýphê bìnhnhân viên vềkhuyếtđiểm anh ta đãmắcphải, chỉ cho nhân viên biết những gì họkhôngđượclàm và cụ thể họ cần sửa chữa nhữngg ì

Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biếtviệc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó khôngnghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt

Ông khuyến cáo rằng, trongtổchức, người lãnh đạo, quảnlýkhông nênquá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đócầnsửdụng các biện pháp khen thưởng,giúpđỡ cải thiện và nâng cao hiệu quảcông việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiềuphươngthứcđểcông khaikhen ngợi nhân viên Phê bình cần đi đôi với tándương,hạn chế tối đa phê bìnhnhân viên một cách trực diện trước tậpt h ể

1.3 Các nhântốảnhhưởngđến tạođộnglựclaođộng

1.3.1 Cácnhântốvềbảnthân người laođ ộ n g

Đặc điểmcánhân của NLĐ:Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện

vọng,sởthích, điều kiện sống… của từng NLĐ cũng tác động khôngnhỏđếnđộng lực lao động.Nếubiết rõ đặc điểm cá nhân củaNLĐđể bố trí côngviệc hợplýsẽ có tácdụngto lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ.Mặtkhác nếunhà quản lý biết kếthợpgiữa mục tiêu cá nhân vàmụctiêu củatổchức,h ư ớ n g mụctiêucánhânvàomụctiêucủatổchứcsẽkhiếnchoNLĐgắnbó,

tận tụy với tổ chức và công việc Trong đó đặc biệt là mục tiêu cá nhân.Dovậy

tổ chức cầnphảihiểu rõ mục tiêu củamỗicá nhân và phảicónhững biện pháp để

để hướngmụctiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu củatổchức.Vìvậy mà các nhàquảnlýphải luôn quan tâm, tiếp cận và tìm hểuđếnnhững NLĐ củamình

Năng lực thực tế của NLĐ:Nănglực thực tế củaNLĐlà tất cảnhữngkiến

thức, kinh nghiệm mà NLĐ đãđúckếtđượctrong suốt quá trìnhhọctập và laođộng.Mỗingười lao độngcónhững khả năng riêng nênđộnglực khiến họ làmviệc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ cóđầyđủ điều kiện để phát huy khảnăng của mình thì động lực lao động sẽ tăngl ê n

Năng lực vừa là yếutốditruyền vừa là kết quả củasựrèn luyện.Nănglựclàcơsởđể tạo ra khả năng cho con người Đánh giá đúng năng lực của nhânviên là cơ sởđểnhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trongdoanhn g h i ệ p

Vì vậy, trong quá trình làm việc các nhà quản lý luôn thiết kếcôngviệc,

bố tríNLĐvào công việc phù hợp với năng lực, khả năng của họ để có điềukiện duy trì và phát triển năng lực chuyênmôncủam ì n h

Tính cách cá nhân của NLĐ:Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con

người và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó.Quan điểm của NLĐ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo độnglực cho NLĐ còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

Tháiđộcủa NLĐ đối với công tyvàcông việc của mình: Quá trình tạo

động lực lao động cần phải chú ýđếnyếutốnày.KhiNLĐcóquan điểm, thái độđúng đắn thì hành vi của họsẽtheo chiều hướng tích cực,quađó họsẽn â n g

c a o đượcnăng suất lao động và chất lượng côngv i ệ c

1.3.2 Cácnhântốthuộc vềmôitrườngbêntrongtổc h ứ c

Những nhân tố thuộc về tổ chức có tác dụng thu hút những người laođộng tài giỏi về với tổ chức và gắn bó lâudàivới tổc h ứ c Vìvậy người quản

lý cần phải khai thác những nhântốnày nhằm tạo động lực, thôi thúc người lao động làm việccóhiệu quả Nhóm các nhân tố này baogồm:

1.3.2.1 Cơ cấu tổchức

Cơ cấutổchức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyềnlực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấutổchứccóvai trò quyết địnhđến toàn bộ hoạt động củatổchức Cơ cấutổchứchợplý,quyềnhạn và tráchnhiệm củamỗibộ phận cũng nhưmỗithành viênđược phânchia rõ ràng, linhhoạt, không chồng chéo, phù hợpvớiyêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người laođộng thấyrõđượcvị trí của mình trong tổ chức và từ đósẽchủ động thực hiệnnhiệm vụmộtcách nhanh chóng và hiệu quả cao.Ngượclại, nếu cơ cấutổchứckhông hợplýdẫn đếnsự trì trệ, làm việc kém hiệuquả

1.3.2.2 Cácchính sách quản trị nhânlực

Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức…sẽ có những chính sách trong quátrình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương,thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài… Các chínhsách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyềnlợi, trách nhiệm cá nhân người lao động Mỗi chính sách sẽ tác động đến độnglực của mỗi cá nhân người lao động Nếu những chính sách phù hợp, phát huyđược hết tiềm năng, sở trường của người lao động và có chế độ đãi ngộ tươngxứng với công sức người lao động thì sẽ tạo ra động lực làm việc NLĐ

1.3.2.3 Văn hóatổchức

Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thànhlập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phonglàm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môitrường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổchức, giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức Văn hóa tổ chức được xâydựng bởi cả một tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi người lao động làm

việc trongtổchứchọ sẽvào nhịp với môi trường văn hóa ở đây Do đó nếu vănhóa côngtylành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động đoànkết,trung thànhsẽlàđộng lực lớn đểhọmuốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp, vớitổchức.

1.3.2.4 Bản thân côngviệc

Mỗingười laođộngsẽđược phâncông đảm nhiệmmộtcông việc nhất định.Nếu công việc phù hợpvớichuyên môn, nghiệp vụ của người laođộngvà côngviệc đó hấpdẫnvới người lao động họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thíchcông việc mình làm Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực của người laođộng họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khác nhau Có ngườithíchmộtcông việc năng động, thường xuyêndichuyển, cũng có người lạithíchcôngviệc vănphòng,hành chính…Ngườilàm công tác tổ chức phải biếtsắp xếp, phân công laođộng hợplýđểphát huy hết nănglựcvàsởtrường của các

cá nhân Từ đóhọ cóđộng lựctốtnhất để làm việc và tạoranăng suất và chấtlượng laođ ộ n g

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiềunhân tố khác nhau.Nhómnhân tố thuộc về công việc baogồm:

 Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện côngv i ệ c

Tính chất của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc, mức

độ chuyên môn hóa và các yêu cầu của công việc bao gồm các kỹ năng nghềnghiệp cần thiết để thực hiện công việc, sự mạo hiểm rủi ro của công việc,mức độ hao phí về trí lực sẽ tác động đến động lực làm việc của người laođộng Nếu công việc phải làm quá khó, ngoài khả năng có thể làm được,

người laođộngsẽ cảm thấy áp lực, căng thẳng Ngược lại, nếu công việc quádễmàgiao cho ngườicóchuyên môn giỏi sẽ tạo chohọcảm giác nhàm chán, lãngphí tài năng Dođó,người quản lý cần phải giao đúng người đúng việc để pháthuyđượcnănglựcvà thái độ tíchcựclàm việc của người lao động Khiquytrìnhsản xuấtmáymóc hiệnđạisẽlàm cho người laođộnggiảmđược mộtlượng lớnhaophísức lao động, khiến công việc của họđơngiản nhẹ nhàng hơn, an toànhơndẫnđếntăng năng suất lao động Đó là nhân tố tạo động lực cho ngườilaođ ộ n g

1.3.2.5 Điều kiện làmviệc

Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của người lao động được quantâm, đượcđầutư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo hộ…người laođộnglàm việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe,môitrườngthì tâm lý sẽổnđịnh và chuyên tâm vào công việc.Nếuhọđượclàm việc trongđiều kiện làm việc tốt nhất,đượchỗ trợ công cụ làm việc…sẽ làcơsởđể tạo ranăng suất và chất lượng lao động cao Họ sẽ cóđộnglực làm việc tốt hơn và tạohiệuquảcao.Ngườiquản lý cần phải tạorađiều kiện làm việc thuận lợi nhất chongười lao động để tạo rađộnglựclao động cho họ.Vìvậy người quản lý cầnxemxétcác vấn đề sau: Trang thiết bị nơi làm việc cầnđầyđủ hợp lý và khoa học; bốtrí cácphươngtiện vật chất kỹ thuật cầnđảmbảo về không gian diệntích,phùhợpvớithịlựccủa người laođộng,tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác,

an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho người laođộng

1.3.3 Cácnhântốthuộc vềmôitrườngbênngoàitổc h ứ c

1.3.3.1 Cácquy định của pháp luật, Chínhp h ủ

Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về laođộng là cơ sở pháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ củacác bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế

yếuhơntrong quan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao độngnói riêng đảm bảo chomọingười cóđượcsự bìnhđẳngtrên thịtrườnglao động,chống lại sự phânbiệtđốixử Một số các quyđịnhcụ thể: Luậtlaođộng, Luật bảohiểm xã hội, các Nghị định, thông tư về tiền lương…góp phần đảmbảoquyềnlợi người lao độngđượcthực thi đồng nhất và công bằng cả nước.Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạora sựcông bằng cuộcsốngổnđịnh,bìnhyên và người lao động sẽ yêntâmlao động.Khiluật pháp về laođộng càng hoàn thiện, côngmìnhvà hiệu lực thì người lao độngsẽcàng yêntâmhơntrong lao động vì họ sẽ khôngphảisợsựbắtép vô lý của giới chủ đồngthời họ cũng không thểđòihỏi thái quáđốivới người sử dụng lao động Do đó

hệ thống pháp luật củađấtnước tạođộnglực lớn cho người laođộngyên tâmcông tác và tin tưởng vào việc quyền lợiđượcthực thi và bảov ệ

1.3.3.2 Đặcđiểm ngành và lĩnh vựchoạtđộng

Mỗingành và lĩnh vực sẽ có nhữngđặcthù khác nhau,dovậy sẽ có nhữngtácđộngkhác nhau đến động lực của người lao động Nếu lĩnh vực hoạt độnghành chính công, thường hướngđếnsự ổn định, lâudàiđây sẽ là độnglựcđểnhững laođộngcó mục tiêu làm việc ổn định hướngđến.Đốivớilao độngcómụctiêu làm việc năng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường tìmđếnlĩnhvực về ngân hàng, kinh tế,tàichính…Dovậy ngành làm việc, đặc thù công việccũng làđộnglực để người lao động tìm kiếm và gắn bó…

1.3.3.3 Bốicảnh củanềnkinhtế

Tùy thuộc vào bối cảnh và xu hướng hiện tại, người lao độngcũngsẽchịu những tácđộng.Nếutrong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thấtnghiệp tăng cao lúc này laođộngcó xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn

là có thu nhập cao Ngược lại trongbốicảnh nền kinh tế đang trên đà phát triểnmạnh, kinh tế khởi sắc thì nhu cầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao,năng động sẽ tác độngđếnngười lao động Do đó nắmbắt đượcxu hướngc ủ a

thờiđạicác nhàquảnlý cần phải có chính sách quản lýmộtđội ngũ lao động phùhợp để họbắtkịp với xu hướng biến đổi của thờiđạivàquađó tạorađộng lực chongười laođ ộ n g

1.4 Cácnộidungcơbảncủatạođộnglựclaođộngtrongdoanhnghiệp

1.4.1 Xácđịnh mục tiêu tạođộnglực laođộng

Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hànhxácđịnhcác mục tiêu trong hoạtđộngquản trị nhân lực Việc xác địnhmụctiêu của tạođộng lực laođộnglàmộttrong những khâu quan trọng của công tácn à y

Mục tiêu của tạo độnglựccho người lao động nhằmthúc đẩynăng suấtlaođộngtăng lên, hiệu quả, chất lượng công việcđượcnâng cao Các chính sáchtạo độnglựcsẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, đểhọcóđộnglựclàm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo.Đồngthờimụctiêu củatạođộnglực cũng hướngđếnchất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biệnpháp tạođộnglực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hìnhthực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người laođônglàm việc hăng say, họcũng sẽ có ý thức vươn lên trongtổchức,tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạotrong công việc để tạo ra hiệu quả công việct ố t

Mục tiêu của tạođộnglực giúp NLĐcókếtquảlaođộngtốt,duytrì và pháttriển tổ chức bền vững để đạtđượcnhững mục tiêu chung trong chiến lượcđãđềra.Quátrìnhxâydựng và thực hiện các mục tiêu tạođộnglực cần phải tiếnhànhquátrình kiểm tra, đánh giá vàxácđịnh khả năng hoàn thành mục tiêu, tínhkhả thi và hiệuquảcủa các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quảtốtnhất

1.4.2 Xácđịnh nhu cầu của người laođ ộn g

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Maslow đã chia nhu cầucủa con người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Nhóm nhucầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội Nhu cầu bậc

cao gồm nhu cầu tôn trọng và nhu cầutựhoànthiện mình.Nhucầu của con ngườiluôn luôn biến đổi.Khimỗinhu cầu trong số các nhu cầu đóđạtđược cácthỏamãnthì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng.Nhucầu mạnh nhấttạithời điểmnhất địnhsẽdẫn đến hành động của con người vàkhimộtnhucầuđượcthỏa mãnthì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đómộtnhu cầu khác trở lên mạnh mẽhơn và trở thànhđộnglực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việccủa người lao động cũngđểnhằmđạtđược thỏamãnnhu cầu củabảnthân nhucómứclương cao,cócơhộithăng tiến,đượcngười khác tôn trọng… Nhu cầu cánhân khác nhau theo các giaiđoạnnghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lýcủa doanh nghiệp, văn hóa củamỗinước.Vìvậy, để tạo động lực cho ngườilaođộnghăng say làm việc trước tiên phải xác địnhđượcnhu cầu, mong muốncủa người lao độngđốivới công việc là gì, đặcbiệtlà phảixácđịnhđươcnhu cầunàođanglà ưu tiên hàngđầucủa người lao động để từđócónhững biện pháp thỏamãn nhu cầu đó một cách phù hợp.Đốivới doanh nghiệp,đểtạorađộnglựcmộtcách hiệu quả thì cần phải xácđịnhxem trong số các nhu cầu của ngườilaođộngthì nhu cầunàođang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận ngườilaođộngtrongdoanhnghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhómđối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầucủa lao động nam, laođộngnữ…đểtừ đó xây dựng kếhoạchtạođộnglực mộtcách hợp lý, thỏa mãn các nhu cầu cấpbáchtrước, cósựưu tiênthỏa mãnnhu cầunào trước, nhu cầu nàosau.

Nhu cầu của người laođộngcóthể xác định thôngqua phươngpháp điềutra bằng bảng hỏi với hệ thống các câuhỏiđược thiết kế sẵn hoặcthôngquaphương phápphỏngvấn, trao đổi trực tiếpvớingười lao động Trêncơsởkếtquảthu thậpđượctiến hành phân loại nhu cầu của người laođộngt h e o

các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.4.3 Thiết kế và thực hiện cácbiệnpháp nhằm thỏa mãn nhu cầu củangười laođộng

Dựatheo kết quả của công tácxácđịnh nhu cầu của người lao động,doanh nghiệp sẽ tiến hành xâydựngcác biện pháp nhằm thỏamãnnhu cầu củangười lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tớimục tiêu của tổ chức Cácphươnghướng chủ yếu tạo động lực cho người laođộng thông qua việc thỏamãnnhu cầu của người lao động baogồm:

1.4.3.1 Xácđịnh nhiệm vụ và tiêuchuẩnthựchiệncôngviệccho ngườilao

động

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao

độnghiểu rõ mục tiêu đó

Mỗitổchức hoạtđộngđềucó nhữngmụctiêu riêng của mình Mục tiêu quá

dễ dàng đạtđượchoặcmụctiêuquátầmvớiđều mang lại những ảnh hưởng tiêucực đến thái độ và sự quyết tâm của nhân viênbởivậy tổ chức cần đặt racácmụctiêu rõ ràng, cụ thể Tổ chức muốn hoạt động tốt thìnhữngngườilaođộnglàm việc trong tổ chức đó phải biết rõ mục tiêu của tổchứcđểtừđấyhọmớicó thểhoạtđộngđúnghướng, đúng mục tiêu đề ra,nhờđóngười laođộnglàm việc sẽ có hiệu quả cao hơn Học thuyếtđặtmục tiêucủa Edwin A.Lockeđãchỉrarằng, để tạo động lực cho người lao động, cần phải

ấn địnhđượccác mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cầnthuhútngườilao động vào việc đạt cácmụctiêu ấy, làm chohọnhận thức rõ các mục tiêu của

tổ chức cũng chính là cái mà họ mong muốnđạtđược.Ngườiquản lý cần làmcho người lao động hiểurõcác mục tiêu đó là gì và lượng hóa được, quan sáttìm hiểu cácphảnứng của cá nhân hướng họ cùng nỗ lực vìmụctiêu chungcủatổchức

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc

chongười lao động

Đâylà vấn đề đầu tiênmànhà quản trị cần quantâm.Bởi cóxácđịnh chínhxác rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người laođộngmớicó cơsởđểđánhgiá khả năng,kếtquả làm việc của cá nhânđó.Từđómớicónhững biện pháp, chính sáchkhenthưởng,…phù hợp và công bằngnhằm tạo độnglực

Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động hiểurõnhiệm vụ, nắm bắtđược nhiệm vụ thực hiện dotổchức đề ra, người lao động sẽ có định hướngnhằm hoàn thành tốt công việc, bản thân doanh nghiệp cũng cần xác địnhnhiệm vụ cụ thể cho phùhợpvới sở trường và nănglựccủa họ Doanh nghiệp vàngườilaođộng cần thống nhất nhiệm vụ thực hiện, điều nàycólên quan đến kếtquả thực hiện công việc, nên sẽcóảnh hưởng đến động lực lao động

Các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai tròquan trọng Đây là cơ sở quan trọng để người lao động hiểu, nắm rõ niệm vụđược giao để triển khai công việc và doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá thườngxuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động

Đánh giámứcđộ hoàn thành nhiệm vụ của người laođ ộ n g

Các doanh nghiệp nên đánh giá thường xuyênvàcông bằng mứcđộhoànthành nhiệm vụ của người lao động,từđó giúphọlàmviệc tốt hơn Mục tiêu củađánh giá thực hiện công việccóthể làsựcải thiện thực hiện công việc của ngườilao độngvàgiúp cho người quản lýcóthể đưa ra được các quyết địnhnhânsựđúng đắn như đào tạo và phát triển, thùlao,thăng tiến, kỷ luật… Đồngthời,mứcđộ hợp lý vàđúng đắncủa việcsửdụngcác hệ thống đánh giá và thôngtin phản hồi các kếtquảđánh giá với người lao độngcóảnh hưởng lớn tớiviệcxâydựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động củan g ư ờ i

lao động và bầu không khí trong tập thể Việc thường xuyên và công bằng, từ

đó giúp họ làm việc tốt hơn là một trong những giải pháp tạo động lực

1.4.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệmvụ

Cung cấp điều kiện làm việc cần thiết, loại trừcáctrở ngại cho

thựchiện công việc của người laođ ộ n g

Điều kiện làm việc là nơimàngười lao động phải tiếp xúc hàng ngày, vìvậy có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sứckhỏe,thái độ laođộngvàhiệuquảcông việc của người lao động Loại trừ các trở ngại cho thực hiện côngviệc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc lànhững việc làm hết sức cần thiết để tạođiềukiện cho người lao động hoàn thànhtốt nhiệm vụ Từ đó họ sẽđượcmứcthù lao cao, do đó sẽ tạo ra động lực cho

họ làmviệc

Tổ chức cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho người lao động.Khi có việc làm đầy đủ thì người lao động sẽ có được thu nhập ổn định, tạo raniềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân và tập thể lao động Nếu công việckhông ổn định lại thiếu việc làm thì thu nhập cũng không ổn định làm chongười lao động không yên tâm với công việc, không hứng thú với công việcnhư vậy đã làm giảm hiệu quả của tạo động lực lao động

Tổ chức cầnxâydựngmộtbầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợptác, chia sẻ thôngquacác hoạt động làm việc nhóm nhưtổchức các phong tràothiđua, đoànthể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham gia dã ngoại… tại đóngười lao độngcócơ hội tiếp xúc giao lưu, traođổi,họchỏic á c k i ế n

t h ứ c , k i n h n g h i ệ m n g ư ờ i k h á c , c h i a s ẻ n h ữ n g

n i ề m v u i , n ỗ i buồn,những khó khăn trong công việc cũng như trongcuộc sống.Khiđó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó vớitổchức, với đồngnghiệp, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, do đó sẽ cótác động làmviệc

Các điều kiện sống của người laođộngbao gồm chế độ làm việc và nghỉngơi, giảm tai nạn laođộngvà tăng năng suất và chất lượng sảnphẩm,từđó sẽtác động đến động lực laođ ộ n g

Bố trí người phù hợp để thực hiện côngv i ệ c

Bố trí người laođộngphù hợp với công việc làmốiquan tâm hàngđầucủacác tổ chức trong công tác quản trị nhân lực Sử dụng nhân lực hợplýsẽtạođượcsự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích lao động.Khingườilao độngđượcbố tríđúngvới khả năng và sở trường thì họsẽcảm thấyhứngthúhơnvớiviệc, phát huy khả năng củamìnhđem lại hiệu quả trong côngviệc.Ngượclại nếu sắp xếp không đúng với trìnhđộ,khả năng thì hiệu quả côngviệc đem lại sẽ không cao như vậysẽlàm giảmđộnglực làmviệc

1.4.3.3 Kích thíchngườilaođộng

Kích thích người lao động là một lĩnh vực rộng lớn và hết sức quantrọng mà nhà quản trị cần chú ý và phải làm tốt để tạo được động lực chongười lao động

Sử dụng tiền công/tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động

FrederickW.Tayorviết rằng“…khôngthể khiến chomộtngười làmviệc hăng sayhơnnhững nhân viên khác trong thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹnmộtkhoản tăng lương đáng kể và ổnđ ị n h ”

Tháp nhu cầu Maslow đã chỉrarằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhucầu sinh lý.Điềunày nghĩa là laođộngquan tâm đầu tiền làđếnthu nhập để đảmbảo cuộc sống củamìnhvà gia đình,đểtái tạo sản xuất sức laođộng.Học thuyếtcủa Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến độnglực làm việc của người lao động Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị côngviệc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình,trongtổchức và xãhội

Vậndụng học thuyết công bằng của Sdams, việcxâydựng hệ thống giá trịcông việc, trả lương cần tương xứng với những gìđónggóp Tiền lương trả chongười laođộngphải tương xứngvớicông sức của họđốivớitổ chức Việc trảlươngphảitheo những nguyên tắc nhất định vàphùhợp với tìnhhìnhsản xuấtkinhdoanhcủa tổ chức.Doanhnghiệp không thể trả lương quácaocho ngườilaođộngvì nó ảnh hưởngxấu đếnhoạt động sản xuất kinhdoanhcủa doanhnghiệp, ngược lại cũng không nên trả lươngquáthấp cho người lao động, việc

đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc,thậm trí họ còn rời bỏ doanhn g h i ệ p

Để công tác trả lương hiệu quả làđònbẩy cho tạođộngđộng thì cần đảmbảo các yêu cầu và nguyên tắc trong trả lương Tiền lương phải làbộphận chủyếu trong thu nhập, không chỉ làphươngtiện để người laođộngcó thểduytrìcuộc sống màcònlàsựcông nhận những đóng góp của ngườilaođộng cho doanhnghiệp Do vậy, tiền lương/tiền công phảiđượctrả thỏa đáng và công bằngthìmớikhích lệđượctinh thần làm việc và trách nhiệm của người laođộngđốivới tổ chức Doanh nghiệp khi trả lương cần hướng tới bốnmụctiêu

cơ bản là: thu hút nhân viên,duytrì những nhân viêngiỏi,kích thích động viênnhânviênvà đáp ứng yêu cầu của pháp luật.Đặcbiệtđối vớitạođộnglực chongười lao động, doanh nghiệp cầnxâydựng hệ thống tiền lương cho phùhợpđểđảm bảo tính công bằng trong trảl ư ơ n g

Tiền lương có ý nghĩa vô cùng lớnđốivớicuộcsống hằng ngày của ngườilao động và làmộtyếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việchiệu quả, ảnh hưởng trực tiếpđếnđộng lực làm việc Tuy nhiên theo tác giả

Business Edge có viết “…tiền lương không phải là yếu tố tạo động lựcduy nhất Nhưng nósẽtrở nên cực kỳ quan trọngkhichúng tacócảm giác bị trả lương không thỏa đáng – hoặc nếu công ty quên không trả lươngcho

chúng ta! Lúc đó chúngta cóthể suy nghĩ rất tiêu cực về công

việc”[10,tr.36]

Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hìnhthức khen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng Tiềnthưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trựctiếp đến động lực làm việc của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọngcủa Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho người lao động hiểu, nhậnthức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo rađộng lực cho người lao động được hiệu quả

Tiền thưởng và phần thưởng làmộtloại kích thích vật chất có tác dụngtíchcựcđốivớingười lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến độnglựclàm việc Vìvậymứcthưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khenthưởng thông qua tiền thưởng/phầnthưởngkhông những thỏamãn mộtphần nào

đó nhu cầu vật chất của người laođộngmà còn có tácdụngkích thích tinh thầncủa người laođộng,thể hiện sự đánh giá,ghinhận năng lực và nhữngđónggópcủa người lao động Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinnernhững hành viđượcthưởng có xu hướng được nhắc lại.Khoảngthời gian giữathờiđiểm xảyra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt càng ngắn thì càng

có tác dụng thay đổi hành vi Các nhà quản lý cần phát triển các hành vi tốtbằng việc thừa nhận các thành tích tốt và thưởngtươngxứng cho kếtquảđó.Khixâydựng quy chế khen thưởng và đánh giákhenthưởng cần phải rõràng, chặt chẽ, phù hợpvớikhả năng làm viêc vàđảm bảosựcông bằngchomỗingười lao động Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng thôngqua việcđánhgiá kết quả thực hiện công việc củaNLĐ

Tạo động lực chongườilao độngquacác khuyến khích tài chínhk h á c

Các khuyến khích tài chính là những khoản phần phụ thêm ngoài tiềncông và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn củangười lao động Khuyến khích tài chính tác động tới hành vi lao động nhằmhoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động, nâng cao năng suất laođộng của họ Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao chothực hiện công việc của cá nhân, của tổ, của một nhà máy, một bộ phận kinhdoanh hay toàn bộ tổ chức.

Sử dụng các loại phúc lợi cho người lao động

Phúclợilà phần thù lao gián tiếpđượctrả dưới dạnghỗtrợ về cuộc sốngcho người lao động Nócótácdụng độngviên người lao động yêntâmhơn vớicông việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người laođộng, gópphầnnâng caođờisống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽlàm tăngđộnglực làm việc của người lao động Trong hệ thống nhu cầu củaMaslow,phúclợi nhằm thỏamãnnhu cầu sinh lý vànhucầu an toàn Do đócácdoanhnghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sáchphúclợi sẽ có tácđộngđộngviên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tựnguyện có hiệuquảnâng caođộnglực laođ ộ n g

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triền là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực Người laođộng đượcđào tạo, có năng lực, có trình độ caothìsẽtiếp cận nhanhvớisựthay đổi củamôitrường, nhanh chóng xácđịnhđượcmục tiêu vàthựchiện côngviệc vớihiệuquảcao hơn Thông quađàotạo,người laođộngsẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc,nênsẽgópphầnnâng cao số lượng và chất lượng sảnphẩm,từ đó nângcaomứcthu nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực làmv i ệ c

Tổ chức cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức,kỹn ă n g c h o n g ư ờ i l a o đ ộ n g , xâydựngc h ư ơ n g t r ì n h đ à o t ạ o cóc h ấ t l ư ợ

n g

cao, phù hợp với nhu cầu,nguyệnvọng của người laođộng.Ngoài ra có thể tạođiều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thờigian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phảiquantâm đến vấn đềsửdụngsau đào tạo

để nhằm tận dụngđượcnhững kiến thức, kỹ năng người lao độngđượcđào tạovào thực hiện mục tiêu củadoanhnghiệp Giải quyết tốt các vấn đề này làcơsởquantrọng để thỏamãnnhu cầu của người lao động vànhucầu củadoanhnghiệp

Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Học thuyếtMaslowđãchỉ ra rằng nhu cầuđược tôntrọng và nhu cầu tựhoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơbảnđượcđáp ứng, người laođộngsẽ chú ýđếnnhu cầubậccao Bởi vậy, thăngtiến gắn liền vớinhữngngười có năng lực, muốn khẳng định mình và vươnlên.Họcthuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố thenchốtđểtạo rađộng lực và sự thỏamãncủa người lao động bao gồm: sự thànhđạt,sự thừa nhậnthành tích, bản chấtbêntrong những công việc, trách nhiệmlaođộng vàsựthăngtiến Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đếnđộnglựccủa người laođộng

Với gócđộ người lao động, thăng tiến có nghĩa làđượcnhận công việc tốthơn, trách nhiệm cũng cao hơn.Vìvậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác độngđến động lực lao động Có thể nói, đa phần người lao độngđềucó khao khát tìmkiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính làcách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãnnhu cầuđượctôn trọng của người lao động, đặc biệtđốivới người lao động trẻtuổi, tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao độngđượcthăng tiến vàonhững vị trí làm việccóchức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớnhơn có tácđộngkhuyến khích người lao động vì điềuđ ó

không chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.

Tạo động lực chongườilao độngquacáchoạtđộngphitài chínhkhác

Một số hoạtđộngphi tài chính kháccótácđộng đếnđộnglực củangười lao động rất lớn, nhất làđốivớinhữngngười có năng lựcnhưcác hoạtđộng: luân chuyển, làm giàu công việc… Bản chất con người luônhướngđếnsựmớilạ vìthếcon người luôn hứng khởi trước gìmớilạ Chínhyếu tốmớilà động lực phát triển củamỗicon người Nếumộtn g ư ờ i c h ỉ

l à m mộtcông việc duy nhấttrongsuốtquátrình làm việc, công việcsẽrất tẻnhạt, mệt mỏi, nhàm chán và khi đóhọsẽ tìm một công việc khác thúvịhơn

Tấtcảcác phương thức tạo động lực đã nêu trên cần đượcsửdụng có hiệuquả nhằm tạorađộng lực kích thích cao nhấtđốivới người lao động Người laođộng thường mong đợi nhữngcốgắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽđược đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mongđợinàysẽhình thành vàxác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người laođộng cần đạt được trongtương lai Nếu các chính sách quản trị trongtổchức để cho ngườilaođộng thấy rằngsựcốgắngvàmứcđộ thực hiện công việc tốt của họsẽkhông được đền bù tươngxứng,họ sẽkhông cố gắng làm việc nữa, dần dầncóthể hình thành tính ỳ, thụđộng trong tất cả mọi hoạtđộng củatổchức

1.4.4 Đánhgiávàtăng cường các biện pháp tạo động lực lao động

trongdoanhnghiệp

Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thôngquaviệc ápdụng các biện pháp nhằm thỏamãnnhu cầu của người lao động cần phải tiếnhành đo lường vàđánhgiámứcđộ thỏa mãn nhu cầu của người laođộngđểtừđócónhững điều chỉnh phù hợp kịp thờiđểduy trì và tăng động lực làm việc chongười laođộng