Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty cổ phần dịch vụ vận tải biển vũng tàu giai đoạn 2016 2020

Mặc dù vậy, thực tế hoạt động của công ty những năm qua cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển như: Quá trình phân tích môi trường kinh doanh đượ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

ĐINH ĐỨC THIỆN

HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ &VẬN TẢI BIỂN VŨNG TÀU GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

ĐINH ĐỨC THIỆN

HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ &VẬN TẢI BIỂN VŨNG TÀU GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận vănđều có căn cứ khoa học, thực tiễn và chưa được công bố trong kỳ bất công trình nào khác trước đó

Tác giả luận văn

Đinh Đức Thiện

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH M ỤC BẢNG, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp 7

1.1.2 Vị trí của chiến lược phát triển trong hệ thống chiến lược của doanh nghiệp 8

1.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp 10

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp 11

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh 11

1.2.2 Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển doanh nghiệp 20

1.2.3 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp 21

1.2.4 Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp 22

1.2.5 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho doanh nghiệp 22

1.2.6 Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển doanh nghiệp 24

1.3 Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của doanh nghi ệp 24

1.3.1 Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp 24

1.3.2 Mô hình xây dựng định hướng chiến lược 26

1.3.3 Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

BIỂN VŨNG TÀU 32

2.1 T ổng quan về Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Nghành nghề hoạt động và địa bàn kinh doanh 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh củacông ty giai đoạn 2013-2015 37

2.2 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty c ổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 39

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 39

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 76

Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ & VẬN TẢI BIỂN VŨNG TÀU GIAI ĐOẠN 2016-2020 77

3.1 Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải bi ển Vũng Tàu 77

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 77

3.1.2 Tầm nhìn của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 77

3.2 M ục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 78

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 78

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 78

3.3 Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Dịch vụ & V ận tải biển Vũng Tàu đến năm 2020 79

3.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 79 3.3.2 Lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh tối ưu cho Công ty cổ phần

Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 83

3.4 Gi ải pháp thực hiện thành công chiến lược phát triểnkinh doanh của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu 86

3.4.1 Giải pháp về tài chính 86

3.4.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 88

3.4.3 Giải pháp về marketing 91

3.4.4 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển 92

3.4.5 Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tế 92

3.4.6 Giải pháp về tổ chức quản lý 93

3.4.7 Giải pháp về bảo vệ môi trường 95

3.5 Điều kiện thực hiện chiến lược 95

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN CHUNG 98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PEST Mô hình phân tích vĩ mô

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE 25

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE 26

Bảng 1.3: Bảng mẫu ma trận QSPM 29

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vungtauship giai đoạn 2013-15 38

Bảng 2.2: Rủi ro pháp lý trong quá trình hoạt động của Vungtauship 43

Bảng 2.3: Tổng quan doanh nghiệp cung cấp dịch vụ lai dắt tàu tại Vũng Tàu 53 Bảng 2.4: Khách hàng của Vungtauship 56

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Vungtauship 58

Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán giai đoạn 2013-2015 của Vungtauship 60

Bảng 2.7: Một số tiêu chí tài chính giai đoạn 2013-2015 của Vungtauship 62

Bảng 2.8: Đánh giá năng lực tài chính của Vungtauship 62

Bảng 2.9: Thống kê nguồn nhân lực của Vungtauship (đơn vị, bộ phận) 63

Bảng 2.10: Thống kê nguồn nhân lực của Vungtauship (trình độ chuyên môn) 64

Bảng 2.11: Đánh giá nguồn nhân lực tại Vungtauship 66

Bảng 2.12: Tình hình đội ngũ hoa tiêu của Vungtauship giai đoạn 2013-2015 67

Bảng 2.13: Tình hình trang thiết bị vận chuyển hàng hóa của Vungtauship 68

Bảng 2.14: Đội tàu và ca nô vận chuyển khách của Vungtauship 68

Bảng 2.15: Đánh giá năng lực sản xuất của Vungtauship 69

Bảng 2.16: So sánh các chính sách marketing - mix của Vungtauship với các đối thủ cạnh tranh hiện tại 71

Bảng 2.17: Đánh giá hoạt động R&D tại Vungtauship 72

Bảng 2.18: Đánh giá chiến lược của Vungtauship giai đoạn 2011-2015 73

Bảng 2.19: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Vungtauship 75

Bảng3.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm 2016-2020 của Vungtauship 78

Bảng3.2: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược phát triển cho Vungtauship 79

Bảng 3.3: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Vungtauship giai đoạn 2016-2020 83

Bảng 3.4 Phương án đầu tư đội tàu lai dắt cho Vungtauship giai đoạn 2016-20 85

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp 11

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 15

Hình 1.3: Ma trận SWOT 27

Hình 1.4: Ma trận BCG 28

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của CTCP Dịch vụ &Vận tải biển Vũng Tàu 34

Hình 2.2: Biến động GDP thực của Việt Nam giai đoạn 2011-2015 44

Hình 2.3: Diễn biến lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 2011-2015 46

Hình 2.4: Tỷ lệ đầu tư cho hoạt động R&D trong tổng chi phí tại Vungtauship giai đoạn 2011-2015 72

Hình 3.1: Ma trận BCG của Vungtauship giai đoạn 2011-2015 82

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hoạt động trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập mạnh mẽ những năm gần đây là một thách thức không nhỏ đối với mỗi doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế Hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều ý thức được vai trò to lớn của việc xây dựng chiến lược phát triển đối với sự ổn định và phát triển bền vững của doanh nghiệp Họ đã dần chú trọng hơn đến công tác xây dựng chiến lược phát triển mang tính dài hạn từ những kế hoạch ngắn hạn hàng năm trước đây Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược phát triển là một công việc phức tạp, đòi hỏi lượng thông tin lớn cũng như năng lực của những người chịu trách nhiệm Do đó, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc thực hiện chiến lược phát triển của mình

Công ty cổ phần (CTCP) Dịch vụ &Vận tải biển Vũng Tàu (VungTau Ship)

là một doanh nghiệp với tiềm năng lớn và ổn định trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu với ngành nghề kinh doanh chính là vận tải đường biển trong và ngoài nước Trong những năm gần đây, công tác xây dựng chiến lược phát triển ngày càng được VungTau Ship tập trung đẩy mạnh Các mục tiêu chiến lược phát triển mỗi giai đoạn đều đã được công ty hoàn thành tốt Mặc dù vậy, thực tế hoạt động của công

ty những năm qua cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn tồn tại trong chiến lược phát triển như: Quá trình phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện chưa bài bản, thiếu nhân lực chất lượng cao đảm nhiệm vai trò quan trọng này;

Chưa có kế hoạch cụ thể để đảm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển; Khả năng điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai thực hiện cũng còn nhiều hạn chế;…

Trong giao đoạn 2016-2020, dự báo tình hình thị trường vận tải biển trong và ngoài nước sẽ có sự tăng trưởng tốt, cơ hội kinh doanh mở rộng Do đó, VungTau Ship cần tiếp tục xây dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới quy mô lớn hơn, dài hạn hơn nhằm đạt được những mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh.Trong

quá trình đó, việc nghiên cứu và xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quả trên

cơ sở khắc phục những hạn chế, bất cập hiện nay là việc làm vô cùng quan trọng

Từ những lý do đó, học viên đã lựa chọn đề tài đề tài: “Hoạch định chiến

lược phát triển kinh doanh tại Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020”làm đối tượng nghiên cứu luận văn thạc sĩ với mục tiêu

nghiên cứu là xây dựng chiến lược phát triển cho công tyđến năm 2020

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây, hoạt động hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải biển nói riêng ngày càng nhận được sự quan tâm của các học giả Trong số những công trình nghiên cứu đã được công bố, có thể kể đến những công trình tiêu biểu sau:

- Bài viết: “Phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng

2030” của TS Cao Ngọc Thành đã xác định định hướng phát triển hàng hải và cảng biển Việt Nam tập trung vào các vấn đề: một là, nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải đường biển; hai là, phát triển ngành công nghiệp tàu thủy nước ta đạt mức tiên tiến trong khu vực; ba là, nâng cấp, đầu tư chiều sâu, phát huy hết công suất, hiệu quả của các cảng hiện hữu, tập trung vào việc xây dựng cảng trung chuyển quốc tế, cảng cửa ngõ quốc tế tại các vùng kinh tế trọng điểm, một số cảng nước sâu chuyên dụng xếp dỡ container, than quặng và dầu quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại Bài viết có giá trị tham khảo cho việc đánh giá môi trường bên ngoài của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu

- Bài viết “Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam” của PGS TS Phạm Văn Cương, đăng trên Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 11 + 12 tháng 11/2007 Tác giả xác định 05 bước cơ bản của quá trình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển, bao gồm: (i) Xác định tầm

nhìn của doanh nghiệp; (ii) Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; (iii) Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp; (iv) Hình thành chiến lược; (v) Thực hiện chiến lược Các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển được tác giả xác định có sự tương đồng với quan điểm của

nhiều giáo trình về quản trị kinh doanh của các trường Đại học hiện nay

- Luận án tiến sĩ: “Phát triển dịch vụ vận tải biển của Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế” của tác giả Lê Thị Việt Nga, bảo vệ tại Trường Đại

học Ngoại Thương năm 2012 Luận án tiến hành phân tích thực trạng phát triển dịch

vụ vận tải biển của Việt Nam giai đoạn 2000-2011 và đề xuất 04 nhóm giải pháp nhằm đẩy mạnh phát triển dịch vụ vận tải biển ở Việt Nam Trong số các nhóm giải pháp, có thể kể đến các giải pháp về phía doanh nghiệp cung cấp dịch vụ vận tải biển, đây là những kết quả mà luận văn có thể tham khảo

- Luận án tiến sĩ: “Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Công nghiệp

Xi măng Việt Nam đến năm 2020” của tác giả Mai Anh Tài, bảo vệ tại Trường Đại

học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2012

- Luận án tiến sĩ: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH sản xuất - Thương Mại - Dịch vụ Hồng Hưng” của tác giả Trần Nguyên Vũ, bảo vệ tại

Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2011

- Luận án tiến sĩ: “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH một thành

viên Công trình giao thông công chánh đến năm 2015” của tác giả Nguyễn Mạnh

Phương, bảo vệ tại Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2011

- Luận văn thạc sĩ: “Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025” của tác giả Lê Đức Hòa, bảo vệ tại

Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2010

- Luận văn thạc sĩ: “Hoạch định chiến lược phát triển Tổng công ty Lương thực miền Nam đến năm 2015” của tác giả Nguyễn Thanh Phương, bảo vệ tại

Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008

- Luận văn thạc sĩ: “Xây dựng chiến lược phát triển đội tài vận tải xăng dầu viễn dương của TCT Xăng Dầu Việt Nam đến năm 2015” của tác giả Lê Kim Điền,

bảo vệ tại Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở phân tích lý luận và thực tiễn

về thực trạng những yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có tác động đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu, luận văn xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất những giải pháp chủ yếu để thực hiện thành công chiến lược phát triển cho công ty giai đoạn 2016-2020

Để thực hiện mục đích nghiên cứu nêu trên, luận văn xác định những nhiệm

vụ nghiên cứu sau:

-Xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng các yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu; từ đó, xác định xu hướng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài công ty) và xác định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong công ty)

- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tối ưu cho CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020; đồng thời, đề xuất một sô giải pháp có

cơ sở khoa học nhằm thực thiện thành công chiến lược phát triển đã xây dựng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu những căn cứ hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh củaCTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu

4.2 Phạm vi nghiên cứu

hoạch định chiến lược phát triển, nghiên cứu các căn cứ hoạch định chiến lược phát

triển của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu Trên thực tế thì CTCP Dịch vụ

& Vận tải biển Vũng Tàu hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, do đó, cụm thuật ngữ “chiến lược phát triển kinh doanh” trong luận văn cũng chính là “chiến lược phát triển - chiến lược cấp tổ chức”

- Về không gian: CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu

- Về thời gian: Số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập trong giai đoạn

2011-2015 trong đó tập trung vào giai đoạn 2013-2015; Chiến lược phát triển kinh

doanh của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu và các giải pháp thực hiện chiến lược được đề xuất cho giai đoạn 2016-2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5 1 Phương pháp luận và phân tích

Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và quan điểm của Đảng và Nhà nước trong quá trình nghiên cứu

Phương pháp thống kê - so sánh: được dựa chủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ như các báo cáo về tài chính, nhân sự; hồ sơ năng lực; v.v… của CTCP

Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu trong giai đoạn 2011-2015

Phương pháp phân tích - tổng hợp: được dùng để phân tích, đánh giá và tổng hợp những kết quả nghiên cứu nhằm chỉ ra những thời cơ, thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu; chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại của công ty

Phương pháp nghiên cứu định hướng: dựa trên kết quả phân tích, đánh giá môi trường (bên trong, bên ngoài), luận văn sử dụng các mô hình kinh tế để xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho CTCP Dịch vụ & Vận

tải biển Vũng Tàu trong giai đoạn 2016-2020

5 2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin

- Phương pháp thu thập thông tin:

Luận văn sử dụng 02 hệ thống số liệu: sơ cấp và thứ cấp Trong đó:

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phát phiếu điều tra

và trao đổi, phỏng vấn trực tiếp 12 cán bộ (là lãnh đạo công ty và trưởng, phó các phòng, ban, bộ phận) Mục đích chủ yếu của các phương pháp này là thu thập ý kiến của các chuyên gia về việc cho điểm trọng số đánh giá các ma trận trong luận văn (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE; ma trận hình ảnh cạnh tranh; ma trận QSPM;…); đồng thời, xin ý kiến

về việc xây dựng, điều chỉnh chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới

+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu tại công ty và các nguồn số liệu của các bài viết, nghiên cứu, báo cáo của các tổ chức, cá nhân đã được công bố rộng rãi

Thời gian tiến hành điều tra được thực hiện trong vòng 02 tháng: tháng 08 và tháng 09 năm 2016

- Phương pháp xử lý thông tin:

+ Đối với dữ liệu thứ cấp: Nhóm dữ liệu này sẽ được sử dụng một cách trực tiếp hoặc có xử lý đơn giản (chia tỷ lệ) để so sánh, đánh giá

+ Đối với dữ liệu sơ cấp: Nhóm dữ liệu sơ cấp có được từ điều tra khảo sát

sẽ được xử lý bằng phần mềm Excel Phương pháp tiếp theo được sử dụng là phương pháp phân tích tổng hợp Phương pháp này được sử dụng để thẩm định, giải quyết những vấn đề còn tranh cãi, những quan điểm có thể mâu thuẫn giữa những người được phỏng vấn

5.3 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về chiến lược, chiến lược phát triển và hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Thu thập dữ liệu và tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng những yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu trong giai đoạn 2011-2015 để xác định những xu hướng tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình hoạt động của công ty

Bước 3: Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020; đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến lược đã xây dựng

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn được chia thành 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch địnhchiến lược phát triển kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2:Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh

của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu

Chương 3: Chiến lược phát triểnkinh doanh của Công ty cổ phần Dịch vụ &

Vận tải biển Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Theo nhiều tài liệu thì thuật ngữ “Chiến lược” có nguồn gốc từ lĩnh vực quân

sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh Tuy nhiên, xét trong lĩnh vực kinh tế thì định nghĩa chiến lược hiện nay đã có sự thay đổi Trong

đó, có khá nhiều học giả đã đưa ra định nghĩa về chiến lược như:

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia tại Tập đoàn tư vấn Boston cho rằng:

“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết

hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”.(Bruce D Henderson, 1989)

Theo Johnson và Scholes (2000), trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh của một

tổ chức”, thì: “Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ

chức” (Gerry Johnson, Kevan Scholes, 2000)

Theo GS.TS Phan Huy Đường (2014), trong cuốn sách “Quản lý công” do Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội xuất bản, khi nghiên cứu về quản lý chiến lược trong một tổ chức đã xác định 03 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lược gồm: (i) Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; (ii) Hệ thống mục tiêu chiến lược;

(iii) Hệ thống các giải pháp chiến lược (Phan Huy Đường, 2014)

Theo các tác giả của giáo trình Quản lý học - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2012) thì: “Chiến lược là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của tổ chức” Chiến lược phải đem lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh so với đối thủ; giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình; thể hiện sự hiểu biết của tổ chức về những yếu tố cạnh

tranh và hợp tác chính; và là căn cứ cho việc ra các quyết định quản lý trong tổ

chức.(Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012)

Mặc dù có những cách thức diễn đạt khác nhau, song các khái niệm chiến lược được đưa ra đều đề cập đến 03 yếu tố: một là, xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức; hai là, đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu; ba là,

lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Trong doanh nghiệp, chiến lược được tiếp cận dưới nhiều cấp độ khác nhau Trong đó, chiến lược phát triển là chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp cao nhất định hướng cho các chiến lược khác và có thể định nghĩa như sau: Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là những kế hoạch dài hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó

Theo đó, chiến lược phát triển của doanh nghiệp có những đặc trưng cơ bản:

- Chiến lược phát triển bao trùm các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và thường thì chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết

- Chiến lược phát triển ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của doanh nghiệp vì khi doanh nghiệp đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển cũng đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường

- Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết

1.1.2 Vị trí của chiến lược phát triển trong hệ thống chiến lược của doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp thường có 03 cấp độ chiến lược: (Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012)

1.1.2.1 Chiến lược cấp tổ chức - Chiến lược phát triển

Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) hay chiến lược phát

triển do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn doanh nghiệp

Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà doanh nghiệp phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho doanh nghiệp, đó là:

Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung

cho doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp

Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh

vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ hoạt động hay cung cấp

Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương

thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

1 1.2.2 Chiến lược cấp ngành - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh -SBU

a) Khái quát về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển, mang tính độc lập tương đối

so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU:

(i) Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược phát triển) chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược doanh nghiệp và chiến lược chức năng);

(ii) Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng);

Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh chiến lược Chiến lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm & thị trường

b) Vai trò của chiến lược cấp ngành

Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (business-level strategy) chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực

1.1 2.3 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức Các chiến lược này là: chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…

1.1.3 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

- C hiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho doanh nghiệp Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ biết họ được mong đợi phải làm gì và doanh nghiệp đang đi về

đâu.(Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012)

động của doanh nghiệp Nếu chiến lược phát triển được xây dựng chuẩn xác và được

các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực của doanh nghiệp sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn Chiến lược cũng xác định những lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp Những lĩnh vực này càng được xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ

được sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu(Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012)

lực được định nghĩa là doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc

đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.(Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012)

doanh nghiệp để có sự biến đổi đột biến về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ giúp cho doanh nghiệp từ các biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về chất Đây chính là quy luật phát triển biện chứng: các biến đổi về

lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi về chất (Nguyễn Thị Ngọc Huyền

và ctv, 2012)

- C hiến lược phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của người lao động

bằng cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong doanh nghiệp, giảm xung đột lợi ích và sự mơ hồ của công việc

1.2 Quy trình h oạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Để có được bản chiến lược phát triển đáp ứng được các yêu cầu về nội dung, hình thức cũng như mức độ tin cậy, đảm bảo hiệu quả của thông tin đưa ra trong đó, các nhà quản lýbắt buộc phải tuân thủ theo một quy trình chuẩn mực nhất định

Trên thực tế một doanh nghiệp có nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, mỗi lĩnh vực là một SBU, khi đó, việc xây dựng chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp

sẽ là quá trình tổng hợp chiến lược phát triển của tất cả các SBU này

Tuy nhiên về mặt lý luận thì quá trình xây dựngchiến lược phát triển của một doanh nghiệp nói chung bao gồm 6 bước cơ bản sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình Quản lý học - Đại học Kinh tế Quốc dân

1.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh chính là việc đánh giá những căn cứ xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường

Xây dựng các lựa chọn chiến lược Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Đề xuất và quyết định chiến lược Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược

1.2 1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách

có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường ngành a) Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi dù lớn, dù nhỏ trong môi trường vĩ mô cũng có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm:

Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - pháp luật:

Bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của Nhà nước, điều hành của Chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảmbảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ lợi íchcông bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng…

Thứ hai,phân tích môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản lý của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường ngành và môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp.Khi xây dựng chiến lược phát triển,doanh nghiệp cần phân tích tác động của những yếu tố thuộc môi trường kinh

tế sau:

(i)Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước:

Khi xây dựng chiến lược phát triển, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin

về tăng trưởng của nền kinh tế trong quá khứ và những thông tin dự báo về khả năng tăng trưởng của nền kinh tế trong dài hạn; đồng thời, doanh nghiệp cũng cần

có khả năng dự báo và đánh giá tác động của yếu tố này đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong hiện tại và tương lai

(ii) Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế

Trên thực tế các doanh nghiệp thường đi vay thêm vốn ở ngân hàng để mở rộng sản xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thấp

sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố đầu vào, đầu ra ở mỗi doanh nghiệp Điều này cũng có nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến tiết kiệm, tiêu dùng, giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hóa cùng dịch vụ của doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược và chính sách của doanh nghiệp

(iii) Mức độ lạm phát trong nền kinh tế

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư vào nền kinh tế của các chủ thể kinh tế, thu nhập thực tế của người dân giảm và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của khách hàng.Chính vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

(iv) Tỷ giá hối đoái

Tỷ giá hối đoái có thể tạo vận hội tốt nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp Trên thực tế, Chính phủ thường sử dụng công cụ này

để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế Yếu tố này

có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp có hoạt động thương mại quốc tế và là một yếu tố được quan tâm hàng đầu vì nó có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện nền kinh tế mở

Bên cạnh đó, tỷ giá hối đoái còn có sự ảnh hưởng liên đới đến tình hình lạm phát và tăng trưởng của nền kinh tế Do đó, việc dự báo tỷ giá hối đoái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiệncác chiến lược và chính sách

Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ chứa đựng nhiều cơ hội cũng như những đe dọa đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ chứa đựng hàm lượng khoa học công nghệ lớn Do đó, việc đánh giá ảnh hưởng của yếu

tố này đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong quá trình đưa ra các phương án và giải pháp chiến phát triển của doanh nghiệp

Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội

Khi phân tích môi trường văn hóa, xã hội, doanh nghiệp cần chú trọng đến

các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như: (i)Những quan niệm về đạo đức, thẩm

mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (ii)Những phong tục, tập quán, truyền thống;(iii) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (iv) Trình độ nhận thức, học vấn chung của

xã hội

Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến cả các yếu tố đầu vào và sản phẩm đầu

ra của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực có liên quan đến khai thác, chế biến khoáng sản Mặt khác, sự định hướng phát triển bền vững đối với mọi ngành kinh tế của Chính phủ là yêu cầu bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình Như vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển của các doanh nghiệp

Thứ sáu, phân tích môi trường quốc tế

Trong xu hướng toàn cầu hóa và khu vực hóa nền kinh tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng được mở rộng và phát triển, để thích ứng với xu hướng này, các doanh nghiệp phải tăng dần khả năng hội nhập, thích ứng của mình với điều kiện mới của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước

Khi phân tích ảnh hưởng của môi trường quốc tế đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần chú trọng đến một số yếu tố cơ bản:(i) Sự ổn định của nền chính trị thế giới; (ii)Luật pháp và các thông lệ quốc tế; (iii)Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp và cũng ảnh hưởng lớn đến công tác định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Sự

thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật

mà mang tính thời điểm nhất định

Để phân tích môi trường ngành đối với một doanh nghiệp, ta sẽ sử dụng mô hình 05 lực lượng cạnh tranh của M Porter được thể hiện ở hình sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: Michael E Porter, 1993 (i) Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong quá tình phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành, doanh nghiệp cần tập trung vào 02 vấn đề chủ đạo:

Thứ nhất, đó là phân tích nội bộ ngành kinh doanh, bao gồm các yếu tố:

Ngành phân tán: là ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Người mua

Người

cung

ứng

S ản phẩm thay thế

Nguy cơ đe dọa

thương lượng của

người cung

ứng

thương lượng của người mua Nguy cơ đe dọa

không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối thị trường

- Các rào cản rút lui (Exit Barries): rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho

việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động; Ràng buộc với Chính phủ, các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thứ hai, đó là phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ cho doanh nghiệp biết được khả năng thực thi chiến lược và mức độ thành đạt mục tiêu chiến lược phát triển của các đối thủ cạnh tranh Từ đó, doanh nghiệp có kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để có thể kiểm soát được năng lực cạnh tranh của đối thủ và tăng cường năng lực cạnh tranh của mình

(ii) Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ

thuộc vào các yếu tố: sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành, đây

cũng chính là những vấn đề mà doanh nghiệp cần xem xét khi phân tích các đối thủ tiềm ẩn trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển

(iii) Phân tích khách hàng

Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược phát triển của doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản lý thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản lý có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng trong từng thời kỳ

Khi phân tích khách hàng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển, các

doanh nghiệp cần chú trọng đến những yếu tố sau: Quy mô khách hàng; Tầm quan trọng của khách hàng; Chi phí chuyển đổi khách hàng; Thông tin khách hàng

Riêng đối với những nhà phân phối, doanh nghiệp phải chú ý tầm quan trọng của họ bởi vì họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

(iv) Phân tích người cung ứng

Người cung ứng hay nhà cung ứng là những doanh nghiệp, cá nhân có khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, vốn, lao động, thông tin,v.v…Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của người cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá cả

Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc

cạnh tranh trong ngành: Số lượng người cung ứng;Tính độc quyền của nhà cung ứng; Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất

(v) Phân tích sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ, trong ngành Những sản phẩm thay thế có tính năng, công dụng đa dạng hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn là những sản phẩm thay thế nguy hiểm

Khi phân tích yếu tố sản phẩm thay thế trong quá trình xây dựng chiến lược

phát triển doanh nghiệp, các nhà quản lý phải chú trọng đến một số yếu tố: Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm, dịch vụ thay thế; Chi phí chuyển đối với khách hàng; Khuynh hướng thay thế của khách hàng

Kết quả của quá trình phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, chúng

ta sẽ xác định được những: cơ hội, thách thức đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó cũng chính là những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong giai đoạn hoạt động tiếp theo

1.2 1.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

a) Phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp

Việc phân tích năng lực tài chính có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng các phương án chiến lược (trong giai đoạn xây dựng chiến lược) và đảm bảo nguồn

lực tài chính phục vụ cho việc triển khai thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Thông thường, khi phân tích yếu tố này trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển, các doanh nghiệp cần quan tâm đến các chỉ số sau:

Thứ nhất, đó là quy mô, cơ cấu (phân loại), chất lượng nguồn lực tài chính

của doanh nghiệp (như: khả năng thanh toán; khả năng sinh lời;…)

Thứ hai, đó là khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực tài chính đối

với những chương trình, kế hoạch, hành động của doanh nghiệp trong hiện tại và cả tương lai (trong ngắn hạn và dài hạn)

Thứ ba, đó là đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tài chính so với

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

b) Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Trong quá trình định hướng chiến lược phát triển, nhà quản lý cần đặc biệt chú ý đến khả năng nguồn nhân lực của để có những đánh giá chính xác, hợp lý mức độ đáp ứng của nguồn nhân lực cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai Cụ thể, doanh nghiệp cần tập trung phân tích những yếu tố:

Thứ nhất, phân tích năng lực quản lýdoanh nghiệp hay phân tích nhà quản lý

các cấp Mục đích của việc phân tích này là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản lý, so sánh nguồn lực này với các đối thủ cạnh tranh khác nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của doanh nghiệp trong mối quan

hệ với các đối thủ trên thị trường

Thứ hai, phân tích kỹ năng của người lao động.Mục đích của phân tích này

là đánh giá khả năng thực hiện công việc và khả năng thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp Kết quả phân tích sẽ là căn cứ cho những công việc như: tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển hay xa thải nhân viên nhằm đảm bảo doanh nghiệp có được đội ngũ nhân viên có năng lực, có khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

c) Phân tích năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Cũng như năng lực tài chính, việc phân tích năng lực sản xuất của doanh nghiệp trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển phải chú trọng đến 03 yếu tố:

Thứ nhất, đó là quy mô, cơ cấu, chất lượng của các yếu tố sản xuất (máy

móc, thiết bị, nhà xưởng của doanh nghiệp

Thứ hai, đó là khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của các yếu tố sản xuất đối

với những chương trình, kế hoạch, hành động của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

Thứ ba, đó là đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố sản xuất so với

các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

d) Phân tích năng lực marketing của doanh nghiệp

Marketing là một công cụ để thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp.Việc phân tích năng lực marketing của doanh nghiệp cần chú trọng đến một số yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất, năng lực nghiên cứu và dự báo thị trường của doanh nghiệp

Nghiên cứu và dự báo thị trường là tập hợp các hoạt động có hệ thống từ việc xác định, thu thập, phân tích các thông tin phục vụ quá trình quản trị marketing

để có đưa ra các quyết định marketing hiệu quả

Thứ hai, các chính sách marketing của doanh nghiệp

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định Thông thường, phân tích các chính sách marketing, ta sẽ phân tích các chính sách marketing mix: Chính sách sản phẩm; Chính sách giá cả;Chính sách phân phối; Chính sách xúc tiến hỗn hợp

e) Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) của doanh nghiệp

Khi phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, người phân tích cần tập trung vào 02 mảng vấn đề:

Thứ nhất, R&D sản phẩm/ dịch vụ R&D sản phẩm/ dịch vụ thể hiện những

nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Thứ hai, R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao

hiệu quả các hoạt động trong các tiến trình đó tại doanh nghiệp

Trong thực tế, hoạt động R&D tiến hành khác nhau giữa các doanh nghiệp

và giữa các ngành trong nền kinh tế.Tùy theo tình huống cụ thể, các doanh nghiệp

sẽ thực hiện việc R&D theo hình thức này hay hình thức khác, hoặc sử dụng cả hai hình thức nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của chúng

f) Phân tích chiến lược hiện thời của doanh nghiệp

Việc phân tích chiến lược phát triển hiện thời của doanh nghiệp phục vụ cho xây dựng chiến lược phát triển cần chú trọng đến 04 yếu tố:

Thứ nhất, đó là sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược Thứ hai, đó là hiệu quả của chiến lược

Thứ ba, đó là khó khăn trong việc gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh của TCT

Thứ tư, đó là khó khăn trong việc triển khai chiến lược

Sau quá trình phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, chúng ta sẽ xác định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Đây cũng chính là những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong giai đoạn hoạt động tiếp theo

1.2 2 Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp (mission) xác định mục đích cơ bản của doanh

nghiệp, mô tả ngắn gọn lý do tồn tại của doanh nghiệp và những gì doanh nghiệp cần làm để đạt được tầm nhìn của mình Sứ mệnh của doanh nghiệp được đặt ra trên

cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, những giả định về mục

đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó (Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012)

Sứ mệnh của doanh nghiệp được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó

nào trong tương lai, đây chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đi

đến đâu?” Tầm nhìn mô tả bức tranh mà doanh nghiệp hình dung về tương lai mong muốn của mình, đôi khi mô tả mong muốn của doanh nghiệp về thế giới nơi doanh

nghiệp hoạt động (Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012)

1.2 3 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi

“doanh nghiệp muốn đi đến đâu?” Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực

Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của doanh nghiệp thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn Ngoài ra, để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động trong tương lai Nếu không làm như vậy, các mục tiêu đưa ra có thể

chỉ là sự liệt kê các mơ ước của các nhà quản lý mà thôi (Nguyễn Thị Ngọc Huyền

và ctv, 2012)

Do mục tiêu chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc liên kết lập kế hoạch chiến lược với lập kế hoạch tác nghiệp nên mục tiêu cần phải thể hiện được:

Thứ nhất, đặc trưng cho tổ chức (Specific): mục tiêu chiến lược cần cụ thể

hơn tuyên bố sứ mệnh nhưng không được quá cụ thể vì ta không không muốn có quá nhiều mục tiêu trong kế hoạch chiến lược

Thứ hai, đo lường được (Measurable) Mục tiêu cần được cụ thể hoá thông

qua các chỉ tiêu, do đó cần thiết lập hệ thống chỉ tiêu chính xác để đo lường sự tiến triển hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể đã định

Thứ ba, tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng mà tổ

chức mong muốn đạt được, tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thi (có thể thực hiện được)

Thứ tư, khả thi, phù hợp (Relevant): mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù

hợp với điều kiện và nguồn lực của tổ chức

Thứ năm, giới hạn thời gian (Timely): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời

gian cụ thể để đạt được mục tiêu

Thứ sáu, tầm quan trọng (Importance) Có thể có hàng trăm mục tiêu đưa ra

trong kế hoạch chiến lược, nhưng cần xác định mục tiêu quan trọng nhất Những mục tiêu ít quan trọng hơn (mục tiêu ở thứ hạng thấp hơn trả lời cho câu hỏi “làm thế nào”) không cần bỏ đi nhưng nên đưa vào kế hoạch tác nghiệp

Thứ bảy, phản ánh (Reflective): mục tiêu chiến lược cần phải phản ánh

những phân tích được thực hiện trong quá trình lập kế hoạch chiến lược Đó là lý do tại sao ta cần phân tích môi trường trước khi nêu ra mục tiêu chiến lược

1.2.4 Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp

Lựa chọn chiến lược phát triển (strategic choice) là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển Các lựa chọn chiến lược phát triển có thể được coi như những “sản phẩm” dễ nhìn thấy nhất của quá trình lập kế hoạch chiến lược phát triển Việc xác định các lựa chọn chiến lược phát triển sẽ giúp ta hình dung được các khả năng có thể trong việc hướng tới các mục tiêu chiến lược phát triển của mình, từ đó có những phương án thích hợp cho việc huy động tiềm năng và nguồn lực của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển doanh nghiệp là chiến lược cấp tổ chức, do đó, các phương án chiến lược phát triển có thể hình thành bao gồm:

Thứ nhất, Chiến lược định hướng (directional strategy) nêu ra định hướng

chung cho doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp

Thứ hai, Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra

những lĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ hoạt động hay cung cấp cho thị trường

Thứ ba, Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) nêu ra phương thức

quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

1.2.5 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho doan h nghiệp

a) Mục tiêu đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu

Việc đánh giá phương án chiến lược phát triển dựa trên cơ sở các tiêu chí:

khả năng chắc chắn đảm bảo sự thành công của các mục tiêu chiến lược phát triển; tận dụng được điểm mạnh và cơ hội của doanh nghiệp; những yếu tố nguồn lực của từng phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải làm, yêu cầu

và tính chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó

Để đánh giá các phương án chiến lược, có thể sử dụng đánh giá định tính và định lượng Trong đó:

Thứ nhất, đánh giá định tính trả lời cho câu hỏi phương án chiến lược đó như thế nào và bao gồm các tiêu chí sau:[8]

Tính tương thích: có thích hợp với tình huống của doanh nghiệp không? Tính hiệu lực: có giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu không?

Tính bền vững: có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp không? Tính thống nhất: có tạo ra sự nhất quán trong nội tại doanh nghiệp không? Tính linh hoạt: có linh hoạt và thích ứng với hoàn cảnh thay đổi không?

Độ rủi ro: có tạo ra các hiệu ứng phụ không?

Thứ hai, đánh giá định lượng là đánh giá kết quả mà doanh nghiệp đạt được

trên các phương diện sau:

Doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu bộ phận và mục tiêu chiến lược không? Hiệu quả hoạt động (kết quả so với chi phí): Đánh giá khả năng mang lại lợi nhuận/lợi ích của doanh nghiệp, từ đó đánh giá khả năng thu hút các nguồn lực dựa trên mức độ lợi nhuận/lợi ích mang lại cho các bên liên quan tới doanh nghiệp

Tính cạnh tranh: doanh nghiệp có làm tốt hơn mức trung bình của ngành/lĩnh vực và làm tốt hơn các đối thủ chính trong ngành/lĩnh vực đó hay không?

Điểm cần lưu ý ở đây là mỗi phương án chiến lược có thể gồm nhiều hơn một chiến lược hay nói cách khác, cùng một thời điểm doanh nghiệp có thể theo đuổi một vài chiến lược khác nhau

b) Công cụ đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu

Có rất nhiều công cụ để đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho doanh nghiệp Trong đó, 2 công cụ điển hình:

(i) Công cụ đánh giá định tính: Ma trận chiến lược phát triển chính - GSM - Grand Strategy Matrix

(ii) Công cụ đánh giá định lượng: Ma trận hoạch định chiến lược phát triển

có thể định lượng - QSPM - Quantitative StrategicPlanning Matrix

1.2 6 Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện kế hoạch Kế hoạch doanh nghiệp triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến lược phát triển, khi nào và ai là người chịu trách nhiệm thực hiện Kế hoạch cần có tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn lực (tài chính, nhân lực, v.v.).Bước tiếp theo là việc đề xuất và quyết định chiến lược phát triển dưới dạng văn bản

1.3 Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản của doanh nghiệp

1.3.1 Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích môi trường như: PEST, 05 lực lượng cạnh tranh của M Porter đã được đề cập ở những nội dung trên, quá trình xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn sử dụng những mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp sau:

1.3 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng điểm

Nguồn: quantri.vn

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

tố có trong ma trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Theo nguyên tắc, nếu tổng

số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là tốt

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận của doanh nghiệp

Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

Tổng điểm

Nguồn: quantri.vn

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ

Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.2 Mô hình xây dựng định hướng chiến lược

1.3.2.1 Ma trận SWOT

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc hình thành các định hướng chiến lược và được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng Trong luận án, tác giả cũng quyết định sử dụng

công cụ này cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp Ma trận SWOT có dạng như mô tả sau:

Hình 1.3 : Ma trận SWOT

Nguồn: [8]

Trong đó: oj là các cơ hội có thể có

tjlà các mối đe doạ có thể diễn ra

silà các điểm mạnh

wi là các điểm yếu Hai cấu thành chính của SWOT là các phân tích bên ngoài (O,T) và các phân tích bên trong (S,W) Phân tích bên ngoài liên quan tới các cơ hội và mối đe doạ có thể do sự biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động này của tổ chức), cán cân cạnh tranh thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới), v.v Phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức v.v

Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các sioj) và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao (các sitj), hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra

sao trong việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các witj)

1 3.2.2 Ma trận BCG

Mục tiêu chính của ma trận Boston theo phương pháp của Boston Consullting Group (BCG) là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty Phương pháp này bao gồm ba bước:

(i) Xác định các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược, đánh giá triển vọng và tương lai của chúng

(ii) Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận

(iii) Xây dựng các mục tiêu chiến lược cho loại SBU

Ma trận BCG được xây dựng theo hai tiêu thức: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và Thị phần tương đối:

Tốc độ tăng trưởng của thị trường

Cao Ngôi sao Nghi vấn

Thấp Con bò sữa Bỏ đi

Thị phần tương đối

Hình 1.4: Ma trận BCG

Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền và ctv, 2012

Ngành “nghi vấn” (“question marks”) với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm Đây

là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai

Ngành “ngôi sao” (“stars”) hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so với trước đó

Ngành “con bò sữa” (“cash cows”) với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận Tuy vậy, ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường

Cuối cùng, ngành “bỏ đi” (“dogs”) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác

1.3.3 M ô hình lựa chọn chiến lược tối ưu

Hiện nay có khá nhiều mô hình được các doanh nghiệp sử dụng để đánh giá

và lựa chọn chiến lược tối ưu Mỗi mô hình có những ưu, nhược điểm riêng Trong phạm vi nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM Ma trận này sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE, giúp các nhà lãnh đạo ra quyết định lựa chọn chiến lược phát triển nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình

Chi ến lược phát tri ển 1 phát tri Chi ến lược ển 2 phát tri Chi ến lược ển 3

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược phát triển có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến

lược phát triển này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược phát triển được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược phát triển so với các chiến lược phát triển khác trong cùng một nhóm các chiến lược phát triển có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược phát triển xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược phát triển (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược phát triển) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược phát triển càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược phát triển thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược phát triển nào, nhưng chỉ có những chiến lược phát triển trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau