Nghiên cứu quản trị kênh phân phối tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 6 – CN tổng công ty viễn thông mobifone

Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

THIỀU ĐĂNG TUẤN

NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KV6 – CN TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn của tôi là công trình nghiên cứu khoa học độc lập, dưới sự hướng dẫn của TS Cao Tô Linh Các số liệu kết quả nêu trong luận văn

là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam đoan của mình

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

THIỀU ĐĂNG TUẤN

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc nhất tới Tiến sỹ - Cao Tô Linh - giáo viên hướng dẫn trực tiếp luận văn tốt nghiệp đã tận tình giúp đỡ, truyền đạt

những kiến thức, kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành luận văn của mình

Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới quý thầy cô giáo trong Viện Kinh tế

và quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ, giảng dạy, truyền đạt

những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình theo học chương trình cao học MBA Nhờ những kiến thức mà thầy cô truyền đạt, tôi đã trưởng thành hơn rất nhiều trong suốt quá trình học, đồng thời những kiến thức đó cũng giúp tôi hoạt động tốt hơn trong công việc hiện tại và sau này của mình

Tôi cũng xin chân thành cám ơn MobiFone tỉnh Hà Tĩnh, Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 đã tạo mọi điều kiện để tôi có được những kinh nghiệm, kiến thức thực tế cũng như những số liệu để đánh giá một cách toàn diện về khách hàng, đối thủ cạnh tranh cũng như những số liệu nội bộ công ty để tôi hoàn thiện luận văn của mình

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 Những nội dung cơ bản về kênh phân phối 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.1.2 Vai trò kênh phân phối 6

1.1.3 Chức năng kênh phân phối 7

1.1.4 Tầm quan trọng của kênh phân phối 7

1.1.5 Cấu trúc của kênh phân phối 8

1.2 Quản trị kênh phân phối 11

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 11

1.2.2 Nội dung của quản trị kênh phân phối: 13

1.2.2.1 Thiết kế kênh phân phối 13

1.2.2.2 Lựa chọn thành viên kênh phân phối 16

1.2.2.3 Cạnh tranh và xung đột kênh phân phối 19

1.2.2.4 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối 23

1.2.2.5 Đánh giá các thành viên kênh phân phối 25

1.2.3 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối 29

1.2.4 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối 30

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối 31

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối 33

1.4.1 Môi trường bên ngoài 33

1.4.2 Môi trường bên trong 37

1.5 Kinh nghiệm về công tác quản trị kênh phân phối 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 42

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 6 43

2.1 Giới thiệu về MobiFone và Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 43

2.1.1 Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông MobiFone 43

2.1.2 Giới thiệu về Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 44

2.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone KV6 55

2.2.1 Thiết kế kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone KV6 55

2.2.2 Các thành viên Kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone KV6 57

2.2.3 Xử lý xung đột kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone KV6 64

2.2.4 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone KV6 68

2.2.5 Đánh giá các thành viên kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone KV6 75

2.3 Đánh giá công tác quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu vực 6 81

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu vực 6 85

2.4.1 Các yếu tố bên ngoài 85

2.4.2 Các yếu tố bên trong 89

2.5 Điểm mạnh, hạn chế trong quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu vực 6 và nguyên nhân của nó 91

2.5.1 Điểm mạnh 91

2.5.2 Các tồn tại 92

2.5.3 Các nguyên nhân 93

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 96

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 6 97

3.1 Các định hướng phát triển chiến lược và yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu vực 6 97

3.1.1 Các định hướng phát triển chiến lược 97

3.1.2 Các yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị kênh tại MobiFone KV 6 99

3.2 Các giải phát và đề xuất hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu vực 6 100

3.2.1 Tập trung vào kinh doanh tuyến huyện 100

3.2.2 Giải pháp đổi mới mô hình kênh phân phối 101

3.2.3 Giải pháp tạo thuận lợi cho các thành viên trong kênh phân phối 104

3.2.4 Giải pháp cải tạo đội ngũ nhân sự 107

3.2.5 Một số đề xuất hỗ trợ công tác quản trị kênh phân phối 109

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 111

KẾT LUẬN 112

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

TT&TT : Thông tin và Truyền thông

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Doanh thu thông tin của Tổng công ty Viễn thông MobiFone 50

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng doanh thu thông tin của các Công ty khu vực 51

Bảng 2.3: Số lượng kênh phân phối Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 62

Bảng 2.4: Doanh thu bán hàng (trung bình tháng) theo kênh phân phối 63

Bảng 2.5 Xây dựng mục tiêu chương trình bán hàng: 69

Bảng 2.6:Chi phí thực hiện chương trình 70

Bảng 2.7: Tỷ lệ chiết khấu thương mại cho các thành viên kênh 72

Bảng 2.8: Bảng chi phí khuyến khích nạp thẻ của BHM PTM 74

Bảng 2.9: Bảng chi phí khuyến khích PSC của BHM PTM 74

Bảng 2.10: Đối tượng và mức chi phí tối đa cho NVBH địa bàn 78

Bảng 2.11: Nguyên tắc chi trả lương cố định 78

Bảng 2.12: Chi phí khoán theo mức độ hoàn thành KPI 79

Bảng 2.13: Doanh thu và lợi nhuận hàng năm của kênh phân phối 82

Bảng 2.14 Số liệu thị phần thuê bao phát sinh cước MobiFone khu vực 6 84

Bảng 3.1 Đề xuất hỗ trợ thâm niên cho cộng tác viên tuyến xã 102

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng của Công ty khu vực 6 so với toàn Tổng công ty 52

Biểu đồ 2.2: Thị phần của MobiFone khu vực 6 với các mạng khác 53

Biểu đồ 2.3: So sánh tỷ lệ số lượng KPP & Doanh thu của MobiFone KV 6 63

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của MobiFone khu vực 6 56

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ kênh phân phối 8

Hình 1.2: Quá trình quản trị kênh phân phối 12

Hình 1.3: Nhà sản xuất sử dụng hệ thống đa kênh để phục vụ thị trường 15

Hình 1.4: Nhà bán buôn tham gia vào nhiều kênh để phục vụ thị trường 16

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức MobiFone khu vực 6 45

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế nước ta đã và đang vận hành theo cơ chế thị trường, với các chính sách kinh tế mở và chiến lược gia nhập kinh tế quốc tế Phát triển kinh tế thị trường đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mang tính quốc tế nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường ở cả phạm

vi trong nước cũng như thị trường thế giới

Trong sự phát triển đó, ngành Viễn thông di động tại nước ta cũng phát triển theo xu hướng phát triển trên của nền kinh tế Trong những năm qua, thị trường Viễn thông di động Việt Nam luôn duy trì mức tăng cao và được coi là thị trường tiềm năng đối với các nhà đầu tư, theo số liệu thống kê năm 2015 của Cục Viễn thông (Bộ TT&TT) cho thấy, số lượng thuê bao di động là 120,6 triệu có phát sinh lưu lượng trong đó có 5,5 triệu thuê bao trả sau, chiếm 4,5% tổng số thuê bao và

115 triệu thuê bao trả trước, chiếm 95,5% Số lượng thuê bao 3G là 36 triệu chiếm 30% trong khi dân số Việt Nam là 90 triệu dân Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn là những yếu tố khiến lĩnh vực Viễn thông di động ở Việt Nam thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là khi nước ta gia nhập WTO Hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng đầu thế giới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình ở Việt Nam Chính vì sức hút lớn của thị trường Viễn thông di động Việt Nam, nên sự canh tranh giữa các nhà mạng hiện tại là rất khốc liệt Trong cuộc canh tranh này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá cả phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp Viễn thông

Tổng công ty Viễn thông MobiFone là doanh nghiệp đầu tiên khai thác mạng

di động tại Việt Nam vào năm 1994 Hiện nay, hệ thống kênh phân phối của

MobiFone đã có những bước tiến và sự ổn định tốt so với các doanh nghiệp khác cùng khai thác lĩnh vực Viễn thông di động Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh về công nghệ, thị trường tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, nên hệ thống kênh phân phối của MobiFone vẫn còn một số hạn chế, tồn tại cần khắc phục

và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại

Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 được thành lập vào ngày 10 tháng 02 năm 2015, trực thuộc quản lý của Tổng công ty Viễn thông MobiFone, có trụ sở chính tại số 34 Đường Nguyễn Sỹ Sách, Tp Vinh, tỉnh Nghệ An Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 quản lý 4 tỉnh thuộc khu vực Bắc Trung Bộ gồm: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 là một đơn

vị mới, với những nhân tố mới, cần nhiều công tác triển khai tiếp cận thị trường mà trước đây chưa được đầu tư nhiều

Chính vì lý do trên, em quyết định lựa chọn đề tài “Nghiên cứu Quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu vực 6 – chi nhánh Tổng công ty Viễn thông MobiFone” để làm luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 để từ đó tìm ra các ưu điểm, nhược điểm, bất hợp lý của hệ thống kênh phân phối này

Trên cơ sở những phân tích đánh giá này đưa ra các kiến nghị, đề xuất để hoàn thiện, nâng cao chất lượng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty dịch

vụ MobiFone khu vực 6 được hiệu quả và tối ưu hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu

vực 6 – chi nhánh Tổng công ty Viễn thông MobiFone

4 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan

Đề tài nghiên cứu quản trị kênh phân phối không phải là đề tài mới không những trên thế giới và ngay cả đối với Việt Nam Theo xu hướng ngày nay, bất kể các doanh nghiệp sản xuất hay thương mại đều cần tổ chức tiêu thụ hàng hoá của mình trực tiếp và qua các trung gian, không chỉ qua một cấp mà có thể qua nhiều cấp trung gian Các doanh nghiệp đều cố gắng xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất để phát huy tối đa hiệu quả của việc tiêu thụ hàng hoá, sản phẩm

Thị trường Viễn thông Việt Nam hiện có 6 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông chính là MobiFone, Viettel, Vinaphone, Vietnammobile, Sfone, GMobile Tuy nhiên thị phần của ba nhà mạng là MobiFone, Viettel, Vinaphone chiếm đến 96% thị phần, còn 4% thị phần còn lại giành cho ba nhà mạng còn lại

Cuộc cạnh tranh giành thị phần cũng chủ yếu diễn ra với những doanh nghiệp chiếm thị phần lớn này Các hoạt động cạnh tranh nhằm vào chính sách dịch

vụ, chính sách giá cước, kênh phân phối, cạnh tranh về bán hàng Trong đó, hệ thống kênh phân phối chiếm vai trò hết sức quan trọng, chi phối đến sự thành công của từng doanh nghiệp Viễn thông

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã tạo ra sự thay đổi mạnh mẽ trên thị trường, nhất là với lĩnh vực thông tin di động Về phía người dùng có cơ hội sử dụng nhiều dịch vụ tiên tiến với chi phí ngày càng hợp lý và có quyền lựa chọn nhà cung cấp các dịch vụ đó Cạnh tranh cũng là cơ hội để các doanh nghiệp có những thay đổi năng động hơn về các chính sách của mình Muốn đạt được điều đó, sự phân phối qua các kênh bán hàng của doanh nghiệp chính là chìa khóa để các doanh nghiệp thành công

Một số nghiên cứu về việc đi sâu vào công tác quản trị kênh phân phối trong lĩnh vực này đã cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt như nghiên cứu của GoldSun Focus Media về việc gia nhập của mạng Viettnammobile, Beeline, Đặc biêt là Beeline,

sự tiếp cận thị trường một cách tổng thể kênh phân phối hình ảnh, giá, chất lượng, kết quả đạt được là sự ấn tượng của khách hàng, sự nhân biết thương hiệu và sản phẩm Beeline là rất tốt, đạt 78% độ nhận dạng thương hiệu ( nguồn GoldSun Focus Media - Out-Of HOME Media Network) Tuy nhiên, với bước chạy đà tốt, nhưng

sau một thời gian, việc chăm sóc kênh, đẩy mạnh hơn không được duy trì ổn đinh, nên việc đánh mất lợi thế cũng là tất yếu với các nhà mạng này

5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin về tình hình, thực trạng tiêu thụ hàng hoá qua các kênh phân phối

Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân tích và đánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ưu điểm, nhược điểm Kết hợp với phương pháp chuyên gia để rút ra các kết luận và đánh giá

Sử dụng phương pháp ước lượng thống kê để suy rộng kết quả nghiên cứu, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp hoàn thiện phát triển các kênh phân phối trong thời gian tới

6 Đóng góp của nghiên cứu

Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối

Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6

Đưa ra các kiến nghị và đề xuất hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại MobiFone khu vực 6

7 Kết cấu của luận văn

Phần Mở Đầu

Chương 1: Những lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 6

Kết Luận

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Những nội dung cơ bản về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Có nhiều khái niệm về kênh phân phối, tuỳ theo từng quan điểm sử dụng ta

sẽ có từng khái niệm về kênh phân phối

Theo quan điểm của nhà sản xuất:

Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau

Theo quan điểm trung gian:

Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

Theo quan điểm của người tiêu dùng:

Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại

Theo quan điểm Marketing:

Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc (quan hệ) ở bên ngoài để quản

lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó Nói cách khác, nó là

sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ

Theo quan điểm tổng quát: đây là quan điểm được sử dụng nhiều nhất

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nói cách khác đây là một nhóm tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa hoặc thông qua các trung gian tới người mua cuối cùng Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng (nếu có) được gọi là các trung gian phân phối

Sau đây là một số loại trung gian (TG) phân phối chủ yếu:

- Nhà bán buôn: là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất và bán cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp

- Nhà bán lẻ: là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc

từ nhà bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và Mô giới: là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản

xuất để bán sản phẩm Các đại lý và mô giới không có quyền sở hữu sản phẩm

- Nhà phân phối: là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc

các nhà bán buôn

Các trung gian phân phối như nhà bán buôn và nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hóa rồi bán lại kiếm lời, họ được gọi là các trung gian thương mại, họ có tư cách pháp nhân Những trung gian khác như mô giới, đại diện của nhà sản xuất các đại lý bán hàng thì tìm kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán, đó là các trung gian đại lý họ không có tư các pháp nhân và chỉ hưởng hoa hồng mô giới bán hàng

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm

từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu

và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi

nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường, nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân

và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

1.1.3 Chức năng kênh phân phối

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh

phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến

việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ

đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ hàng

hóa, dịch vụ trong kho hàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động

Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần

thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán

Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình

phân phối sản phẩm trên thị trường

Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên

kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường

1.1.4 Tầm quan trọng của kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động marketing tổng thể của doanh nghiệp Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp tổ chức và quản trị

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh

khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị “copy” bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo

và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản trị kinh doanh ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào canh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của họ là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chất lượng, đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn Chỉ có nhờ tổ chức và quản trị kênh phân phối một cách khoa học thì những khả năng này mới được thực hiện và thực tế đã cho thấy hầu như các công ty muốn đưa sản phẩm của mình ra thị trường đều phải qua kênh phân phối

1.1.5 Cấu trúc của kênh phân phối

Khi xem xét kênh cấu trúc kênh, chúng ta thường thấy sơ đồ biểu diễn dưới dạng sau:

Hình 1.1: Sơ đồ kênh phân phối

A

Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Đại lý

Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Khách hàng

Nhà bán lẻ

Kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Kênh phân phối là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra

kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng Vì vậy, cấu trúc kênh

phân phối như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

Chiều dài kênh: được xác định bởi số cấp độ TG có mặt trong kênh Khi

cấp độ TG trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài Ví dụ: Kênh gồm: Nhà SX -> Nhà bán buôn -> Nhà bán lẻ -> Người tiêu dùng là dài hơn kênh gồm Nhà SX -> Người tiêu dùng Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ)

Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi

cấp độ kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu (1) phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường; (2) phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định; (3) phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất

Các loại trung gian: Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại

trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm Ví dụ, hàng lương thực thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng mặt phố, các siêu thị

Xét góc độ hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân: ở sơ đồ trên, kênh A là một kênh trực tiếp, bởi vì nhà sản xuất bán trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân theo cách này Ví dụ như Công ty máy tính Dell và các doanh nghiệp sử dụng lực lượng giao hàng tận nhà, Họ xây chuỗi cửa hàng giới

thiệu sản phẩm để bán sản phẩm của chính họ Do không có trung gian trong kênh trực tiếp, nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh phân phối Kênh trực tiếp rất thích hợp với những hàng hóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp; khách hàng tập trung ở các khu vực địa lý và một

số điều kiện khác

Ba hình thức còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian thương mại nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng và họ thực hiện nhiều chức năng phân phối của kênh

Kênh B thường được gọi là kênh một cấp, sản phẩm từ nhà sản xuất qua nhà bán lẻ để tới người tiêu dùng Kênh này thường được hình thành khi nhà bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc khi bán qua nhà bán buôn sẽ làm tăng chi phí phân phối

Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm nhà bán buôn Kênh C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng Đây cũng là những hàng hóa có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bổ trên thị trường rộng

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ nhỏ sử dụng Ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Số doanh nghiệp lớn kinh doanh trên phạm vị thị trường rộng lớn, khách hàng lại phân tán cũng có thể sử dụng các đại lý trên các khu vực thị trường để đảm nhiệm cung cấp hàng hóa cho các khu vực thị trường đó

Cấu trúc bổ trợ phân phối

Cấu trúc bổ trợ như là tất cả các tổ chức, các đơn vị và cá nhân trợ giúp cho các thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung cấp các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa của họ

Các nhà quản trị kênh phải quan tâm phát triển cấu trúc bổ trợ cũng như là phát triển cấu trúc chính thức của kênh Họ phải tập trung vào phân công các công việc phân phối cho các tổ chức này thực hiện sao cho phù hợp nhất Vai trò của các

tổ chức bổ trợ chỉ như là người cung cấp dịch vụ cho các thành viên kênh một khi các quyết định phân phối cơ bản đã được đưa ra

Nhìn chung, các tổ chức bổ trợ không quan tâm đến hoạt động phân phối tiêu thụ hàng hóa như các thành viên kênh, thậm chí các công ty vận tải chỉ đơn thuần thực hiện các công việc vận chuyển sản phẩm từ điểm A đến điểm B theo hợp đồng

ký kết với nhà sản xuất, bán buôn hay bán lẻ - những thành viên kênh., hay ngân hàng chỉ đơn thuần làm trung gian thanh toán…

Sự phân chia cấu trúc kênh

Sự phân chia cấu trúc kênh tập trung vào việc phân chia công việc phân phối theo những cách thức khác nhau để đáp ứng các yêu cầu phân phối tổng thể và có thể dể dàng chuyên môn hóa Tất cả các dòng chảy trong kênh phân phối có thể được tổ chức theo những cách khác nhau để đạt được các nhiệm vụ của nó bằng các

nỗ lực hoạt động hoặc bằng mạng lưới các trung gian khác nhau

Kênh phân phối bao gồm các thành viên chuyên môn hóa như các nhà sản xuất, lực lượng bán hàng cá nhân, các nhà bán buôn, bán lẻ Tất cả đều có liên quan đến đàm phán, tiếp xúc, và quản lý bán Trong kênh phân phối, dòng phân phối vật chất chứa đựng một mạng lưới các doanh nghiệp, cá nhân liên quan đến chức năng vận chuyển, lưu kho sản phẩm vật chất Dòng phân phối vật chất cung cấp lợi ích về thời gian và địa điểm ở một mức chi phí phù hợp với các mục tiêu phân phối

Sự phân chia cấu trúc kênh nên được khuyến khích mở rộng vì nó dẫn đến cải thiện hiệu quả hoạt động phân phối nhờ chuyên môn hóa các chức năng phân phối Cũng như một trung gian có thể đồng thời thực hiện tất cả các hoạt động trao đổi và phân phối vật chất Những nhà bán buôn thành công phải phối hợp tốt việc thực hiện đồng thời các yêu cầu cơ bản của các dòng chảy trong kênh phân phối

1.2 Q uản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Toàn bộ quá trình quản trị kênh phân phối được biểu diễn qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Quá trình quản trị kênh phân phối 1

Quá trình quản trị kênh phân phối có một số vấn đề cần phải nhấn mạnh sau:

- Quản trị kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của

kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn

- Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần

có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

- Quản trị kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của Makerting - Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makerting của công ty Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất

1(Nguồn: Quản trị kênh phân phối – P.GS, TS Đào Thị Minh Thanh)

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng

Xác định các mục tiêu kênh phân phối

Quyết định thiết kế kênh

Kiểm soát và vận hành kênh phân phối

Lập kế hoạch

Q.Đ kênh phân phối vật chất

Tổ chức Vận hành Đánh giá Điều chỉnh

Q.Đ quan

hệ kênh

1.2.2 Nội dung của quản trị kênh phân phối:

1.2.2.1 Thiết kế kênh phân phối

Chiến lược kênh chính là định hướng giúp doanh nghiệp thiết lập nên các cấu trúc kênh tạo ra lợi thế khác biệt trong cạnh tranh Bởi thiết kế kênh là một nhân tố quan trọng để đạt lợi thế cạnh tranh khác biệt Thực tế cho thấy, lợi thế trên cơ sở thiết kế kênh tốt có thể đảm bảo sự bền vững trong cạnh tranh do nó rất khó có thể

bị các đối thủ cạnh tranh bắt trước một cách dễ dàng

Thiết kế kênh phân phối là tất cả các hoạt động liên quan đến việc phát triển các kênh phân phối mới ở những khu vực thị trường mà nó chưa tồn tại hoặc cải tiến các kênh có sẵn nhằm đạt được mục tiêu phân phối đã chọn

Thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp Do hệ thống kênh phân phối nằm ngoài doanh nghiệp nên cần phải tổ chức kênh trước sau đó mới đến quản lý kênh Thiết kế kênh và quản lý kênh là các hoạt động nối tiếp nhau trong quá trình quản trị kênh phân phối, có tính

hệ thống và có mối quan hệ mật thiết với nhau Vậy Thiết kế kênh phân phối là tập hợp các quyết định nhằm xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối; xác định cấu trúc kênh; các thành viên kênh; các tổ chức bổ trợ; mối quan hệ giữa các thành viên kênh

Các doanh nghiệp thường tiến hành thiết kế kênh trong các trường hợp sau:

- Khi doanh nghiệp muốn phát triển một sản phẩm mới hoặc một dòng sản phẩm mới Nếu các kênh hiện có là không phù hợp thì cần phải cải tiến hoặc xây dựng kênh phân phối mới cho tương lai

- Khi doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm hiện có vào một đoạn thị trường mới

- Khi thành lập công ty mới

- Khi các trung gian phân phối thay đổi chính sách phân phối của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

- Khi doanh nghiệp muốn thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các thành viên khác trong kênh

- Khi doanh nghiệp muốn xâm nhập vào thị trường ở một địa danh mới

- Khi môi trường kinh doanh thay đổi

- Khi xảy ra xung đột nghiêm trọng giữa các thành viên kênh mà không thể giải quyết được trừ khi tổ chức lại kênh Hoặc khi nhà sản xuất hoàn toàn bị mất khả năng kiểm soát với các trung gian phân phối của mình

Để thiết kế kênh phân phối một các hiệu quả, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích toàn diện về thị trường để xác định rõ các yếu tố chủ yếu có thể tác động đến hoạt động của kênh phân phối Đây cũng là căn cứ để xác định thị trường mục tiêu, lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, xác định các thành viên trong kênh và lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành viên kênh Vì vậy khi thiết kế kênh phân phối nhà quản trị cần phải phân tích kỹ các tác động của các yếu tố chủ yếu sau:

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Các hoạt động của kênh phân phối

phải hướng tới việc thỏa mãn tốt nhất những yêu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu

- Đặc điểm của sản phẩm: Thời hạn sử dụng, trọng lượng, kích thước, các

dịch vụ đi kèm, mức độ tiêu chuẩn hóa

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Các trung gian có sẵn, mức chấp

nhận loại sản phẩm hay chủng loại sản phẩm; điểm mạnh và điểm yếu

- Các đặc điểm về cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh trên thị trường theo từng

khu vực địa lý, các kênh phân phối mà đối thủ cạnh tranh sử dụng

- Mục tiêu và nguồn lực của công ty: Mục tiêu kinh doanh trong từng giai

đoạn, nguồn lực tài chính, nhân sự, …

- Đặc điểm của môi trường: Đặc điểm văn hóa xã hội, sự phát triển của nền

kinh tế, luật pháp của Nhà nước, sự phát triển của khoa học và công nghệ

Cá c mô hình kênh phân phối

Sau đây là một số mô hình tổ chức kênh cơ bản:

Kênh thông thường có bản chất là các dòng chảy tự do, không ổn định và

doanh nghiệp phải thường xuyên thiết kế lại kênh Các thành viên trong kênh chủ yếu tìm kiếm các thương vụ thay cho việc thiết lập các mối quan hệ Mô hình này thường được các doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đơn giản không có tính phức

tạp sử dụng hoặc các doanh nghiệp kinh doanh với mục tiêu phân phối là giảm thiểu chi phí và ít quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài áp dụng

Kênh phân phối liên kết dọc là hệ thống kênh trong đó có một thành viên giữ

vai trò lãnh đạo, điều khiển hoặc gây ảnh hưởng tới các thành viên khác nhằm tạo

sự thống nhất trong kênh Một số ưu điểm về kênh liên kết dọc:

- Tận dụng được các ưu thế về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất từ các thành viên kênh để thực hiện công việc phân phối sản phẩm hiệu quả hơn

- Có thể điều khiển được quá trình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường ở một mức độ nhất định, hạn chế được những rủi ro trong kinh doanh, thu nhận được những thông tin phản hồi về từ thị trường

- Hạn chế được những bất lợi do quy mô nhỏ, phân tán của các doanh nghiệp

- Tạo ra các hệ thống kênh có hiệu quả mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp nhờ chủ động tổ chức các quan hệ trong kênh, điều khiển khối lượng hàng hóa tiêu thụ, chi phối được giá bán cuối cùng, đảm bảo được mức độ dịch vụ khách hàng tiêu chuẩn…

Quyết định đa kênh là quyết định kênh phân phối trong đó một doanh

nghiệp độc lập tham gia hoặc thiết lập từ hai kênh phân phối trở lên để tiếp cận với một hoặc nhiều đoạn thị trường

Hình 1.3: Nhà sản xuất sử dụng hệ thống đa kênh để phục vụ thị trường 2

2(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối – P.GS, TS Đào Thị Minh Thanh)

Nhà sản xuất Nhà bán buôn

Chuổi bán lẻ Nhà bán lẻ

CH giới thiệu SP

Người tiêu dùng

Hình 1.4: Nhà bán buôn tham gia vào nhiều kênh để phục vụ thị trường 3

Bằng quyết định đa kênh doanh nghiệp có thể đạt được 03 lợi ích quan trọng:

- Doanh nghiệp có thể bao phủ được thị trường: tạo thêm kênh để với tới

đoạn thị trường mà kênh hiện tại không thể tiếp cận được

- Chi phí kênh thấp hơn: Doanh nghiệp có thể tạo thêm kênh mới để giảm

chi phí bán cho khách hàng hiện tại (Ví dụ: bán hàng qua điện thoại thay vì chào bán trực tiếp đến tận từng khách hàng)

- Thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng: Doanh nghiệp tạo kênh mới với

đặc điểm bán phù hợp với yêu cầu khách hàng hơn (Chẳng hạn, bổ sung lực lượng bán kỹ thuật để bán hàng hóa hoặc thiết bị phức tạp)

Dạng kênh phân phối đa kênh này phù hợp và mang lại nhiều lợi thế cho các công ty có thị trường lớn và mức độ phức tạp cao Loại kênh này còn cho phép công ty tăng trưởng doanh thu và mở rộng khả năng bao phủ thị trường từ việc tạo

ra các phân đoạn cho khách hàng mới

Hạn chế của kênh này là khi tạo thêm kênh mới dễ làm phát sinh xung đột và gây trở ngại cho việc kiểm soát Mâu thuẩn phát sinh khi hai hoặc nhiều kênh của doanh nghiệp tiếp cận cùng khách hàng như nhau Vấn đề kiểm soát kênh cũng khó khăn do các kênh mới độc lập hơn và khó hợp tác hơn

1.2.2.2 Lựa chọn thành viên kênh phân phối

Xét trên góc độ quy trình quản trị kênh phân phối thì việc tuyển chọn thành viên cho kênh phân phối là bước cuối cùng của việc thiết kế kênh Tuy nhiên, trong thực tế quyết định tuyển chọn thành viên kênh phân phối cần thiết ngay cả khi

Bán lẻ thị trường 1

những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra, hay quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh

Những nổ lực tuyển chọn kênh phân phối cũng bị ảnh hưởng bởi một số nhân tố như cấu trúc, cường độ phân phối Những công ty sử dụng cường độ phân phối cao thường cố gắng đưa các sản phẩm của họ bao phủ khắp thị trường, làm cho sản phẩm của họ có mặt ở khắp nơi Họ không quá chú trọng đến việc tuyển chọn những người trung gian, các tiêu chuẩn đặt ra thường khá đơn giản Ngược lại, nếu các công ty chú trọng đến phân phối chọn lọc phải tuyển chọn thành viên kênh cẩn thận và đặc biệt là các nhà sản xuất sử dụng phân phối chọn lọc, việc tuyển chọn các trung gian phân phối thương mại là quyết định quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công cho hoạt động marketing cho sản phẩm của họ trên thị trường

Quá trình tuyển chọn gồm 03 bước:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh

Để lựa chọn các thành viên kênh các nhà quản trị kênh phải thu thập các thông tin cần thiết từ nhiều nguồn khác nhau Các nguồn cung cấp thông tin để tìm kiếm các thành viên kênh quan trọng là:

- Lực lượng bán hàng theo khu vực: Với các công ty có sẵn lực lượng bán

hàng của họ ở cấp trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng bán bên ngoài này là một nguồn tuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh, đây là nguồn cung cấp các thành viên kênh tin cậy cho các nhà quản trị kênh

- Các n guồn thông tin thương mại: Như các hiệp hội thương mại, các tạp chí

thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tương tự,…

- Các trung gian phân phối hiện có: Có thể tìm thông tin về các thành viên

tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian đang bán dòng sản phẩm của công ty

- Các khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng: Thông tin từ phía khách

hàng cũng rất đáng tin cậy do họ nắm được những hành vi của các trung gian với khách hàng trong quá trình phân phối

- Các quảng cáo: Qua các quảng cáo thương mại về trung gian bán buôn,

bán lẻ, doanh nghiệp sẽ có một danh sách các thành viên tiềm năng để lựa chọn

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn các thành viên kênh

Sau khi đã tìm kiếm được một danh sách các thành viên kênh tương lai, việc lựa chọn chính thức các thành viên kênh cần dựa trên một số các tiêu chuẩn mà họ đạt được, những tiêu chuẩn chính thường là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn quan trọng và được sử

dụng nhiều nhất để chấp thuận các thành viên kênh tương lai Việc điều tra về vị trí tài chính và tín dụng của các trung gian là triển vọng và quan trọng

- Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các công ty đã chú ý đến khả năng bán của

trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt

- Dòng s ản phẩm họ đang kinh doanh: Chủ thể kênh đều phải xem xét bốn

khía cạnh của dòng sản phẩm của nhà trung gian: (1) các sản phẩm cạnh tranh, (2) các sản phẩm có thể so sánh, (3) các sản phẩm được ưa chuộng, (4) chất lượng dòng sản phẩm

- Danh tiếng và uy tín: Là yếu tố vô hình mà các chủ thể kênh mong muốn

có ở các thành viên tham gia kênh và ngược lại các trung gian phân phối cũng muốn lựa chọn các nhà cung cấp danh tiếng và uy tín

- Chiếm lĩnh thị trường: Các nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc bao phủ

thị trường tốt nhất với sự trùng lặp là nhỏ nhất

- Thành công về quản trị, quan điểm, thái độ, quy mô: Một thành viên sẽ

không có giá trị nếu chất lượng quản lý của họ thấp

- Chính sách sản phẩm và chính sách xúc tiến thương mại: Có phù hợp với

các chính sách của nhà sản xuất hay không

Ngoài các tiêu chuẩn trên, việc tuyển chọn còn tùy thuộc vào từng điều kiện

và với từng thành viên tương lai để đảm bảo mục tiêu phân phối

Bước 3: Thuyết phục các thành viên kênh

Xác định được các thành viên tương lai lý tưởng chưa đủ để họ trở thành thành viên chính thức trong kênh, quan hệ rằng buộc này còn lệ thuộc vào sự chấp nhận của chính bản thân các trung gian đã được tuyển chọn, vì đây là một quá trình hai chiều Chủ thể kênh có thể đưa ra nhiều động cơ lôi cuốn thành viên kênh nhưng

đa số các thành viên kênh thường đánh giá 4 nhân tố sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tiềm năng cao: Đây là nhân tố trung

tâm mà các thành viên kênh luôn mong muốn Các nhà sản xuất phải làm cho thành viên kênh thấy mối lợi của việc phân phối, tiêu thu hàng hóa của mình từ quan điểm của thành viên kênh

- Quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Các trung gian luôn muốn được các nhà sản

xuất giúp đỡ trong việc xúc tiến bán hàng Một kế hoạch quảng cáo hấp dẫn là một sự lôi cuốn có ảnh hưởng nhất để chiếm được sự hợp tác của các trung gian bán lẻ Nhà sản xuất có các chương trình như vậy sẽ đạt được ngay lập tức sự tín nhiệm của trung gian cũng như nhanh chóng đạt tới sản lượng bán tiềm năng của dòng sản phẩm

- Sự trợ giúp về quản lý: Sự trợ giúp về quản lý là một trong những bằng

chứng tích cực thể hiện sự tham gia của nhà sản xuất Sự giúp đỡ về quản lý có thể bao gồm nhiều lĩnh vực như lập chương trình đào tạo, hoạch định tài chính, phân tích thị trường, hỗ trợ các thủ tục kiểm kê hàng hóa…

- Quan h ệ buôn bán công bằng và hữu nghị: Quan hệ công bằng và hữu nghị

luôn là nhân tố duy trì mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài

1.2.2.3 C ạnh tranh và xung đột kênh phân phối

Cấu trúc cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới quyền lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh Có 4 loại cạnh tranh như sau:

- Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh

cùng loại, ở cùng một cấp độ phân phối với nhau, đây là hình thức cạnh tranh cơ bản phổ biến và thông thường nhất

- Cạnh tranh chiều ngang nhưng khác loại: Đây là sự cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại Do loại cạnh tranh này

và khung cảnh buôn bán trên thị trường luôn luôn biến đổi, nên những kiểu kinh doanh mới tiến bộ hơn sẽ thay thế cho các kiểu kinh doanh củ kém hiệu quả

- Cạnh tranh chiều dọc: Là sự cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ

khác nhau trong cùng một hệ thống kênh phân phối Trong một số điều kiện, cạnh tranh chiều dọc trở thành xung đột trong kênh khi một thành viên của kênh hành động và hướng đến hoạt động, mục tiêu của thành viên khác

- Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: Ở đây các hệ thống kênh hoàn chỉnh như

những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau Để các kênh cạnh tranh như các đơn vị độc lập chúng phải được tổ chức và phải là các kênh tổ chức liên kết theo chiều dọc

Việc hiểu biết các loại cạnh tranh khác nhau ảnh hưởng tới dòng tin cung cấp cho người quản lý kênh để họ có khả năng xem xét cái gì đang xảy ra trong môi trường cạnh tranh

Xử lý xung đột kênh phân phối

Xung đột hay mâu thuẩn trong kênh nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu và hiệu quả hoạt động của mình Như vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ Trong khi cạnh tranh nhằm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, thì xung đột lại nhằm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệ thống

Xử lý xung đột kênh là một nội dung quan trọng của vận hành kênh phân phối Thông thường xử lý xung đột kênh thực hiện theo một trình trự nhất định như sau:

Bước 1: Phát hiện và tìm nguyên nhân gây xung đột:

Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ Cách tiếp cận theo sau thực tế này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực của xung đột có thể đã xảy ra và có thể rất khó để sữa chữa Bởi vậy, sẽ tốt hơn nếu người quản lý kênh có một được hệ thống báo động sớm

Thông thường các mâu thuẫn, xung đột trong kênh tập trung vào các nguyên nhân cơ bản sau:

- Do không tương hợp về mục tiêu giữa chủ thể kênh và trung gian: Khi có ít

rằng buộc trong kênh, các thành viên kênh độc lập thường theo đuổi các mục tiêu khác nhau, do họ đảm nhiệm các chức năng khác nhau trong kênh, các nguồn lực kinh doanh của họ cũng khác nhau dẫn đến sự trái ngược về mục tiêu chiến lược Xung đột về mục tiêu thị trường thường khó giải quyết trong ngắn hạn mà cần xem xét ở tầm chiến lược dài hạn và đặc biệt là cải thiện các liên kết kênh với mức

độ cao hơn

- Do quyền hạn, vai trò không rõ ràng: Sự không rõ ràng về vai trò của nhà

sản xuất với các trung gian thương mại, đại lý bán hàng, điều kiện bán, giới hạn lãnh thổ, thế lực bán, … là cơ sở gây ra các xung đột

- Sự khác nhau về mong muốn: Khi tham gia kênh phân phối, các thành viên

kênh cần phối hợp nhịp nhàng với nhau để cùng hoạt động Tuy nhiên các thành viên đôi khi có những dự đoán sai về hành vi tương lai của các thành viên khác Trong khi đó các hành động phối hợp thực tế lại dựa vào kết quả dự đoán Do đó họ

sẽ đưa ra những hành động không chính xác, kéo theo hành vi phản ứng ở các thành viên khác từ những hành động thiếu chính xác này càng biến lệch nhiều hơn, dẫn đến các xung đột trong kênh

- Sự bất đồng về phạm vi ra quyết định: Trong những kênh truyền thống

không có liên kết giữa các công ty độc lập, phạm vi ra quyết định thường không xác định rõ ràng Bởi vậy xung đột có thể xuất hiện ở những thành viên cùng có quyền làm các quyết định đó

- Do thành viên bị lệ thuộc quá lớn vào chủ thể kênh: Thông thường trong các

kênh mà trung gian phụ thuộc quá lớn vào chủ thể kênh, sự lệ thuộc này ép buộc các thành viên phải làm theo ngay cả khi họ không mong muốn, thậm chí phải làm theo cả khi bị thiệt hại về quyền lợi, dẫn đến tiềm ẩn và nảy sinh các xung đột không tránh khỏi

- Sự khan hiếm nguồn lực: Xung đột có thể xảy ra từ sự không thống nhất giữa

các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực có giá trị cần thiết để đạt các mục tiêu của họ

- Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả mọi trao đổi giữa các

thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là sự hợp tác hay xung đột Một

sự sai lệch hoặc thiếu vắng những thông tin cần thiết có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột

Bước 2: Đánh giá ảnh hưởng của xung đột đến hiệu quả kênh

Hiệu quả của kênh phân phối được định nghĩa là “mức độ tối ưu hóa khả

năng thỏa mãn thị trường mục tiêu và lợi nhuận mà tổng số đầu tư cho các yếu tố đầu vào cần thiết khác nhau của kênh phân phối để đạt các mục tiêu phân phối dự định mang lại”

Trong quản lý kênh phân phối, cần phân loại các xung đột để có biện pháp điều chỉnh cần thiết Sau đây là một số ảnh hưởng của xung đột đến hiệu quả kênh: (1) Nếu khi xung đột xảy ra mà cả hai đều nhận thức được rằng mối quan hệ của họ trong nội bộ kênh thật sự cần thiết gắng bó, để đạt được các mục tiêu mong muốn đến mức không để xung đột ảnh hưởng đến hoạt động của kênh thì họ sẽ tìm cách cùng chung sống trong xung đột mà hiệu quả của kênh không bị ảnh hưởng; (2) nếu xung đột phát triển đến mức tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột thì từ đó tạo một áp lực buộc cả hai bên thành viên kênh phải thay đổi chính sách của mình và làm cho hoạt động của kênh có hiệu quả tốt hơn; (3) nếu khi các bên xung đột không thể thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt động của kênh sẻ bị đình trệ

và làm tắc nghẽn các dòng chảy của kênh

Nhà quản lý kênh có thể đo lường xung đột và hưởng của nó đến hiệu quả kênh thông qua một số thước đo như cường độ của xung đột giữa người sản xuất và người bán buôn, tần số không đồng ý giữa người sản xuất và người bán buôn, … những đo lường và đánh giá sẽ cho phép nhận ra những xung đột cần phải điều giải

Bước 3: Các biện pháp giải quyết xung đột

Với những nguyên nhân đưa ra, việc giải quyết xung đột có nhiều hướng:

- Xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu cụ thể và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột

- Thừa nhận những mục tiêu chiến lược của các thành viên kênh, do đó chọn thành viên kênh trên cơ sở thỏa thuận mục tiêu căn bản của họ Giải pháp này là cần thiết khi đối phó với sự đe dọa bên ngoài

- Thay đổi các thành viên giữa các mức kênh

- Thành lập một hội đồng để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột Các thành viên của hội đồng có thể bao gồm đại diện của người sản xuất, người phân phối và người bán lẻ

- Áp dụng trung gian làm trọng tài điều hòa xung đột giữa các thành viên kênh Những lợi ích của việc sử dụng trọng tài giải quyết xung đột kênh là: Giải

quyết xung đột nhanh chóng trong giai đoạn chớm nở; Giữ được bí mật; Chi phí ít hơn là tự giải quyết

- Lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin Tổ chức này có nhiệm

vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh những thông tin có liên quan đến tất

cả các mặt hoạt động của kênh

- Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách nhà quản trị kênh nhấn mạng sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh

1.2.2.4 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối

Để các thành viên của kênh phân phối hoạt động tích cực thì nhà nhà sản xuất phải có những giải pháp động viên thích hợp nhằm tạo ra sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm Sự động viên các thành viên kênh phải dựa trên nhu cầu thực tế của các thành viên kênh

Để các thành viên trong kênh hoạt động tích cực thì người quản lý kênh cần phải giải quyết ba vấn đề sau:

Tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:

Có thể sử dụng những cách sau để nhận biết nhu cầu và khó khăn của các

thành viên trong kênh:

- Nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện: trong nhiều trường hợp, những

vướng mắc khó thấy của các thành viên có thể được phát hiện bằng nghiên cứu này Nghiên cứu này có thể có chi phí không cao nhưng đôi khi thông tin thu được không khách quan

- Nghiên cứu do người ngoài thực hiện: có thể là cần thiết nếu như qua đó,

người quản lý kênh có thể thu được các dữ liệu hoàn chỉnh và trung thực về nhu cầu

và vướng mắc của các thành viên trong kênh Tuy nhiên chi phí là cân nhắc cơ bản khi sử dụng phương pháp này

- Đánh giá kênh phân phối: nên được tiến hành định kỳ, mục tiêu của công

việc này là nhằm thu thập dữ liệu để xem mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, và nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh phát triển theo chiều hướng tốt nhất

- Hội đồng tư vấn của nhà phân phối: bao gồm những nhà đại diện quản lý

cao cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh Hội đồng các nhà tư vấn cung cấp một phương tiện để xác định và bàn bạc về những nhu cầu

và khó khăn chung không biết được qua luồng thông tin thông thường trong kênh

Giúp đỡ các thành viên kênh

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên trong kênh có thể chia làm 3 nhóm sau: Hỗ trợ trực tiếp; Hợp tác; Lập chương trình phân phối

Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp:

Trong các kênh phân phối có quan hệ lỏng lẻo thì đây là phương pháp thường được sử dụng để kích thích các thành viên kênh Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng như trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu hàng bán, trang trí cửa hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, trả một phần lương cho nhân viên bán……

Phương thức hợp tác:

Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với các nhà phân phối sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh dựa trên sự mô tả về vai trò của họ trong kênh Bản chất của phương thức hợp tác trong việc khuyến khích các thành viên trong kênh là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của họ trong dài hạn

Lập chương trình phân phối:

Đây là phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên trong kênh có tính năng động cao Bản chất của phương thức này là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý chuyên nghiệp Quá trình lập chương trình phân phối theo thứ tự sau: Đầu tiên cần phân tích về các mục tiêu, các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên cần có để đạt được mục tiêu này Bước thứ hai là xây dựng các chính sách kênh Có thể chia làm 3 nhóm chính sách kênh chính: (1)

các đề nghị giảm giá như giảm giá theo khối lượng, giảm do thanh toán bằng tiền

mặt, trợ giá, giảm giá theo mùa; (2) Các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính như cho vay theo thời hạn, tài trợ qua các khoản nợ có thể trả; (3) các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênh như bảo vệ giá cả, bảo vệ hàng hóa, đảm bảo mua lại, trợ cấp thu hồi cho hàng không bán được

Sử dụng sức mạnh kênh một cách có hiệu quả

Cơ sở sức mạnh kênh được định nghĩa như là những khả năng mà một bên sử dụng để gây ảnh hưởng với các thành viên khác trong kênh Có 5 cơ sở của sức mạnh: Phần thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên môn

Ở mổi thời điểm nhất định cần nhận ra cơ sở sức mạnh sẵn có để quản lý kênh Người sản xuất lớn quan hệ với các thành viên bán buôn hoặc bán lẻ nhỏ có

cơ sở sức mạnh khuyến khích hoặc bắt buộc cao Người sản xuất nhỏ nhưng sản phẩm có tính chuyên môn cao lại có sức mạnh chuyên môn và thừa nhận

Trong các kênh thông thường các thành viên kênh có ít rằng buộc, sức mạnh ngang bằng nhau, sử dụng sức mạnh chuyên môn và thừa nhận có hiệu quả cao hơn

sử dụng sức mạnh khuyến khích hoặc đe dọa

Sử dụng sức mạnh không áp đặt thường làm giảm xung đột trong kênh, trong khi sử dụng sức mạnh áp đặt lại làm tăng xung đột và sự không hài lòng lớn hơn

Trong các kênh có quan hệ liên kết bằng hợp đồng nếu sử dụng sức mạnh áp đặt có thể làm giảm sự vững chắc và khả năng tồn tại của kênh, do khi tăng mức độ

áp đặt các thành viên của kênh sẽ tìm sự trợ giúp từ bên ngoài để giảm sức ép, dẫn đến sự can thiệp trực tiếp hoặc gián tiếp vào quan hệ kênh, gây khó khăn cho nhà quản lý kênh

1.2.2.5 Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Việc đánh giá các thành viên kênh có thể chia thành hai dạng thể hiện mục tiêu của nhà sản xuất:

Một là: Đánh giá để giúp người quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động

hiện thời của nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty Đây là một sự giám sát thường xuyên, hoạt động hằng ngày của thành viên kênh dựa vào tiêu chuẩn lượng bán trong các báo cáo phân tích bán hàng

Hai là: Tiếp cận một cách rộng rãi hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp, thường liên quan đến một số các tiêu chuẩn khác ngoài lượng bán và gọi là kiểm tra các hoạt động của thành viên kênh Đánh giá này giúp phân tích hiện tại và tương lai về các hoạt động của nhà phân phối, khả năng thích ứng của các nhà phân phối với mục tiêu của nhà sản xuất hoặc với các tiêu chuẩn đã thiết lập cho các nhà bán

lẻ đại diện cho nhà sản xuất

Trong việc đánh giá các thành viên kênh thì có những vấn đề mà người quản

lý kênh phải đề cập tới là: Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc

đánh giá; Kiểm tra hoạt động của thành viên kênh; Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động; Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh giá

Có bốn yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá như sau:

Mức độ kiểm soát: đóng vai trò quan trọng trong việc xác định phạm vi và

tần suất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thỏa thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành viên kênh thì các thành viên có trách nhiệm cung cấp thông tin về hầu hết các khía cạnh kinh doanh của mình cho nhà sản xuất Điều này giúp nhà sản xuất có

dữ liệu đầy đủ hơn để đánh giá toàn diện hơn

Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Nếu nhà sản xuất bán phần

lớn sản phẩm của mình qua các trung gian thương mại thì họ cần thực hiện việc đánh giá thường xuyên hơn

Bản chất sản phẩm: sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn

và ngược lại

Số lượng thành viên kênh: Đối với nhà sản xuất sử dụng hệ thống kênh phân

phối rộng rãi thì việc đánh giá thành viên kênh có thể dựa vào doanh số bán Còn nếu họ sử dụng kênh phân phối có chọn lọc cao thì lại phải cần một loạt các dữ liệu cho phép đánh giá toàn diện tất cả các thành viên kênh

Kiểm tra, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Kiểm tra là hoạt động mang tính tổng hợp theo từng thời kỳ về hoạt động của các thành viên kênh Việc kiểm tra có thể thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh Quá trình kiểm tra gồm các bước cơ bản sau:

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được sử dụng để

đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Bất cứ lúc nào nhà quản trị kênh cần biết được lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của họ Khả năng có được thông tin này phụ thuộc vào mức độ điều khiển các thành viên kênh Trong một kênh mà các thành viên kênh là những nhà phân phối độc quyền thì việc có được những thông tin này đối với người quản lý kênh là đương nhiên Còn đối với kênh theo kiểu truyền thống thì dữ liệu có thể hạn chế, khi đó nhà sản xuất có thể ước lượng lượng bán bằng số lượng hàng mà mình đã bán cho thành viên kênh

Dữ liệu về lượng bán có thể được phân tích theo ba mức độ so sánh sau:

- Lượng bán hàng hiện tại so với lượng bán trong quá khứ

- Lượng bán của một thành viên kênh so với tổng lượng bán của tất cả các thành viên kênh

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

Duy trì mức độ tồn kho thực tế cũng là tiêu chuẩn quan trọng khác đánh giá

hoạt động của thành viên kênh Tồn kho hợp lý giúp hàng hóa của công ty có thể đáp ứng nhu cầu thị trường tại mọi thời điểm Thỏa thuận mức dự trữ tồn kho có thể được thể hiện trong hợp đồng phân phối, khi đó nhà sản xuất có thể có những hành động ảnh hưởng đến các thành viên kênh Để đánh giá thực hiện dự trữ tồn kho có thể dựa vào các chỉ tiêu sau:

- Toàn bộ mức tồn kho của các thành viên kênh

- Sự tăng giảm lượng bán và doanh số đối với các sản phẩm cụ thể

- Điều kiện và phương tiện dự trữ

- Mức độ hợp lý trong lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh Bên cạnh việc đánh giá hoạt động bán hàng của các thành viên kênh qua lượng bán thì cần phải có sự đánh giá đối với lực lượng bán hàng của thành viên kênh Việc đánh giá này dựa trên các tiêu chí sau:

- Số lượng người bán liên quan đến dòng sản phẩm của người sản xuất

- Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng

- Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của người sản xuất

- Thái độ tích cực của các thành viên kênh

Ngoài các tiêu chuẩn trên, còn có các tiêu chuẩn đánh giá khác như: Tình trạng tài chính của các thành viên kênh, danh tiếng, uy tín của họ và chất lượng phục vụ khách hàng

Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động:

Sau khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn sử dụng cho việc đánh giá, nhà quản trị kênh sẽ tiến hành đánh giá theo các tiêu chuẩn này Trong khi đánh giá, cần kết hợp các tiêu chuẩn với nhau một cách hợp lý, các tiêu chuẩn phức tạp có thể được lượng hóa, hoặc cố gắng đạt tới một chỉ số lượng hóa để có một cái nhìn toàn diện về hoạt động của các thành viên kênh

Đề xuất điều chỉnh kênh phân phối

Nhà sản xuất có thể đưa ra những biện pháp hợp lý để điều chỉnh phát triển

hoạt động của các thành viên kênh, để làm được việc đó nhà quản trị kênh phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh Có một số điểm chính cần xem xét tới nếu nhà sản xuất muốn có một chương trình quản lý thành công đối với những thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả:

Thứ nhất: Người quản lý kênh cần chủ động để có được thông tin đầy đủ

bằng các phương pháp hữu hiệu như xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra kênh, lập ra các ban tư vấn nhà phân phối

và các nghiên cứu của các công ty bên ngoài tiến hành

Thứ hai: Nhà sản xuất phải xem xét các chương trình hỗ trợ đã phù hợp với

nguyện vọng và khó khăn của các thành viên kênh chưa

Thứ ba: nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng quyền

lực khéo léo

Nhà sản xuất cũng có thể thực hiện loại bỏ những thành viên kênh hoạt động không có hiệu quả, có ảnh hưởng xấu đến hoạt động của kênh và tuyển chọn những thành viên mới

1.2.3 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải bên trong doanh nghiệp Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản trị kênh phân phối phải sử dụng các giải pháp khác hẳn với các giải pháp quản trị các biến số khác trong marketing – mix Mỗi một thành viên trong kênh là một tế bào trong xã hội kênh phân phối, họ phụ thuộc vào nhau và có quan hệ mật thiết với mục tiêu chung Do đó doanh nghiệp cần phải có các giải pháp tốt để giải quyết tốt các mối quan hệ trong kênh

Phạm vi quản trị kênh phân phối bao trùm toàn bộ các hoạt động trong kênh

và liên quan đến tất cả các thành viên của kênh, từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Vì vậy đối tượng quản lý là cả hệ thống chứ không chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa Mỗi một giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa cần được quản lý trong mối quan hệ với toàn bộ hệ thống chứ không đánh giá theo từng giai đoạn riêng lẻ

Quản trị kênh phân phối là quản lý tất cả các dòng chảy trong kênh từ dòng vận động vật chất, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thông tin … cho đến dòng đàm phán Các dòng chảy trong kênh phân phối vận động rất phức tạp nên việc quản lý chúng là rất khó khăn Tuy nhiên, tất cả các dòng chảy khác trong kênh phân phối cần phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được thực hiện

Quản trị kênh phân phối không phải là công việc riêng lẻ của nhà quản trị kênh cấp cao nhất mà nó phải là nhiệm vụ và trách nhiệm của mọi vị trí thành viên trong kênh Các thành viên trong kênh giữ vai trò lãnh đạo toàn bộ hệ thống kênh phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để điều phối, dẫn dắt các thành viên kênh khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình Còn các thành viên ở vị trí phụ thuộc cần linh hoạt điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với chiến lược của người lãnh đạo kênh

Vai trò lãnh đạo phụ thuộc về thành viên nào trong kênh là phụ thuộc vào sức mạnh về vốn cũng như danh tiếng và các mối quan hệ đã thiết lập được của họ Như vậy, người giữ vai trò điều phối trong kênh phân phối có thể là người sản xuất, người bán buôn hay người bán lẻ là tùy thuộc vào sức mạnh thị trường của họ

Các thành viên trong kênh khác nhau thường theo đuổi mục tiêu, định hướng, quản lý kênh riêng của mình Nhà sản xuất quan tâm đến việc quản lý kênh

từ khi sản xuất ra sản phẩm cho đến khi luồng hàng đến được với người tiêu dùng cuối cùng Các trung gian phân phối quan tâm đến cả hai phía là nhà cung cấp và khách hàng của họ

Quản trị kênh hàng ngày khác với quản trị kênh dài hạn, quản trị kênh phân

phối trước hết là quản lý việc tổ chức tiêu thụ thường xuyên hàng ngày Đó là quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh toán, … nhà quản trị kênh hàng ngày cần phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh phân phối Quản trị kênh dài hạn tập trung vào các giải pháp có tính chiến lược giúp nhà quản trị dự báo được những biến động trong môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng được các chiến lược quản trị thích ứng với môi trường mới, giảm thiểu rủi ro

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp Với các kênh đơn lẻ

và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối Với các kênh liên kết dọc mới cho phép doanh nghiệp dữ vai trò lãnh đạo trong quản trị kênh thực hiện được điều đó

1.2.4 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo phát triển được mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh

Quản trị kênh phân phối phải khuyến khích được các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo phối hợp hiệu quả với các biến số khác trong marketing – mix để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu

và đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối phải kiểm soát và đánh giá được hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống kênh phân phối để có giải pháp điều chỉnh kịp thời

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối

Các nhà quản trị kênh bao giờ cũng phải lựa chọn một cấu trúc kênh phân phối tối ưu trong những phương án kênh đã được thiết kế Để lựa chọn, một số tiêu chuẩn cần phải đạt được căn cứ vào những mục tiêu thiết kế và quản trị kênh đã đặt

ra từ ban đầu, sau đây là một số tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động quả hoạt động quản trị kênh phân phối:

Tiêu chuẩn về độ bao phủ thị trường: Kênh phân phối có mục tiêu là tạo sự

sẵn có của sản phẩm trên thị trường nên độ bao phủ là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện khả năng kênh tạo ra các cơ hội tiếp xúc của sản phẩm với khách hàng trên thị trường Mức độ bao phủ thị trường của kênh phân phối gồm phân phối đại trà, phân phối chọn lọc tới phân phối đặc quyền và ngược lại Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm cần phải thay đổi để phù hợp hơn với mục tiêu chiến lược marketing của doanh nghiệp Do đó với mỗi loại sản phẩm cần dựa vào mục tiêu chiến lược phân phối để xác định thị trường mục tiêu và mức độ bao phủ thích hợp Thông thường mức độ bao phủ càng lớn thì khả năng tiếp cận thị trường càng cao nhưng chi phí cho thiết kế và quản lý kênh cũng cao hơn

Tiêu chuẩn về mức độ kiểm soát và điều khiển kênh: Đánh giá kênh phải

xem xét các vấn đề về kiểm soát và điều khiển kênh Đa phần các nhà quản lý mong muốn có được mức độ cao về kiểm soát và điều khiển kênh Điều này cho phép tăng hiệu quả chung cho kênh cũng như các thành viên tham gia Đa số doanh nghiệp mong muốn duy trì chặt chẽ mức độ điều khiển kênh càng cao càng tốt Mức độ kiểm soát và khả năng điều khiển kênh phụ thuộc vào mức độ ràng buộc giữa các thành viên kênh cũng như chiều dài và chiều rộng của kênh

Nhà quản trị có được mức độ điều khiển kênh khác nhau qua sử dụng các phương pháp liên kết dọc:

Liên kết dọc cứng nhắc được vận dụng theo hình thức kênh tập đoàn hoặc lực

lượng bán của chính doanh nghiệp có mức độ điều khiển chặt chẽ và thống nhất cao