Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại trung tâm hạ tầng tổng công ty mạng lưới viettel

một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”[3]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐỖ THẾ THẮNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG – TỔNG CÔNG TY

MẠNG LƯỚI VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐỖ THẾ THẮNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG – TỔNG CÔNG TY

MẠNG LƯỚI VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ HIẾU HỌC

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công

tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng-Tổng Công ty Mạng lưới

là trung thực và chưa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác

cảm ơn TS Lê Hiếu Học đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này,

hoàn thiện

Xin chân thành cám ơn Trung tâm Hạ tầng Viettel đã tạo điều kiện cho tôi

Tác gi ả luận văn

Đỗ Thế Thắng

MỤC LỤC

L ỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH M ỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHỆP 4

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức 4

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 4

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực 4

1.1.3 Các nội dung của quản trị nhân lực 5

1.2 Khái ni ệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc 7

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc 7

1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc 8

1.3 H ệ thống đánh giá thực hiện công việc 11

1.3.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc 11

1.3.2 Đo lường việc thực hiện công việc 12

1.3.3 Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi 12

1.4 Các yêu cầu đối với hệ thống ĐGTHCV 13

1.5 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 14

1.5.1 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) 14

1.5.3 Phương pháp phân phối bắt buộc (Forced distribution method) 17

1.5.4 Phương pháp so sánh (Comparisons method) 18

1.5.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 19

1.5.6 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scale - BARS) 19

1.5.7 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) 20

1.5.8 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc 22

1.5.9 Phương pháp KPI (Key Performance Indicator) 23

1.5.10 Phương pháp đánh giá 360 độ 25

1.6 5 Ti ến trình đánh giá thực hiện công việc 25

1.6.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 25

1.6.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 27

1.6.3 Lựa chọn và thiết kế các phương pháp đánh giá 31

1.6.4 Lựa chọn người đánh giá 31

1.6.5 Xác định chu kỳ đánh giá 32

1.6.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá 32

1.6.7 Đào tạo người đánh giá 32

1.6.8 Phỏng vấn đánh giá theo hệ thống tiêu chuẩn 33

1.6.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 34

1.7 Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả ĐGTHCV 34

1.7.1 Quan điểm của ban lãnh đạo 34

1.7.2 Phân tích công việc 34

1.7.3 Hệ thống các tiêu chí đánh giá 35

1.7.4 Tính chủ quan của người đánh giá 35

1.7.5 Quy trình đánh giá 36

1.7.6 Ý chí và nguyện vọng của người lao động 36

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG VIETTEL 38

2.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm Hạ tầng Viettel 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Hạ tầng Viettel 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động sản xuất của Trung tâm Hạ tầng Viettel 39

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Trung tâm Hạ tầng Viettel 42

2.1.4 Quy trình hoạt động của Trung tâm Hạ tầng Viettel 43

2.1.5 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Hạ tầng

Viettel 46

2.2 Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 47

2.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo về đánh giá thực hiện công việc 47

2.2.2 Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 48

2.2.3 Quy trình ĐGTHCV tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 48

2.2.4 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 49

2.2.5 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 52 2.2.6 Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 53

2.2.7 Lựa chọn chu kỳ đánh giá 54

2.2.8 Đào tạo người đánh giá 54

2.2.9 Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi 54

2.2.10 Quản lý và sử dụng kết quả đánh giá 55

2.2.11 Kết quả điều tra khảo sát ý kiến NLĐ về các nội dung ĐGTHCV 58

2.3 Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 63

2.3.1 Một số điểm đạt được 63

2.3.2 Một số tồn tại trong hoạt động ĐGTHCV 63

2.3.3 Nguyên nhân tồn tại 65

K ẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN TẠI TRUNG TÂM HẠ TẦNG VIETTEL 67

3.1 M ục tiêu hoạt động của Trung tâm Hạ tầng tới năm 2020 67

3.1.1 Quan điểm, định hướng phát triển 67

3.1.2 Mục tiêu 67

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Trung tâm Hạ tầng Viettel 67

3.2.1 Giải pháp 1: Đẩy mạnh tuyên truyền về tầm quan trọng, mục tiêu của công tác ĐGTHCV trong toàn cơ quan 67

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí trong Trung tâm 69

3.2.3 72

3.2.4 Giải pháp 4: Lựa chọn người đánh giá 74

3.2.5 Giải pháp 5: Tổ chức phỏng vấn đánh giá, thông tin phản hồi kết quả đánh giá 75 3.2.6 Giải pháp 6: Tăng cường lực lượng cán bộ phụ trách nhân lực 76

KẾT LUẬN 77

DANH M ỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHỤ LỤC 79

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viettel

DANH M ỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trung tâm Hạ tầng qua các năm 2013,2014,2015 42

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất của Trung tâm Hạ tầng Viettel qua các năm 2013 , 2014, 2015 46

Bảng 2.3: Tiêu chuẩn đánh giá công việc đang áp dụng tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 50

Bảng 2.4: Định mức xếp loại CBCNV 53

Bảng 2.5: Kết quả khen thưởng giai đoạn 2013-2015 57

Bảng 2.6: Nội dung điều tra hiểu biết của người lao động về mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 59

Bảng 2.7: Nội dung điều tra hiểu biết của người lao động về nội dung của bản MTCV 60

Bảng 2.8: Kết quả điều tra hiểu biết của người lao động về tiêu chuẩn ĐGTHCV 60

Bảng 2.9: Kết quả điều tra về sự phù hợp của tiêu chí đánh giá với vị trí công việc 61

Bảng 2.10: Kết quả điều tra ý kiến của NLĐ về cách lựa chọn người đánh giá 61

Bảng 2.11: Kết quả điều tra đánh giá của NLĐ về tính hợp lý của chu kỳ đánh giá 61 Bảng 2.12: Kết quả điều tra NLĐ về cách thức tìm hiểu ĐGTHCV 62

Bảng 2.13: Kết quả điều tra mức độ hài lòng của NLĐ về cách phản hồi kết quả đánh giá 62

Bảng 3.1 Ý kiến của NLĐ về vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc 68

Bảng 3.2: Dự trù kinh phí của giải pháp 1 69

Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc 73

Bảng 3.5: Dự trù kinh phí của giải pháp 3 74

Bảng 3.6: Dự trù kinh phí của giải pháp 4 75

Bảng 3.7: Dự trù kinh phí của giải pháp 76

DANH M ỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV 13

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý của Trung tâm Hạ tầng Viettel 39

Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạt động điều hành của Trung tâm Hạ tầng Viettel 45

Hình 2.3: Trình tự thực hiện hoạt động ĐGTHCV tại Trung tâm Hạ tầng Viettel 49

L ỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Trong tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường hiện nay, các

nghiệp cần phải có chiến lược cụ thể nhằm tổ chức hoạt động theo hướng tinh giản, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực…và một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực chính là đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo định kỳ Đánh giá thực hiện công việc không chỉ phục vụ mục tiêu chung của toàn tổ chức mà công tác này còn trực tiếp liên quan đến lợi ích của toàn bộ nhân viên Đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ giúp tổ chức quản trị nhân lực đạt hiệu quả cao, có đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt tình tâm huyết và gắn bó lâu dài với tổ chức Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy, đồng thời khắc phục những nhược điểm để đem lại hiệu quả công việc, tăng năng

Trong thời gian làm việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel, tôi nhận thấy vẫn còn một số hạn chế tồn tại trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại đây Các

số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại đây là hết sức cần thiết, đáp ứng yêu cầu thực tế, giúp Trung tâm Hạ tầng Viettel hoàn thành

đánh giá thực hiện công việc, tôi đã quyết định lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề

xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ tầng-Tổng Công ty Mạng lưới Viettel” làm đề tài nghiên cứu để có cái nhìn tổng

quát, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá thực

2 Mục đích của luận văn

đánh giá thực hiện công việc của Trung tâm Hạ tầng Viettel để tìm ra những vấn đề tồn tại của hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện nay Từ đó xây dựng các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm Hạ

tầng Viettel

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Trung tâm Hạ tầngViettel

năm 2013 đến năm 2015) làm cơ sở cho những phân tích và nhận định

4 Phương pháp nghiên cứu

+ Phương pháp thu thập, xử lý tài liệu, phân tích tài liệu báo cáo thực tế

+ Phương pháp tổng hợp

+ Phương pháp so sánh

+ Phương pháp điều tra, khảo sát

+ Tham khảo và trích dẫn nội dung từ các tài liệu chuyên ngành

đã thu thập và sử dụng các văn bản, tài liệu báo cáo của Trung tâm Hạ tầng

quy mô điều tra là 205 CBCNV tại Trung tâm Sau khi có kết quả điều tra, tác

5 K ết cấu đề tài

gồm có 3 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp Chương 2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung

Chương 3 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện

công việc tại Trung tâm Hạ tầng Viettel

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC

1.1 Khái ni ệm và vai trò của quản trị nhân lực trong một tổ chức

1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Từ trước tới nay có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực và khái niệm về quản

những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc

Đi sâu vào việc làm cụ thể của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản

cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức

một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”[3]

Thực chất quản trị nhân lực là quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ

lượng và chất lượng để người lao động đóng góp được nhiều nhất cho doanh

1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

người Con người góp sức lao động của mình vào các hoạt động của xã hội cũng như các tổ chức mà con người là thành viên trong đó Chính vì thế việc quản trị

và phát triển bền vững của doanh nghiệp mình

Các nhà quản lý đã coi quản trị nhân lực là một trong bốn nhánh của quản trị kinh doanh, tồn tại song song với nhau bao gồm có: tài chính, tác nghiệp,

thể thiếu của quản trị kinh doanh, cứ có con người là cần đến quản trị

ngày càng gay gắt thì các tổ chức càng cần phải quan tâm nhiều hơn nữa đến hoạt động này Và khi việc áp dụng các tiến bộ khoa học vào sản xuất tăng lên, hoạt động lao động của con người được mở rộng ra bằng cả các hoạt động lao động trí

người cũng cần phải thay đổi, phải chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, tăng khả năng kích thích sự sáng tạo hay nói ngắn gọn là các nhà quản lý phải nhận thức và ứng xử với quản trị nhân lực lên một tầm cao chiến lược mới

Trong quản trị nhân lực có rất nhiều các hoạt động khác nhau nhưng có thể

Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Để thực hiện chức năng này tổ chức phải có các hoạt động như kế hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” [3]

nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc, làm cơ sở cho công tác tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo, thù lao…” [3]

“Biên ch ế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa

rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức ” [3]

 Nhóm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này quan tâm đến các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối

đa năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại

đào tạo, phát triển

“Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai ” [3]

“Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình”[5]

“Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức” [5]

Sau khi thu hút được người lao động vào doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển

+ Đánh giá thực hiện công việc

+ Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi sẽ tạo được động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây còn

Những công việc chủ yếu của hoạt động này bao gồm: đánh giá thực hiện

hội tập thể lành mạnh, giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc Các hoạt động này bao gồm như: ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động, giải quyết tranh chấp bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động, chăm sóc y tế, bảo hiểm

và an toàn lao động…

1.2 Khái ni ệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việc

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc

Như phần trên đã đề cập, đánh giá thực hiện công việc là một trong các nội

là hoạt động rất quan trọng, ngày càng được đánh giá cao trong các hoạt động của quản trị nhân lực

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu

ĐGTHCV có tác động trực tiếp tới người lao động và doanh nghiệp… ĐGTHCV hiệu quả sẽ đem đến lòng tin, sự hăng say trong công việc cho người lao động, giúp phát triển năng lực của họ Đồng thời giúp cho người quản lý đưa ra các

hiện công việc của người lao động

Nhân viên có thể tự đặt ra mục tiêu cho mình, phát triển các mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên để theo kịp tổ chức; giúp người quản lý đưa ra các quyết định

đánh giá được hiệu quả của các hoạt động chức năng khác như: tuyển dụng, đào tạo, định hướng…

1.2.2 Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc

1.2.2.1 Đối với sự hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động

Đánh giá thực hiện công việc ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của

lao động Đánh giá thực hiện công việc có tác dụng như vậy cũng sẽ cải tiến sự thực

người lao động cũng thấy được các tiêu chuẩn thực hiện công việc đòi hỏi đối với vị trí công việc của mình và kết quả thực hiện công việc của mình để có nỗ lực làm

1.2.2.2 Đối với việc ra quyết định nhân sự

ĐGTHCV có tác dụng rất quan trọng đối với các nhà quản lý nhằm đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật…bởi vì các

đáng để thực hiện được các việc trên đối với bất kỳ một người lao động nào Đồng thời kết quả của đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn

động chức năng khác như: tuyển dụng, định hướng, đào tạo…Từ đó có các quyết định được điều chỉnh kịp thời, phù hợp

1.2.2.3 Đối với việc tạo động lực trong lao động, trong tập thể lao động

Động lực trong lao động là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường

tích cực và sáng tạo, việc đó sẽ đạt được khi tạo được động lực cho người lao động làm việc Một trong những phương pháp tạo động lực trong lao động là xác định

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ

NLĐ, từ đó giúp họ thực hiện công việc tốt hơn

Như vậy, ta đã thấy rõ tầm quan trọng của ĐGTHCV trong việc tạo động lực trong lao động cho nhân viên Ngoài ra khi đánh giá thực hiện công việc tốt sẽ tác động đến sự thực hiện công việc của người lao động, từ đó tạo ra tâm lý thoải mái

1.2.2.4 Đối với các công tác quản trị nhân sự khác

Đánh giá thực hiện công việc của người lao động là hoạt động nhằm cải tiến,

hỗ trợ các hoạt động nhân sự khác như:

Như ta đã biết, các tiêu chuẩn trong phân tích công việc chính là một yếu tố quan trọng đầu tiên cấu thành nên đánh giá thực hiện công việc Dựa vào các tiêu

lao động, so sánh kết quả công việc đạt được với những tiêu chuẩn đã được xây dựng và đưa ra kết luận Đánh giá thực hiện công việc có tốt hay không phụ thuộc

yêu cầu phù hợp không Do vậy có phân tích công việc hiệu quả thì mới có thể đánh

công việc Khi người đánh giá thấy rằng sự thực hiện công việc của người lao động

nghiệp cần tiến hành lại chương trình phân tích công việc đó Như vậy, hai hoạt động này có tác động hỗ trợ cho nhau và cần đồng thời thực hiện tốt cả hai hoạt động này

 Công tác kế hoạch hoá nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc chính là xem xét sự thực hiện công việc của người lao động trong một khoảng thời gian Các tiêu chuẩn trong đánh giá thể hiện

nhiêu, dựa theo số công việc của cả doanh nghiệp trong một thời gian thì sẽ xác định được số lao động cần thiết để làm việc ở từng bộ phận và trong cả doanh

chỉnh kế hoạch lao động cho phù hợp, có thể thay đổi hoặc không thay đổi lao động

đánh giá có sự ảnh hưởng rất lớn do khâu tuyển dụng Vì vậy hoạt động đánh giá

thì sự thực hiện công việc của họ sẽ đem lại kết quả tốt

hợp lý với trình độ, sức khoẻ…của người lao động làm cho NLĐ không thể làm

động sẽ có khả năng thực hiện công việc của mình tốt hơn Việc này đem lại lợi ích trước mắt cũng như lâu dài cho doanh nghiệp

Đào tạo gắn liền với công tác đánh giá thực hiện công việc Khi đánh giá thực hiện công việc của người lao động, tổ chức sẽ thấy rằng có nên phát triển năng lực

vực nào, khi nào cần đào tạo từ đó xây dựng được các kế hoạch đào tạo và phát triển cần thiết

việc mới được đi đào tạo Kết quả của đánh giá thực hiện công việc chính là một cơ

Đồng thời kết quả đánh giá cũng là căn cứ để các nhà quản lý nhìn lại hiệu quả của hoạt động sau đào tạo Sau khi đi đào tạo về, kết quả thực hiện công việc của người lao động ra sao so với trước khi đi đào tạo Đây là căn cứ đánh giá xem việc đào tạo như vậy đã đạt hiệu quả thực sự hay chưa, cần thay đổi những gì để cải tiến hoạt động đào tạo

đánh giá thực hiện công việc còn có liên quan trực tiếp tới yếu tố khác trong thù lao lao động Đó chính là sự động viên, khuyến khích của tổ chức với sự thực hiện công

Thưởng và các khuyến khích này giờ đây không chỉ là thu nhập cụ thể bằng tiền mà còn bao hàm nhiều hình thức khác có tác động lớn đến tâm lý người lao động như: cơ

này tạo ra sự hài lòng và nhiệt tình trong công việc cho người lao động, luôn tạo ra động lực làm việc và đi liền với sự trung thành gắn kết cao với tổ chức của người lao động Trong xã hội ngày nay, yếu tố thu hút và giữ chân người lao động trong một tổ chức không chỉ là tiền lương mà còn là chế độ, cách thức sáng tạo trong việc trả thưởng và các hình thức khuyến khích tạo động lực cho người lao động

1.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản, đó là:

- Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và bộ phận quản

1.3.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

chính là các kỳ vọng được đưa ra, mong muốn người lao động có thể đạt được khi

Đây là các tiêu chuẩn nằm trong bảng phân tích công việc, các tiêu chuẩn này chính là căn cứ để so sánh những gì mà doanh nghiệp muốn ở người lao động đối

với sự thực hiện công việc của họ Như vậy các tiêu chuẩn này gắn liền với sự thực hiện công việc của người lao động, do vậy cần được xây dựng đảm bảo hợp lý,

việc, môi trường làm việc…

chủ Trong chỉ đạo tập trung người lãnh đạo thực hiện sẽ xây dựng các tiêu chuẩn

còn người lao động chỉ tuân thủ thực hiện theo Còn đối với thảo luận dân chủ thì sẽ

sự ủng hộ từ người lao động

Là việc người đánh giá đưa ra các nhận xét về sự thực hiện công việc của người lao động ở mức độ tốt, kém hay trung bình dựa vào các tiêu chuẩn thực hiện

Đây là khâu quan trọng của quá trình đánh giá thực hiện công việc bởi vì có

không đảm bảo được sự chính xác, khách quan thì coi như chương trình đánh giá này đã thất bại Vì không những doanh nghiệp không thể biết được người lao động

đã cống hiến hết mình cho công việc hay chưa mà quan trọng hơn là đã làm giảm

bằng cho những cống hiến của mình Nếu việc này tiếp diễn trong thời gian dài thì

Do vậy, khi tiến hành đo lường thì cần xác định rõ cái gì sẽ được đo lường và

1.3.3 Kết quả đánh giá và thông tin phản hồi

Sau khi đo lường sẽ có kết quả đánh giá và thông tin sẽ được phản hồi về phía người lao động thông qua thảo luận chính thức, thông thường đây chính là bước

lao động và cung cấp thêm thông tin cho họ cũng như các tiềm năng trong tương lai,

các biện pháp để hoàn thiện, tham khảo ý kiến của người lao động, đưa ra các quyết định nhân sự khi cần thiết

Đây là một khâu rất cần thiết trong công tác đánh giá nhằm hoàn thiện sự thực

 M ối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống ĐGTHCV

như hình bên dưới:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống ĐGTHCV [5]

Dựa vào thực tế thực hiện công việc của người lao động và các tiêu chuẩn thực

thực hiện công việc và đánh giá sự thực hiện công việc đó Từ đó thông tin sẽ được

và lưu trữ trong hồ sơ nhân viên Theo hồ sơ nhân viên này các lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo trực tiếp sẽ có những quyết định nhân sự hợp lý và tức thời Những quyết định này tốt hay không, có công bằng khách quan hay không sẽ tác động trực tiếp

Như vậy một vòng quay đã lập lại, yếu tố trước là con đường dẫn tới yếu tố

1.4 Các yêu c ầu đối với hệ thống ĐGTHCV

Để công tác đánh giá đạt hiệu quả thì hệ thống ĐGTHCV cần đáp ứng các

Tính phù h ợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ

được mục tiêu quản lý; phải có mối liên hệ rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện

chủ yếu của công việc đã được xác định trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

cơ bản khi đánh giá độc lập về một người lao động bất kỳ

Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp

1.5 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp đánh giá chính là cách thức để tiến hành đánh giá Có nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau, mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm nhất định và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Sau đây là một số các phương pháp đánh giá phổ biến:

1.5.1 Phương pháp thang điểm (Rating Scale method)

1.5.1.1 Nội dung:

Phương pháp thang điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các bảng

đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực

1.5.1.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá

rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn tổ chức

có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong tổ chức

pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức vừa và nhỏ

tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được

giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và

cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một

để đánh giá

thường người đánh giá là người trong đơn vị nên khi tiến hành đánh giá không

với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Vì vậy thông thường trong các đơn vị họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…

1.5.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method)

1.5.2.1 Nội dung:

Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các đơn vị nhỏ

Theo phương pháp này, "tất cả các nhân viên trong tổ chức sẽ được sắp xếp

thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc" [Trần Kim Dung, 2011]

đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

B ảng xếp hạng đánh giá (Rating - Ranking Scale)

[Nguyễn Hữu Thân, 2008]

người đánh giá, do đó sẽ giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá do

khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

ĐGTHCV bằng phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp phân loại

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc thăng thưởng hay tăng lương cho nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng

Phương pháp này còn tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi,

tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.5.4 Phương pháp so sánh (Comparisons method)

1.5.4.1 Nội dung:

Phương pháp so sánh là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh THCV của người lao động với đồng nghiệp của họ Sử dụng phương pháp này nhà quản trị sẽ ĐGTHCV của nhân viên bằng cách so sánh nhiều khía cạnh khác nhau của các nhân

kết quả đánh giá

so sánh với nhau về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm, người được đánh giá tốt sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, hai người đánh giá ngang nhau

- Sử dụng phương pháp đánh giá so sánh có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế

và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV

b Nhược điểm:

1.5.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

1.5.5.1 Nội dung:

Người đánh giá sẽ ghi lại những hành vi trong THCV của người lao động theo hai hướng tốt nhất và tồi nhất Tổng hợp những ghi nhận ấy sẽ đánh giá được tình

- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá

được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình

chép vào bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các lỗi trong quá trình đánh giá

- Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: do người đánh giá phải ghi chép thường xuyên, liên tục nên rất tốn thời gian và công sức Có khả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi

Scale - BARS)

1.5.6.1 Nội dung:

Phương pháp thang đo dựa trên hành vi là phương pháp kết hợp của phương

Phương pháp thang đo dựa trên hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo

những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải

có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có hiệu

1.5.6.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan

thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho Tổ chức

của toàn thể nhân viên,

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa trên các

khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá theo kết quả

cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu nhà người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực nhân viên qua từng thời kỳ

đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc

những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động

như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước

1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3)

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu

[nguồn: Trần Kim Dung, 2011]

trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do nhân viên

nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu

sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5)

Xác định mục tiêu của tổ chức Xác định mục tiêu của bộ phận Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người

động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực

có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra

1.5.8 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc

đạt được ở điều kiện bình thường Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với sản xuất Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

1.5.8.2 Ưu nhược điểm của phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó

công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

1.5.9.1 Nội dung:

Là phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất, bộ chỉ số đánh giá công

cho từng vị trí cá nhân

để CBNV thấy được những mục tiêu công việc cần thực hiện

Bộ chỉ tiêu KPI giúp các đơn vị, cá nhân trong tổ chức biết được kỳ vọng của

có thể được phát triển tới cấp KPI cho từng chức danh công việc, để mỗi cá nhân nhận ra mức độ đóng góp của mình trong công việc chung và nỗ lực thực hiện công

1.5.9.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng KPI trong ĐGTHCV

- Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên

lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn

b) Nhược điểm:

chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ

mong muốn

đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV

Realistics (thực tế)…thì mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên

phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu

1.5.10 Phương pháp đánh giá 360 độ

1.5.10.1 Nội dung:

Phương pháp đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm

tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều

đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

1.5.10.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng Phương pháp đánh giá 360 độ trong ĐGTHCV

a) Ưu điểm:

- Đánh giá đúng khả năng nhân viên

- Tạo tâm lý tốt cho nhân viên được đánh giá

b) Nhược điểm:

1.6 5 Tiến trình đánh giá thực hiện công việc

1.6.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

1.6.1.1 Phát triển nhân viên

ĐGTHCV của nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận

biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ

Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành

làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh

Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng

Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTHCV cũng nhằm phục vụ cho việc xác định

những yêu cầu trong THCV, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo, phát

những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo mà sẽ thích

1.6.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung

thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được

kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình

giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối ĐGTHCV với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Hoạt động ĐGTHCV phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với

thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin

giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc

1.6.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

công việc

đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực

năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả

ưu tiên mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp

định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên THCV đó Bản tiêu chuẩn thực

công việc sau đó phổ biến tiêu chuẩn này cho từng nhân viên để họ thực hiện

Ưu điểm: ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm thời gian Người lãnh đạo có thể nhanh chóng ra quyết định, lại không tốn chi phí và cũng không phải thảo luận rắc rối

Tuy nhiên: phương pháp này mang tính áp đặt cao do không có sự góp ý kiến của NLĐ, khi làm việc NLĐ có thể cảm thấy bị ép buộc, không thoải mái

để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo ba bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào

việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây

1.6.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

- Tiêu chu ẩn đánh giá phải cụ thể: Các tiêu chuẩn gắn liền với mục tiêu tổ

chức, tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và

định một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu

bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có nhiều

thành công việc

quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại

Phương pháp đánh giá dựa trên một số tố chất, đặc điểm của nhân viên như

Cách đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người thế nào, nhưng lại ít

chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo cách này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và

chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

việc nhóm định hướng dịch vụ khách hàng Nếu một số hành vi mang lại kết quả mong muốn việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều

mà họ thực hiện được trong công việc Cách đánh giá này được chấp nhận hơm là cách đánh giá theo đặc điểm cá tính Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm

Năng lực của nhân viên bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể

tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để ĐGTHCV phải là những năng lực có liên quan

năng phát triển cùa nhân viên Các tiêu chuẩn này được sử dụng trong các trường