Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp công trình dầu khí của công ty cổ phần dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí biển PTSC (POS)

Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động hơn trong quá trình sản xuất kinh doanh và thu hút được khách hàng đồng thời chiến thắng được đối thủ cạnh tranh trên thị trường.. Đối tượng và phạm

-

TRẦN VĂN TOẢN

GIẢI HÁ N NG CAO NĂNG C CẠNH TRANH TRONG ĨNH V C X Y Ắ CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ CỦA CÔNG TY CỔ HẦN DỊCH VỤ Ắ ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN TSC ( OS)

UẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS HẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI – 2016

ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn Thạc sĩ “G

tr tr ĩ v x y ắ ô trì dầu k í ủ Cô ty Cổ ầ Dị vụ Lắ

đặt, Vậ à và B dưỡ Cô trì Dầu k í B ể PTSC (POS)” là kết quả của

quá trình học tập, nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính

kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố, các website

TÁC GIẢ

TRẦN VĂN TOẢN

ỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Đào tạo sau đại học thuộc Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS.Phạm Cảnh Huy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sĩ này

Tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin

để hoàn thành luận văn này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù bản thân đã nỗ lực, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên khó tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn Vì vậy, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp để nghiên cứu trong luận văn này trở nên có giá trị

Người thực hiện luận văn

TRẦN VĂN TOẢN

Engineering, Procurement, Construction, Installation & Commissioning – Thiết kế, Cung cấp thiết bị công nghệ, Thi công xây dựng, Lắp đặt và Chạy thử công trình

3 HUC Hook-up & Comissioning – Đấu nối & Chạy thử

4 O&M Operation& Maitenance – Vận hành & Bảo dưỡng

PTSC Offshore Services - Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC

Petroleum Technical Services Corporation - Tổng Công ty

Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

7 PVN PetroVietnam - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

8 T&I Transportation & Installation – Vận chuyển và Lắp đặt

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 2.5 Trình độ nguồn lao động trong Công ty POS hiện nay 35

Bảng 2.7 Các phần mềm tính toán thiết kế - thi công hiện có 37 Bảng 2.8 Một số chỉ tiêu tài chính Công ty POS từ 2012-2015 38 Bảng 2.9 Trữ lượng dầu khí khu vực Đông Nam Á 54 Bảng 2.10 Các bể trầm tích trên thềm lục địa Việt Nam 55 Bảng 2.11 Phân tích đối thủ cạnh tranh trong nước trong lĩnh vực

Bảng 3.2 Một số các nhà thầu thiết kế có thể liên doanh thực hiện

MỤC ỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ UẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG C CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHI 4

1.1 Tổng quan về cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Các hình thức cạnh tranh 5

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 7

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 10

1.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 14

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành 17

CHƯƠNG 2: H N TÍCH NĂNG C CẠNH TRANH TRONG ĨNH V C X Y Ắ CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ CỦA CÔNG TY CỔ HẦN DỊCH VỤ Ắ ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC 23

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dịch vụ ắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển TSC ( OS) 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty 25

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015 30

2.1.5 Hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 32 2.2 hân tích năng lực canh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp công trình dầu khí 33

2.2.1 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 33 2.2.2 Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 39

2.3 hân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 46

2.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 46

2.3.2 Các yếu thuộc môi trường ngành 56

2.4 Đánh giá chung về năng lực của Công ty 68

2.4.1 Điểm mạnh 68

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3: GIẢI HÁ N NG CAO NĂNG C CẠNH TRANH DỊCH VỤ X Y Ắ CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ CỦA CÔNG TY CỔ HẦN DỊCH VỤ Ắ ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN TSC 76

3.1 Định hướng phát triển của Công ty 76

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp công trình dầu khí cho Công ty 79

3.2.1 Giải pháp đầu tư và đổi mới trang thiết bị, phương tiện hàng hải 79

3.2.2 Giải pháp nâng cao trình độ nhân lực 81

3.3.3 Giải pháp thứ ba hoàn thiện công tác quản lý Dự án 84

3.3.4 Giải pháp nâng cao năng lực tìm kiếm dịch vụ 85

3.3.5 Giải pháp nâng cao năng lực thiết kế thi công 87

K T UẬN 91

TÀI I U THAM KHẢO 92

MỞ ĐẦU

1 Sự cấp thiết của đề tài

Cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế thị trường Nó được coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế nói chung Cạnh tranh là một tất yếu khách quan, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xóa bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh Cạnh tranh không chỉ là cạnh tranh giữa những người sản xuất với nhau mà còn là

sự cạnh tranh giữa người bán hàng, giữa khách hàng với người bán hay giữa chính các khách hàng với nhau

Trên thị trường có rất nhiều công ty sản xuất và kinh doanh, cung ứng những sản phẩm có cùng chức năng, công dụng, kiểu dáng giống nhau Nghĩa là trên thị trường có rất nhiều sản phẩm thay thế để khách hàng lựa chọn Vấn đề đặt ra là làm thế nào để khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp mình cung ứng, chứ không phải của đối thủ cạnh tranh? Đó là câu hỏi lớn đối với bất cứ ban lãnh đạo một công ty nào Muốn khách hàng lựa chọn sản phẩm mà doanh nghiệp mình cung cấp thì doanh nghiệp phải không ngừng áp dụng khoa học kỹ thuật trong quá trình sản xuất kinh doanh, cải tiến công nghệ, nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên… tất cả nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đa dạng hóa mẫu mã và giảm giá thành sản phẩm, giữ chữ tín Có như vậy doanh nghiệp mới chủ động hơn trong quá trình sản xuất kinh doanh và thu hút được khách hàng đồng thời chiến thắng được đối thủ cạnh tranh trên thị trường Kết quả của quá trình cạnh tranh sẽ quyết định doanh nghiệp nào tiếp tục tồn tại và phát triển còn doanh nghiệp nào sẽ

bị phá sản và giải thể Do đó, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm

Thực hiện định hướng chiến lược phát triển mạnh lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật cao của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ

Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam, Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo

dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC (POS) đảm trách vai trò là đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ lắp đặt, đấu nối, chạy thử, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, hoán cải, nâng cấp các công trình dầu khí trong nước của Tập đoàn, của các nhà thầu khai thác dầu khí, từng bước phát triển cung cấp dịch vụ cho các công trình dầu khí trong khu vực

Những năm gần đây, những biến động của nền kinh tế thế giới đã ảnh hưởng lớn đến thị trường dịch vụ dầu khí trong nước và trong khu vực Một số dự án đã bị giãn tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai dẫn đến thị trường dịch vụ bị thu hẹp, mức

độ cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ trong ngành và ngoài ngành, trong nước và ngoài nước Trước thực tế đó, việc thực hiện một nghiên cứu chuyên sâu nhằm phân tích tình hình thực trạng, đánh giá khó khăn thách thức và đưa ra các giải pháp tích cực và toàn diện để khắc phục những điểm yếu, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty POS là hết sức cần thiết Với mong muốn đó, tác giả đã chọn đề tài Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp công trình dầu khí của Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC (POS)” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC (POS), qua đó đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu và đề xuất một

số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong thời gian tới

vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC (POS)trong thời gian qua Chỉ ra được mặt mạnh, mặt yếu, những thành quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của đơn vị

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC (POS)trong thời gian tới

4 hương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp đối chiếu, phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với phương pháp thống kê, phân tích so sánh, tiếp cận hệ thống

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương

- Chương 1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh của các doanh nghiệp

- Chương 2 Phân tích năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp công trình dầu khí của Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC (POS)

- Chương 3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC (POS)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ UẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG C CẠNH TRANH

CỦA CÁC DOANH NGHI

1.1 Tổng quan về cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn, nhất là ở Việt Nam Bởi trong nền kinh tế

mở hiện nay, khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh

là phương thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp Nhưng cạnh tranh là gì” thì vẫn đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau

Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Tổng thống Mỹ đưa ra khái niệm cạnh tranh đối với một quốc gia như sau Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình

độ sản xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những

điều kiện thị trường tự do và công bằng xã hội” (C u V Cấ (2003), N

sứ tr ủ ề k tế ướ t tr qu trì ộ ậ k tế quố tế, NXB C í Trị Quố G , Hà Nộ , tr 85) Trong khái niệm này người ta đề cao vai

trò của các điều kiện cạnh tranh là tự do và công bằng xã hội”

Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm Cạnh tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình” Theo quan niệm này cạnh tranh chủ yếu là cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh

Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh trước đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh Theo

đó chúng ta có thể quan niệm cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị

trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”

Trên thực tế, với những cách tiếp cận khác nhau, theo mục đích nghiên cứu khác nhau nên có nhiều khái niệm về cạnh tranh không đồng nhất Vì thế phạm trù

cạnh tranh được hiểu một cách chung nhất là C tr à qu ệ k tế mà ở

đó ủ t ể k tế đu u tìm mọ b ệ , ệ t uật ẫ t ủ đ

để đ t đượ mụ t êu k tế ủ mì , t ô t ườ à ếm ĩ t ị trườ , à

ấy k à ũ ư đ ều k ệ s xuất ó ợ ất Mụ đí uố ù

1.1.2 Các hình thức cạnh tranh

1.1.2.1 Theo tính chất, mức độ cạnh tranh

- C nh tranh hoàn h o: Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị

trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh

- C nh tranh không hoàn h o: Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán

có các sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay

- C tr độc quyền: Trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người bán

một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu

1.1.2.2 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

- C nh tranh giữ ườ mu và ười bán: Người bán muốn bán hàng hoá

của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với mức giá thấp nhất

Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên

- C nh tranh giữa nhữ ười mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc

vào quan hệ cùng cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải

chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần

- C nh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành

giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn

1.1.2.3 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế

- C nh tranh trong nội bộ ngành: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng

sản xuất hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ

mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí phá sản

- C nh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp

trong các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên một sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp

đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn như nhau thì cũng chỉ thu được như nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành

1.1.2.4 Căn cứ theo thủ đoạn cạnh tranh

- C nh tranh lành m nh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn

mực xã hội và đợc xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai

- C nh tranh không lành m nh: Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp,

trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án (như trốn thuế buôn lậu, móc ngoặc, khủng bố v…v )

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Hiện nay, các thuật ngữ năng lực cạnh tranh”, sức cạnh tranh” và khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, trong khi thông dụng trong tiếng Anh đều được sử dụng là competitiveness”, cho nên chúng cùng chung một nghĩa và có thể dùng thay thế cho nhau Một khái niệm chính xác và thống nhất cho vấn đề này đến nay vẫn còn gây nhiều tranh luận Theo M Porter,hiện chưa có một khái niệm nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến Dưới đây là một số khái niệm về năng lực cạnh tranh

Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại Năng lực cạnh tranh là năng lực củamột doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp

khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế” (Dictionary of Trade Policy (1997),

University of Adelaide, tr.87)

Từ những nội dung trên, chúng ta có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm

bảo sự phát triển kinh tế bền vững (TS N uyễ M Tuấ (2010), N

tr ủ d ệ à ướ tr ộ ậ k tế quố tế, NXB

ĐH Quố TP HCM, tr.105)

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trên thị trường về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm,dịch vụ tham gia cạnh tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng, mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả làm cho sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Trình độ tổ chức quản lý

Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, các chính sách và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng được những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình Đây là một đòi hỏi đối vớic các nhà quản trị cấp cao Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt nếu không có một

sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp

Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Một chính sách và chiến lược tốt có thể dẫn dắt mọi người tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2.2.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trong tương lai Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp

- Quản trị viên cấp cao Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban Đây

là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường,

có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức

cạnh tranh cao và ngược lại

- Quản trị viên cấp trung gian Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và điều hành công tác

- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ

1.2.2.3 Nguồn lực về công nghệ, hạ tầng cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật Thông thường nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được các công nghệ tiên tiến

- Quy mô và năng lực sản xuất Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanh nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn,giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

tư về liên doanh liên kết.Tình hình sử dụng vốn cũng sẽ quyết định chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Vấn đề tài chính là không thể thiếu đối với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp, vì đây là mấu chốt để doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Phân tích tài chính kế toán của doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề như Khả năng huy động vốn, nguồn vốn công ty, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và vốn cổ phần, các vấn đề về thuế, khả năng tài chính bảng cân đối kế toán về tài sản, nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn, hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

1.2.3.1 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần

Nếu chỉ xem xét thị phần của doanh nghiệp ở một thời kỳ nhất định thì chưa thấy hết khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vì ở một thời kỳ nhất định thì thị phần chủ yếu thể hiện vị thế của doanh nghiệp hơn là thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Cần nghiên cứu khả năng tăng giảm thị phần trong các thời kỳ khác nhau để hiểu rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.2 Chất lượng của sản phẩm và các quá trình sản xuất

Nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng danh tiếng của sản phẩm tạo uy tín đối với khách hàng Nâng cao chất lượng quá trình sản xuất sẽ giảm được thời gian, giảm lãng phí do sản xuất ra những sản phẩm hỏng

1.2.3.3 Giá cả sản phẩm, dịch vụ

Doanh nghiệp cần so sánh giá thành đơn vị sản phẩm của mình với giá thành đơn vị sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và qui mô kinh doanh của họ để biết được mình đang có lợi thế hay bất lợi về chi phí Doanh nghiệp cũng cần tìm hiểu mức giá cả và chất lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, bằng cách thu thập các biểu giá và cử người đi mua hàng của họ để có sự so sánh và đánh giá thích hợp, hay tháo rời sản phẩm của đối thủ ra để ngiên cứu, phân tích những ưu thế và hạn chế của sản phẩm của họ Doanh nghiệp cũng có thể tiến hành phỏng vấn người tiêu dùng xem họ đánh giá như thế nào về giá cả và giá trị các sản phẩm tương đương của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh

Như vậy giá thành, giá cả và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh là

một căn cứ quan trọng để doanh nghiệp xây dựng chiến lược định giá sản phẩm cạnh tranh của mình Cũng vậy, chiến lược định giá của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến bản chất định hướng của sự cạnh tranh mà doanh nghiệp đang đối đầu - một chiến lược giá cao, mức lời cao có thể thu hút sự cạnh tranh, trong khi một chiến lược giá thấp, mức lời thấp có thể làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị trường

1.2.3.4 Hiệu quả kinh doanh

Doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả thì năng suất càng cao, chi phí đầu vào càng thấp nên doanh nghiệp sẽ có lợi thế hơn so với doanh nghiệp khác

Các chỉ tiêu cụ thể như tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu, tỷ suất lợi nhuận/ vốn đầu tư, tỷ suất lợi nhuận/ vốn tự có cũng thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh Trị số của các chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả

Trong cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, nền kinh tế càng phát triển thì môi trường cạnh tranh càng trở nên gay gắt và khốc liệt Để tồn tại và phát triển được đòi hỏi các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh và thắng thế trong cạnh tranh, muốn như thế doanh nghiệp phải nâng cao được hiệu quả Do đó nâng cao hiệu quả của kinh doanh là một điều tất yếu

Muốn tham gia cạnh tranh và thắng thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai? Muốn trả lời được những câu hỏi này doanh nghiệp phải tiến hành hết sức thận trọng, có sự tính toán kỹ lưỡng và chắc chắn vì hầu hết các nguồn lực của doanh nghiệp, của xã hội là có hạn, mà nhu cầu tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ ngày càng tăng, chất lượng sản phẩm hàng hóa dịch vụ ngày càng cao

1.2.3.5 Khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Đổi mới bao gồm cải tiến và sáng tạo mới sản phẩm, quá trình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đổi mới thể hiện sự linh hoạt và năng động thích ứng với các điều kiện của môi trường kinh doanh

Đổi mới có thể được coi là yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh,

từ đó tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu đổi mới thành công sẽ tạo nên tính độc đáo của doanh nghiệp mà doanh nghiệp khác không có được

1.2.3.6 Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng được thể hiện ở các khía cạnh sau:

- Khả năng cung cấp cho khách hàng đúng hàng hòa, dịch vụ mà họ cần tại thời điểm mà họ yêu cầu Cung ứng cho khách hàng những sản phẩm chất lượng tốt, tính năng ưu việt hơn những sản phẩm còn lại trên thị trường được coi là phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng

- Sự hoàn hảo của dịch vụ trước, trong và sau bán hàng ngày càng trở thành nhân tố quan trọng thu hút sự trở lại của khách hàng, tăng uy tín của doanh nghiệp, nuôi dưỡng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.3.7 Khả năng tiếp cận và khai thác có hiệu quả các nguồn lực phục vụ quá trình kinh doanh

- Khả năng tiếp cận và xử lý các nguồn thông tin phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh doanh: thông tin về nhu cầu thị trường, thông tin về đối thủ cạnh tranh, thông tin về khả năng cạnh tranh của hàng hóa, sản phẩm cùng loại…

- Khả năng thu hút và phát triển nguồn lực có trình độ cao, chuyên sâu từng hoạt động

- Khả năng tiếp cận và sử dụng có hiệu suất cao các nguồn lực vật chất Ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thu mua các yếu tố đầu vào với giá cả hợp lý Doanh nghiệp càng có khả năng tiếp cận và sử dụng chúng có hiệu quả thì giá thành sản phẩm sẽ giảm, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện thông qua quy mô, cơ cấu tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp, khả năng huy động vốn bên trong vàbên

ngoài doanh nghiệp, khả năng sử dụng có hiệu quả các nguồn tài chính trong quá trình sản xuất kinh doanh Các phân tích tỷ lệ tài chính phản ánh cơ cấu tài sản, nguồn vốn, các chỉ tiêu tính toán hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận để lại và chính sách cổ tức…đều có thể được sử dụng để nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.8 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Ngày nay, uy tín của thương hiệu sản phẩm, dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng Cùng một mức chất lượng, giá cả và mẫu mã như nhau, những sản phẩm, dịch

vụ có thương hiệu uy tín được nhiều người biết đến có giá cao hơn nhiều Không những thế, thương hiệu Công ty càng có uy tín sẽ tạo cho người tiêu dùng lòng tin, độ tin cậy đối với sản phẩm, dịch vụ Như vậy, nhãn hiệu thương mại có thể coi là một tài sản vô hình mà công ty đã tạo dựng được trong một thời gian nhất định

Thương hiệu thể hiện uy tín của doanh nghiệp, nó cũng thể hiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, đặc trưng sản phẩm của doanh nghiệp, biểu tượng hay hình ảnh của doanh nghiệp Khi thương hiệu sản phẩm, dịch vụ đã xâm nhập được vào thị trường nó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho nhà sản xuất sản phẩm đó, thể hiện là

 Khách hàng sẽ tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ

 Khi tin tưởng vào sản phẩm, khách hàng sẽ rất yên tâm khi tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ đó

 Có nhãn hiệu trên thị trường sẽ dễ thu hút khách hàng mới và doanh nghiệp có thể mở rộng thêm thị trường của mình

 Doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận hơn khi mở rộng thị trường mới vì được đông đảo khách hàng biết đến

 Với một nhãn hiệu có uy tín trên thị trường, doanh nghiệp sẽ tạo ra sự tự hào cho khách hàng sử dụng sản phẩm đó

 Tạo ra được uy tín với khách hàng thì doanh nghiệp sẽ có thể thu hút được nguồn nhân tài quý hiếm và vốn đầu tư từ bên ngoài vào doanh nghiệp dễ dàng hơn

1.2.3.9 Khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế

Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh đó một cách có kết quả và hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đã đặt ra

Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh và hợp tác với các đối thủ khác, nó sẽ

bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh

Việc hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay đang diễn ra mạnh mẽ Các quốc gia tham gia ngày càng sâu vào mạng sản xuất và chuỗi giá trị toàn cầu Xuất hiện nhiều hình thức liên kết kinh tế mới, các định chế tài chính quốc tế Vì vậy, các doanh nghiệp cũng cần tăng khả năng thích ứng với áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp

và thị trường quốc tế

1.3 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trường đó chính là tổng thể các nhân tố

cơ bản Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và pháp luật, nhan tố xã hội , nhân tố tự nhiên, nhân tố công nghệ Mỗi hnhân tố này tác động và chi phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chúng có thể là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố trên và đưa ra cách ứng xử cho phù họp đối với những đòi hỏi; những biến động của chúng đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thì vấn đề này cần được coi trọng Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có

1.3.3.1 Yếu tố kinh tế

Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cư sẽ tăng lên đồng nghĩa với một tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ vốn đầu tư trong nền kinh tế cũng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu tư và ngoài cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt Thị trường được mở rộng đây chính là

cơ hội tố cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường Nhưng nó cũng chính là thách thức đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý

Khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định , tâm lý người dân hoang mang, sức mua của người dân giảm sút, các doanh nghiệp phải giảm sản lượng phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, lợi nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó sự cạnh tranh trên thị trường lại càng trở nên khốc liệt hơn

1.3.3.2 Yếu tố chính trị và pháp luật

Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Chính trị và pháp luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay nước ngoài

Không có sự ổn định về chính trị thì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát triển thực sự lâu dài và lành mạnh Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế Mỗi thị trường đều có hệ thống pháp luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp

Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi trường pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức trong nền kinh tế

1.3.3.3 Yếu tố xã hội

Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó cho dù có muốn sống hay không Nhân tố xã hội có thể bao gồm Lối sống, phong tục tập quán, thái độ tiêu dùng, trình độ dân trí, ngôn ngữ, tôn giáo, thẩm mỹ…

Nhân tố xã hội quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm, dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn tại trong thị trường đó Ví dụ như ở những thị trường luôn có tư tưởng đề cao sản phẩm nội địa như ấn Độ, Nhật Bản thì các sản phẩm ngoại nhập sẽ kém khả năng cạnh tranh so với các Doanh nghiệp của quốc gia đó Sự khác biệt về xã hội sẽ dẫn đến việc liệu sản phẩm của Doanh nghiệp khi xuất sang thị trường nước ngoài

đó có được thị trường đó chấp nhận hay không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó

có đủ khả năng đáp được yêu cầu của thị trường mới hay không Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm hiếu nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó tiến hành phân đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp riêng Đáp ứng thị trường tốt nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.3.4 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục đường giao thông quan trọng sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm được chi phí Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực

có hạn khiến cho xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đôỉ quyết định và các biên pháp hoạt động liên quan

1.3.3.5 Yếu tố công nghệ

Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định Công nghệ sản xuất đó

sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp

Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, Bên cạnh đó, khó học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường doanh nghiệp nói riêng Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành

Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh của một ngành hay của doanh nghiệp được xem xét theo năm nhân tố, được mô tả trong sơ đồ dưới đây

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh

tranh hiện tại

Nhà cung

cấp

Khách hàng

Đe dọa từ sản phẩm thay thế

Năm thế lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh

và mức lợi nhuận của ngành Thế lực nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm lợi nhuận; Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi Để làm rõ điều này chúng ta hãy cùng tìm hiểu các lực lượng đó

a) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua Nếu các đối thủ này yếu doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là không đáng

kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn tới tổn thương

Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta thường nói tới những nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Đó là kinh tế, chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra thường bao gồm Đầu tư nhà xưởng và thiết bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về

sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại

Do vậy nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung

b) Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (tiềm năng)

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và

quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó các đối thủ mới có thể làm giá bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty đi trước có thể bị tăng lên và kết quả làm giảm mức lợi nhuận Việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra Những rào cản chủ yếu được xác định là

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí Có thể đó là ưu thế về các sáng chế, việc làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn

- Sự khác biệt hoá của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.Thường các doanh nghiệp này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm

- Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ nghiên cưú sẽ giảm bớt với sự gia tăng của số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi

- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường Để tham gia vào mạng lưới phân phối đã được thiết lập các doanh nghiệp mới thông thường phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng Mọi chi phí này sẽ làm giảm lợi nhuận của các đối thủ mới

c) Khách hàng (Người mua)

Khách hàng hay người mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tương

quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tương quan này, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch

vụ sau bán hàng)

Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi người mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội

để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

Để nâng cao khả năng cao khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải giảm tối đa sức ép trên và tạo môi trường với các khách hàng qua các chính sách giá, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành người cộng tác tốt và sẵn sản sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

d) Nhà cung ứng (người cung cấp)

Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp Thậm chí có những trường hợp doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh nếu nhà cung ứng không đáp ứng đươc nhu cầu của doanh nghiệp Qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Họ thường gây sức ép trong những tình huống như

- Họ độc quyền cung cấp vật tư

- Khi các vật tư được cung cấp không có khả năng thay thế

- Không có điều khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế đã

ký kết

- Khi vật tư đó quan trọng, quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Khi họ có khả năng khép kín sản xuất

- Nhu cầu trên thị trường lớn hơn nguồn cung, họ có nhiều khách hàng cần đến sản phẩm dịch vụ

Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đưa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật tư để giảm bớt các ràng buộc họ có thể gây nên với mình

e) Sản phẩm thay thế

Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn, và chính nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế

Một doanh nghiệp có thể hoạt động thu được nhiều lợi nhuận khi trong ngành kinh doanh đó có các các cản trở xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách hàng yếu

và thế lực nhà cung cấp cũng yếu Ngược lại, một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành hàng có các cản trở xâm nhập thấp, cạnh tranh mạnh mẽ, có một số sản phẩm thay thế, thế lực và của khách hàng và nhà cung cấp mạnh thì kinh doanh của doanh nghiệp sẽ chật vật và lợi nhuận thấp Các nhà quản lý cần phải phân tích và hiểu rõ được các thế lực trong môi trường cạnh tranh, từ đó tận dụng

cơ hội và tìm vị trí có lợi nhất cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Như vậy chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa lại toàn bộ lý thuyết về năng lực cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh, đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như doanh thu, thị phần, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Qua chương 2, chúng ta sẽ phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, đưa ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và phân tích nguyên nhân để làm tiền đề cho giải pháp chiến lược ở chương 3

CHƯƠNG 2

H N TÍCH NĂNG C CẠNH TRANH TRONG ĨNH V C X Y Ắ CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ CỦA CÔNG TY CỔ HẦN DỊCH VỤ Ắ ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN TSC

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dịch vụ ắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển TSC ( OS)

2.1.1 ịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty PTSC

Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam - PetroVietnam PTSC được thành lập từ tháng 2/1993 trên cơ sở sát nhập 2 đơn vị là Công ty Dịch vụ Dầu khí - PTSC

và Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí - GPTS Sau hơn 20 năm phát triển, cho đến nay, PTSC đã có những bước phát triển vượt bậc và được đánh giá là Tổng Công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam, một thương hiệu lớn trong thị trường dầu khí khu vực

Lĩnh vực hoạt động chính của PTSC là cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cho ngành công nghiệp dầu khí Trong đó, có nhiều loại hình dịch vụ chiến lược, mang tính chất mũi nhọn, đã phát triển và được chuyên nghiệp hóa đạt trình độ quốc tế như

Hiện nay, Tổng Công ty PTSC có 8 Công ty con trực thuộc và 11 chi nhánh, liên doanh liên kết hoạt động đa ngành đã trở thành một nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trong khu vực Đông Nam Á Tổng giá trị tài sản của PTSC năm 2015 là 26.438 tỉ đồng

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty POS

Ngày 28/09/2007, Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam) có quyết định số 253/QĐ-DVKT-HĐQT về việc thành lập Công ty TNHH 1TV Dịch

vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC (Nay là Công ty

Cổ phần Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC

(POS) với tổng số Vốn điều lệ ban đầu là 25.000.000.000 VNĐ (hai mươi lăm tỷ đồng) trên cơ sở tách từ Công ty TNHH 1TV Dịch vụ Khai thác Dầu khí (trước đây

là Xí nghiệp Khai thác Dầu khí, nay là Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí)

Ngày 28/01/2010, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam có quyết định số 28/QĐ-DVKT-HĐQT về việc tăng Vốn điều lệ của Công ty POS lên 200.000.000.000 (Hai trăm tỷ đồng)

Ngày 17/12/2010, Hội đồng quản trị Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam có quyết định số 352/QĐ-DVKT-HĐQT về việc tăng vốn điều lệ và chuyển đổi công ty POS thành Công ty cổ phần với tổng số vốn điều lệ mới là 400.000.000.000 (Bốn trăm tỷ đồng) theo phương thức phát hành cổ phiếu riêng lẻ

Ngày 27/12/2010, Công ty đã được Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà ịa Vũng Tàu cấp Giấy chứng nhận đăng ký Doanh nghiệp số 3500818790, theo đó, Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức công ty Cổ phần

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

 Dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối chạy thử các công trình dầu khí;

 Dịch vụ di dời và thu dọn mỏ sau khi kết thúc chu kỳ khai thác ngoài biển;

 Dịch vụ vận hành và bảo dưỡng cho các công trình dầu khí;

 Dịch vụ cung ứng nhân lực cho các công tác lắp đặt vàđấu nối chạy thử, hỗ trợ vận hành và bảo dưỡng;

 Quản lý, vận hành và khai thác các phương tiện nổi (Sà lan nhàở, Sà lan vận chuyển, Tàu / Sà lan Công trình);

 Cung cấp vật tư phụ tùng, dịch vụ kho ngoại quan phục vụ cho công tác vận hành bảo dưỡng, lắp đặt vàđấu nối chạy thử;

 Kinh doanh, lắp đặt, bảo trì, sửa chữa trang thiết bị phòng cháy, chữa cháy,

hệ thống báo cháy, cứu hỏa phục vụ cho công nghiệp dầu khí, các ngành công nghiệp khác và dân dụng;

 Dịch vụ sửa chữa, máy móc thiết bị, Dịch vụ đo lường điều khiển cho các công trình dầu khí, các ngành công nghiệp khác và dân dụng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty POS

2.1.3.1 Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Đại hội đồng cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần Đại hội đồng cổ đông phải họp thường niên trong thời hạn bốn tháng, kể từ ngày kết thúc năm tài chính

Hội đồng quản trị tổ chức triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông thường niên và lựa chọn địa điểm phù hợp Đại hội đồng cổ đông thường niên quyết định những vấn đề theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty, đặc biệt thông qua các báo cáo tài chính hàng năm và ngân sách tài chính cho năm tài chính tiếp theo

Hội đồng quản trị phải triệu tập Đại hội đồng cổ đông bất thường theo các quy định của pháp luật và Điều lệ công ty

- Quyết định cơ cấu tổ chức của Công ty, cơ chế hoạt động của Công ty;

- Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc và các cán bộ quản lý

khác;

- Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm;

- Thành lập các công ty con của Công ty; Thành lập chi nhánh hoặc các văn

phòng đại diện của Công ty;

- Các nhiệm vụ khác do Điều lệ Công ty quy định

2.1.3.3 Ban Kiểm soát

Là cơ quan kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của Công ty trong việc chấp hành tuân thủ Điều lệ của công ty và các quy định pháp luật có liên quan

2.1.3.4 Giám đốc

Là người có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty theo đúng pháp luật Nhà nước, các quy định của ngành, điều lệ, quy chế, quy định của Công ty, cụ thể

- Thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông

- Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty đã

được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua;

- Đề xuất những biện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của Công ty;

- Chuẩn bị các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của Công ty

phục vụ hoạt động quản lý của Công ty theo kế hoạch kinh doanh;

- Thực hiện tất cả các hoạt động khác theo quy định của Điều lệ Công ty, các

quy chế của Công ty, các nghị quyết của Hội đồng quản trị, nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và các quy định của pháp luật hiện hành

- Giúp việc cho Giám đốc là 04 Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, các Phòng

chức năng

2.1.3.5 Phòng chức năng

a) Phòng Hành chính Nhân s

- Quản lý công tác tổ chức, nhân sự, đào tạo, tiền lương, chế độ chính sách và

công tác thi đua khen thưởng - kỷ luật trong Công ty

- Quản lý công tác quản trị, hành chính, văn thư - lưu trữ trong Công ty

- Tổ chức công tác thư ký cho Hội đồng quản trị và Bam giám đốc

- Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty và tổ chức thực hiện các vấn đề về xây

dựng, phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ của Công ty

b) Phòng Tài chính Kế toán

- Quản lý công tác kế toán cho Công ty

- Quản lý công tác tài chính, đầu tư tài chính tại Công ty

- Tư vấn, tham mưu cho Ban Giám đốc và các Phòng chức năng trong Công ty

các lĩnh vực tài chính, kế toán, thuế liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

c) P ò T ươ m i và Phát triển Kinh doanh

- Quản lý công tác đấu thầu của Công ty

- Quản lý công tác thương mại, tiếp thị và phát triển kinh doanh của Công ty

- Tham mưu cho Bam Giám đốc và các Phòng chức năng các vấn đề liên quan

đến lĩnh vực thương mại, đấu thầu, tiếp thị và phát triển kinh doanh

d) Phòng Kinh tế Hợ đồng

- Quản lý công tác hợp đồng của Công ty

- Quản lý công tác mua sắm vật tư, dụng cụ, trang thiết bị phục vụ sản xuất

hàng ngày cho Công ty

- Tham mưu cho Ban Giám đốc và các Phòng chức năng các vấn đề liên quan

đến lĩnh vực thực hiện hợp đồng phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty

e) Phòng Dịch vụ Vận hành và B dưỡng

- Quản lý và triển khai các nhiệm vụ liên quan đến công tác vận hành và bảo

dưỡng công trình dầu khí

- Tham mưu cho Ban Giám đốc và các Phòng chức năng các vấn đề liên quan

đến công tác vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí

f) Phòng Kế ho Đầu tư

- Quản lý công tác xây dựng cơ bản của Công ty

- Quản lý công tác kế hoạch đầu tư của Công ty

- Thực hiện công tác quản lý vật tư, thiết bị

- Tham mưu Ban Giám đốc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh

g) Phòng An toàn Chất ượng

- Quản lý công tác Chất lượng, An toàn – Sức khỏe – Môi trường, Bảo hiểm –

Quản lý rủi ro trong Công ty

- Tham mưu cho Ban Giám đốc và các Phòng chức năng vấn đề về đảm bảo

chất lượng, an toàn, sức khỏe, môi trường và bảo hiểm liên quan đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Xây dựng, duy trì và quản lý hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý

An toàn – Sức khỏe – Môi trường, hệ thống quản lý chất lượng phòng thí nghiệm, kế hoạch bảo hiểm và kế hoạch đánh giá quản lý rủi ro trong các hoạt động của Công ty

h) Phòng D án Hàng H i

- Quản lý và tổ chức triển khai các dự án xây lắp công trình biển của Công ty

- Quản lý và tổ chức triển khai các hoạt động khai thác, vận hành và điều phối

các phương tiện hàng hải

- Quản lý và tổ chức triển khai các công tác hậu cần hàng hải và dự án

- Tham mưu cho Ban Giám đốc các vấn đề liên quan đến hoạt động Xây lắp

công trình biển và Hàng hải

i) Phòng Kỹ thuật

- Quản lý điều hành chung về mặt kỹ thuật, chịu trách nhiệm toàn bộ các vấn

đề liên quan đến kỹ thuật trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty

- Tham mưu cho Ban Giám đốc và các Phòng chức năng các vấn đề liên quan

đến khía cạnh kỹ thuật

j) Xưở Cơ k í B dưỡng

- Quản lý điều hành hoạt động xưởng Cơ khí Bảo dưỡng của Công ty

- Quản lý và khai thác nguồn lực, cơ sở vật chất Công ty giao

- Tham mưu cho Ban Giám đốc và các Phòng chức năng các vấn đề liên quan

đến khía cạnh phát triển năng lực sản xuất nhà xưởng

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015

2.1.4.1 Báo cáo kết quả kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2012-2015

4 Lợi nhuận sau thuế đồng Tỷ 69,9 257,82 368 121

(N uồ : Cô ty POS)

Mặc dù quá trình hoạt động chưa thật sự dài nhưng Công ty POS cũng đã thu được một số kết quả nhất định, đặc biệt là từ năm 2012 đến nay

Doanh thu của Công ty POS trong giai đoạn 2012–2014 có xu hướng tăng trưởng tốt Năm 2012 doanh thu của đơn vị đạt 3.771,50 tỷ đồng, năm 2013 tăng lên 4.085,73 tỷ đồng (tăng 8% so với năm 2012); đến năm 2014 doanh thu của đơn vị tiếp tục tăng lên đạt mức 5.364,27 tỷ đồng (tăng 31% so với năm 2013) Với sự gia tăng này phần nào phản ánh được hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị, đặc biệt là trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ lớn trên thị trường

iêng doanh thu năm 2015 so với năm 2014 có giảm 14% với lý do tại thời điểm từ quý IV/2015 giá dầu thô thế giới bắt đầu giảm mạnh dẫn đến các chủ mỏ hạn chế khai thác, điều này ảnh hưởng lớn đến dịch vụ của công ty

2.1.4.2 Nguồn nhân lực

Tính đến năm 2015, với đội ngũ cán bộ, công nhân viên trên 574 người, trong đó có hơn 28 cán bộ có trình độ trên đại học, 423 cán bộ có trình độ đại học

và cao đẳng, 118 công nhân kỹ thuật cao

Bảng 2.2: Trình độ nguồn lao động trong Công ty POS qua các năm

Số lượng người Số lượng người Số lượng người Số lượng người

Bảng 2.3: Hiệu quả sử dụng nguồn lao động của Công ty POS

1 Tổng Doanh thu (tỷ đồng) 3.771,50 4.085,70 5.364,20 4.371,00

2 Số lao động cuối kỳ (người) 544 550 571 574

3 Thu nhập bình quân (tr ệu

đồ / ườ / t ) 26 26,5 27,53 29,46

4

Năng suất lao động bình

quân (tr ệu đồ / ườ /

tháng)

577,7 619,1 782,9 590,5

N uồ : Dữ ệu ô ty POS

2.1.5 Hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí của Công ty giai đoạn 2012 – 2015

Đối với lĩnh vực hoạt động hiện tại của công ty POS thì gần 100% phục vụ cho các dự án dầu khí Ở Việt Nam, hiện tại có khoảng 98 giàn khoan đang hoạt động khai thác dầu khí Trong đó chủ mỏ liên doanh Việt Nga Vietsopetro là chủ

mỏ có số lượng giàn nhiều nhất (khoảng 40 giàn) Phần còn lại là của chủ mỏ liên doanh nước ngoài, như Cửu Long JOC, Hoàng Long JOC, Biển Đông POC, Lam Sơn JOC, Petronas (Malaysia), KNOC (Hàn Quốc), TNK Việt Nam, Thăng Long JOC….Đây đều là khách hàng mà công ty POS đã và đang thực hiện lĩnh vực kinh doanh của mình, bao gồm dịch vụ xây lắp công trình dầu khí biển, dịch vụ thu dọn

mỏ sau khi kết thúc quá trình khai thác dầu khí, dịch vụ vận hành và bảo dưỡng cho các công trình dầu khí;Dịch vụ cung ứng nhân lực cho các chủ mỏ

Ngoài ra, đối với thị trường dầu khí nước ngoài ở khu vực Đông Nam Á thì công ty POS cũng đã và đang thực hiện các dự án HUC MLS tại Brunei cho khách hàng ToTal Brunei, HUC ZAWTIKA tại Myanmar, cung cấp nhân lực và sà lan công trình nhà ở 300 chỗ ở cho dự án Badamyar cho khách hàng HuynDai của Hàn Quốc Tương lai sẽ tiếp tục mở rông sang các nước như Malaysia, Qatar, Thái Lan v….v v Trong tương lai không xa các chủ mỏ sẽ tiếp tục mở rộng khai thác dầu khí, tăng cường mở rộng các đầu giếng để đạt sản lượng tối đa Đây sẽ là cơ hội

để công ty tiếp tục có những dự án lớn trong công tác xây lắp, hoán cải, vận hành, bảo dưỡng Có thể nói đối với dịch vụ xây lắp công trình dầu khí tại thị trường dịch Việt Nam thì công ty POS hiện đang là công ty hàng đầu

Công ty POS đã có thể cạnh tranh bình đẳng với các Công ty nước ngoài trong nhiều lĩnh vực như dịch vụ chế tạo và xây lắp công trình dầu khí biển, dịch

vụ giếng khoan, vận chuyển lắp đặt giàn khoan, đấu nối chạy thử giàn khoan, từng bước phát triển ra thị trường nuốc ngoài như Brunei, Myanmar, Malaysia, Qatar…Công ty đã triển khai nhiều dự án trong giai đoạn giai đoạn 2010 – 2015

(chi tiết tại phụ lục 01 đính kèm)

2.2 hân tích năng lực canh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp công trình dầu khí

2.2.1 hân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.1.1 Trình độ tổ chức quản lý

Với cơ sở vật chất, các thiết bị, máy móc được đầu tư lớn cùng với đội ngũ nhân viên kỹ thuật có nhiều năm kinh nghiệm,hiện nay Công ty POS có đủ khả năng, kinh nghiệm trong lĩnh vực vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử và được đánh giá gần như tương đương các đối thủ cạnh tranh

Là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí có xác suất rủi ro cao và với những những yêu cầu khắt khe của khách hàng quốc tế về chất lượng, an toàn, sức khỏe và môi trường (CL–ATSKMT), Công ty POS đã triển khai và duy trì hiệu quả các hệ thống quản lý CL–ATSKMT phù hợp với hoạt động SXKD thực tế theo các tiêu chuẩn ISO 9001; ISO 14001; OHSAS 18001 và ISO/IEC 17025; hệ thống quản lý an toàn cho sà lan nhàở theo Bộ luật ISM và hệ thống an ninh theo bộ luật ISPS Công ty cũng đã xây dựng hệ thống để lấy dấu chứng nhận ASME với các dấu U”, S” và ” cho chế tạo mới bồn áp lực; bình áp lực, đường ống áp lực; sửa chữa và thay thế bồn, bình áp lực

Hệ thống quản lý của Công ty được vận hành hiệu quả và trở thành công cụ quản lý tích cực, góp phần tăng cường hiệu lực của bộ máy quản lý Hệ thống quản

lý CL-ATSKMT đãđáp ứng các yêu cầu của các loại hình dịch vụ trong hoạt động