Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công nghiên cứu trường hợp tỉnh hà nam

Mục tiêu của Luận án là nghiên cứu nhận diện được những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công cấp Sở, Huyện, Phòng tại địa phương tỉnh Hà Nam, từ đó xây dựng khung

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

MAI TIẾN DŨNG

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁN BỘ KHU VỰC CÔNG:

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TỈNH HÀ NAM

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 62 34 05 01

Người hướng dẫn khoa học:

1 PGS TS Phùng Xuân Nhạ

2 TS Trần Đoàn Kim

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu sinh xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phùng Xuân Nhạ và TS Trần Đoàn Kim, những người thầy đã hướng dẫn Nghiên cứu sinh tận tình trong suốt quá trình thực hiện luận án

Nghiên cứu sinh xin cảm ơn các thầy cô Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ Nghiên cứu sinh hoàn thành luận án

Nghiên cứu sinh xin chân thành cảm ơn sự khích lệ và ủng hộ nhiệt tình của gia đình, người thân, bạn bè và đồng nghiệp trong thời gian thực hiện luận án này

Hà Nội, ngày…… tháng…… năm 2016

Tác giả luận án

Mai Tiến Dũng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận án là trung thực Kết quả của luận án chƣa từng đƣợc ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận án

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu 2

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Kết quả nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Những đóng góp mới của luận án 6

8 Kết cấu của luận án 7

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA 8

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG 8

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 8

1.2 Cơ sở lý luận 13

1.2.1 Khái quát chung về khu vực hành chính công 13

1.2.2 Khái niệm và vai trò của đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công 14

1.2.3 Phát triển lãnh đạo khu vực công theo tiếp cận khung năng lực 19

1.2.4 Một số khung năng lực lãnh đạo khu vực công điển hình 31

1.3 Cơ sở thực tiễn 34

Tiểu kết chương I 36

LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG 38

2.1 Khung năng lực mẫu được sử dụng làm cơ sở phân tích 38

2.2 Nghiên cứu tình huống điển hình của một số quốc gia dựa trên 3 nhóm năng lực 40

2.2.1 Phân tích nhóm năng lực thứ nhất – “TÂM” 40

2.2.2 Phân tích nhóm năng lực thứ hai – “TẦM” 42

2.2.3 Phân tích nhóm năng lực thứ ba – “TÀI” 45

2.2.4 Một số bài học cho việc xây dựng khung năng lực lãnh đạo công tại Việt Nam 50

2.3 Phân tích một số tình huống điển hình tại Việt Nam dựa trên 3 nhóm năng lực 51

2.3.1 Phân tích nhóm năng lực thứ nhất – “TÂM” 51

2.3.2 Phân tích nhóm năng lực thứ hai – “TẦM” 60

2.3.3 Phân tích nhóm năng lực thứ ba – “TÀI” 67

2.3.4 Tình huống tổng hợp cả 3 nhóm năng lực “TÂM – TẦM – TÀI” 71

2.3.5 Một số bài học cho việc xây dựng khung năng lực lãnh đạo công tại Việt Nam 73

Tiểu kết chương II 77

CHƯƠNG III KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG TẠI TỈNH HÀ NAM: XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ THỬ NGHIỆM GIẢI PHÁP 78

3.1 Khung năng lực mẫu và phương pháp xây dựng khung năng lực cho lãnh đạo cấp sở, huyện và phòng tại tỉnh Hà Nam 78

3.1.1 Khung năng lực mẫu được sử dụng làm cơ sở để phân tích 78

3.1.2 Mô tả phương pháp xây dựng Khung năng lực cho lãnh đạo cấp Sở, Huyện và Phòng tại tỉnh Hà Nam 79

3.1 Đánh giá thực trạng theo khung năng lực cho lãnh đạo cấp sở, huyện và phòng tại tỉnh Hà Nam 83

3.2.1 Thiết kế công cụ khảo sát 83

3.2.2 Chọn mẫu và tiến hành khảo sát 85

3.2.3 Nhóm các phương pháp xử lý thông tin 86

3.2.4 Kết quả đánh giá thực trạng năng lực của đội ngũ CB quản lý 86

3.3 Đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo tỉnh thông qua kết quả phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Hà Nam 132

3.4 Thử nghiệm giải pháp bồi dưỡng nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý cho lãnh đạo cấp Sở, cấp Huyện tỉnh Hà Nam 135

3.4.1 Giới thiệu 135

3.4.2 Kết quả 136

Tiểu kết chương III 142

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 144

1 Kết luận 144

2 Kiến nghị 146

2.1 Xây dựng khung năng lực cho các vị trí lãnh đạo, quản lý 146

2.2 Xây dựng chính sách đánh giá năng lực cán bộ theo Khung năng lực 146

2.3 Xây dựng chính sách và chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ theo Khung năng lực 147

2.3.1 Đào tạo, bồi dưỡng cho vị trí lãnh đạo cấp Sở 147

2.3.2 Đào tạo, bồi dưỡng cho vị trí lãnh đạo cấp Huyện 147

2.3.3 Đào tạo, bồi dưỡng cho vị trí lãnh đạo cấp Phòng 148

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ 160

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 161

PHỤ LỤC 166

PHỤ LỤC 1: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT DỰ THẢO 166

PHỤ LỤC 2: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC 170

PHIẾU KHẢO SÁT KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP SỞ 170

PHỤ LỤC 3: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC PHIẾU KHẢO SÁT KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP HUYỆN 174

PHỤ LỤC 4: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC PHIẾU KHẢO SÁT KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CẤP PHÒNG 178

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Development

Cooperation and Development

USAID Cơ quan Viện trợ Hoa Kỳ

WTO Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Khung năng lực lãnh đạo khu vực hành chính công của Chính phủ Canada

(http://www.tbs-sct.gc.ca/tal/kcl/intro-eng.asp) 27

Hình 1.2 TTT - Phác thảo ban đầu về khung năng lực chung cho cán bộ lãnh đạo khu vực công Việt Nam 33

Hình 2.1 TTT - Phác thảo ban đầu về khung năng lực chung cho cán bộ lãnh đạo khu vực công Việt Nam 39

Hình 2.2 Khung năng lực cốt lõi cho cán bộ lãnh đạo trong khu vực công được điều chỉnh 76

Hình 3.1 TTT - Phác thảo ban đầu về khung năng lực chung cho lãnh đạo khu vực công Việt Nam 78

Hình 3.2 Khung năng lực cốt lõi cho lãnh đạo trong khu vực công tỉnh Hà Nam (nguồn: tác giả Luận án tổng hợp và điều chỉnh) 82

Hình 3.3 Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn về năng lực thực thi chủ trương, đường lối, chính sách và các hiểu biết mà cán bộ đáp ứng tốt nhất 89

Hình 3.4 Đồ thị biểu diễn tỷ lệ các cấp độ mà cán bộ sở đáp ứng về tiêu chuẩn Am hiểu tình hình chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội của đất nước, khu vực và quốc tế 89

Hình 3.5 Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn mà cán bộ cấp Phòng đáp ứng ở mức thấp 94

Hình 3.6 Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến năng lực 1 mà cán bộ cấp Huyện đáp ứng ở mức cao 98

Hình 3.7 Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 1 mà cán bộ cấp Huyện đáp ứng ở mức cao 99

Hình 3 8 Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 2 mà cán bộ cấp Sở đáp ứng ở mức cao 103

Hình 3.9 Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 2 mà cán bộ cấp Sở đáp ứng ở mức thấp 103

Hình 3.10 Đồ thị biểu diễn ĐTB của các tiêu chuẩn liên quan đến nhóm năng lực 2 mà cán bộ cấp Phòng đáp ứng ở mức thấp 108

Hình 3.11 Đồ thị biểu diễn ĐTB nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Huyện 112

Hình 3.12 Đồ thị biểu diễn ĐTB về nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Phòng 116

Hình 3.13 Đồ thị biểu diễn ĐTB về nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Huyện 117

Hình 3.14 Đồ thị biểu diễn ĐTB về nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Sở 119

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các lý do sử dụng mô hình khung năng lực trong tổ chức công 25

Bảng 1.2: Khung năng lực lãnh đạo của Ai Len 28

Bảng 3.1: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Sở 87

Bảng 3.2: Tương quan giữa các tiêu chuẩn trong nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Sở 90

Bảng 3.3: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Phòng 93

Bảng 3.4: Tương quan giữa các tiêu chuẩn trong nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Phòng 95

Bảng 3.5: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Huyện 97

Bảng 3.6: Tương quan giữa các tiêu chuẩn trong nhóm năng lực 1 của cán bộ cấp Huyện 100

Bảng 3.7: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Sở 102

Bảng 3.8: Tương quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Sở 105

Bảng 3.9: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Phòng 107

Bảng 3.10: Tương quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Phòng 109 Bảng 3.11: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Huyện 111

Bảng 3.12: Tương quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 2 của cán bộ cấp Huyện 113 Bảng 3.13: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Phòng 115

Bảng 3.14: Tương quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Phòng 116 Bảng 3.15: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Huyện 117

Bảng 3.16: Tương quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Huyện 118 Bảng 3.17: Thống kê đáp ứng theo nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Sở 119

Bảng 3.18: Tương quan giữa các tiêu chí trong nhóm năng lực 3 của cán bộ cấp Sở 120

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Nâng cao năng lực lãnh đạo tại các cơ quan quản lý hành chính công ở các quốc gia trên thế giới cũng như tại Viê ̣t Nam luôn là một nhiệm vụ tối quan trọng, có tính quyết định đến hiệu quả hoạt động của các cơ quan này Chỉ số PCI xếp hạng năng lực cạnh tranh của các tỉnh do Phòng Thương mại

và Công nghiệp Việt Nam phối hợp cùng Cơ quan Viện trợ Hoa Kỳ (USAID) thực hiê ̣n được dựa trên 9 tiêu chí đánh giá , trong đó có tiêu chí đánh giá về tính năng động của lãnh đạo địa phương – điều này cũng phản ánh thực tế là lãnh đạo địa phương có vai trò rất quan trọng ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của mô ̣t đi ̣a phương

Nền kinh tế đất nước cũng đang trải qua một giai đoạn đầy khó khăn

và thách thức, một phần do chịu sự ảnh hưởng của những biến động của nền kinh tế thế giới Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo các cơ quan chính quyền trung ương và địa phương tại Việt Nam phải vững vàng về bản lĩnh và nâng cao năng lực lãnh đạo để có thể chèo lái con thuyền kinh tế Việt Nam vượt qua những khó khăn thách thức hiện nay

Hiện nay chưa có công trình nghiên cứu bài bản nào được tiến hành nhằm nghiên cứu vận dụng một cách có chọn lọc những phương thức lãnh đạo của phương Tây vào hoàn cảnh thực tế của các cơ quan hành chính công tại Vi ệt Nam, đặc biệt là tại các cấp lãnh đạo Phòng, Sở, Huyện tại địa phương Các địa phương đang rất cần có những công cụ hiện đại và phù hợp

để xây dựng các chính sách đánh giá, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo các cấp Bộ Nội vụ cũng đang trình Chính phủ nghị định về đánh giá, phân loại cán bộ, công chức viên chức nhằm tránh tình trạng nể nang, dĩ hòa vi quý; đưa ra những tiêu chí để xác định những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc không làm được việc, hạn chế về năng lực, không chấp hành kỷ luật tốt, v.v

Đề tài Luận án sẽ tập trung nghiên cứu xây dựng một khung năng lực cho cán bộ lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng ở địa phương để phục vụ cho công tác đánh giá, bổ nhiệm, luân chuyển, đào tạo bồi dưỡng cán bộ địa phương, trong đó tập trung nghiên cứu trường hợp một địa phương cụ thể tại khu vực đồng bằng Bắc Bộ - tỉnh Hà Nam Lý do chọn Hà Nam để nghiên cứu là bởi vì các địa phương ở Việt Nam hiện phổ biến ở đồng bằng, với đặc trưng là có yếu tố hiện đại, trong khi đó Hà Nam là một tỉnh có tính đặc trưng tiêu biểu của vùng đồng bằng Bắc Bộ, vừa có nông thôn lại có thành thị Việc chọn Hà Nam làm trường hợp nghiên cứu sẽ có tính lan tỏa tốt, các tỉnh khác

ở Việt Nam có thể tham khảo được Một lý do nữa là bản thân Nghiên cứu sinh là một lãnh đạo của tỉnh Hà Nam nên trong quá trình nghiên cứu đã có điều kiện thử nghiệm vận dụng một số kết quả nghiên cứu sơ bộ để đúc kết một số bài học, từ đó đưa ra những giải pháp mang tính thực tiễn cao cho công tác nâng cao năng lực lãnh đạo cán bộ tại tỉnh Hà Nam

Xuất phát từ những lý do trên và căn cứ vào yêu cầu thực tiễn công tác

của bản thân, đề tài nghiên cứu “Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực

công – nghiên cứu trường hợp tỉnh Hà Nam” nhằm góp phần giải quyết

một phần yêu cầu đặt ra của đất nước trong sự nghiệp đổi mới hiện nay

2 Mục đích và mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của Luận án là nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo khu vực công cấp Sở, Huyện, Phòng tại địa phương (tỉnh Hà Nam) thông qua việc vận dụng các khung năng lực được xây dựng cho các vị trí nói trên

Mục tiêu của Luận án là nghiên cứu nhận diện được những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công cấp Sở, Huyện, Phòng tại địa phương (tỉnh Hà Nam), từ đó xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực để tiến hành đánh giá và phát hiện các khoảng cách năng lực lãnh đạo tại một địa phương cu ̣ thể là tỉnh Hà Nam và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đa ̣o của cán bộ lãnh đạo các cấp nói trên tại Hà Nam

Từ các mục tiêu nghiên cứu nói trên, Nghiên cứu sinh đặt ra một số câu hỏi nghiên cứu sau:

- Những yếu tố nào cấu thành năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công? của cán bộ khu vực công cấp Sở, Huyện, Phòng tại một địa phương ở Việt Nam nói chung và tại tỉnh Hà Nam nói riêng?

- Khung năng lực lãnh đạo của cán bộ cấp Sở, Huyện, Phòng tại một địa phương (tỉnh Hà Nam) có những đặc thù gì so với khung năng lực chung?

- Các khoảng cách năng lực lãnh đạo tại tỉnh Hà Nam có thể được đánh giá và phát hiện thông qua việc sử dụng công cụ khung năng lực như thế nào?

- Từ việc đánh giá và phát hiện ra các khoảng cách năng lực lãnh đạo tại tỉnh Hà Nam, khung năng lực lãnh đạo cho các vị trí nói trên có thể được vận dụng như thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo khu vực công cấp Sở,

Huyện, Phòng tại tỉnh Hà Nam?

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục đích trên, Luận án sẽ thực hiện các nhiệm vụ cơ bản sau đây:

- Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của năng lực lãnh đạo khu vực công ở Việt Nam;

- Tiến hành điều tra, khảo sát nhằm xác định các năng lực cần thiết để đưa vào khung năng lực lãnh đạo cho các vị trí lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng tại địa phương (tỉnh Hà Nam);

- Sử dụng các khung năng lực nói trên để phát hiện ra các khoảng cách về năng lực đối với các vị trí lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng, từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực lãnh đạo cho cán bộ các cấp nói trên tại Hà Nam

4 Kết quả nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, Luận án sẽ có các sản phẩm cụ thể sau:

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực lãnh đạo khu vực công và khung năng lực lãnh đạo khu vực công được hệ thống hóa;

- Khung năng lực lãnh đạo cho cán bộ lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng tại mô ̣t đi ̣a phương (tỉnh Hà Nam) được xây dựng;

- Những khoảng cách năng lực lãnh đạo của cán bộ các cấp nói trên tại tỉnh Hà Nam được xác định bằng cách vận dụng công cụ khung năng lực nói trên;

- Những giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ các cấp nói trên tại tỉnh Hà Nam được đưa ra

Ngoài ra, sản phẩm nghiên cứu của Luận án sẽ là tài liệu tham khảo có giá trị cả về lý luận lẫn thực tiễn cho các nhà hoạch định chính sách, các cơ quan quản lý các cấp, những người làm công tác nghiên cứu và giảng dạy liên quan đến lãnh đạo nói riêng và quản lý kinh tế nói chung Đặc biệt, việc xây dựng được các khung năng lực lãnh đạo, quản lý sẽ là một tài liệu tham khảo rất tốt cho Bộ Nội vụ trong việc xây dựng các văn bản hướng dẫn thực hiện Nghị định 36/2013/NĐ-CP của Chính phủ về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu của Luận án: năng lực lãnh đạo khu vực công và khung năng lực lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo cấp Sở, Huyện, Phòng tại tỉnh Hà Nam

5.2 Phạm vi nghiên cứu: Luận án nghiên cứu cơ sở lý thuyết có liên quan không hạn chế về mặt thời gian Việc điều tra đánh giá năng lực lãnh

đa ̣o khu vực công ta ̣i đi ̣a phương được thực hiện trong thời gian từ năm 2012 đến 2015 và tính cho những cán bộ đương nhiệm

Về mặt không gian, luận án tâ ̣p trung nghiên cứu các đối tượng lãnh

đa ̣o đi ̣a phương ta ̣i một tỉnh đặc thù là Hà Nam “Năng lực lãnh đạo của cán

bộ khu vực công” trong luận án này được hiểu là năng lực lãnh đạo của cán

bộ công chức và viên chức trong khu vực hành chính công thuộc 3 cấp lãnh

đạo: cấp Sở, cấp Huyê ̣n và cấp Phòng (thuộc Sở / Huyện) tại tỉnh (Hà Nam)

6 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng nghiên cứu, xử lý số liệu như sau:

 Phương pháp Đối sánh (Phân tích và so sánh ), thí dụ, so sánh lãnh đa ̣o các thời kỳ, so sánh cảm nhâ ̣n xã hô ̣i (IS);

 Phương pháp thống kê tổng hợp (tổng hợp cơ sở lý luận về lãnh đạo khu vực công và phân tích thống kê từ các dữ liệu thu thập được trong quá trình điều tra thực tế tại địa phương);

 Phương pháp Li ̣ch sử: nhìn con người trong điều kiê ̣n hoàn cảnh cu ̣ thể;

 Phương pháp Chuyên gia : đánh giá của những chuyên gia chuyên nghiên cứu trong lĩnh vực này hoặc của những cán bộ lãnh đạo đương nhiệm tại địa phương;

 Khảo sát bằng bảng hỏi:

Khảo sát bằng bảng hỏi nhằm tham vấn một cách rộng rãi ý kiến của cán

bộ nhân viên của một số đơn vị hành chính công và cấp trên trực tiếp về năng lực lãnh đạo tại tổ chức của họ (hoă ̣c do ho ̣ trực tiếp quản lý ) để đo lường GAP (khoảng cách) về năng lực lãnh đa ̣o ta ̣i đi ̣a phương

 Phỏng vấn trực tiếp:

- Đối tượng: Tiến hành các cuộc phỏng vấn chi tiết với lãnh đạo tỉnh

Hà Nam và lãnh đạo các cơ quan cấp trên của các lãnh đạo là đối tượng

nghiên cứu trong Luâ ̣n án này;

- Nội dung phỏng vấn các đối tượng nêu trên sẽ tập trung vào :

o Đánh giá tính chất quan trọng và phù hợp của các phẩm chất, phong cách

và phương thức lãnh đạo khác nhau đối với tổ chức của người được phỏng vấn;

o Bổ sung thêm những phẩm chất, phong cách và phương thức lãnh đạo mà người được phỏng vấn cho là quan trọng đối với hoàn cảnh thực tiễn tại Việt Nam và chưa được người phỏng vấn đề cập đến; từ đó hình thành nên

Bô ̣ khung năng lực chuẩn để đánh giá cán bô ̣ lãnh đa ̣o các cấp của tỉnh;

o Đánh giá mức độ đáp ứng so với năng lực chuẩn và đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo cấp

Sở, Huyện, Phòng tại tỉnh Hà Nam

Chi tiết về các đối tượng tham gia góp ý và điền phiếu hỏi, số lượng người điền phiếu, phương pháp xây dựng phiếu hỏi, thu thập và phân tích dữ liệu được trình bày tại phần đầu của Chương 3 dưới đây vì những nội dung này gắn chặt với những kết quả nghiên cứu được trình bày tiếp theo gồm các khung năng lực và kết quả đánh giá theo khung năng lực, cụ thể như sau: Mục 3.1.2 đã mô tả chi tiết phương pháp xây dựng Khung năng lực cho lãnh đạo cấp Sở, Huyện và Phòng tại tỉnh Hà Nam, trong đó có phương pháp xây dựng bảng hỏi thông qua phỏng vấn chuyên gia và phương pháp thu thập

dữ liệu Mục 3.2.1 mô tả chi tiết cách thức thiết kế công cụ khảo sát thông qua việc phát phiếu hỏi cho 3 nhóm đối tượng tại tỉnh Hà Nam, sau đó tổ chức hội thảo lấy ý kiến góp ý của cán bộ lãnh đạo tỉnh và chuyên gia của ĐHQGHN Mục 3.2.2 mô tả chi tiết phương pháp chọn mẫu, các nhóm đối tượng điền phiếu hỏi, số lượng từng nhóm đối tượng điền phiếu và cách thức phát và thu phiếu Mục 3.2.3 trình bày nhóm các phương pháp xử lý thông tin, dữ liệu thu thập được từ việc phát phiếu hỏi nói trên

7 Những đóng góp mới của luận án

Đề tài Luận án “Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công –nghiên

cứu trường hợp tỉnh Hà Nam” sẽ có những đóng góp mới, có ý nghĩa cả về

mă ̣t lý luận cũng như thực tiễn, góp phần nâng cao năng lực lãnh đạo tại Việt Nam Đặc biệt, thí điểm vận dụng các lý thuyết của Quản trị kinh doanh để quản trị cán bộ công chức, viên chức khu vực công

Sau khi hoàn thành mục tiêu nghiên cứu và những nhiệm vụ đề ra, Luận

án sẽ có những đóng góp mới sau:

- Rút ra được những bài học về lãnh đạo khu vực công từ những nhà lãnh đạo tiêu biểu của thế giới và Việt Nam, đồng thời góp phần bổ sung về

lý luận liên quan đến năng lực lãnh đạo địa phương (cấp tỉnh) tại Việt Nam trong cơ sở lý luận quốc tế về năng lực lãnh đạo công;

- Về khoa học: xây dựng được một công cụ định lượng - khung phân tích hệ thống để đo lường năng lực lãnh đạo ở một địa phương tại Việt Nam trên cơ sở điều tra khảo sát để đúc kết những phẩm chất, năng lực phù hợp nhất với từng nhóm đối tượng cán bộ lãnh đạo tại địa phương và đưa vào khung năng lực cho từng nhóm đối tượng (cấp Sở, cấp Huyện, cấp Phòng);

- Đánh giá được thực trạng năng lực lãnh đa ̣o khu vực công áp du ̣ng cho mô ̣t đi ̣a phương (tỉnh Hà Nam ) tại Việt Nam và mô hình lãnh đạo khu vực công địa phương;

- Về thực tiễn: đưa ra được một nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo khu vực công của một tỉnh, trong đó có một số giải pháp có thể đóng góp cho công tác hoạch định chính sách quy hoạch, đánh giá, bổ nhiệm

và đào tạo cán bộ lãnh đạo của tỉnh Hà Nam

8 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo

và phụ lục, Luận án kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của năng lực lãnh đa ̣o khu vực công

Chương 2: Khung phân tích năng lực lãnh đa ̣o khu vực công

Chương 3: Khung năng lực lãnh đạo khu vực công tại tỉnh Hà Nam: xây dựng, đánh giá thực trạng và thử nghiệm giải pháp

Kết luận và Kiến nghị

Phụ lục

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO KHU VỰC CÔNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước

Nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án của các học giả quốc tế đã được tổng hợp và trình bày trong phần Cơ sở lý luận ở dưới đây cũng như trong phần nghiên cứu tình huống điển hình về một số nhà lãnh đạo quốc tế và Việt Nam ở chương 2 của luận án Sau đây là một số công trình nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến đề tài luận án:

 Bennis (2007) cho rằng năng lực có liên hệ chặt chẽ với sự thành công

và kết quả của những thay đổi trong tổ chức và cách duy nhất để cải tiến chất lượng và hiệu quả thực thi nhiệm vụ trong khu vực hành chính công là nâng cao năng lực Bennis (2007) thậm chí còn tiến hành một loạt nghiên cứu lý thuyết để đúc kết ra khung năng lực cốt lõi của nhà lãnh đạo hiệu quả và khung năng lực dành cho nhà lãnh đạo kế cận

 Trong khu vực công, Jones (2002) định nghĩa năng lực của các lãnh đạo tương tự như trong khu vực tư Đó là tập hợp thái độ, kiến thức và kỹ năng cần có để nhà lãnh đạo hoàn thành một công việc trong một hoàn cảnh

cụ thể Các nhà lãnh đạo có năng lực khác nhau sẽ được giao thực thi các công việc khác nhau Nói cách khác năng lực sẽ quyết định công việc và kết quả đầu ra Năng lực của một tổ chức sẽ quyết định định hướng, chiến lược

và mục tiêu của tổ chức đó

 Trong công trình nghiên cứu của Todd L Pittinsky & Cheng Zhu (2005) với tựa đề: “Năng lực lãnh đạo đương thời ở Trung Quốc, tổng hợp và xem xét dưới góc độ nghiên cứu”, các tác giả đã nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của truyền thống văn hóa và truyền thống lịch sử đối với hiệu quả lãnh đạo tại Trung Quốc Vì Việt Nam và Trung Quốc có nhiều đặc điểm tương

đồng nhau nên những kết quả nghiên cứu này cũng có thể được vận dụng phần nào vào phân tích hiệu quả lãnh đạo khu vực công ở Việt Nam

 David Farnham (2006) nghiên cứu việc áp dụng các công cụ trong quản trị nguồn nhân lực để phát triển năng lực cho các nhà lãnh đạo Những

mô hình được tham khảo nhiều là mô hình phát triển nhà lãnh đạo toàn diện của trường Kennedy thuộc Đại học Harvard (Mỹ), mô hình phát triển nhà lãnh đạo hiệu quả với ba cách tiếp cận là định hướng hành vi và công việc, theo quá trình và theo cấu phần năng lực Điểm chung của các mô hình này cũng tiếp cận theo hướng làm rõ mỗi chức danh lãnh đạo cần có kiến thức, kỹ năng và phẩm chất gì? cấp độ nào? và cần được đào tạo những nội dung gì để đạt chuẩn

 Oren Harari (2002) đã đúc kết lại những bài học về năng lực lãnh đạo của Đại tướng Hoa Kỳ Colin Powell, một số bài học này được tổng hợp trong chương 2 dưới đây

 Michael Bar-Zohar (2007) đã chia sẻ về những phẩm chất lãnh đạo của lãnh tụ Israel – cựu Tổng thống Simon Peres – được tổng hợp trong chương 2 dưới đây

 Dean Williams (2005) phân tích tình huống Thủ tướng Đông Timor Mari Alkatiri xử lý khủng hoảng của quốc gia để minh họa cho khái niệm

“lãnh đạo đích thực”: giúp con người và các tổ chức đối mặt với những thách thức lớn nhất Nội dung này cũng được tổng hợp trong chương 2 dưới đây.

1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Một số công trình nghiên cứu và bài viết do các nhà nghiên cứu trong nước thực hiện liên quan đến đề tài lãnh đạo bao gồm:

 Đề tài nghiên cứu đ ộc lập cấp Nhà nước v ới tựa đề “Nghiên cứu xác

lập cơ sở khoa học cho quy trình phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân tài phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” của nhóm tác giả

thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội do GS.VS Đào Trọng Thi làm chủ biên

(2007) Những đặc trưng về tài năng lãnh đạo – quản lý cũng đã được phân tích kỹ trong công trình nghiên cứu này, trong đó có thể tham khảo một số nghiên cứu trường hợp đào tạo đội ngũ nhà lãnh đạo chính trị các cấp ở Đức, Pháp, Nhật Bản, Trung Quốc, v.v Đây là nghiên cứu mới ở Việt Nam nhưng chỉ tập trung vào tiêu chí chung cho các cấp lãnh đạo mà không có khung tiêu chí cho lãnh đạo địa phương

 Luận án tiến sỹ của Đặng Ngọc Sự, 2011: “Năng lực lãnh đạo –

Nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”

(Viê ̣n Nghiên cứu Quả n lý Kinh tế Trung ương ) Trong khuân khổ Luận án chủ yếu sử dụng mô hình khung năng lực ASK (Thái độ - Kỹ năng – Kiến thức) để phân tích năng lực lãnh đạo chủ yếu trong các doanh nghiệp và nội dung luận án chỉ có tác dụng tham khảo với một số nội dung phù hợp với năng lực lãnh đạo khu vực công

 Chương trình giảng da ̣y kinh tế Fulbright , Tài liệu giảng dạy về nghệ thuâ ̣t lãnh đạo, 2010 có một số bài đọc và tình huống nghiên cứu có thể tham

khảo về lãnh đạo trong khu vực công, được vận dụng ở chương 2 dưới đây

 Từ năm 2009 đến nay, Học viện Hành chính và Chính trị Quốc gia phối hợp cùng với Trường Quản trị công Hartfield thuộc Đại học Bang Portland đã triển khai Dự án xây dựng chương trình và giáo trình đào tạo về lãnh đạo cũng như huấn luyện đội ngũ giảng viên Việt Nam của Học viện

Dự án được sự tài trợ của Quỹ Ford Foundation Cho đến nay, kết quả đạt được của dự án vẫn còn hạn chế: xây dựng được 1 khung chương trình đào tạo về lãnh đạo khu vực công gồm 10 module cùng các slides; tập huấn giảng viên Việt Nam về khung chương trình này; tổ chức một số hội thảo về lãnh đạo; viết mô ̣t số case study ngắn về mô ̣t số lãnh đa ̣o tiêu biểu của Viê ̣t Nam ; biên dịch một số giáo trình, tài liệu về lãnh đạo Trong khuôn khổ dự án, chưa có nghiên cứu tiêu biểu nào về lãnh đạo khu vực công đư ợc thực hiện tại Việt Nam để chỉ ra những phương thức lãnh đạo nào phù hợp với đặc thù

lãnh đạo khu vực công t ại Việt Nam cũng như tiến hành những nghiên cứu điều tra mang tính thực tiễn ta ̣i đi ̣a phương Tuy nhiên, dự án nói trên là mô ̣t dự án có thể nói là hiếm hoi ta ̣i Viê ̣t Nam cho ra được mô ̣t khung chương trình đào tạ o (tham khảo ) về lãnh đa ̣o khu vực công với tên go ̣i là Khung

 Lê Quân, Phùng Xuân Nhạ (2014) đã nghiên cứu và đưa ra kiến nghị

về áp dụng quản trị theo khung năng lực vào nâng cao chất lượng lãnh đạo khu vực công và đào tạo cán bộ khu vực công dựa trên khung năng lực Những nghiên cứu này có thể được sử dụng làm cơ sở để phân tích một số tình huống lãnh đạo điển hình trên thế giới, từ đó xác nhận, bổ sung và hoàn thiện thêm khung năng lực do nhóm tác giả trên đưa ra

Theo bài viết của Lê Quân, Phùng Xuân Nhạ (2014) nói trên, nhóm tác giả đưa ra một số nhìn nhận ban đầu về ứng dụng khung năng lực vào xây dựng chuẩn và đào tạo đạt chuẩn lãnh đạo khu vực công tại Việt Nam Theo

đó, khung năng lực bao gồm 3 nhóm chính là Tâm (nhóm năng lực văn hóa, thái độ, hành vi) - Tầm (năng lực dẫn dắt, định hướng) - Tài (năng lực quản trị, thực thi) Khung năng lực được xây dựng bám sát đặc thù của từng tổ chức công, cấp độ lãnh đạo (cao/trung/cơ sở) và được hình thành theo 5 cấp

độ Trong tập kỷ yếu hội thảo Tây Bắc tiếp theo cũng do ĐHQGHN tổ chức

vào cuối năm 2014, Lê Quân có bài viết “Xây dựng và đề xuất ứng dụng

khung năng lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc” Dưới đây là hình vẽ thể hiện những thành phần

cấu thành khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc và có tác dụng tham khảo tốt cho luận án này

Nguồn: Lê Quân, Phùng Xuân Nhạ, 2014

Nguồn: Lê Quân, Phùng Xuân Nhạ, 2014

1.1.3 Đánh giá chung các công trình đã công bố liên quan đến đề tài luận án và khoảng trống lý luận, thực tiễn cần tiếp tục nghiên cứu

Hầu hết các đề tài nghiên cứu nói trên đều chủ yếu tổng hợp lại những học thuyết về lãnh đạo của phương Tây hoặc liên hệ tới một số cá nhân, quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp cụ thể trên thế giới và tại Việt Nam

Ngoài ra còn một số các nghiên cứu thực nghiệm như: một số quan điểm, đánh giá của m ột số lãnh đạo Nhà nước từ một số nguồn trên ma ̣ng Internet nhưng chủ yếu từ quan sát, trải nghiệm, bình luận mà chưa có một nghiên cứu ở tầm khung

Theo quan điểm nghiên cứu của Luận án, những công trình nghiên cứu tiêu biểu nhất về khung năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công tại Việt Nam là của các tác giả tại Đại học Quốc gia Hà Nội

Tóm lại, các công trình nghiên cứu về lãnh đạo trên thế giới và Việt

Nam đã đề cập đến nhiều khía cạnh lý luận và thực tiễn về nghệ thuật lãnh đạo Đây chính là nguồn thông tin đầu vào quan trọng cho Luận án này Tuy nhiên, vẫn còn rất hiếm công trình đi sâu vào nghiên cứu những đặc thù của lãnh đạo khu vực công trong đi ều kiện, hoàn cảnh của Việt Nam (đặc biệt là

ở một môi trường tỉnh đồng bằng như Hà Nam) để đưa ra những đề xuất nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công tại địa phương Cần có một nghiên cứu toàn diện, có độ sâu - nghiên cứu về năng lực lãnh đạo khu vực

công nhưng đào sâu vào một địa phương cụ thể Đây cũng chính là khoảng

trống nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn của luận án này Chính vì vậy,

việc thực hiện Đề tài “Năng lực lãnh đạo của cán bộ khu vực công –nghiên cứu trường hợp tỉnh Hà Nam” sẽ đóng góp về mặt lý luận và có ý nghĩa thực tiễn cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo ở Việt Nam, đă ̣c biê ̣t là ta ̣i các cơ quan quản lý hành chính công ở các địa phương trong những năm tới

1.2 Cơ sở lý luận

1.2.1 Khái quát chung về khu vực hành chính công

Theo nghĩa chung, hành chính công là thiết chế thực hiện quyền hành pháp, đưa chính sách, pháp luật vào cuộc sống Tiếp cận theo nghĩa rộng,

hành chính công là nền hành chính (Public Administration) Khi đó, nền hành chính là khái niệm tổng quát, bao gồm các yếu tố: hệ thống thể chế, pháp luật, thủ tục hành chính; chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và cơ chế vận hành của bộ máy hành chính Nhà nước các cấp; đội ngũ cán bộ, công chức; nguồn lực tài chính, công sản và các điều kiện vật chất, kỹ thuật đảm bảo thực thi công vụ hiệu quả

Theo từ điển Bách khoa toàn thư mở: Khu vực hành chính công chỉ

sự phát triển, triển khai và nghiên cứu các lĩnh vực chính sách của chính phủ để có thể có được hàng hóa công cộng bằng việc phát triển xã hội dân

sự, đảm bảo dịch vụ công cộng công bằng

Quản lý khu vực hành chính công được thực hiện bởi các công chức, viên chức, những người làm việc trong những cơ quan, tổ chức công ở mọi cấp trong hệ thống của Chính phủ

1.2.2 Khái niệm và vai trò của đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công

1.2.2.1 Khái niệm nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công

Lãnh đạo, quản lý là một hoạt động đã phát triển từ khi xã hội loài người hình thành và là một trong những nhân tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của xã hội nói chung và các tổ chức nói riêng Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự tiến bộ mạnh mẽ của khoa học - công nghệ, sự dịch chuyển lao động và tài chính giữa các quốc gia, các nhà lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công ngày nay đang phải đối mặt với nhiều bài toán lớn, phức tạp Do

đó, phát triển một đội ngũ lãnh đạo, quản lý sáng tạo và hiệu quả cho khu vực hành chính công trở thành một chủ đề được quan tâm đặc biệt

Trong vài thập kỷ qua, lãnh đạo (leader), quản lý (manager) và phát triển lãnh đạo (leadership development) luôn là những chủ đề được yêu thích của các nhà chính trị, các nhà nghiên cứu và học giả lớn trên thế giới Trước đây, lãnh đạo, quản lý được gắn với hình ảnh quyền lực Tuy nhiên, cùng với sự

phát triển của xã hội, hình ảnh lãnh đạo, quản lý không chỉ gắn với quyền lực,

sự chỉ huy, ra lệnh người khác mà còn hiện diện ở những người có tầm nhìn, có khả năng tập hợp nhiều cá nhân hướng tới một mục đích chung, có sự đổi mới, sáng tạo và gây ảnh hưởng để những người xung quanh cùng tiến bộ

Như vậy, lãnh đạo đã được phát triển dưới nhiều góc độ khác nhau, từ thể hiện qua sự chỉ đạo đến tố chất hay hành vi Lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn và các giá trị, cũng như tạo ra môi trường phù hợp (Finer, Herman, 1940) Lãnh đạo là quá trình tạo ra ảnh hưởng giữa họ và nhân viên nhằm tạo ra thay đổi để vươn tới mục tiêu chung của tổ chức (Leys, Wayne A.R 1943) Bennis (2002) đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ Theo học giả này, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức; là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức

Thế nào là nhà lãnh đạo khu vực công? Theo Kelleman (2007) rất đơn giản đó là những người đang nắm giữ các vị trí lãnh đạo, quản lý trong các tổ chức công Lãnh đạo trong tổ chức công là một quá trình ở đó có sự tương tác giữa người lãnh đạo và cấp dưới để tạo ra các thay đổi có ý nghĩa với cộng đồng, với xã hội

David Farnham và cộng sự (2006) định nghĩa lãnh đạo khu vực công là những người chịu trách nhiệm xây dựng và vận hành một tổ chức công

Theo Denhardt, J V., & Denhardt, R B (2003), lãnh đạo, quản lý trong khu vực hành chính công có thể hiểu đơn giản đó là những người đang nắm giữ các vị trí lãnh đạo, quản lý trong các tổ chức công Đó là các tổ chức thuộc các lĩnh vực chính trị, chính sách công và chính phủ Lãnh đạo, quản lý trong tổ chức công là một quá trình ở đó có sự tương tác giữa người lãnh đạo,

quản lý và cấp dưới để tạo ra các thay đổi có ý nghĩa với cộng đồng, người dân

Nghiên cứu của Kettl (2002) đưa ra định nghĩa lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công là những người chịu trách nhiệm xây dựng và vận hành một tổ chức công

Tương tự khu vực tư, có sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý trong khu vực công Cụ thể, theo Kouzmin (2001), đó là sự khác biệt về vai trò và nhiệm vụ Người quản lý có nhiệm vụ đảm bảo tổ chức vận hành ổn định và theo đúng các mục tiêu đã đề ra Người lãnh đạo có nhiệm vụ tạo ra các thay đổi và phát triển tổ chức dựa trên các thay đổi hữu ích

Như vậy, lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công có thể được hiểu

là những cá nhân đang nắm giữ những vị trí, chức danh lãnh đạo trong các tổ chức thuộc khu vực công

Lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công thực hiện chức năng, nhiệm vụ theo quy định của Chính phủ (theo luật công chức, viên chức) nhằm cung ứng những dịch vụ công cộng và đóng góp vào sự phát triển của

xã hội

1.2.2.2 Vai trò của lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công

Nền hành chính phát triển luôn đòi hỏi cần phải đề cao hiệu quả của hoạt động quản lý Khu vực hành chính công của các quốc gia trên thế giới đang đứng trước những thách thức to lớn từ sự toàn cầu hóa, sự thay đổi, tiến

bộ nhanh chóng của khoa học – công nghệ, những mối quan hệ đa dạng, phức tạp giữa chính trị - hành chính và thị trường, sự phát triển của nền kinh tế tri thức và đòi hỏi ngày càng cao của người dân về chất lượng của những dịch

vụ được cung cấp của khu vực hành chính công Để có thể đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao và sự thay đổi nhanh chóng của khu vực hành chính công, vai trò của đội ngũ nhân lực lãnh đạo trong khu vực này ngày càng được khẳng định

Sự thay đổi trong khu vực hành chính công nhằm nâng cao chất lượng những dịch vụ công là đòi hỏi tất yếu và diễn ra một cách thường xuyên, liên tục (Bevir, Rhodes, & Weller, 2003) Khi một tổ chức thay đổi, vai trò của lãnh đạo, quản lý rất quan trọng Chính năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản

lý này quyết định tới mức độ thành công trong sự thay đổi và phát triển khu vực này

Trong nghiên cứu của mình về vai trò của lãnh đạo, quản lý trong khu vực hành chính công, (Boyne & Walker, 2004) đã khẳng định rằng nhân lực lãnh đạo, quản lý là yếu tố quyết định tới sự thành công hay thất bại trong những thay đổi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính công

Vai trò của đội ngũ nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công không chỉ dừng lại ở việc điều hành, quản lý những công việc của đơn

vị thường ngày, vai trò của nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công dần tiến tới dẫn dắt sự thay đổi trong tổ chức, nâng cao chất lượng dịch

vụ hành chính công

Vị trí lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công trong các tổ chức không còn là nơi “không thể đụng tới” của những nhà quản trị, lãnh đạo lão luyện với nhiều chục năm kinh nghiệm Những vị trí này trong bối cảnh hiện nay cần nâng cao sự chuyên nghiệp Trong một tổ chức có thể cần nhiều cấp lãnh đạo, quản lý Do vậy, vai trò của đội ngũ lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công là phát triển đội ngũ kế cận (đội ngũ những nhà lãnh đạo, quản lý

ở các cấp thấp hơn) Trong mỗi cấp đều cần thiét có sự minh bạch, sáng tạo

và kỹ năng giải quyết vấn đề một cách hiệu quả (Boyne & Walker, 2004)

Vai trò của người lãnh đạo, quản lý không chỉ liên quan tới quản trị, điều hành mà còn ở phát triển văn hóa học tập trong tổ chức Đây là yếu tố quan trọng để tổ chức có thể liên tục thay đổi, thích nghi với yêu cầu, bối cảnh mới Nói cách khác, thách thức từ yêu cầu phát triển khiến tổ chức công phải trở thành một tổ chức học tập (Meier, O‟Toole, Boyne & Walker, 2007)

1.2.2.3 Lãnh đạo hiệu quả trong khu vực công

Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) là những khái niệm quen thuộc ở trên thế giới nhưng khá mới ở Việt Nam Lãnh đạo hiệu quả muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một nhà lãnh đạo Tiếp cận phổ biến trên thế giới hiện nay đánh giá hiệu quả dựa trên kết quả cũng như hiệu quả cuối cùng mà các nhà lãnh đạo đạt được trong một giai đoạn xác định Kết quả và hiệu quả lãnh đạo là những khái niệm bao trùm, tổng quát phản ánh tổng hợp các hoạt động của một tổ chức

Trên thế giới hiện có nhiều mô hình phát triển lãnh đạo hiệu quả, ví dụ

mô hình tiếp cận theo hành vi – công việc (Bennis, 2007), mô hình tiếp cận theo quá trình hay mô hình tiếp cận theo năng lực Theo Bennis, một nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả cần có 7 năng lực cốt lõi sau: 1/Tầm nhìn, 2/Động viên, khuyến khích, 3/Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, 4/Phân quyền uỷ quyền, 5/Ra quyết định, 6/Hiểu mình – hiểu người và 7/Giao tiếp Với 7 năng lực cốt lõi này, một nhà lãnh đạo, quản lý hoàn toàn có khả năng đáp ứng được hai yêu cầu: khai thác yếu tố tâm lý, con người và khai thác yếu tố công việc

Trong công trình nghiên cứu của Todd L Pittinsky & Cheng Zhu (2005) với tựa đề: “Năng lực lãnh đạo đương thời ở Trung Quốc, tổng hợp và xem xét dưới góc độ nghiên cứu”, các tác giả đã nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của truyền thống văn hóa và truyền thống lịch sử đối với hiệu quả lãnh đạo tại Trung Quốc Vì Việt Nam và Trung Quốc có nhiều đặc điểm tương đồng nhau nên những kết quả nghiên cứu này cũng có thể được vận dụng phần nào vào phân tích hiệu quả lãnh đạo khu vực công ở Việt Nam

Ảnh hưởng của truyền thống văn hóa của Trung Quốc đối với hiệu quả lãnh đạo công được thể hiện qua việc nhấn mạnh đến giá trị đạo đức và các giá trị tập thể Lãnh đạo dựa trên giá trị đạo đức luôn luôn là một phần không thể tách rời của lãnh đạo khu vực công tại Trung Quốc Todd & Cheng Zhu (2005) giải thích rằng văn hóa Trung Quốc có một lịch sử lâu đời đánh giá

cao năng lực lãnh đạo và phát triển nhà lãnh đạo dựa trên những cơ sở đạo đức Nghiên cứu cho thấy những nhà lãnh đạo Trung Quốc nào được xem là theo đuổi những giá trị tập thể thường được ưa thích hơn những người khác Nhóm tác giả này đã xây dựng nên một Thang đo Năng lực Lãnh đạo Ngầm định của Trung Quốc (Chinese Implicit Leadership Scale – CILS) và triển khai thang đo này tại các nhóm nghề nghiệp khác nhau Họ thấy rằng người Trung Quốc sử dụng 4 góc độ để mô tả sự hình dung của họ về năng lực lãnh đạo: đạo đức cá nhân, mức độ hoàn thành mục tiêu, năng lực quan hệ cá nhân

và khả năng đảm nhiệm nhiều vị trí Các tác giả lưu ý rằng trong số các nhóm đối tượng thì nhóm đối tượng cán bộ cho điểm số cao nhất đối với năng lực quan hệ cá nhân (quan hệ giữa mình với những người khác trong tập thể) Điều này thể hiện tầm quan trọng của yếu tố này và phù hợp với các giá trị văn hóa tập thể của người Trung Quốc

Về khía cạnh ảnh hưởng của truyền thống lịch sử đối với hiệu quả lãnh đạo, nhiều học giả phương Tây (thí dụ Kellerman, 2007) nhận định rằng người dân và các nhà lãnh đạo Trung Quốc có thiên kiến về tôn ti trật tự và sự tôn trọng với quá khứ huy hoàng Ngay cả trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng gia tăng, kinh nghiệm lịch sử vẫn quyết định mức độ hấp thụ có chọn lọc của người Trung Quốc với những ảnh hưởng của phương Tây và sự tiếp tục truyền thống Trung hoa Kellerman (2007) cho rằng “việc duy trì đế chế thống nhất toàn vẹn” là một mối quan tâm lớn của giới lãnh đạo công ở Trung Quốc

1.2.3 Phát triển lãnh đạo khu vực công theo tiếp cận khung năng lực

Theo Grindle (1997), trong một tổ chức công có ba cấp độ năng lực: thứ nhất là năng lực cá nhân, thứ hai là năng lực của tổ chức và thứ ba là năng lực của thể chế Năng lực cá nhân được hiểu là “khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao” Năng lực của tổ chức được hiểu là “tổng hợp các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân khi làm việc độc lập, cũng như theo nhóm” Việc phát triển năng lực cần diễn ra ở cả ba cấp và thường bắt

đầu từ cấp độ thứ nhất Theo đó, phát triển lãnh đạo được hiểu một cách phổ quát là đào tạo nâng cao năng lực cho nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai nhằm hoàn thành các công việc, nhiệm vụ được giao Grindle cũng cho rằng phát triển lãnh đạo trong khu vực công còn bao gồm cả tuyển dụng và giữ chân nhân sự lãnh đạo, cả hiện tại và tương lai, thông qua áp dụng chế độ đãi ngộ và cải tiến môi trường làm việc Đó là cách duy nhất để thu hút, cạnh tranh nhân lực có năng lực lãnh đạo với khu vực tư

Tượng tự, Hondeghem (2002) định nghĩa “phát triển lãnh đạo là phát triển kỹ năng, nâng cao kiến thức và cải thiện thái độ cho các cá nhân lãnh đạo trong tổ chức” Khi đó, phạm vi của phát triển lãnh đạo là các chương trình đào tạo, các công cụ hỗ trợ tự đào tạo (như thư viện, máy tính cá nhân, mạng internet), các phương pháp hỗ trợ đào tạo (như làm việc nhóm), nhận chuyển giao tri thức từ bên ngoài, các khóa tham quan, hội thảo

Khi đánh giá, lựa chọn lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công, các quốc gia OECD luôn đề cao sự minh bạch và khách quan, trong đó bước 1 trong quy trình bao giờ cũng là việc xây dựng bản đồ năng lực cho các vị trí lãnh đạo, quản lý trong tương lai (chứ không phải vị trí hiện tại) Cụ thể, đó

là xác định trong 5 hoặc 10 năm tới tổ chức sẽ cần những vị trí lãnh đạo, quản lý nào? Yêu cầu năng lực của mỗi vị trí khi đó là gì? Các vị trí lãnh đạo, quản lý trong tương lai có thể thay đổi hoặc giữ nguyên như hiện tại Tuy nhiên, yêu cầu năng lực sẽ khác, vì cần gắn với yêu cầu, nhiệm vụ và bối cảnh mới

1.2.3.1 Phát triển lãnh đạo khu vực công theo tiếp cận khung năng lực

Tiếp cận năng lực được hình thành và phát triển rộng khắp tại Mỹ vào những năm 1970 trong phong trào đào tạo và giáo dục các nhà giáo dục và đào tạo nghề dựa trên việc thực hiện nhiệm vụ, các tiếp cận về năng lực đã phát triển một cách mạnh mẽ trên một nấc thang mới trong những năm 1990 với hàng loạt các tổ chức có tầm cỡ quốc gia ở Mỹ, Anh, Úc, New Zealand,

Đến nay khung năng lực hay còn được gọi là mô hình năng lực đã được sử dụng rộng rãi trong cả khu vực tư và công Khung năng lực được định nghĩa là một công cụ giúp xác định các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để có thể làm việc một cách hiệu quả trong tổ chức

Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra các lợi ích của khung năng lực Đó là phát triển chương trình đào tạo chuyên biệt theo yêu cầu của một cá nhân cụ thể trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo hoặc năng suất làm việc (Hondeghem, 2002); lựa chọn, đãi ngộ và bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo (Goleman và cộng sự, 2002); dự báo năng suất và kết quả làm việc của nhà lãnh đạo, hoạch định lộ trình công danh (Epstein và Hundert, 2002) và trao quyền, phân quyền cho cấp dưới (Menon, 2001) Các tiêu chuẩn năng lực được thúc đẩy và khuyến khích bởi những áp lực từ môi trường công việc luôn thay đổi như là cách thức để chuẩn bị nguồn nhân lực kế cận phục vụ cạnh tranh kinh tế trên toàn cầu Sở dĩ có sự phát triển mạnh mẽ này là do nhiều nhà nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực xem tiếp cận này là cách thức

có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất, được ủng hộ mạnh mẽ nhất để cân bằng các hoạt động đào tạo và yêu cầu công việc, “một câu trả lời mạnh mẽ đối với các vấn

đề mà các tổ chức đang phải đối mặt trong thế kỷ thứ 21” (Grindle, 1997)

Năng lực lãnh đạo theo nghĩa riêng, bao gồm các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết đối với các cá nhân ở vị trí lãnh đạo trong tổ chức Kouzmin

và cộng sự (2001) cho rằng lĩnh vực khác nhau thì nhà lãnh đạo cần có năng lực lãnh đạo khác nhau, thậm chí các năng lực phải gắn với một vị trí hay nhiệm vụ cụ thể Do đó, khi tiến hành xây dựng khung năng lực, phải xác định trước là xây cho vị trí nào

Một số nghiên cứu nổi bật khác, như của Bennis (2007) cho rằng năng lực có liên hệ chặt chẽ với sự thành công và kết quả của những thay đổi trong

tổ chức và cách duy nhất để cải tiến chất lượng và hiệu quả thực thi nhiệm vụ trong khu vực hành chính công là nâng cao năng lực Bennis (2007) thậm chí còn tiến hành một loạt nghiên cứu lý thuyết để đúc kết ra khung năng lực cốt lõi của nhà lãnh đạo hiệu quả và khung năng lực dành cho nhà lãnh đạo kế cận

Trong khu vực công, Jones (2005) định nghĩa năng lực của các lãnh đạo tương tự như trong khu vực tư Đó là tập hợp thái độ, kiến thức và kỹ năng cần có để nhà lãnh đạo hoàn thành một công việc trong một hoàn cảnh

cụ thể Các nhà lãnh đạo có năng lực khác nhau sẽ được giao thực thi các công việc khác nhau Nói cách khác, năng lực sẽ quyết định công việc và kết quả đầu ra Năng lực của một tổ chức sẽ quyết định định hướng, chiến lược

và mục tiêu của tổ chức đó Cụ thể, Jones (2005) cho rằng có sáu kỹ năng mà bất kỳ lãnh đạo khu vực công nào cũng cần là: 1/Kỹ năng tiếp thu, phân tích, tổng hợp và diễn đạt các thông tin liên quan với công việc được giao Nói cách khác, đó là khả năng xử lý thông tin để giải quyết các vấn đề phức tạp trong những hoàn cảnh khác nhau; 2/Kỹ năng giao tiếp hiệu quả với đồng nghiệp và công dân; 3/Kỹ năng sử dụng hiệu quả các công cụ hỗ trợ tác nghiệp và quản lý; 4/Kỹ năng phối hợp và xử lý công việc hiệu quả với các đối tượng, nhóm đối tượng khác nhau; 5/Kỹ năng quản lý thời gian và tổ chức, sắp xếp công việc được giao; và 6/Kỹ năng quản lý sự căng thẳng và cân bằng công việc với nhu cầu cá nhân

Vì nhiều lợi ích như vậy nên phát triển khung năng lực lãnh đạo đã trở thành một chủ đề “nóng hổi” trong khoảng một thập kỷ trở lại đây

Một trong những vấn đề được thảo luận nhiều nhất là mỗi tổ chức cần phát triển một khung năng lực riêng hay các tổ chức khác nhau có thể dùng chung một khung năng lực, đặc biệt là cho các vị trí lãnh đạo

Jones (2005) thuộc nhóm các học giả khẳng định việc phát triển một khung năng lực chung cho các tổ chức khác nhau là không thể, vì mỗi tổ chức

có đặc thù riêng Khẳng định này cũng đúng với các vị trí lãnh đạo Thậm chí, Jones (2005) còn cho rằng không có gì đảm bảo một nhà lãnh đạo thành công trong lĩnh vực A có thể tiếp tục thành công khi chuyển sang lĩnh vực B

Dù vậy, nhiều học giả vẫn tiếp tục nghiên cứu các khung năng lực có thể dùng chung cho nhiều lĩnh vực khác nhau Họ lý luận rằng dù không thể

bê nguyên vào áp dụng nhưng các tổ chức vẫn rất cần khung năng lực chung

để truyền thông nội bộ và sử dụng làm nền tảng để phát triển khung năng lực riêng Các học giả này cùng nhất trí rằng phát triển một khung năng lực riêng

là một quá trình dài hơi và tốn kém Do đó, các tổ chức nên bắt đầu từ một khung năng lực chung có sẵn do các nhà nghiên cứu, tổ chức khác phát triển

1.2.3.2 Khung năng lực lãnh đạo khu vực công

Như đã đề cập bên trên bởi Hondeghem (2002), năng lực (competency)

có thể được định nghĩa là thái độ, kỹ năng, kiến thức (ASK - Attitudes, Skills, Knowledge) giúp một cá nhân hoàn thành công việc được giao Đây có thể được coi là năng lực lãnh đạo danh nghĩa Năng lực lãnh đạo danh nghĩa có thể, nhưng không nhất thiết sẽ, giúp nhà lãnh đạo đạt được hiệu quả lãnh đạo trên thực tế - được chứng minh bằng những kết quả thực tế: quy tụ được bao nhiêu người tài? giúp tổ chức đạt mức tăng trưởng bao nhiêu? giúp nhân viên đạt được những thành tích, thu nhập như thế nào? v.v

Mỗi năng lực gồm nhiều cấp độ (thường là 3 đến 5 cấp độ) Mỗi cấp độ

sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các biểu hiện nhận biết phục vụ công tác đánh giá năng lực Cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó Thông thường, cấp độ 1 được hiểu là sơ cấp; cấp độ 2 được hiểu là

cơ bản; cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu; cấp độ 4 và 5 là chuyên sâu, chuyên gia (Boyne, 2004)

Khung năng lực (competency model hay competency framework) là tập hợp các năng lực gắn với một chức danh hay vị trí công việc để hoàn thành các công việc của chức danh hay vị trí công việc đó Cụ thể, khung năng lực trả lời các câu hỏi sau: vị trí chức danh công việc đòi hỏi người đảm nhận có những năng lực (phẩm chất, kỹ năng và kiến thức) gì? Từng năng lực được định nghĩa ra sao, ở cấp độ nào?

Trong quản lý nguồn nhân lực hiện đại, khung năng lực là công cụ giúp phát triển nguồn nhân lực Khung năng lực nếu gọi theo ngôn ngữ đời

thường là từ điển năng lực Dựa vào khung năng lực, tổ chức có thể: xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đánh giá mức độ đáp ứng chuẩn năng lực, xây dựng kế hoạch đào tạo đạt chuẩn

Theo Hondeghem (2002), các lý do khiến mô hình khung năng lực ngày càng phổ biến trong các tổ chức công là:

- Thay đổi quan điểm từ hàng hóa là trung tâm sang con người là trung tâm

- Thay đổi quan điểm từ tổ chức công chỉ cần làm đúng chức năng, đúng nguyên tắc sang làm hài lòng khách hàng (doanh nghiệp và người dân)

- Sự toàn cầu hóa làm gia tăng cạnh tranh (không chỉ trong khu vực tư

mà cả khu vực hành chính công): cạnh tranh giữa các quốc gia, cạnh tranh giữa các tổ chức công trong một quốc gia

- Môi trường liên tục thay đổi khiến các tổ chức công phải thay đổi để thích nghi

- Xu hướng các tổ chức công tham khảo và vận dụng các thực hành quản trị nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp (benchmarking in human resource management practices)

Khi đó, khung năng lực được xem là một công cụ hữu hiệu để quản trị chiến lược nguồn nhân lực Cụ thể, khung năng lực giúp các tổ chức tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, quy hoạch và đánh giá nhân sự

Khi một tổ chức xây dựng khung năng lực, không chỉ tổ chức và mỗi

cá nhân đều được hưởng lợi Một nghiên cứu của Garavan& McGuire (2001) cho thấy khung năng lực được sử dụng với các mục đích rất đa dạng Phổ biến nhất là: nâng cao hiệu quả hoạt động, hỗ trợ đào tạo, đổi mới văn hóa tổ chức và hỗ trợ tuyển dụng (xem Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Các lý do sử dụng mô hình khung năng lực trong tổ chức công

(nguồn: Garavan& McGuire, 2001)

Nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức 38%

Theo Garavan& McGuire (2001), có hai xu hướng phát triển khung năng lực trong tổ chức:

- Xu hướng thứ nhất cho rằng năng lực thay đổi theo hoàn cảnh và công việc Do đó, mỗi tổ chức hay nhóm làm việc khác khác nhau cần khung năng lực khác nhau

- Xu hướng thứ hai cho rằng cần có một khung năng lực chung duy nhất trong một tổ chức Đó có thể hiểu là một khung năng lực cốt lõi cho mọi

vị trí lãnh đạotrong tổ chức

Tuy nhiên trong thực tế, việc pha trộn hai xu hướng trên là phổ biến Các tổ chức, bên cạnh xây dựng khung năng lực cốt lõi, còn tiến hành xây dựng các năng lực theo đặc thù của công việc và nhóm làm việc

Các quốc gia đi đầu và thành công trong việc pha trộn hai xu hướng trên là Anh, Mỹ, Úc, Canada và New Zealand Đó cũng là những quốc gia đã xây dựng khung năng lực riêng cho khu vực công của mình Từ những kinh nghiệm này, một số quốc gia khác cũng đã phát triển khung năng lực cho riêng mình, điển hình là các quốc gia ở Đông Âu, châu Á như Estonia, Lithuania, Malaysia

Tiếp cận khung năng lực cho rằng để có lãnh đạo giỏi thì cần chú trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng theo chuẩn Khả năng lãnh đạo là thứ có thể

phát triển được và có 5 cấp độ lãnh đạo để mỗi cá nhân nỗ lực phấn đấu Ngoại trừ một số ít người có tố chất bẩm sinh, đa phần các nhà lãnh đạo đi lên từ tôi luyện Cách tiếp cận theo năng lực và việc sử dụng khung năng lực đến thời điểm này đã được áp dụng rất rộng rãi trong khu vực công (CIPD, 2001)

Theo CIPD (2001), từ những năm 70, khung năng lực được áp dụng như một trong những tiêu chí quan trọng nhất cho việc tuyển chọn và phát triển lãnh đạo khu vực công Tác giả này nhấn mạnh việc đầu tư phát triển năng lực lãnh đạo khu vực công luôn nên là ưu tiên hàng đầu của các chính phủ Khung năng lực lãnh đạo khu vực công thể hiện chuẩn cần đạt được với mỗi chức danh lãnh đạo trong khu vực công

Phát triển lãnh đạo khu vực công dựa trên tiếp cận khung năng lực đã được nhiều quốc gia xem là một nhiệm vụ cần được ưu tiên Chính phủ Mỹ, Anh đã triển khai chiến lược phát triển năng lực lãnh đạo công hiện tại và tương lai Singapore và Canada đã thành lập trung tâm quốc gia nghiên cứu

cá nhân, đặc biệt là tự quản; 12/Chính sách; 13/Các kỹ năng quan hệ qua lại giữa các cá nhân; 14/Thay đổi; và 15/Truyền đạt

Tại Pháp, Học viện Hành chính Quốc gia Pháp sử dụng khung năng lực

để xây dựng các chương trình đào tạo đạt chuẩn cho các cấp lãnh đạo từ thủ tướng đến lãnh đạo cơ sở

Tại Anh, theo CIPD (2001), sáu năng lực cốt lõi của lãnh đạo khu vực công là: 1/Xác định rõ mục đích và định hướng tổ chức theo mục đích; cụ thể

hóa bằng các năng lực tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn; 2/Gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gương; 3/Tư duy chiến lược; phát triển ý tưởng mới và tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu; 4/Khuyến khích và hỗ trợ người khác phát huy hết khả năng để đạt thành tích tốt nhất; 5/Học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả; và 6/Hướng đích: đạt được kết quả cuối cùng Các nhà lãnh đạo khu vực công của Anh cần đạt chuẩn tất cả các năng lực trên để đảm bảo khăn nănghoàn thành yêu cầu công việc

Tại Canada, Chính phủ đưa ra khung năng lực lãnh đạo gồm 4 cấp, chi tiết hóa cho từng vị trí lãnh đạo từ Thủ tướng, Bộ trưởng, Vụ trưởng cho đến các lãnh đạo địa phương, cơ sở Mô hình khung năng lực lãnh đạo của Canada gồm 4 nhóm năng lực: 1/Đạo đức và chuẩn mực; 2/Chiến lược; 3/Cam kết và trách nhiệm; 4/Hiệu quả và năng lực thực thi Theo đó, đạo đức

và chuẩn mực là nhóm năng lực nền tảng với tất cả các cấp lãnh đạo Năng lực thực thi hay khả năng quản lý điều hành hướng theo mục tiêu của tổ chức được coi là phần ngọn (xem Hình 1.1)

Hình 1.1 Khung năng lực lãnh đạo khu vực hành chính công của Chính phủ

Tại Ai Len, Chính phủ cũng xây dựng khung năng lực cho lãnh đạo khu vực công, trong đó có khung năng lực riêng cho lãnh đạo địa phương (xem Bảng 1.2)

Bảng 1.2: Khung năng lực lãnh đạo của Ai Len (nguồn: Cira và Benjamin, 1998)

Hiệu quả cá nhân

- Giao tiếp, thuyết trình

Tư duy giải quyết vấn đề

- Tư duy phân tích

- Tư duy mô phỏng, tổng hợp

- Ra quyết định và bảo vệ ý kiến

- Năng lực chuyên môn (theo công

việc)

Quản lý theo kết quả

- Quản lý nguồn lực và tài chính

- Quản lý và khai thác thông tin

- Chủ động cải tiến chất lượng dịch vụ

Hiệu quả nhóm

- Khả năng tạo dựng quan hệ

- Thấu hiểu bản thân và những người xung quanh

- Tư duy hướng khách hàng (tư duy phục vụ)

- Quản lý và phát triển người khác

- Lãnh đạo và ảnh hưởng

David Farnham (2006) từng nói có thể áp dụng các công cụ và thông lệ tốt trong quản trị nguồn nhân lực để phát triển năng lực cho các nhà lãnh đạo Những mô hình được tham khảo nhiều là mô hình phát triển nhà lãnh đạo toàn diện của trường Kennedy thuộc Đại học Harvard (Mỹ), mô hình phát triển nhà lãnh đạo hiệu quả với ba cách tiếp cận là định hướng hành vi và công việc, theo quá trình và theo cấu phần năng lực Điểm chung của các mô hình này cũng tiếp cận theo hướng làm rõ mỗi chức danh lãnh đạo cần có kiến thức, kỹ năng và phẩm chất gì? cấp độ nào? và cần được đào tạo những nội dung gì để đạt chuẩn

Malaysia là một trong những quốc gia châu Á đi tiên phong trong việc

áp dụng khung năng lực vào quản lý nhân lực khu vực hành chính công Sáng kiến khung năng lực được áp dụng khi Chính phủ Malaysia muốn cải cách hệ thống lương cho công chức (chương trình Malaysian Remuneration System được triển khai vào 01/11/2002) (Putra và Hizatul, 2004) Mục tiêu của hệ thống này là nhằm thu hút nhân lực trình độ cao từ khu vực tư vào làm việc tại khu vực hành chính công và nâng cao chất lượng dịch vụ công (cải cách

hệ thống lương theo năng lực và hiệu quả công việc) Khung năng lực khu vực hành chính công của Malaysia gồm 03 nhóm năng lực: năng lực cốt lõi (core competencies), năng lực chuyên môn và năng lực đặc thù theo vị trí, cụ thể:

- Nhóm năng lực cốt lõi là tập hợp các năng lực liên quan tới phẩm chất, thái độ và hành vi mà một người làm việc trong khu vực công cần phải

có Ví dụ: liêm chính, tin tưởng vào tổ chức và bản thân, minh bạch trong giải quyết công việc,

- Nhóm năng lực chuyên môn là tập hợp kiến thức và kỹ năng cơ bản

để có thể làm việc một cách chuyên nghiệp, theo chuẩn mực của tổ chức công Ví dụ: lãnh đạo, giao tiếp, giải quyết vấn đề, ra quyết định,

- Nhóm năng lực đặc thù theo vị trí là tập hợp các kiến thức và kỹ năng đặc thù gắn với yêu cầu của công việc (tức là gắn với vị trí hoặc chức danh cụ thể) Ví dụ: năng lực yêu cầu với vị trí trưởng phòng, vị trí giám đốc sở,

Mỗi cán bộ cần được đào tạo cả 03 nhóm năng lực trên Tùy theo vị trí

mà yêu cầu cấp độ của mỗi năng lực sẽ khác nhau Vị trí cao hoặc trách nhiệm lớn đồng nghĩa với yêu cầu cấp độ cao (Putra Nurwan và Hizatul, 2004)

Kể từ năm 2002, mỗi lãnh đạo khu vực công tại Malaysia đều phải tham gia các khóa đào tạo hàng năm để nâng cao năng lực Chính phủ Malaysia coi nâng cao năng lực là chìa khóa (key element) để cải tiến chất lượng dịch vụ và hiệu quả vận hành tổ chức công Cũng từ năm 2002, Chính phủ Malaysia phát động văn hóa học tập suốt đời (lifelong learning culture) trong các tổ chức công

Tại Việt Nam, Lê Quân và Phùng Xuân Nhạ (2013) đã kiến giải thế nào là khung năng lực lãnh đạo; đưa ra một số suy nghĩ về khung năng lực cho lãnh đạo khu vực công Việt Nam: khung năng lực chung và dự thảo khung năng lực cho từng chức danh/vị trí lãnh đạo khu vực công Việt Nam Đặc biệt, hai tác giả đã đề xuất quy trình sử dụng khung năng lực trong tuyển dụng, đánh giá và đào tạo đạt chuẩn với lãnh đạo khu vực công Việt Nam và chỉ ra một số lưu ý khi áp dụng khung năng lực vào phát triển lãnh đạo khu vực công ở Việt Nam

1.2.3.3 Tổng kết tiếp cận khung năng lực vào phát triển lãnh đạo khu vực công

Khung năng lực được coi là công cụ chiến lược phát triển lãnh đạo khu vực công để đáp ứng các thay đổi bối cảnh hiện tại và tương lai Việc tiếp cận

và sử dụng khung năng lực trong khu vực công là một xu hướng phổ biến trên thế giới Từ những năm 1970, đầu tiên và Mỹ, sau đó là Anh đã nghiên cứu xây dựng khung năng lực cho lãnh đạo khu vực công Sự thành công từ hai quốc gia này đã lan tỏa ra quốc tế và một loạt các quốc gia phát triển khác như Úc, Bỉ, Hà Lan, các quốc gia Bắc Âu đã đi theo nghiên cứu tiếp cận khung năng lực trong phát triển lãnh đạo khu vực công Trong khoảng 10 năm trở lại đây, các quốc gia đang phát triển cũng đã bắt đầu nắm bắt xu hướng này Trong khu vực Đông Nam Á, Singapore và Malaysia là hai quốc gia đang áp dụng hết sức hiệu quả khung năng lực vào tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ và đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo khu vực công

Ưu điểm của khung năng lực là công cụ này cho phép các tổ chức nhận diện và mô tả các năng lực gắn với chức năng, nhiệm vụ của tổ chức và từng

cá nhân lãnh đạo Một ưu điểm nữa, đó là trong khi một cá nhân lãnh đạo trong khu vực công luôn phải làm việc theo những quy trình và nguyên tắc khiến họ gặp khó khăn khi được luân chuyển, giao thêm nhiệm vụ, thì khung năng lực là một công cụ hỗ trợ hiệu quả Bản chất của khung năng lực là gắn với bản mô tả công việc Vì thế, các quyết định luân chuyển hoặc giao nhiệm

vụ mới sẽ đi kèm đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực theo mô tả công việc và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

Mỗi quốc gia đều mang đặc thù riêng, do đó cách thức xây dựng và sử dụng khung năng lực cũng có điểm khác biệt Tuy nhiên theo Garavan và McGuire (2001) thì có một số nguyên tắc mà các quốc gia cần tuân thủ, đó là:

- Xây dựng khung năng lực theo đúng yêu cầu công việc (hiện tại hoặc tương lai) chứ không theo năng lực hiện tại của người đảm nhiệm

- Xây dựng trước nhóm các năng lực cốt lõi (core competency) gắn với văn hóa, chức năng & nhiệm vụ, chiến lược của tổ chức Tiếp đó, tùy theo mục đích và nhu cầu mà bổ sung thêm các năng lực riêng (specific competency)

- Sử dụng khung năng lực gắn với đào tạo, bồi dưỡng Cụ thể, qua đánh giá mức độ đáp ứng năng lực (so với chuẩn năng lực), các tổ chức hoặc

cá nhân sẽ xác định được nhu cầu đào tạo

1.2.4 Một số khung năng lực lãnh đạo khu vực công điển hình

1.2.4.1 Khung EMERGE của Trường Quản trị công Hartfield

Từ năm 2009 đến nay, Học viện Hành chính và Chính trị Quốc gia phối hợp cùng với Trường Quản trị công Hartfield thuộc Đại học Bang Portland đã triển khai Dự án xây dựng chương trình và giáo trình đào tạo về lãnh đạo cho khu vực công Dự án được sự tài trợ của Quỹ Ford Foundation Cho đến nay,

dự án đã đưa ra được mô ̣t khung năng lực tham khảo về lãnh đa ̣o khu vực công với tên go ̣i là Khung EMERGE

Để hình thành được Khung EMERGE, Dự án nghiên cứu về khung năng lực lãnh đạo theo từng thời kỳ, bắt đầu từ Thời kỳ Đă ̣c điểm cá nhân cho đến các thời kỳ: Ảnh hưởng; Hành vi; Bối cảnh; Tình huống; Thời kỳ Trao đổi; Thời kỳ Ch ống lãnh đạo; Thời kỳ Văn hóa ; Thời kỳ Chuy ển biến; cho đến thời kỳ gần đây nhất là Thời kỳ Tích h ợp (là quan điểm được Khung EMERGE áp dụng), theo đó người lãnh đạo “mới” phải:

1 Có tầm nhìn và biết khích lệ

2 Sẵn sàng chấp nhận rủi ro; dám đổi mới

3 Thích ứng với thay đổi

8 Trao quyền cho người khác

9 Tạo thuận lợi cho sự xuất hiện các vai trò lãnh đạo (emergent leadership) và lãnh đạo tập thể

10 Có tư duy chiến lược

Khung EMERGE còn đưa ra 6 đặc điểm tính cách cá nhân có vai trò quan trọng đối với sự lãnh đạo hiệu quả và 4 thế mạnh lãnh đạo gồm:

1 Sự đáng tin cậy Trung thực và dũng cảm thực hiện việc làm đúng

2 Tôn trọng Chấp nhận sự khác biệt và quan tâm đến người khác

3 Trách nhiệm Chịu trách nhiệm về sự lựa chọn của mình và thực hiện những gì mình đã nói ra

4 Công bằng Làm việc dựa trên các nguyên tắc và chia sẻ công bằng

5 Chia sẻ Có tinh thần sẵn sàng giúp đỡ người khác

6 Ý thức công dân Thực hiện bổn phận của mình để xây dựng một cộng đồng tốt hơn, trong đó bao gồm cả việc là một người hàng xóm tốt

Bốn thế mạnh lãnh đạo liên quan đến các quan hệ liên cá nhân và quan

hệ nhóm có vai trò quan trọng đối với sự lãnh đạohiệu quả:

1 Tư duy chiến lược

2 Xây dựng các mối quan hệ,

3 Gây ảnh hưởng, và

4 Thực hành (bao gồm cả nhận diện & thực hành hồi tưởng -

(diagnosing & reflective practice)

1.2.4.2 Khung “3T” của nhóm tác giả Đại học Quốc gia Hà Nội

Tổng hợp các nghiên cứu về khung năng lực lãnh đạo của cán bộ khu