Đánh giá nhu cầu đào tạo tại Trung tâm Phân tích thí nghiệm, Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế, LD Việt Nga Vietsovpetro

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau: - Giúp cho tổ chức đạt được các mục

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUY ỄN THỊ THU TRANG

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TẠI TRUNG TÂM

VIETSOVPETRO

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐẶNG VŨ TÙNG

Hà N ội – 2016

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUY ỄN THỊ THU TRANG

ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TẠI TRUNG TÂM

VIETSOVPETRO

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

Hà N ội – 2016

Trang 3

Nguyễn Thị Thu Trang Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là kết quả nghiên cứu và làm việc để áp dụng những kiến thức đã

học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Đặng Vũ Tùng, sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý -Trường Đại học Bách Khoa Hà

Nội, sự hỗ trợ chân tình của Ban giám hiệu, các anh chị và các bạn cùng lớp

Với tình cảm chân thành, người viết xin gửi lời cảm ơn đến:

- TS Đặng Vũ Tùng là giảng viên hướng dẫn khoa học đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành đề tài và cho những lời khuyên sâu sắc không những giúp tôi hoàn thành luận văn mà còn truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu về nghề nghiệp

- Các thầy cô giáo của trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt hai năm học để tôi có được những kiến thức ứng

dụng trong công tác và là cơ sở thực hiện luận văn này

- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này, xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô

- Lãnh đạotrưởng phòng CB & LĐTL và các đồng nghiệp Viện NCKH & TK, Trung tâm Phân tích Thí nghiệm cùng Lãnh đạo LD Việt Nga Vietsovpetro đã tạo điều kiện và giúp đỡ động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện

Luận văn hoàn thành không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế, tôi rất mong

nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cám ơn!

Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2016

Học viên

Nguy ễn Thị Thu Trang

i

Trang 4

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng

bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi

Hà N ội, ngày tháng 9 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguy ễn Thị Thu Trang

ii

Trang 5

M ỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix

LỜI MỞ ĐẦU x

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 1

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.5 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Đào tạo nguồn nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 8

1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực 9

1.2.3 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 10

1.2.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 13

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 17

1.3 Đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 19

iii

Trang 6

1.3.1 Khái niệm 19

1.3.2 Vai trò 20

1.3.3 Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo 21

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN NCKH & TK, LD VIETSOVPETRO 26

2.1 Giới thiệu về Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 30

2.2 Phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Trung tâm PTTN 32

2.2.1 Đặc điểm hoạt động của Trung tâm PTTN 32

2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Trung tâm PTTN 37

2.2.3 Hoạt động đào tạo của Trung tâm Phân tích Thí nghiệm 43

2.2.4 Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm 55

2.2.5 Cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo 57

2.3 Đánh giá nhu cầu đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm 63

2.3.1 Phương pháp đánh giá 63

2.3.2 Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo 63

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CHO TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC VÀ THIẾT KẾ 72

3.1 Tổng hợp nhu cầu đào tạo của Trung tâm PTTN 72

iv

Trang 7

3.2 Đề xuất chương trình và kế hoạch đào tạo cho Trung tâm PTTN 73

3.2.1 Đề xuất kế hoạch đào tạo năm 2016 – 2017 73

3.3.2 Kế hoạch thực hiện đào tạo nội bộ chéo phòng 78

KẾT LUẬN CHUNG 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

v

Trang 8

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực theo loại HĐLĐ của TTPTTN năm 2016 38

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn 39

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 40

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác 41

Bảng 2.5 Các phương pháp đào tạo phổ biến tại Trung Tâm PTTN 52

Bảng 2.6 Kết quả đào tạo của TTPTTN các năm 2014 – 2016 52

Bảng 2.7 Kinh phí đào tạo phân bổ cho Trung tâm PTTN 53

Bảng 2.8 Mục tiêu & đối tượng đặt ra cho nội dung đào tạo 62

Bảng 2.9 Tỉ lệ CBCNV mong muốn đào tạo nâng cao đúng nghiệp vụ 64

Bảng 2.10 Tỉ lệ CBCNV đồng ý đào tạo nội bộ chéo phòng 66

Bảng 2.11 Thái độ nhà quản lý đối với việc “dạy 1 người, cả phòng học lại” 67

Bảng 2.12 Hình thức đào tạo 68

Bảng 2.13 Thời lượng đào tạo 69

Bảng 2.14 Dữ liệu khảo sát nhằm lên kế hoạch đào tạo 70

vi

Trang 9

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Cơ cấu nhân lực theo loại hợp đồng lao động 38

Hình 2.2 Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn 39

Hình 2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 41

Hình 2.4 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác 42

Hình 2.5 Cơ cấu nhân lực theo giới tính 42

Hình 2.6 Tỉ lệ CBCNV mong muốn đào tạo nâng cao đúng nghiệp vụ 64

Hình 2.7 Tỉ lệ CBCNV đồng ý đào tạo nội bộ chéo phòng 66

Hình 2.8 Thái độ nhà quản lý đối với việc “dạy 1 người, cả phòng học lại” 68

Hình 2.9 Hình thức đào tạo 69

Hình 2.10 Thời lượng đào tạo 69

vii

Trang 10

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 13

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế 31

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức Trung tâm PTTN 34

Sơ đồ 2.3 Quy trình đào tạo nhân lực 44

Sơ đồ 2.4 Quy trình đào tạo ban đầu của Viện NCKH & TK 48

Sơ đồ 2.5 Quy trình đào tạo nâng cao của Viện NCKH & TK 49

viii

Trang 11

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AT & BVMT An toàn và bảo vệ môi trường

LB CHXHCN Liên bang Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

NCKH & TK Nghiên cứu khoa học và Thiết kế

Trang 12

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại lẫn nhau Những yếu tố như: máy móc, thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng yếu tố con người thì không thể

Con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Quản trị nhân lực, vì vậy, được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong điều hành và phát triển doanh nghiệp

Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế là một đơn vị thành viên của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, được thành lập vào năm 1985, có chức năng, nhiệm

vụ tổ chức nghiên cứu khoa học, phân tích thí nghiệm phục vụ cho việc đánh giá triển vọng dầu khí, lập luận chứng kinh tế kỹ thuật các dự án mới thăm dò, khai thác dầu khí, lập cơ sở khoan giếng, tính toán trữ lượng, đề xuất áp dụng công nghệ mới,

lập các hồ sơ thiết kế dự toán xây dựng các công trình biển, đề xuất các giải pháp tổ

chức kỹ thuật nhằm bảo đảm hoàn thành kế hoạch, gia tăng sản lượng, bảo đảm khai thác mở một cách hiệu quả nhất, đàm phán ký kết và quản lý hợp đồng dầu khí

ở các lô mới

Trung tâm Phân tích Thí nghiệm là một đơn vị thành viên của Viện NCKH

và TK, phân tích thí nghiệm và cung cấp dữ liệu thông tin đầu nguồn nhằm giải các bài toán khoa học của các phòng ban trong Viện và kiểm soát chất lượng của các đơn vị khác trong LD Việt Nga Vietsovpetro Do đặc thù làm việc chủ yếu với con người, nguồn tài nguyên nhân lực ở Viện NCKH & TK và Trung tâm PTTN càng được đánh giá cao hơn Cùng với sự thay đổi vũ bão của khoa học kỹ thuật, công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành nhu cầu không thể thiếu

của Trung tâm

x

Trang 13

Với mong muốn áp dụng kiến thức quản trị đã học góp phần hoàn thiện nhân

lực của Trung tâm PTTN, tôi quyết định chọn “Đánh giá nhu cầu đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm, thuộc Viện Nghiên cứu Khoa học & Thiết kế, LD Việt Nga Vietsovpetro” làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về đào tạo nhân sự và đánh giá nhu cầu đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm

- Đưa ra các đề xuất đào tạo cho đơn vị

3 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu, đánh giá thực trạng trình độ lao động và công tác đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm thuộc Viện Nghiên cứu Khoa học và Thiết kế, LD Việt Nga Vietsovpetro Trên cơ sở này phân tích nhu cầu lao động của đơn vị, khảo sát và đưa ra đánh giá nhu cầu đào tạo cho năm 2016-2017

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phân tích xem xét dữ liệu có sẵn

Trang 14

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi của họ

có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản

trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh [3]

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình

độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động Như vậy để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau, thường phải xác định quy

mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng… của người lao động trong

tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức

- Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển không ngừng và liên tục

- Thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng

cố và nâng cao sức mạnh của tập thể

- Giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường

1

Trang 15

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở

tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

- Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

- Sử dụng các kỹ năng & khả năng của lực lượng lao động có hiệu quả

- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ

mạnh mẽ

- Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

- Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực Các hoạt động liên quan đến

quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng

chủ yếu :

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc

của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

2

Trang 16

- Nhóm ch ức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng

này chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng

lực cá nhân

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen

với công việc của doanh nghiệp Đồng thời,các doanh nghiệp cũng thường lập các

kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu

cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm ch ức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng duy trì và sử dụng có

hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan

hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công

việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là

3

Trang 17

những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc

và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu

tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo

hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.1.5 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.5.1 Phân tích và thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Thiết kế công việc phải đảm bảo sự gắn kết các công việc với mục tiêu của

tổ chức, tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc

Để thiết kế công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Chuyên môn hóa

- Thay đổi công việc

- Kiêm nhiệm nhiều công việc

- Làm giàu công việc

- Nhóm tự quản

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức Có nhiều phương pháp để phân tích công việc Các phương pháp phổ biến nhất là bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký hoặc tổ hợp các phương pháp Muốn phân tích công

việc, nhà quản trị phải theo một tiến trình chứ không làm tắt

4

Trang 18

Từ bản phân tích này nhà quản trị làm được hai bản: mô tả công việc và mô

tả chuẩn công việc Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả chuẩn công việc là bản trình bày những điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó Tiến trình gồm 6 bước:

Bước 1: Xác định thông tin phân tích công việc

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản

Bước 3: Lựa chọn công việc tiêu biểu

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và mô tả thành tích công việc

1.1.5.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó Thông thường, quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo cung cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Bước 4: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.1.5.3 Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức

Bước 1: Xác định nhu cầu

Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

5

Trang 19

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển

Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí

Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

1.1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng

vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có

thể áp dụng ở nước ta như sau:

* Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công

việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

- Đào tạo theo kiểu học nghề

- Kèm cặp và chỉ bảo

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

* Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

- Cử đi học ở các trường chính quy

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính

- Đào tạo theo phương thức từ xa

6

Trang 20

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

- Mô hình hoá hành vi

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

1.1.5.5 Tạo động lực trong lao động

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà

những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

* Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động

hiểu rõ mục tiêu đó

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực

hiện công việc đóng vai trò quan trọng

- Đánh giá thường xuyên và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

* T ạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện các công việc của người lao động

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

7

Trang 21

- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, tạo cơ hội học tập, phát triển, nâng cao trách nhiệm trong công

việc, cơ hội thăng tiến…

1.1.5.6 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ Để việc đánh giá thành tích công việc được hiệu quả thì các nhà quản trị sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công việc cho phù hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp ghi chép các công việc quan trọng, phương pháp theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành

vi, phương pháp quản trị bằng các mục tiêu

1.1.5.7 Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động

nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức Lương bổng và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cả những lợi ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình

Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu

cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm Đồng thời, hệ

thống trả lương cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

1.2 Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể

thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học

8

Trang 22

tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn [4]

1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực

1.2.2.1.Đối với doanh nghiệp

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng

nhất của các doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ

chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo nguồn nhân

lực mang lại những lợi ích sau:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo và trang bị đầy đủ

những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết thì họ có thể tự giám sát được

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Giảm bớt tai nạn lao động

- Sự ổn định năng động của tổ chức tăng lên, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế

- Nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ

kỹ thuật vào công tác quản lý

1.2.2.2.Đối với người lao động

Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ

chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội Và nó còn góp

phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:

9

Trang 23

- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Nâng cao trình độ, tính chuyên nghiệp trong công việc

- Tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng học tập và phát triển cá nhân của người lao động

- Phát huy tính năng động, sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.2.3 Đối với xã hội

Công tác đào tạo và phát triển năng lực của người lao động, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đào tạo là cơ sở thế

mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật… Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển

1.2.3 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho

hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo

bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và

chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của

10

Trang 24

công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề

cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng

để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

- Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này thường dùng cho cán bộ quản lí và các nhân viên giám sát

có thể học được các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công

việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lí giỏi hơn Có

ba cách kèm cặp là:

* Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

* Kèm cặp bởi một cố vấn

* Kèm cặp bởi người quản lí có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người

quản lí từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực khác nhua trong tổ chức, có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo 3 cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lí ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lí được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

- Người quản lí được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một ngành nghề chuyên môn

1.2.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

11

Trang 25

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được nhu cầu cả về chất lượng và số lượng

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết

bị dành cho học tập Trong các phương án này chương trình đào tạo gồm hai phần:

lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung cho các kỹ sư, cán bộ

kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp học viên học tập có hệ thống hơn

- Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến các trường dạy nghề hoặc quản lí do các Bộ, Ngành hoặc do Trung Ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận dược một loạt tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lí có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và trách nhiệm xử lí nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp người quản lí học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày

- Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lí

12

Trang 26

hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện tại mà nhiều công ty ở nước ngoài đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính

1.2.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

1.2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện tại

13

Trang 27

có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán

bộ, nhân viên cụ thể

1.2.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả hy vọng đạt được sau khi chương trình thực hiện

Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo

- Phải xuất phát từ nhu cầu

- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá

Nội dung của mục tiêu:

- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

1.2.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Để đào tạo được một người lao động là rất tốn kém, vì vậy trước khi thực hiện chương trình đào tạo phải xác định, lựa chọn đối tượng được cho đi đào tạo Trước hết, người đó phải nằm trong số nhu cầu cần đào tạo, sau đó xem xét động cơ

học tập của họ có muốn được tham gia khóa đào tạo hay không? Tuy nhiên, cũng phải xem xét đến khả năng học tập của từng người, có thể do trình độ thấp hoặc tuổi cao nên không có khả năng tiếp thu bài học nên không nên lựa chọn Và cuối cùng

là dự đoán việc thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu Nếu thấy

có khả thi thì sẽ lựa chọn người lao động đó

1.2.4.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phí cho mỗi môn, mỗi tiết Các phương tiện cần thiết cho chương trình như: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị…

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

14

Trang 28

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo sao cho chi phí thấp và đem

lại hiệu quả lớn nhất

1.2.4.5 Lựa chọn giáo viên

Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào mà từ đó lựa chọn người

dạy Lựa chọn đúng người dạy bao giờ người ta cũng có tâm huyết với nghề hơn,

mối liên hệ giữa người dạy và người học dù ít hay nhiều,người dạy giỏi bao giờ cũng mang lại chất lượng cao hơn Có hai nguồn để lựa chọn:

- Nguồn bên trong: lựa chọn những công nhân lành nghề, những người quản lý có kinh nghiệm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy Lựa chọn nguồn này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹ năng thực hiện công

việc có tính sát với thực tế doanh nghiệp Tuy nhiên cũng có những hạn chế như khó cập nhật thông tin, kiến thức mới đồng thời có thể ảnh hưởng tới công việc mà người giáo viên lựa chọn làm giáo viên đang đảm nhiệm

- Nguồn bên ngoài: là người của công ty khác hay giáo viên trong các

cơ sở đào tạo hoặc nghệ nhân Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi cao, có thể cung cấp những kiến thứ, những thông tin cập nhật theo kịp sự tiến

bộ của ngành nghề Đặc biệt, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn từ bên trong Tuy nhiên, phương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực tế với doanh nghiệp, chi phí thường cao

1.2.4.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo sẽ quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo Nó bao

gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc dạy Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lương cho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, các tài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gian học Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc của học viên trong quá trình đào tạo

15

Trang 29

Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựa chọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong và sau quá trình đào tạo

Việc xác định kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán kỹ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu của khóa đào tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí

1.2.4.7 Đánh giá sau đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo nhiều tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Nhân viên được học những gì từ chương trình đào tạo? Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi?

Có thay đổi ở nhân viên và trong công việc của họ không? Chi phí và những nỗ lực

bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lí không? Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua: Kết quả học;

sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo; kết quả thực hiện công việc sau đào tạo của học viên… Để đo lường các kết quả trên, có thể dùng các phương pháp như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát, thông qua giám sát kiểm tra của cấp trên

Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức một hệ thống đào tạo

có hiệu quả cao cũng như có biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo Theo nhu cầu các bước đánh giá hiệu quả sau đào tạo của Kirkpatrick thì có hệ thống đánh giá

bốn cấp bậc được xem là hệ thống nổi tiếng nhất, được công nhận nhiều nhất và được sử dụng nhiều nhất, đặc biệt là trong lĩnh vực đào tạo của doanh nghiệp

- Cấp độ một – Phản ứng: Đánh giá ở cấp độ này chủ yếu là tìm hiểu phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự Thông qua phiếu câu hỏi được phát vào cuối khóa học, hỏi trực tiếp… học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về các khía cạnh khác nhau của khóa học

- Cấp độ hai – Kết quả học tập: Cấp độ thứ hai trong hệ thống đánh giá liên quan đến kết qủa học tập của học viên Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng thái độ mà học viên tiếp thu được, từ khóa học Công tác

16

Trang 30

đánh giá của cấp độ hai nhằm xác định mức độ mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của học viên sau khi tham dự khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau,bao gồm bảng câu hỏi thăm dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá

- Cấp độ ba - Ứng dụng: Khả năng và mức độ ứng dụng những kiến thức và

kỹ năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá

chủ yếu của cấp độ ba Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện

do cần có nhiều thời gian và công tác để thu thập dữ liệu và rất khó dự đoán khi nào

những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra Vì vậy mà thường

có rất ít công ty thực hiện tốt từ cấp độ ba trở lên Cấp độ này thường được đánh giá qua các phương pháp như: Quan sát trực tiếp của tổ trưởng giám sát, thông qua các

cuộc thi đánh giá tay nghề, phỏng vấn… (thời gian đánh giá thường từ 3-6 tháng)

- Cấp độ bốn – Kết quả: Cấp độ bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh, tức là đánh giá mức độ đem lại lợi nhuận mà các chương trình đào tạo đem lại Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối

với toàn tổ chức bao gồm tất cả cá nhân trong tổ chức Cấp độ bốn là cấp độ phức

tạp nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích dữ liệu

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực

1.2.5.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

a Kh ả năng của người lao động

Đây là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đào

tạo Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà không mang lại hiệu quả gì “Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể

chất bẩm sinh khác nhau Vì vậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc

chắn rằng những yêu cầu đào tạo của mình phải phù hợp với khả năng của học viên

17

Trang 31

Bởi vì chương trình đào tạo quá khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả”[6] Nếu

như một nhân viên được đánh giá là cần phải đào tạo, nhưng khả năng lại không có thì cũng không nên đào tạo, mà nên có những định hướng khác phù hợp hơn

b Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo

Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của người lao động, tức là khi xem xét đến khả năng của người lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họ có sẵn sàng cho việc đi đào tạo hay không “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là mong muốn thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc” [6]

Ví dụ: một lao động nữ đang có thai thì họ có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay họ muốn dành thời gian cho gia đình, con cái… chúng ta cần phải tìm hiểu thật

kỹ để có hiệu quả đào tạo tốt nhất

1.2.5.2 Nhân tố thuộc môi trường lao động

a Nhân t ố kỹ thuật công nghệ

Hằng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã hội Nhân tố kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực do

cần phải đào tạo cho nhân viên biết sử dụng công nghệ, thiết bị mới

Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động có chất lượng cao, nhưng phải lựa chọn đúng học viên cho từng loại máy móc thiết bị với độ khó khác nhau

Một công nghệ quá hiện đại thì một nhân viên với trình độ trung học khó lòng mà

tiếp thu, như vậy công tác đào tạo cũng không thành công

b Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty

Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu không có nguồn nhân lực thì cũng không thực hiện được công tác đào tạo Nguồn nhân lực dồi dào và ổn định trong tương lai là một trong những thuận lợi trong việc

lập kế hoạch đào tạo nhân viên Một vấn đề của đào tạo là sau khi nhân viên được đào tạo lành nghề sẽ dễ dàng nằm trong tầm ngắm của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh lôi kéo, khi đó đào tạo vừa tốn thời gian, vừa tốn chi phí mà không có kết quả

18

Trang 32

Vì vậy doanh nghiệp phải có những phương án phòng trừ, ví dụ viết bản cam kết

bồi hoàn sau khi đào tạo Ngoài ra doanh nghiệp nên có những chương trình thu hút người lao động, những chính sách đãi ngộ để có được nguồn lao động dồi dào và ổn định

c Nhân tố cán bộ giảng dạy

Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo Doanh nghiệp lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ

tổ chức hay liên kết với những trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo Các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm, đặc biệt phải am hiểu tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương thức đào tạo của tổ chức Tùy theo từng đối tượng đào tạo mà lựa chọn giảng viên phù hợp

d Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy

Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém phần ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo Khi chúng ta tổ chức một lớp học cho công nhân về các máy móc thiết bị, các bản vẽ kỹ thuật… mà phòng học không đủ ánh sáng, quá nóng hay thiếu thiết bị thao tác… thì cũng sẽ làm cho nhân viên tiếp thu kém, năng suất học tập không cao Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến các học viên Vì vậy, yếu tố này không thể xem nhẹ khi lên kế hoạch đào tạo

e Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo

Đối với mỗi chương trình đào tạo có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn, nhưng phải chọn ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lại hiệu quả cho công tác đào tạo

1.3 Đánh giá nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

Trang 33

có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán

bản khảo sát nhu cầu đào tạo sau khi kết thúc đào tạo nhằm xem xét sự gia tăng hiệu

suất công việc có được nhờ đào tạo

Công tác đào tạo và huấn luyện giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy, xác định nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức

cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo, không có

bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chương trình đào tạo được lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục

20

Trang 34

tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh

hưởng có tính quyết định

1.3.3 Phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo

Có sáu bước đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:

Bước 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc

Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên

sẽ giúp chúng ta xác định ai hoàn thành tốt công việc, ai không hoàn thành tốt

K ết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc

Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc cần:

- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế

- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc (kết quả công việc cần đạt được)

- Tiến hành so sánh giữa những tiêu chuẩn về kết quả công việc với những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách

Những nguồn thông tin để có được thông tin trên bao gồm:

K ết quả thực hiện công việc trong thực tế:

 Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Trao đổi với nhân viên

 Trao đổi với cấp trên trực tiếp

 Trao đổi với khách hàng có liên quan

 Vv…vv

Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc:

21

Trang 35

 Bản mô tả công việc

 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

 Mục tiêu/ phương hướng hoạt động của công ty

 Ý kiến của ban giám đốc/ trưởng bộ phận;

 -V v

Bước 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội

Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc trong nhân viên có thể là:

- Nguyên nhân do thi ếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết cách

thực hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc )

- Nguyên nhân do s ự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do

t ổ chức công việc chưa hợp lý…vv Người lao động có kiến thức và kỹ năng làm

việc nhưng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc

Bước 4: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề

Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, chẳng hạn như:

- Nhân viên cảm thấy như thế nào về kết quả công việc của họ?

- Nhân viên được khen thưởng như thế nào khi họ đạt được kết quả như yêu cầu?

- Nhân viên có bị phạt vì không đạt kết quả như yêu cầu?

- Khả năng của nhân viên có phù hợp với công việc được giao?

Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện

m ột hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc, tạo

điều kiện thực hành, cung cấp ý kiến phản hồi, đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong công việc Trong một số trường hợp có thể

phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nếu đào

tạo vẫn không có hiệu quả

Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý,…thì giải pháp cho những vấn đề này có thể

22

Trang 36

bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lược, tái cơ cấu tổ chức, thực hiện quản lý thực

hiện công việc, khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả…

Cần chú ý là rất ít khi chỉ thực hiện giải pháp đào tạo mà có thể giải quyết được các vấn đề về kết quả thực hiện công việc; cần phải thực hiện các biện pháp về

tổ chức quản lý nữa mới có thể đạt được mức độ phát triển NNL cần thiết

Bước 5: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo

- Lập danh sách nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo

- Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở xem xét: tầm quan trọng của chúng đối với sự phát triển của công ty (mục tiêu tổ chức, chất lượng dịch vụ,…), nhóm đối tượng mục tiêu (thực tế và hạn chế), bản mô tả công

việc và mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn

hoặc nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể Trong khi đó nhu

cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự thực hiện ngay lập tức

- Sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhu cầu đã được xác định

Bước 6: Quyết định lựa chọn phương án tối ưu về nhu cầu đào tạo

Khi lựa chọn các giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này trên các khía cạnh: chi phí, lợi ích thu được, sự sẵn có của nguồn lực…để lựa chọn

giải pháp tốt nhất/hiệu quả kinh tế cao nhất Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo

23

Trang 37

24

Trang 38

Tóm tắt chương 1

Nhằm làm cơ sở cho việc khảo sát, đánh giá nhu cầu đào tạo nhân sự và đề

xuất các chương trình đào tạo tại Trung tâm Phân tích Thí nghiệm của LD Việt Nga Vietsovpetro trong những năm qua, luận văn xây dựng nội dung chương 1 với mục tiêu tổng hợp, hệ thống hóa các vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và đánh giá nhu cầu đào tạo trong các doanh nghiệp

Theo đó, nội dung chương 1 đã làm rõ: (1) Khái niệm cơ bản, vai trò của quản trị nguồn nhân lực, (2) Khái niệm và vai trò của đào tạo, các hình thức đào tạo, nhân tố ảnh hưởng (3) Khái niệm, vai trò của đánh giá nhu cầu đào tạo, phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo

25

Trang 39

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM PHÂN TÍCH THÍ NGHIỆM, VIỆN NCKH &

TK, LD VIETSOVPETRO 2.1 Giới thiệu về Viện Nghiên cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Viện NCKH & TK là một đơn vị thành viên của LD Việt Nga Vietsovpetro (VIETSOVPETRO Joint Venture) Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro là đơn vị chủ lực của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam Sản lượng dầu thô xuất khấu của LD chiếm khoảng 80% lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm của Việt Nam

Trụ sở chính: Số 105 Lê Lợi, Phường Thắng Nhì, Thành phố Vũng Tàu, Tỉnh

Bà Rịa - Vũng Tàu

ĐT:+84.064.839871, Fax: +84.064.3839 857

Tiền thân của Viện NCKH và TK là Xưởng NCKH và Tìm kiếm thực địa, thành lập năm 1982 với biên chế nhỏ, gọn gồm chủ yếu các chuyên gia trong lĩnh vực Địa chất, Địa vật lý Giai đoạn này, nhiệm vụ chính của XNLD là tìm kiếm thăm dò các cấu tạo triển vọng chứa dầu để phát hiện các mỏ chứa trữ lượng công nghiệp

Thành công trong việc phát hiện cấu tạo Bạch Hổ, khoan các giếng tìm kiếm cho dòng dầu công nghiệp cho thấy triển vọng trong việc phát triển mỏ và sự cần

thiết hình thành một đơn vị nghiên cứu và thiết kế đủ khả năng thực hiện các dự án liên quan tới phát triển mỏ

Năm 1985 Viện chính thức được thành lập

Lịch sử phát triển Viện NCKH và TK gắn liền với sự phát triển của xí nghiệp

và có thể chia làm các giai đoạn:

• Giai đoạn 1985-1990: Hình thành Viện

Viện được tổ chức thành 2 khối: khối khoa học và khối thiết kế Mỏ Bạch Hổ được đưa vào hoạt động năm 1986, tiếp theo dầu trong móng granit của mỏ Bạch Hổ được phát hiện và đối tượng được đưa vào khai thác thử cuối năm 1988 Giai đoạn này Viện thực hiện các dự án thiết kế khai thác và xây dựng mỏ đầu tiên với sự trợ giúp

hoặc cố vấn của các Viện NCKH kinh nghiệm của LBCHXHCN Xô Viết Tháng

26

Trang 40

7/1989 tài liệu đầu tiên do Viện soạn thảo “Tính toán đánh giá kinh tế kỹ thuật xây dựng vòm Nam mỏ Bạch Hổ”, năm 1990 “Thiết kế khai thác thử công nghiệp vỉa dầu móng vòm trung tâm mỏ Bạch Hổ”

• Giai đoạn 1990-1996: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức,ứng dụng công nghệ mới

Viện đã được các Bộ chức năng chính thức công nhận là đơn vị thiết kế chính các dự án Nhanh chóng triển khai thành tựu của công nghệ tin học 100% các phòng ban được trang bị máy tính và phần mềm tính toán như mô phỏng quá trình khai thác,

lập mô hình vỉa, mô hình địa chất, xử lý số liệu địa vật lý giếng khoan Viện tự thực hiện một loạt các thiết kế công nghệ có tính chiến lược trong phát triển khai thác ổn định các mỏ của XNLD như “Sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ

thềm lục địa Nam Việt Nam” năm 1992, “Bổ sung sơ đồ công nghệ khai thác và xây dựng mỏ Bạch Hổ thềm lục địa Nam Việt Nam” năm 1993

• Giai đoạn 1996-2000 - Biến đổi đột phá về chất của đội ngũ chuyên gia

Các chuyên gia khoa học và thiết kế người Việt Nam trong Viện lớn mạnh vàđủ sức để đảm nhiệm các chức danh lãnh đạo và quản lý Năm 1996 Viện trưởng người Việt Nam được bổ nhiệm, đánh dấu sự lớn mạnh của đội ngũ chuyên gia Việtnam Một loạt

vị trí lãnh đạo phòng ban chuyển giao cho các chuyên gia Việt nam.Các chuyên gia

Việt Nam dần đảm nhiệm các chức danh chánh đồ án, chủ nhiệm đềtài nghiên cứu khoa học

• Giai đoạn từ 2000-2005: Mở rộng phạm vi hoạt động

Hoạt động sản xuất của Viện được mở rộng ra ngoài phạm vi XNLD, hướngvào các công tác dịch vụ Các chuyên gia của Viện tham gia ngày càng nhiều vào các hoạt động tư vấn và thẩm định thấu trong cơ cấu của Tổng công ty Viện tham gia đấu thầu các dự án phát triển dầu khí và trúng thầu một số các dự án như thiết kế đường ống dẫn khí Rạng Đông-Bạch Hổ, dự án đường ống PM3-Cà Mau…

• Giai đoạn từ 2005 – Đến nay

Phát triển bền vững, nâng cao uy tín và vị thế của Viện ở trong nước và trên trường quốc tếHoạt động sản xuất của Viện được thực hiện với phương châm 8 chữ vàng “Kỷ cương, khoa học, chất lượng và uy tín”, là giai đoạn mà các sản phẩm của

Viện đã được các công ty dầu khí trong nước, khu vực và trên thế giới đánh giá cao

27

Định dạng
Số trang	111
Dung lượng	1,52 MB