Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

Áp dụng cơ sở lý luận vào phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC để thấy được những hạn chế, tìm ra nguyên nhân và

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGHIÊM SỸ THƯƠNG

Hà Nội – 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

Hà N ội – 2016

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 4

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ 5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 6

MỞ ĐẦU 7

1.LÝ DO CH ỌN ĐỀ TÀI 7

2.MỤC ĐÍCH,ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 8

3.ÝNGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 8

4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

5.NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA SẢN XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1.TỔNG QUAN VỀ LẬP KẾ HOẠCH SXKD .9

1.1.1 Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh 9

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch 10

1.1.2.1 Vai trò của công tác lập kế hoạch trong quản lý sản xuất 10

1.1.2.2 Tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch 11

1.1.2.3 Theo mức độ tổng quát 13

1.1.2.4 Phân loại kế hoạch sản xuất: 14

1.2.QUÁ TRÌNH L ẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 16

1.2.1 Xác định mục tiêu lập kế hoạch 16

1.2.2 Lập kế hoạch (PLAN) 22

1.2.3 Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch (DO) 23

1.2.4 Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch (CHECK) 23

1.2.5 Điều chỉnh kế hoạch (ACT) 24

1.3.CÁC NHÂN T Ố ẢNH HƯỞNG ĐẾN LẬP KẾ HOẠCH 25

1.3.1 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất 25

1.3.1.1 Về lãnh đạo tổ chức: 25

1.3.1.2 Về nhân sự làm công tác kế hoạch 25

1.3.1.3 Về yếu tố công nghệ 26

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 26

1.3.2.1 Các yếu tố kinh tế, chính trị và cơ chế quản lý 26

1.3.2.2 Môi trường kinh doanh 27

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 27

1.4.CÁCLƯUÝTRONGQUÁTRÌNHLẬPKẾHOẠCH 27

1.4.1 Phạm vi hoạch định 27

1.4.2 Sử dụng năng lực sản xuất thiếu 28

1.4.3 Giám sát đánh giá kế hoạch 28 Nguyễn Quốc Vượng Trang 1

1.4.4 Thực hiện các điều chỉnh cần thiết 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SXKD TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC 30

2.1.KHÁIQUÁTVỀCÔNGTYCỔPHẦNDỊCHVỤKHAITHÁCDẦUKHÍ PTSC 30

2.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Dầu khí Việt nam 30

2.1.2 Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt nam 34 2.1.3 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC 37

2.1.3.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC 37

2.1.3.2 Cơ sở vật chất 39

2.1.3.3 Nguồn nhân lực 39

2.1.3.4 Hệ thống công nghệ thông tin, quản lý an toàn 39

2.1.3.5 Kinh nghiệm của Công ty 40

2.1.3.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 47

2.1.3.7 Một số tồn tại, nguyên nhân và bài học kinh nghiệm 49

2.2.PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNGCÔNGTÁCLẬPKHHOẠTĐỘNGSXKD TẠICÔNGTYCPDỊCHVỤKHAITHÁCDẦUKHÍPTSC 50

2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 50

2.2.1.1 Phân công nhiệm vụ trong Ban Giám đốc 50

2.2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng, xưởng 53

2.2.2 Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty PPS 54

2.2.2.1 Hệ thống kế hoạch của Công ty 54

2.2.2.2 Bộ máy lập kế hoạch cấp Công ty 56

2.2.2.3 Sơ đồ bộ máy lập kế hoạch 57

2.2.2.4 Quy trình lập kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 60

2.2.3 Phân tích quy trình lập kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC 66

2.2.3.1 Giới thiệu kết quả kinh doanh năm 2015, so sánh thực hiên với kế hoạch66 2.2.3.2 Phân tích kết quả hoạt động sxkd trên cơ sở công tác lập kế hoạch 67

2.2.3.3 Phân tích công tác xác định mục tiêu kế hoạch 70

2.2.3.4 Bước soạn thảo và lập kế hoạch 75

2.2.3.5 Phân tích quá trình thực hiện kế hoạch kinh doanh 79

2.2.3.6 Phân tích quá trình giám sát thực hiện kế hoạch 79

2.2.3.7 Phân tích quá trình điều chỉnh kế hoạch 81

2.2.4 Phân tích một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC 82 Nguyễn Quốc Vượng Trang 2

2.2.4.1 Các nhân tố bên trong 82

2.2.4.2 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất 86

2.2.5 Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác DK PTSC 87

2.2.5.1 Ưu điểm: 87

2.2.5.2 Nhược điểm: 88

2.2.6 Đánh giá dựa vào nhân tố bên trong 88

2.2.6.1 Về lãnh đạo và tổ chức: 88

2.2.6.2 Nhân sự trong công tác lập kế hoạch 90

2.2.6.3 Công nghệ và phương pháp lập kế hoạch 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 93

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC 94

3.1.ĐỊNHHƯỚNGVỀPHÁTTRIỂNCỦACÔNGTYCỔPHẦNDỊCHVỤ KHAITHÁCDẦUKHÍPTSC 94

3.1.1 Bối cảnh và thực trạng 94

3.1.2 Triển vọng phát triển của ngành: 94

3.1.2.1 Cơ hội 95

3.1.2.2 Thách thức 96

3.1.3 Mục tiêu tổng quát trong thời gian tới 96

3.1.4 Phương hướng hoạt động 97

3.2.MỘTSỐGIẢIPHÁPHOÀNTHIỆNCÔNGTÁCLẬPKẾHOẠCHSẢN XUẤTKINHDOANH 97

3.2.1 Nhóm giải pháp về tổ chức lãnh đạo 98

3.2.1.1 Tăng cường công tác dự báo 98

3.2.1.2 Tăng cường mối liên kết giữa các đơn vị tham gia vào lập kế hoạch 100

3.2.1.3 Triển khai công tác thẩm định kế hoạch 102

3.2.2 Nhóm giải pháp về nhân sự lập kế hoạch 104

3.2.2.1 Hoàn thiện nhận thức và kỹ năng lập kế hoạch cho nhân viên 104

3.2.2.2 Một số giải pháp khác 106

3.2.3 Một số kiến nghị: 107

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

Nguyễn Quốc Vượng Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng Nếu có gì sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật

Tác giả luận văn

Nguyễn Quốc Vượng

Nguyễn Quốc Vượng Trang 4

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ A- DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng kinh nghiệm, năng lực thực hiện dịch vụ O&M của PPS trong

5 năm gần đây

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các dịch vụ khác Công ty đã thực hiện trong những năm gần đây

Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu và thực hiện năm 2015

Bảng 2.4: Phân bổ mục tiêu kế hoạch doanh thực hiện từng Quý năm 2015

B- DANH M ỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch

Hình1.2: Quy trình kế hoạch hóa PCDA

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Hình 2.2: Chứng nhận hệ thống quản lý của Công ty

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy lập kế hoạch của Công ty

Nguyễn Quốc Vượng Trang 5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tổng công ty : Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

PTSC Công ty : Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

PTSC PPS : PTSC Production Services JSC - Công ty Cổ phần Dịch vụ

Khai thác Dầu khí PTSC Xưởng CKBD : Xưởng Cơ khí Bảo dưỡng

FPSO/FSO : Floating Production Storage Offloading/Floating storage

offloading – kho nổi chứa, xử lý và xuất dầu

O&M : Operation and Maintenance

Nguyễn Quốc Vượng Trang 6

M Ở ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Kinh tế nước ta từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường và thực hiện kinh tế mở

có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước đã đạt được những thành tựu rất quan trọng Cùng với sự phát triển của mọi thành phần kinh tế, các doanh nghiệp trong và ngoài nước diễn ra sự cạnh tranh lẫn nhau, nhằm tạo ra nền kinh tế thị trường Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển vững mạnh thì cần phải xác định rõ được chỗ đứng của mình, nắm bắt được các tác nhân tác động đến môi trường kinh doanh và phải nắm bắt được thời cơ để nhằm hướng tới sản xuất kinh doanh ổn định theo định hướng của doanh nghiệp

Để thích nghi với cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tìm ra giải pháp

để đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường Đó là vấn đề cốt lõi, tồn vong của mỗi doanh nghiệp Đó chính là lý do tại sao mỗi doanh nghiệp lại chọn cho mình một phương án sản xuất, kinh doanh tối ưu phù hợp với doanh nghiệp mình Có thể nói, kế hoạch hóa là một công cụ quan trọng, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh và trong đó việc lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp đóng góp một phần quan trọng vào thành công của doanh nghiệp Sau một thời gian thực hiện đổi mới công tác kế hoạch hóa, đặc biệt là lập

kế hoạch sản xuất ở các doanh nghiệp vẫn còn nhiều vấn đề cần bàn bạc và tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến phương pháp, nội dung làm kế hoạch

Công ty Cổ Phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí (PTSC PS) là một đơn vị trực thuộc

Tổng Công ty Cổ Phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC – một Tổng Công ty thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt nam PTSC PS là đơn vị chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến kho nổi FPSO (Floating Production Storage & Offloading) và FSO (Floating Production Offloading) ngoài khơi Việt Nam

Năm 2002, Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC – tiền thân là Xí nghiệp

Dịch vụ khai thác dầu khí – được thành lập và là đơn vị đầu tiên cung ứng dịch vụ vận hành bảo dưỡng tàu FPSO/FSO tại Việt Nam, mở ra một lĩnh vực chiến lược hoàn toàn mới cho công ty và Tổng công ty PTSC Tàu FPSO Ruby Princess là con tàu đầu tiên mà Tổng Công ty PTSC sở hữu và đưa vào khai thác vận hành, đánh dấu bước phát triển vượt bậc trong việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng

dầu khí Ðây là loại hình dịch vụ kỹ thuật cao do công nghệ quản lý vận hành đòi hỏi trình độ tay nghề cao, giá trị đầu tư rất lớn, đồng thời sự cạnh tranh quốc tế vô cùng gắt gao Tàu được cung cấp cho Petronas Carigali Vietnam Ltd thuê với thời hạn hợp đồng tám năm, hoạt động khai thác tại mỏ Ruby, Lô 01, 02 ngoài khơi

Việt Nam Tàu có sức chứa một triệu thùng dầu và khả năng xử lý 35.000 thùng/ngày

Trải qua gần 15 năm phát triển ổn định và bền vững, hiện nay PTSC PS đang quản

lý vận hành và cung cấp dịch vụ vận hành, khai thác (O&M), cung cấp nhân lực cho FSO Orkid, FSO MV12, FPSO Thaibinh VN và cung cấp full-services trên tàu FSO Biển Ðông và FPSO Lam Sơn & FPSO Ruby II và được khách hàng Petronas, Lamson, Biển Đông đánh giá cao về độ tin cậy và chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, quá trình phát triển của Công ty PTSC PS vẫn còn tồn tại nhiều hạn

chế trong công tác lập kế hoạch cần phải khắc phục và hoàn thiện để hoạt động Nguyễn Quốc Vượng Trang 7

công ty được hiệu quả hơn, góp phần tăng doanh thu / lợi nhuận cho công ty nói riêng và ngành dầu khí nói chung Chính vì vậy, đề tài “Hoàn thiện công tác lập

kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC” được lựa chọn và và nghiên cứu

2 Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

− Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng công

tác kế hoạch hóa sản xuất để xây dựng một số giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh, giám sát theo dõi chi phí hàng năm của công ty, giám sát thực hiện công tác kế hoạch bảo dưỡng, nâng cao tính chính xác trong công tác lập kế hoạch, giảm thiểu các chi phí phát sinh (nếu có)

− Đối tượng nghiên cứu:Công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

− Phạm vi nghiên cứu: Phạm vị về không gian: Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC Phạm vi về thời gian: Số liệu phân tích được tập hợp trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2015 Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất ngắn hạn (kế hoạch quý, tháng, tuần, ngày), trung hạn và dài hạn

3 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hóa trong các doanh nghiệp Áp

dụng cơ sở lý luận vào phân tích và đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC để thấy được những hạn

chế, tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp phân tích so sánh, phân tích hệ thống số liệu thống kê trong công tác kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

để làm rõ thực trạng và các nguyên nhân của các tồn tại - là các căn cứ để đưa ra các giải pháp trong công tác kế hoạch hóa sản xuất

5 Nội dung của luận văn

Luận văn bao gồm 3 chương:

• Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác kế hoạch hóa sản xuất của Công ty CP

Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

• Chương 2: Phân tích thực trạng của công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công

ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

• Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản

xuất tại Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

Nguyễn Quốc Vượng Trang 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA SẢN

XU ẤT CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về lập kế hoạch SXKD

1.1.1 Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh

Trước khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp, con người thường

có những kế hoạch sơ bộ trong đầu hoặc cả một bản kế hoạch chính thức được trình bày cụ thể một cách bài bản Để có kế hoạch, con người phải lập kế hoạch Người ta có thể dùng thuật ngữ lập/lên kế hoạch, hoạch định kế hoạch hay còn gọi

là kế hoạch hóa

Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm hai mặt: lập ra kế hoạch hoạt động và tổ chức thực hiện kế hoạch đó Công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp chiếm vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh và trong mọi hoạt động khác của con người Bởi vì nếu không có kế hoạch trước thì con người ta không thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được và công tác lập kế hoạch

là một phạm trù trong lập kế hoạch nói chung

Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm về công tác lập kế hoạch và mỗi khái niệm đều có cách tiếp cận hoặc nhìn nhận từ góc độ khác nhau, từ đơn giản đến phức tạp

Với cách tiếp cận từ góc độ chức năng: Lập kế hoạch sản xuất là vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai Chẳng những lập kế hoạch là một chức năng quản

lý cơ bản của các nhà quản lý ở mỗi cấp trong một tổ chức, mà các chức năng còn

lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên nó để tiến hành cho tốt

Tùy theo thuyết quản lý sản xuất của các nhà nghiên cứu khác nhau mà người ta chia ra chức năng quản lý theo các cách phân loại khác nhau:

 Hệ thống 4 chức năng:

− Lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh

− Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

− Điều phối hoạt động sản xuất, kinh doanh

− Kiểm tra chất lượng của sản phẩm, tiến độ thực hiện công việc, mọi khoản chi, nguồn thu,

 Hệ thống 5 chức năng của Henry Fayol:

− Dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một

chương trình hoạt động, một kế hoạch

− Tổ chức: tức là trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp:

vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu

− Phối hợp: là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh

nghiệp nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả

− Ch ỉ huy: công việc trong tổ chức phải có người thực hiện

Nguyễn Quốc Vượng Trang 9

− Kiểm tra: bao gồm việc xác định, thu thập thông tin về thành quả thực tế, so

sánh với thành quả kỳ vọng từ đó tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai

lệch nhằm bảo đảm hoàn thành mục tiêu

Qua đó ta thấy, dù theo hệ thống nào đi nữa thì lập kế hoạch hoạt động cũng là chức năng đầu tiên của quản lý, là một chức năng quản lý quan trọng hàng đầu

Nếu có sai sót từ khâu lập kế hoạch thì sẽ kéo theo một loạt các sai lệch trong những khâu tiếp theo

Với cách tiếp cận từ góc độ nội dung và vai trò:

− Theo Ronner: hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh

− Theo Henry Fayol: lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự

và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

Như vậy, có rất nhiều câu hỏi được đặt ra như: lập kế hoạch có nghĩa là cần phải xác định trước xem làm cái gì? Khi nào làm? Làm ở đâu? Tại sao làm? Lập kế

hoạch là một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của chúng ta tới thời điểm ta mong muốn có trong tương lai Nó không chỉ bao gồm một cách rõ rệt các sự việc mới

mà còn có những sáng kiến hợp lý và khả năng phải làm gì, nó sẽ làm cho các công việc có thể xảy ra sẽ không xảy ra khác đi Mặc dù, ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho kế

hoạch đã định trước, nhưng nếu không có kế hoạch thì hành động của con người sẽ

đi đến chỗ vô mục đích, mất phương hướng và đi đến chỗ phó thác cho may rủi Như vậy, ta có thể hiểu rằng: việc lập kế hoạch sản xuất là phải xác định trước một cách có hệ thống tất cả những công tác cần và phải cố gắng làm được, nhằm đạt được những mục tiêu cuối cùng của công tác triển khai sản xuất kinh doanh Điều này ảnh hưởng rất lớn đến các mục tiêu: năng suất, chất lượng của sản phẩm (hàng hóa / dịch vụ); thời gian giao hàng; lợi nhuận; uy tín của doanh nghiệp Vì thế, có

thể coi đây là một khẩu hiệu và là một chương trình hành động trong mọi công ty

Có thể hiểu một cách rõ ràng hơn: việc lập kế hoạch sản xuất là xây dựng lên các công việc cụ thể và vạch ra tiến trình thực hiện chúng phù hợp với các điều kiện đã

có sẵn và các điều kiện có thể đạt được nhằm đạt được mục tiêu ban đầu của nhà

sản xuất

1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch

1.1.2.1 Vai trò c ủa công tác lập kế hoạch trong quản lý sản xuất

Trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra

Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng

hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên những tiêu chuẩn Nguyễn Quốc Vượng Trang 10

thuận tiện cho công tác kiểm tra

Hiện nay, trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối

với các doanh nghiệp, bao gồm:

Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp nỗ

lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết mục tiêu, và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi tất cả nhân viên trong cùng

một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp, hợp tác

và làm việc một cách có tổ chức Nếu thiếu kế hoạch thì quỹ đạo đi tới mục tiêu

của doanh nghiệp sẽ là đường rích rắc phi hiệu quả

Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay tổ

chức Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý

Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được

những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân

nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp

Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động vào các

những lệch lạc xảy ra Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì cũng không

có cả kiểm tra

Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà

quản lý Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức, khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả,

thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của mình, họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập ra được những kế

hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp

1.1.2.2 T ầm quan trọng của công tác lập kế hoạch

Sản xuất là hoạt động tạo ra nguồn gốc giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội,

tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động

Với vai trò trực tiếp tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và qua đó cho phép thoả Nguyễn Quốc Vượng Trang 11

mãn các nhu cầu khác nhau do vậy sản xuất được coi là hoạt động quan trọng trong doanh nghiệp cùng với hoạt động tài chính Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra lượng của cải vật chất nhiều nhất Bởi vậy việc áp

dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật làm cho hoạt động sản xuất trở thành một

hoạt động chủ đạo của doanh nghiệp mà trong đó doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực, thu hút đến 70 ÷ 80% lao động để sản xuất ra sản phẩm vật chất và sản

phẩm dịch vụ Đây cũng là xu hướng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay

Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch hóa là một trong

những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước Còn trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng đầu quan

trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh

có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra

Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch sản xuất, kinh doanh bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của

những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, đồng

thời thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra

Kế hoạch sản xuất, kinh doanh là những chỉ tiêu những con số dự kiến và ước tính trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, với pháp luật và khả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất kinh doanh xuất phát từ quan điểm trên ta có thể rút ra các vấn đề như các con số dự kiến, ước tính trong kế hoạch phải có cơ sở khoa học và sát thực tế của các cơ sở các con số dự kiến ước tính trong kế hoạch hoàn toàn có khả năng, mà khả năng trở thành hiện

thực phải được tiến hành thông qua các công tác tổ chức chỉ đạo thực hiện

Về mặt nội dụng kế hoạch sản xuất, kinh doanh được phản ánh thông qua hệ thống các biểu mẫu bao gồm các chỉ tiêu và các chỉ tiêu đều được thực hiện bằng các con

số cụ thể trong cơ chế quản lý tập trung các chỉ tiêu kế hoạch thường được cấp trên giao xuống theo nhiệm vụ chung của toàn ngành dẫn tới các chỉ tiêu thường thiếu thực tế và công tác kế hoạch dần bị hạ thấp trong công tác quản lý doanh nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới – “cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước” mới tạo ra môi trường có kế hoạch hoạt động Trong cơ chế này kế hoạch hóa phát ra theo nhu cầu của thị trường từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và trong điều kiện pháp luật cho phép Xuất phát từ cơ sở này, kế hoạch hóa mới thực

sự trở thành một công cụ quản lý quan trọng để xác định mục tiêu phương hướng

của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó xác định hướng phát triển và đầu

tư mở rộng hoặc thu hẹp quy mô của doanh nghiệp cho phù hợp với môi trường kinh doanh

Ngày nay kế hoạch sản xuất, kinh doanh là công cụ quản lý không thể thiếu được trong mỗi doanh nghiệp Kế hoạch kinh doanh có thể chứng minh tính khả thi của

ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc

mở rộng doanh nghiệp hiện có Nếu kế hoạch không được chuẩn bị kỹ thì không

thể trở thành hiện thực Mặt khác kế hoạch hóa còn giúp doanh nghiệp tiếp tục công việc kinh doanh của mình

Nhờ có kế hoạch sản xuất, kinh doanh mà doanh nghiệp mới tạo được thế chủ động trên mọi lĩnh vực như: Chủ động trong việc khai thác triệt để mọi khả năng Nguyễn Quốc Vượng Trang 12

nguồn lực tiềm tàng về vốn, vật tư, (tài sản) trang thiết bị, lao động hiện có Chủ động trong việc mua sắm trang thiết bị phục vụ chủ trương đổi mới kỹ thuật, công nghệ Chủ động trong việc tạo và tìm kiếm nguồn vốn, chủ động trong việc liên doanh, liên kết và hợp tác với các đơn vị bạn Chủ động trong việc mua nguyên

vật liệu và tiêu thụ sản phẩm

Thực tế quá trình hoạt động của các doanh nghiệp ở nước ta đã chứng minh rằng trong cơ chế thị trường sản xuất, kinh doanh mà không có kế hoạch và công tác kế hoạch hóa không được chú trọng thì sẽ không đạt hiệu quả cao và liên tục

Phân loại kế hoạch sản xuất

Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức

Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khác nhau

1.1.2.3 Theo mức độ tổng quát

Được thể hiện trong hình 1.1:

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch

S ứ mệnh

Sứ mệnh là một bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, sứ mệnh sẽ trả

lời cho câu hỏi: tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Một tổ chức khi thành lập trước hết đều phải xác định được sứ mệnh của mình

Sứ mệnh của một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó Sứ mệnh của tổ chức tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất cũng như khích lệ các thành viên của tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung

Nguyễn Quốc Vượng Trang 13

Sứ mệnh tổ chức bao gồm hai loại sau: Sứ mệnh được công bố: là sứ mệnh được thông báo một cách công khai cho mọi người, thông qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu và nó được thể hiện thông qua các khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn của doanh nghiệp

Sứ mệnh không được công bố: là sứ mệnh thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp

Như vậy, có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của

tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thời gian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, dài hạn và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường và vị trí của

tổ chức trong môi trường đó Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ

chức với các con người của những tổ chức khác

Kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến lược, nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược

Kế hoạch tác nghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân công, kế hoạch tiền lương, kế hoạch sản phẩm

Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ ràng trách nhiệm của họ trong việc

thực hiện mục tiêu chung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt được những kết quả dự định trước

Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đến những người trong cùng một tổ chức Theo sơ đồ trên thì kế hoạch tác nghiệp có 2 loại là:

• Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại

• Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần: Là các kế

hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại Kế hoạch hiện hành tiết

kiệm thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn đề phức tạp không lặp lại

1.1.2.4 Phân lo ại kế hoạch sản xuất:

Theo không gian

Kế hoạch cấp doanh nghiệp (tổng công ty, hoặc công ty, nhà máy), kế hoạch cấp phân xưởng, kế hoạch cấp bộ phận sản xuất (hoặc tổ đội sản xuất) Sự khác nhau

giữa ba loại này chính là phạm vi xem xét về không gian của chúng, dẫn tới các

chỉ tiêu kế hoạch trong các loại kế hoạch này là khác nhau Kế hoạch cấp cao nhất -cấp công ty hay nhà máy là căn cứ để tổ chức các hoạt động sản xuất giữa các Nguyễn Quốc Vượng Trang 14

phân xưởng sản xuất trong một nhà máy thống nhất

Theo th ời gian

a) Kế hoạch dài hạn: Giúp nhà quản trị đưa ra những dự định, kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược, huy động công suất của doanh nghiệp và thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cao cấp Kế hoạch này sẽ chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp; Phương hướng nghiên cứu và phát triển sản

phẩm mới; Nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm b) Kế hoạch trung hạn: Thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được

hoạch định trong chiến lược lựa chọn Chỉ được bắt đầu xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài hạn Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành Loại này ít tập trung

và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn

c) Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm như kế hoạch quý, tháng, tuần Là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng

Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau Kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và hằng năm Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế

hoạch được thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm

Kế hoạch dài hạn (2-5 năm), trung hạn (3 tháng -2 năm), kế hoạch ngắn hạn và tác nghiệp (dưới 3 tháng) Thời gian càng dài thì mức độ cụ thể và chi tiết càng kém

đi do có sự tác động của nhiều yếu tố không xác định trong khoảng thời gian dài hơn và hệ thống sản xuất Vì vậy kế hoạch càng ngắn hạn thì mức độ cụ thể càng cao nhất cũng như đòi hỏi bắt buộc phải thực hiện là cao nhất

Theo mức độ cụ thể: Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng

(1) K ế hoạch cụ thể

Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rất rõ ràng, không có sự mập

mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này

(2) Kế hoạch định hướng

Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung và có tính linh hoạt Khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nó thì kế hoạch định hướng hay được sử

dụng hơn kế hoạch cụ thể

Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối, các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như, kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn

Nguyễn Quốc Vượng Trang 15

1.2 Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp thường được tuân theo quy trình gồm

tuần tự các bước để có thể đưa ra được các mục tiêu phát triển trong tương lai của doanh nghiệp và những phương tiện cũng như các giải pháp để có thể đạt được

mục tiêu đó Với những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thì lại có những cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hoá khác nhau

Có nhiều cách tiếp cận quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, song nói một cách chung nhất quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch

ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương

tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các nước kinh tế thị trường phát triển và đặc biệt ưa chuộng tại Nhật Bản là quy trình PDCA (Plan, Do, Check, Act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp (theo quy trình này) được chia làm một số giai đoạn cơ bản thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.2: Quy trình kế hoạch hóa PCDA

Chính vì thế các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn hạn cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong Nguyễn Quốc Vượng Trang 16

những khoảng thời gian nhất định Có 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu:

− Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào?

− Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành?

− Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không?

Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này Nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch Trong quá trình lập kế hoạch, việc tuân thủ theo một quy trình với các bước đi cụ

PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN NGOÀI

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ THEO MA

TRẬN SWOT

LẬP KẾ HOẠCH (PLAN)

THỰC HIỆN KẾ HOẠCH (DO)

KIỂM TRA GIÁM SÁT KẾ HOẠCH

(CHECK)

ĐIỀU CHỈNH KẾ HOẠCH (ACT)

Nguyễn Quốc Vượng Trang 17

Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nên các kế hoạch sản xuất kinh doanh do doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với chủ trương đường lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước Nếu hoạt động của doanh nghiệp mà đi ngược lại xu thế phát triển , vi phạm những lợi ích chung của nền kinh tế nó sẽ bị đào thải , ngược lại nếu nhận thức và hoà mình vào xu thế phát triển chung thì doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và bền vững

Căn cứ vào tình hình phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu thị trường

Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả Kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được qui mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc

giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác lập kế hoạch Những kết quả điều tra nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù

hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với kinh doanh Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá

cả trên thị trường để lập kế hoạch thì hiệu quả của phương án kế hoạch sẽ được nâng cao

Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về khả năng nguồn lực của doanh nghiệp có thể khai thác

Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thời kỳ trước và

dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể khai thác được, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh , khoa học công nghệ so với đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch

Các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần phải được chú

trọng tập trung phân tích

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch Để nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường,

thị trường, xu hướng phát triển và đầu tư ngành, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh

và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác Phải dự đoán trước các

yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp

Dự báo phải được tiến hành trên cả môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên trong của tổ chức

Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì?

Việc phân tích các yếu tố vĩ mô giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai nhằm có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh doanh của mình

Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường vi mô cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ

tiềm năng, sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cũng như quyền lực của họ…Khi phân tích môi trường vi mô cần xác định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Qua

đó doanh nghiệp tiến hành xây dựng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù Nguyễn Quốc Vượng Trang 18

hợp với vị thế và sự thay đổi của môi trường ngành

Khi tiến hành lập kế hoạch cần thu thập đầy đủ thông tin về kết quả hoạt động của

kỳ trước và khả năng nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp

Khi tiến hành nghiên cứu và dự báo cần chú trọng đến tính chính xác của thông tin, tránh những thông tin sai do đối thủ cố ý bày sẵn Bên cạnh đó cần sàng lọc, lựa chọn thông tin, tránh tình trạng nhiễu thông tin

Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, xuất phát điểm của lập kế hoạch sản xuất

Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trường để trả lời câu hỏi:

− Cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào?

− Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?

Kết quả dự báo cho thấy số lượng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kỳ, trên

cơ sở đó hoạch định kế hoạch sản xuất và năng lực sản xuất cần có Đây là căn cứ

để xác định có nên sản xuất hay không sản xuất

Nếu tiến hành sản xuất thì hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo nhu cầu dự báo một cách tốt nhất Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trường đều phải căn cứ vào dữ liệu dự báo (Trương Đoàn Thể, 2007)

Do đó, có thể nói rằng kết quả dự báo có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của

kế hoạch Dự báo được phân chia theo nhiều cách khác nhau, tuy nhiên cách phân

loại theo thời gian là thích dụng nhất

Kết quả dự báo đều có những đặc điểm chung như sau:

− Đều giả định về tính nhân quả của đối tượng cần dự báo, tức là những gì xảy

ra trong quá khứ sẽ ảnh hưởng đến tương lai

− Đều không hoàn thiện, tức là có sai số so với thực tế

− Dự báo ngắn hạn thường chính xác hơn dự báo dài hạn

− Dự báo cho một nhóm yếu tố thường chính xác hơn cho một yếu tố đơn lẻ

Thực tế, hiếm có công ty nào chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách khác là công ty có nhu cầu đều đặn Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài

để có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu không thực tế Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với nhu cầu thay đổi Điều này trở thành một tất yếu, vì sự cạnh tranh, vì chu kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện kinh tế xã hội thay đổi,

Các phương pháp dự báo:

a) Phương pháp dự báo định tính

− Lấy ý kiến ban điều hành: Ở phương pháp này, các nhà quản lý cao cấp sử dụng số liệu thống kê tổng hợp, phối hợp với kết quả đánh giá của cán bộ Marketing, sản xuất, kỹ thuật, tài chính để đưa ra những số liệu dự báo trong tương lai

• Ưu điểm: Sử dụng được trí tuệ, kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp Nguyễn Quốc Vượng Trang 19

liên quan đến hoạt động thực tiễn

• Nhược điểm: Dự báo dựa trên ý kiến cá nhân và dựa trên quan điểm của người có quyền lực

− Lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng: Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ước đoán số lượng sản phẩm bán được trong tương lai ở khu vực mình phụ trách, sau đó thẩm định lại và phối hợp với nhau để tạo thành dự báo tổng thể Nhược điểm của phương pháp này cũng là chủ quan cá nhân, người bán hàng

có xu hướng đánh giá thấp số lượng bán hàng, hoặc ngược lại là đánh giá quá cao so với khả năng thực tế

− Phương pháp nghiên cứu thị trường: Được tiến hành dưới nhiều hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại hoặc gửi phiếu điều tra tới khách hàng…

• Ưu điểm: Phương pháp này không những giúp ta chuẩn bị dự báo mà qua đó còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản

phẩm của doanh nghiệp để cải tiến, hoàn thiện

• Nhược điểm: Tốn kém về tài chính và thời gian, cần có sự chuẩn bị công phu trong quá trình xây dựng câu hỏi Đôi khi kết quả không thực

sự tin cậy do ý kiến khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá lý tưởng

b) Phương pháp dự báo định lượng

− Phương pháp bình quân di động: Phương pháp này giả thiết rằng giá trị trung bình là một đại lượng ước đoán tốt cho những hành vi tương lai Công thức

áp dụng:

Trong đó:

Ai : Nhu cầu thực của giai đoạn i

n: Số giai đoạn quan sát

− Phương pháp bình quân có trọng số: Đây là phương pháp bình quân nhưng có tính đến ảnh hưởng khác nhau của từng giai đoạn đến nhu cầu dự báo qua các trọng số tương ứng với từng giai đoạn khác nhau Công thức áp dụng:

Trong đó:

Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i

Nguyễn Quốc Vượng Trang 20

Hi: Trọng số của giai đoạn i, tổng các trọng số= 1

Giả thiết ở đây là những quan sát gần nhất sẽ tác động nhiều nhất tới giá trị dự báo, do vậy những giá trị gần nhất cần có trọng số lớn nhất

− Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn

Công thức tính như sau: Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1) Với 0< α<t (1.3)

Trong đó:

− Ft: Nhu cầu dự báo giai đoạn t

− Ft-1: Nhu cầu của giai đoạn t-1

− At-1: nhu cầu thực của giai đoạn t-1

− FIFt: Nhu cầu dự báo giai đoạn t

− Ft và Ft-1: Dự báo theo san bằng mũ giản đơn của giai đoạn t và t-1

− Tt-1: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1

− β: Hệ số hiệu chỉnh xu hướng

Giám sát và kiểm soát dự báo

Độ chính xác của dự báo cho biết sự ăn nhập của số liệu dự báo so với số liệu thực

tế Đo lường mức độ chính xác của dự báo để lựa chọn phương pháp dự báo phù

hợp

Độ chính xác của dự báo thường thể hiện qua hai giá trị:

− Độ lệch tuyệt đối trung bình: (MAD)

− Độ lệch chuẩn (MSE):

Phương pháp nào cho giá trị MAD và MSE càng nhỏ thì càng chính xác

Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập được hệ thống các mục tiêu mà mình cần đạt tới Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và Nguyễn Quốc Vượng Trang 21

được lượng hoá đến mức cao nhất có thể

Trong tổ chức có hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng mục tiêu định lượng thường rõ ràng và dễ thực hiện hơn Ngoài ra, theo các thứ tự ưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên được phân nhóm Một tổ chức hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một doanh nghiệp, đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu hay thị phần Nếu không đạt được một mức lợi nhuận, mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, thì doanh nghiệp

có thể bị phá sản Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của doanh nghiệp Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Những mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính…

Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đều tập trung chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, được coi là nhân tố

có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp và cả các mục tiêu hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn Cho dù doanh nghiệp có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và có thể thực hiện được Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực và tối ưu

− Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của họ

− Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể các nguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất

1.2.2 Lập kế hoạch (PLAN)

Đây là giai đoạn đầu tiên trong quá trình kế hoạch hóa với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong

kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này Kế hoạch

sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất của quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp, vì vậy, ở các phần sau trong đề tài này chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích các vấn đề xung quanh công tác soạn lập kế hoạch nói chung và

kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

Nguyễn Quốc Vượng Trang 22

nói riêng

Kế hoạch tổng hợp cần phải được cụ thể hóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch chỉ đạo bao gồm: Kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, kế hoạch mua sắm trang thiết bị, nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing…

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp Tính chất hệ thống

và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp thể hiện qua sơ

đồ sau:

Chức năng marketing rất quan trọng vì doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không

có thị trường cho sản phẩm hay dịch vụ của họ Trên một ý nghĩa nào đó, nó còn

có tác dụng định hướng đối với hệ thống sản xuất của doanh nghiệp

Chức năng tài chính gồm các hoạt động liên quan đến việc khai thác các nguồn vốn, tổ chức sử dụng có hiệu quả nguồn vốn này Chức năng tài chính tồn tại trong các đơn vị kinh doanh lẫn không kinh doanh Với chức năng tài chính, các quá trình kinh doanh được nối liền, vận động liên tục

Vì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chức năng trong quản lý doanh nghiệp nên trong mỗi phương án kế hoạch, nhà quản trị cần phải xác định được hai nội dung

cơ bản là: Phải xác định được giải pháp của kế hoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu và phải xác định được các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu Các nhà lập kế hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát

sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn

1.2.3 Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch (DO)

Kết quả của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế hoạt động của doanh nghiệp Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc

1.2.4 T ổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch (CHECK)

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được những nguyên nhân dẫn đến những vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện

kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch

Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thì các nhà lập kế hoạch cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương

án tối ưu nhất Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu

đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định

Nguyễn Quốc Vượng Trang 23

Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức

là các phương án nào đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra

Nếu dự kiến phải làm việc lớn hơn khả năng sẵn có của một bộ phận nào đó, kế hoạch khó có thể thực hiện được một cách bình thường Lúc đó ta có thể coi là tính hiện thực của kế hoạch bị vi phạm Nếu dự kiến phải làm việc của một bộ phận nào đó nhỏ hơn khả năng của nó sẽ có hiện tượng nhàn rỗi nhân lực, điều đó có thể gây lãng phí, hiệu quả sử dụng các nguồn lực không cao Hiện tượng này biểu thị một phương án không tối ưu

Như vậy kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải làm việc thể hiện được việc sử dụng tối ưu các nguồn lực Kế hoạch sẽ phải được xem xét lại nếu dự kiến tải làm việc vượt khả năng làm việc quá mức hoặc không sử dụng hiệu quả năng lực

1.2.5 Điều chỉnh kế hoạch (ACT)

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời, các quyết định điều chỉnh

đó có thể là:

Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sở đánh giá phân tích các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra Có thể nói điều chỉnh tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm, dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường

Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức, hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế

Quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong điều kiện bất khả kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

Quy trình kế hoạch hóa ở trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt

và nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được

Một khi kế hoạch dự thảo không được chấp nhận do mất cân đối, nó sẽ được chuyển đến các nhà quản trị điều chỉnh theo một hay nhiều giải pháp khác nhau Các giải pháp thường được đề nghị là: Từ chối một vài khách hàng, làm thêm giờ, hợp đồng với bên ngoài, tăng ca, thuê thêm công nhân

Thực chất là một quá trình thực hiện các bước lặp đi lặp lại, để lập và kiểm tra, đánh giá các phương án phác thảo từ từng bộ phận sản xuất Khi doanh nghiệp có nhiều chủng loại sản phẩm, hoặc sản phẩm phức tạp quá trình lập kế hoạch sẽ cần Nguyễn Quốc Vượng Trang 24

khối lượng tính toán lớn Hơn nữa, quá trình này áp dụng liên tục với các phác thảo kế hoạch khái quát và kế hoạch tiến độ sản xuất chính, nên khi áp dụng doanh nghiệp buộc phải chấp nhận việc lập kế hoạch phức tạp, tuy nhiên lại có được độ chính xác khá cao

Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựa chọn Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch Tiếp theo sẽ là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quỹ

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch

1.3.1 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất 1.3.1.1 V ề lãnh đạo tổ chức:

Đây là những người trực tiếp định hướng xây dựng lên mục tiêu kế hoạch và làm công tác quản trị doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể phát triển hay không phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn và định hướng của người đứng đầu doanh nghiệp

Các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp và các phòng ban chuyên môn cũng đã nắm bắt được các tư tưởng hoàn thiện trong lập kế hoạch: chỉ đạo lồng ghép các nguồn lực tài chính, chương trình mục tiêu chung của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch 5 năm cần mang tính định hướng Trong đó, nội dung kế hoạch chiến lược và 5 năm ngoài mục tiêu tổng quát, nhiệm vụ, chỉ tiêu tài chính thì doanh nghiệp phải chủ động xây dựng định hướng phát triển cho từng mảng dịch vụ cụ thể Các định hướng này chủ yếu là xác định hướng phát triển cho từng mảng dịch vụ, lĩnh vực không thấy sự xuất hiện cứng nhắc của các chỉ tiêu mang tính tổng quát Các bản chiến lược và kế hoạch cần được thống nhất thông qua nên đây được xem như cương lĩnh của thực hiện phát triển của doanh nghiệp trong thời kì kế hoạch

Các cấp lãnh đạo, tổ chức của doanh nghiệp cần dành nhiều thời gian quan tâm và chỉ đạo sát sao công tác lập kế hoạch và sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty là điều rất quan trọng để có một kế hoạch tốt trong công tác sản xuất kinh doanh

1.3.1.2 Về nhân sự làm công tác kế hoạch

Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực thực hiện công tác

kế hoạch là bài toán làm đau đầu các nhà quản trị Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn

Lực lượng lao động về công tác kế hoạch thừa về số lượng nhưng lại thiếu và yếu

về chất lượng Nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi về chuyên môn, đoàn kết biết phối hợp với nhau trong công việc, đặc biệt là trong công tác lập kế hoạch vì công tác lập kế hoạch không chỉ của riêng cấp lãnh đạo và quản lý Nguyễn Quốc Vượng Trang 25

mà của toàn bộ doanh nghiệp thì sẽ đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh Thực tế cho thấy, đa số cán bộ làm công tác kế hoạch hiện nay tại các doanh nghiệp hầu như chưa có được sự đào tạo chuyên sâu phục vụ công tác kế hoạch

1.3.1.3 Về yếu tố công nghệ

Đối với công tác kế hoạch, nếu doanh nghiệp có thể áp dụng các phần mềm thống

kế số liệu thực hiện phục vụ cho công tác dự đoán thì khi lập kế hoạch sẽ có số liệu chính xác như Quản lý doanh thu, quản lý chi phí, quản lý nhân sự, quản lý tài sản, đầu tư, … và đạt được các yêu cầu của công tác lập kế hoạch như Cung cấp

hệ thống báo cáo quản trị: nhanh chóng, chính xác và trực quan, hệ thống báo cáo không phụ thuộc và kỹ năng tổng hợp báo cáo của nhân viên mà hệ thống tự động lấy từ dữ liệu hoạt động hàng ngày của các bộ phận công ty Đồng thời có thể loại

bỏ hoạt động trùng lắp giữa giữa các bộ phận, đảm bảo số liệu chính xác vì có sự kiểm tra chéo của các bộ phận

Doanh nghiệp cũng cần xây dựng quy trình quản lý hiện đại, hệ thống danh mục được chuẩn hóa toàn hệ thống, luồng công việc chuẩn hóa, hệ thống báo cáo đã được xác định và nâng cao khả năng làm việc cộng tác, tăng cường việc chia sẻ, kế thừa dự liệu giữa các bộ phận phòng ban, với đối tác và giữa từng cá nhân để công tác lập kế hoạch chính xác và sát thực tế nhất có thể

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

1.3.2.1 Các yếu tố kinh tế, chính trị và cơ chế quản lý

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến việc đưa ra phương án và đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp Vì các nhân tố này có ảnh hưởng đến sức mua của khách hàng và dạng tiêu dùng hàng hóa, nó thường bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, sự gia tăng của đầu tư…

Bên cạnh đó, cơ chế quản lý của Nhà nước cũng có ảnh hưởng không nhỏ Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ có tác dụng thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại, nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước ta đã cho thấy, càng đi sâu vào cơ chế thị trường thì càng phát sinh thêm nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch hoá của Nhà nước Nhà nước cần phải tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước

Môi trường chính trị, luật pháp cũng là một yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng ngày càng lớn tới hoạt động của các doanh nghiệp nói chung và tới hoạt động marketing của công ty nói riêng Nói đến môi trường chính trị, luật pháp là nói đến các quy định bởi các luật lệ, quy định của nhà nước và chính quyền các cấp Môi trường chính trị luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động marketing của công ty như hoạt động quảng cáo, xúc tiến thương mại, vận chuyển, tuyên truyền, giá cả… Chẳng hạn như việc nhà nước đưa ra một mức thuế suất cao có ảnh hưởng đến giá của sản phẩm Nếu công ty muốn hoạt động marketing của mình mang lại hiệu quả cao thì cần quan tâm đến môi trường chính trị, luật pháp, thực hiện đúng và đầy đủ mọi Nguyễn Quốc Vượng Trang 26

quy định luật pháp để hoạt động marketing của mình lành mạnh và hiệu quả cao

1.3.2.2 Môi trường kinh doanh

Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành

Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh Sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thực hiện dưới ba hình thức:

− Tình tr ạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường

được coi là không thể tiên đoán được

− Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản

lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó, dẫn đến sự không chắc chắn

− S ự phản ứng không chắc chắn: là tình trạng không thể tiên đoán được những

hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những

biến động của môi trường

Vì vậy, công việc của người xây dựng kế hoạch phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định giải pháp phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp

1.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh cũng là một nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty Do vậy, hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả

Với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì bất cứ một hoạt động nào của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp có hiểu được đối thủ cạnh tranh, biết được hành động của đối thủ cạnh tranh thì công

ty mới có thể đưa ra cho mình những biện pháp, kế hoạch và cũng như có những giải pháp nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp thường xuyên so sánh sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động sản xuất kinh doanh của mình với đối thủ cạnh tranh Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện được những ưu thế hay bất lợi của mình trong cạnh tranh, đồng thời hoạt động sản xuất của công ty sẽ có hiệu quả cao hơn khi công ty nắm vững đối thủ cạnh tranh của mình

1.4 CÁC LƯU Ý TRONG QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

1.4.1 Ph ạm vi hoạch định

Phạm vi hoạch định phải đủ xa, phạm vi này phụ thuộc vào phạm vi dự đoán:

− Nếu dự đoán quá xa sẽ không chính xác, chi phí cho thu thập và xử lý thông tin

− Các quyết định cho thời hạn quá xa ít có giá trị

− Phạm vi lập kế hoạch phụ thuộc bản chất hoạt động kinh doanh

Nguyễn Quốc Vượng Trang 27

− Thông thường phạm vi lập kế hoạch đủ xa để có thể tuyển mộ và đào tạo nhân viên

Trong phạm vi lập kế hoạch phải bao gồm ít nhất một đỉnh cao nhu cầu vì như vậy mới đảm bảo khả năng đánh giá toàn bộ các ảnh hưởng của mỗi quyết định về khả năng sản xuất Vì thế phạm vi tối thiểu để lập kế hoạch thường bao trùm toàn bộ chu kỳ biến đổi của nhu cầu

1.4.2 Sử dụng năng lực sản xuất thiếu

Trong các cách tiếp cận suốt quá trình lập kế hoạch luôn có giả thuyết nhu cầu ước lượng vừa đủ, năng lực có thể phục vụ hoàn toàn Tuy vậy trên thực tế các công ty

có thể gặp phải tình trạng không đủ năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ như dự đoán trong các tình huống sau:

− Nhu cầu tăng đột biến mà công ty không kịp đầu tư để đáp ứng

− Công ty chưa có khả năng đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất

− Nhu cầu lao động dao động mạnh, đỉnh cao trong thời gian ngắn như vậy không hiệu quả

Trước các tình huống như vậy thì năng lực sản xuất trở thành khâu yếu, hạn chế khả năng sản xuất, để giải quyết tình huống này, có thể phải ước lượng nhu cầu muốn phục vụ một cách hiệu quả trước khi lập kế hoạch

Các cách giải quyết thường được áp dụng là phân loại hàng theo tiêu thức quan trọng tùy cách nhận định của mỗi công ty, các khách hàng ưu tiên nhất sẽ được áp dụng đầu tiên, cứ như vậy khách hàng không quan trọng có thể bỏ qua khi nhu cầu lên cao

1.4.3 Giám sát đánh giá kế hoạch

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến các vấn đề đó Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch

1.4.4 Thực hiện các điều chỉnh cần thiết

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời

Quy trình kế hoạch hóa không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất Bởi nó là linh hồn của toàn bộ quá trình, sản phẩm của khâu là tạo ra bản kế hoạch mà chúng ta sử dụng trong suốt quá trình sản xuất – kinh doanh Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề

ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được

Nguyễn Quốc Vượng Trang 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Để thực hiện mục tiêu đặt ra là cung cấp những cơ sở, luận cứ khoa học có tính hệ thống, làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực trạng công tác kế hoạch hóa sản xuất tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí ở chương 2 và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí ở chương 3, nội dung trong chương 1 đã hoàn thành được những nhiệm vụ như sau:

− Nêu rõ khái niệm, vai trò, tầm quan trọng, phân loại kế hoạch sản xuất, quá trình lập kế hoạch sản xuất của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

− Những nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất

− Giúp người lập kế hoạch có được cơ sở lý thuyết căn bản để hiểu hơn về công tác kế hoạch hóa qua đó giúp họ làm tốt hơn công việc của mình

− Đưa ra cơ sở lý luận trợ giúp cho việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất

Nguyễn Quốc Vượng Trang 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SXKD TẠI

CÔNG TY CP DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KHAI THÁC DẦU KHÍ PTSC

2.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Dầu khí Việt nam

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là Công ty nhà nước được quyết định chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo Quyết định số 924/QĐ-TTg ngày 18-6-2010 của Thủ tướng Chính phủ

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là một tập đoàn kinh tế mạnh của Việt Nam, được biết nhiều trong khu vực và trên thế giới

− Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM

− Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM OIL AND GAS GROUP

− Tên gọi tắt: PETROVIETNAM, Viết tắt: PVN

Hình thức pháp lý, tư cách pháp nhân và chức năng, nhiệm vụ của PVN

PVN là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, hoạt động theo quy định của pháp luật đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và theo Điều lệ này

PVN có tư cách pháp nhân, con dấu, biểu tượng và được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật

PVN có các chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau:

− Tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết các hợp đồng dầu khí với tổ chức, cá nhân; tiến hành các hoạt động dầu khí theo quy định của Luật dầu khí; tổ chức

quản lý, giám sát công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến dầu khí trên cơ

sở hợp đồng với các nhà thầu dầu khí, với công ty con và với các tổ chức, cá nhân khác;

− Trực tiếp sản xuất, kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp

luật Các quan hệ kinh tế phát sinh giữa PVN và các doanh nghiệp khác trong Tập đoàn được thể hiện bằng hợp đồng kinh tế;

− Đầu tư vào công ty con, công ty liên kết; chi phối công ty con theo quy định của pháp luật và Điều lệ này;

Nguyễn Quốc Vượng Trang 30

− Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại công ty con, công ty liên kết và thực hiện quyền và nghĩa vụ của PVN theo hợp đồng liên kết đối với công ty liên kết mà PVN không góp vốn;

− Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong Tập đoàn;

− Thực hiện những công việc khác mà Nhà nước giao cho PVN và theo các quy định tại Điều lệ này

Lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn Dầu khí Việt nam

− Thực hiện các dịch vụ dầu khí khác trong và ngoài nước

 Ngành, nghề có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính:

− Đầu tư, sản xuất, kinh doanh điện và phân bón;

− Đầu tư, sản xuất, chế biến, kinh doanh nhiên liệu sinh học;

Nguyễn Quốc Vượng Trang 31

− Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí, sản phẩm dầu khí, hóa dầu;

− Tư vấn đầu tư xây dựng, thiết kế các công trình, phương tiện phục vụ dầu khí;

− Đầu tư sản xuất và kinh doanh năng lượng tái tạo;

− Đào tạo, cung ứng nhân lực dầu khí, xuất khẩu lao động;

− Triển khai, phát triển các dự án năng lượng sạch, “cơ chế phát triển sạch”

 Các ngành, nghề kinh doanh do PVN đang đầu tư vốn kinh doanh không thuộc điểm a, b khoản 2 Điều này, PVN thực hiện việc nắm giữ vốn và thoái vốn đã đầu tư theo nội dung và lộ trình được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

 Tùy từng thời điểm và tình hình sản xuất, kinh doanh, PVN có thể bổ sung các ngành, nghề kinh doanh khác mà pháp luật không cấm sau khi được chủ sở hữu nhà nước chấp thuận

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Nguyễn Quốc Vượng Trang 32

Các đơn vị tập đoàn dầu khí việt nam

A Công ty mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Các Ban Quản lý dự án/Công ty trực thuộc Công ty mẹ

1 Ban QLDA Công trình Liên hợp Lọc hoá Dầu Nghi Sơn (NSPM)

2 Ban QLDA Xây dựng Trường Đại học Dầu khí Việt Nam

3 Ban QLDA Điện lực Dầu khí Long Phú 1 (LPPP1)

4 Ban QLDA Điện lực Dầu khí Sông Hậu 1 (SHPP1)

5 Ban QLDA Điện lực Dầu khí Vũng Áng-Quảng Trạch (VQPP)

6 Ban QLDA Điện lực Dầu khí Thái Bình 2 (TB2PP)

7 Trung tâm Ứng cứu sự cố tràn dầu phía Nam (NASOS)

8 Công ty Tập đoàn - Công ty Điều hành Dầu khí Biển Đông (BDPOC)

9 Công ty Tập đoàn - Công ty Điều hành Dầu khí Phú Quốc (PQPOC)

10 Công ty Tập đoàn - Công ty Điều hành Đường ống Tây Nam (SWPOC)

Các Văn phòng đại diện

1 Văn phòng Đại diện Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại phía Nam

2 Văn phòng đại diện của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Liên bang Nga

3 Văn phòng Đại diện của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Cộng hòa Azecbaizan

4 Văn phòng Đại diện của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam tại Khu vực Châu Mỹ

Các Tổng công ty/Công ty do PVN nắm giữ 100% vốn

1 Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (PVEP)

2 Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV Oil)

3 Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power)

4 Công ty TNHH 1TV Lọc - Hoá dầu Bình Sơn (BSR)

5 Công ty TNHH 1TV Công nghiệp Tàu thủy Dung Quất (DQS)

Các Tổng công ty/Công ty/doanh nghiệp do PVN nắm giữ trên 50% vốn điều lệ

1 Tổng công ty Khí Việt Nam - CTCP (PV Gas)

2 Tổng công ty CP Khoan & Dịch vụ khoan Dầu khí (PVDrilling)

3 Tổng công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)

4 Tổng công ty CP Vận tải Dầu khí (PV Trans)

5 Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank)

6 Tổng công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC)

7 Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí – CTCP (PVFCCo)

8 Công ty cổ phần Hóa Dầu và Xơ sợi thổng hợp dầu khí (PVTEX)

Nguyễn Quốc Vượng Trang 33

9 Liên doanh Việt - Nga (Vietsovpetro)

10 Công ty Cổ phần Phân bón Dầu khí Cà Mau (PVCFC)

11 Công ty CP Dầu khí Đầu tư Khai thác Cảng Phước An (PAP)

Các Tổng công ty/Công ty/doanh nghiệp do PVN nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ

1 Công ty cổ phần PVI (PVI Holdings)

2 Tổng công ty CP Dung dịch khoan và Hoá phẩm Dầu khí (DMC)

3 Tổng công ty Tư vấn Thiết kế Dầu khí - CTCP (PVE)

4 Tổng công ty Công nghệ Năng lượng Dầu khí Việt Nam - CTCP (PV EIC)

5 Tổng công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (Petrosetco)

6 Công ty TNHH Liên doanh Rusvietpetro (Trụ sở tại Liên bang Nga)

7 Công ty TNHH Liên doanh Gazpromviet (Trụ sở tại Liên bang Nga)

8 Công ty TNHH Lọc hoá dầu Nghi Sơn (NSRP)

9 Công ty TNHH Hoá dầu Long Sơn (LSP)

10 Công ty CP Phát triển Đông Dương Xanh

11 Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Công đoàn Dầu khí Việt Nam (PVFI)

12 Công ty TNHH 2 Thành viên Tân Cảng – Petro Cam Ranh

Các Đơn vị nghiên cứu khoa học, đào tạo

1 Viện Dầu khí Việt Nam (VPI)

2 Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU)

3 Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (PVMTC)

2.1.2 Gi ới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt nam

Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC (Công ty Dịch

vụ Kỹ thuật Dầu khí trước đây) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam)

Thương hiệu PTSC là viết tắt từ 4 chữ cái đầu của cụm tên gọi giao dịch bằng tiếng

Anh: PetroVietnam Technical Services Coporation PTSC được thành lập từ tháng 2/1993 trên cơ sở sát nhập 2 đơn vị là Công ty Dịch vụ Dầu khí (PSC) và Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí (GPTS) Sau hơn 20 năm phát triển, cho đến nay, PTSC đã có những bước phát triển vượt bậc và được đánh giá là Tổng Công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam, một thương hiệu lớn trong thị trường dầu khí khu vực

Lĩnh vực hoạt động chính của PTSC là cung cấp các dịch vụ kỹ thuật cho ngành công nghiệp dầu khí Trong đó, có nhiều loại hình dịch vụ chiến lược, mang tính chất mũi nhọn, đã phát triển và được chuyên nghiệp hóa đạt trình độ quốc tế như: dịch vụ tàu chuyên ngành; dịch vụ căn cứ cảng, dịch vụ thiết kế, chế tạo lắp đặt các công trình dầu khí; dịch vụ vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa các công trình dầu khí, dịch vụ khảo sát công trình ngầm bằng R.O.V, dịch vụ thăm dò địa chất, tàu chứa và xử lý dầu thô, Nguyễn Quốc Vượng Trang 34

đầu nối chạy thử các công trình dầu khí; dịch vụ vận hành bảo dưỡng, sửa chữa các công trình dầu khí, đóng tàu dịch vụ, cung cấp nhân lực kỹ thuật và vật tư thiết bị dầu khí, dịch vụ khách sạn…

PTSCđược cổ phần hóa vào tháng 12/2006, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con từ tháng 03/2007 và bắt đầu niêm yết trên sàn GDCK Hà Nội vào ngày 20/09/2007 với mã cổ phiếu là PVS PetroVietnam hiện nay đang nắm giữ 51% cổ phần tại PTSC

Bên cạnh đó, để thuận tiện hơn trong chỉ đạo các họat động sản xuất kinh doanh, từ

đó có điều kiện nắm bắt và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu dịch vụ, Trụ sở chính của Tổng Công ty PTSC đã được chuyển từ Hà Nội vào Thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 4/2007

Sau 3 năm cổ phần hóa, kể từ ngày 2/11/09, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã đổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam Định hướng xây dựng thương hiệu PTSC với khẩu hiệu “GIẢI PHÁP CHO NỀN CÔNG NGHIỆP DẦU KHÍ” , với phương châm “đoàn kết, năng động sáng tạo, đồng tâm hiệp lực, tăng tốc phát triển, đổi mới quyết liệt”, PTSC cam kết đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu đồng thời nỗ lực không ngừng nâng cao chất lượng dịch

vụ, tiếp tục phát triển đảm bảo cung cấp các dịch vụ dầu khí đạt chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

Hiện nay, PTSC có 22 đơn vị thành viên và trực thuộc cùng gần 9.000 người lao động với năng lực chuyên môn, tay nghề cao, nhiều kinh nghiệm rèn luyện qua môi trường hoạt động kinh doanh quốc tế, được đào tạo kỹ lưỡng và được các công ty đăng kiểm hàng đầu thế giới cấp các chứng chỉ về an toàn, chất lượng… Đây là đội ngũ lao động đầy nhiệt huyết, mang đậm phong cách, bản sắc văn hóa PTSC Họ đã

và đang là tài sản, nguồn lực quí báu, mang tính quyết định đến sự phát triển của PTSC Từ người lao động trực tiếp đến các cán bộ quản lý, tất cả đều đồng tâm hiệp lực, năng động sáng tạo, chuyên nghiệp và đầy nhiệt huyết với công việc Chính họ, với đặc thù của công tác dịch vụ, đã từng ngày làm nên thương hiệu PTSC như hiện nay

Với tổng doanh thu Tổng Công ty PTSC tính đến cuối năm 2013 là 27.920 tỷ đồng (đạt 105% kế hoạch năm), PTSC hiện sở hữu một hệ thống cơ sở vật chất lớn mạnh, phân bố tại nhiều tỉnh thành trong cả nước PTSC hiện nắm giữ trong tay đội tàu dịch

vụ hơn 20 chiếc (dự kiến sẽ tăng lên hàng trăm chiếc theo chiến lược phát triển đến 2025), bên cạnh đội tàu đại lý, đội tàu huy động từ các nguồn lực, đối tác nước ngoài đang chiếm lĩnh 90% thị phần tàu dịch vụ dầu khí trong nước PTSC cũng đầu tư sở hữu và đồng sở hữu 05 kho nổi chứa xuất và xử lý dầu thô hiện đại có giá trị lớn, lên đến hàng trăm triệu USD Một hệ thống căn cứ Cảng được PTSC đầu tư phát triển tại nhiều trung tâm kinh tế - dầu khí khắp cả nước, từ Hải Phòng, Thanh Hóa, Quảng Bình đến Quảng Ngãi, Bà Rịa - Vũng Tàu… Đặc biệt, căn cứ cảng dịch vụ dầu khí tại Vũng Tàu đã cung cấp hỗ trợ dịch vụ cảng và hậu cần cho toàn bộ các hoạt động chính về thăm dò và khai thác của các nhà thầu dầu khí tại Việt nam PTSC hiện còn đang sở hữu và quản lý các xưởng đóng tàu, xưởng cơ khí bảo dưỡng, công trường thi công, đóng mới các chân đế giàn khoan cùng hệ thống trang thiết bị, phương tiện hiện đại…

Nguyễn Quốc Vượng Trang 35

Bên cạnh đó, PTSC còn liên doanh liên kết với nhiều đối tác, giữ cổ phần chi phối và không chi phối trong nhiều công ty dầu khí khác và được các đối tác tin tưởng, sẵn sàng hỗ trợ, hợp tác khi thực hiện bất cứ dự án nào

Nhằm tăng cường chất lượng dịch vụ, gia tăng sức cạnh tranh, phát triển ổn định, bền vững, chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, định hướng phát triển cho đến năm 2025 của PTSC là phấn đấu trở thành Nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật Dầu khí, công nghiệp hàng hải mạnh có thương hiệu trong khu vực và trên thế giới, trong đó lấy dịch vụ kỹ thuật dầu khí làm then chốt, trở thành một trong 3 đơn

vị dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu của khu vực Đông Nam Á

Theo đó, PTSC sẽ tập trung đầu tư nguồn lực cơ sở vật chất, phát triển nguồn nhân lực để thực hiện thành công chiến lược tăng tốc phát triển, trong đó tập trung vào 06 lĩnh vực dịch vụ mũi nhọn có thế mạnh là dịch vụ tàu; dịch vụ căn cứ cảng; dịch vụ tàu chứa và xử lý dầu FSO/FPSO; Dịch vụ cơ khí dầu khí, đóng mới sửa chữa phương tiện nổi, dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối vận hành, bảo dưỡng và tháo

dỡ các công trình Dầu khí; dịch vụ khảo sát địa chấn, khảo sát địa chất, khảo sát và sửa chữa công trình ngầm bằng ROV…

Trong hành trình phát triển của mình, PTSC luôn xác định thái độ phục vụ hàng đầu, cùng với chất lượng dịch vụ, TÍNH CHUYÊN NGHIỆP , khả năng tiếp cận các giải pháp theo các hướng hiệu quả nhất Bên cạnh đó, với việc đa dạng các lĩnh vực hoạt động dịch vụ, có tác động tương hỗ lẫn nhau, PTSC sẽ đem đến cho khách hàng giải pháp tối ưu và chi phí thấp nhất

Các đơn vị thành viên/trực thuộc

TỔNG CÔNG TY PTSC:

1 Công ty Tổng Công ty - Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí

2 Công ty Tổng Công ty - Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí (PTSC Supply Base)

3 Công ty Tổng Công ty - Công ty Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng

4 Công ty Tổng Công ty - Ban Xây dựng PTSC

5 Công ty Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí tại Hà Nội

6 Công ty Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí tại Malaysia

7 Công ty Tổng Công ty - Ban dự án Nhiệt Điện Long Phú

8 Công ty Tổng Công ty - Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Quảng Bình

CÁC CÔNG TY CON PTSC:

1 Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và công trình ngầm PTSC (PTSC G&S)

2 Công ty Cổ phần Dịch vụ, Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC - POS

3 Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC - PPS

4 Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ - PTSC Phú Mỹ

5 Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC M&C)

Nguyễn Quốc Vượng Trang 36

6 Công ty TNHH Khách sạn Dầu khí PTSC

7 Công ty Cổ phần Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi PTSC

8 Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp PTSC Thanh Hóa

9 Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Đình Vũ - PTSC Đình Vũ

10 Công ty TNHH Khảo sát Địa vật lý PTSC CGGV

11 Công ty Cồ phần Bảo vệ và An ninh Dầu khí Việt Nam

CÁC CÔNG TY GÓP VỐN, LIÊN DOANH, LIÊN KẾT VÀ ĐƯỢC GIAO QUẢN LÝ :

1 Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí - PV Shipyard (28,75%)

2 Công ty Cổ phần Đầu tư Dầu khí Sao Mai Bến Đình - PVSB (42,05%)

3 Liên doanh VOFT - Vietnam Offshore Floating Terminal (60%)

4 Liên doanh MVOT - Malaysia Vietnam Offshore Terminal Limited (49%)

5 Công ty Rồng Đôi MV12 (33%)

6 PTSC South East Asia PTE.LTD - PTSC Sea (51%)

7 Công ty liên doanh PTSC AP (51%)

2.1.3 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

2.1.3.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

2.1.3.1.1 Ch ức năng nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh

− Thông tin giao d ịch

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC

Tên giao dịch quốc tế: PTSC Production Services

− Trụ sở:

Lầu 6, Tòa nhà PetroVietnamTowers

Số 8 Hoàng Diệu, Tp Vũng Tàu

Vốn điều lệ: 200.000.000.000 đồng

Hội đồng quản trị: 01 Chủ tịch HĐQT và 4 thanh viên

Nguyễn Quốc Vượng Trang 37

Ban giám đốc: 01 Giám đốc và 03 Phó Giám đốc

2.1.3.1.3 Ch ức năng nhiệm vụ của Công ty

Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC là đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ

quản lý và khai thác tàu chứa dầu thô FPSO/FSO và các ngành nghề kinh doanh khác theo đăng ký

Các ngành nghề kinh doanh khác:

− Dịch vụ vận hành và bảo dưỡng các công trình khai thác khí

− Cung cấp dịch vụ lao động chuyên ngành dầu khí

− Mua bán thiết bị vật tư, thiết bị dầu khí phục vụ cho công nghiệp dầu khí, các ngành công nghiệp khác và dân dụng

2.1.3.1.4 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CP Dịch vụ Khai thác Dầu khí tiền thân là Xí nghiệp Dịch vụ Khai thác Dầu khí PTSC được thành lập tháng 9/2002 với các chức năng và nhiệm vụ chính là : a) Vận hành và bảo dưỡng FSO/FPSO;

b) Vận chuyển, lắp đặt, đấu nối các công trình dầu khí biển;

c) Cung cấp dịch vụ khảo sát công trình ngầm;

d) Cung cấp dịch vụ vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí (O&M);

e) Cung cấp nhân lực làm việc trên các công trình dầu khí

Theo chiến lược phát triển của Tổng Công ty PTSC, trong quá trình hoạt động một

số mảng dịch vụ chính của Công ty đã được chia tách, thành lập các đơn vị mới nhằm mở rộng và phát triển chuyên sâu các loại hình dịch vụ này Theo đó vào tháng 9/2007 mảng dịch vụ vận hành, lắp đặt, đấu nối và mảng dịch vụ O&M các công trình dầu khí biển được chia tách thành lập Công ty Dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng công trình dầu khí biển (POS), vào tháng 10/2010 mảng dịch vụ ROV cũng

đã được chia tách sang Công ty Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm (PTSC G&S) Công ty chính thức được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần từ ngày 01/4/2011 đảm nhận các chức năng nhiệm vụ thực hiện các dịch vụ liên quan đến FPSO/FSO bao gồm: Vận hành và bảo dưỡng tàu FSO/FPSO, dịch vụ cung ứng nhân lực cho các tàu FSO/FPSO, dịch vụ thiết kế, hoán cải, vận chuyển, lắp đặt và tháo dỡ các tàu FSO/FPSO

2.1.3.1.5 Thành tựu các hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua

Với chiến lược phát triển của Tổng Công ty trong giai đoạn mới, hiện nay Công ty tập trung vào các chức năng nhiệm vụ liên quan đến dịch vụ FSO/FPSO, cụ thể là các dịch vụ: Vận hành và bảo dưỡng tàu (O&M) tàu FSO/FPSO, dịch vụ cung ứng nhân lực cho các tàu FSO/FPSO, dịch vụ thiết kế, hoán cải, vận chuyển, lắp đặt và tháo dỡ các tàu FSO/FPSO Trong đó, cung cấp dịch vụ O&M cho tàu FSO/FPSO đóng vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ của Công ty

Nguyễn Quốc Vượng Trang 38