Nghiên cứu mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang – Huế

Để tìm hiểu các chính sách thu hút và lưu giữ nhân lực trong ngành du lịch dịch vụ, đồng thời nghiên cứu sự tác động của VHDN đến sự gắn kết lâu dài với tổ chức của nhân viên tại khách s

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài:

Nền kinh tế Việt Nam từ sau đổi mới đã phát triển rất nhanh cùng với sự gia tăng mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong nước Đặc biệt hơn khi Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150 của WTO- The World Trade Organization, lúc này, cuộc cạnh tranh với quy mô toàn cầu mở ra, các doang nghiệp tại Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ đến từ khắp nơi trên thế giới Việc sở hữu những doanh nghiệp còn quá non trẻ, yếu ớt khiến chúng ta khó có thể đối đầu với họ

về nguồn vốn, công nghệ hay giá thành Để tồn tại và phát triển, chúng ta phải lựa

chọn cho mình một đường đi phù hợp, phải xây dựng một nội lực vững mạnh từ đó mới có đủ sức cạnh tranh Nhưng làm thế nào chúng ta xây dựng được nội lực vững mạnh tạo được lợi thế cạnh tranh? Chính văn hóa doanh nghiệp (VHDN) sẽ đảm nhận vai trò này VHDN giúp cho doanh nghiệp khẳng định hình ảnh của mình đối với khách hàng, với đối tác, và quan trọng hơn hết là đối với người nhân viên của chính doanh nghiệp đó VHDN sẽ là lợi thế cạnh tranh của tổ chức mà khó có doanh nghiệp nào có thể bắt chước hoàn toàn được

Vai trò quan trọng hơn hết của VHDN là gắn kết được nhân viên làm việc lâu dài cho tổ chức Việc xuất hiện nhiều doanh nghiệp nước ngoài thúc đẩy sự cạnh tranh

mạnh mẽ trong thị trường nhân lực Những con người có tài luôn muốn được trọng

dụng, họ muốn làm việc trong những tổ chức thực sự quan tâm, đánh giá đúng năng

lực, muốn cống hiến hết năng lực của mình Để có thể thu hút và lưu giữ những người tài như vậy thì các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng phải xây dựng VHDN thực sự hiệu quả và bền vững

Ngành du lịch dịch vụ tại Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng đang

có những bước phát triển vượt bật, thể hiện qua hàng loạt các khu Resort, khách sạn được chứng nhận đạt chuẩn quốc tế, đầu tư mở rộng quy mô hoạt động Điều này đã thu hút một lượng lớn nguồn nhân lực đến làm việc, đặc biệt là nhân lực có trình độ chuyên môn cao Một cơn khát nhân lực diễn ra khiến nhiều nơi đã phải sử dụng nhiều chiêu bài để lôi kéo nhân viên từ phía các đối thủ cạnh tranh Mặc dù đứng trước rất

tế Hu

ế

nhiều cám dỗ nhưng khách sạn Hương Giang vẫn duy trì cho mình một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, gắn kết lâu dài với khách sạn, phải chăng do khách sạn có chính sách nhân lực tốt hay có nền VHDN vững mạnh? Để tìm hiểu các chính sách thu hút và lưu giữ nhân lực trong ngành du lịch dịch vụ, đồng thời nghiên cứu sự tác động của VHDN đến sự gắn kết lâu dài với tổ chức của nhân viên tại khách sạn Hương Giang, kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tiễn trong thời gian thực tập tại khách sạn

Hương Giang- Huế, em chọn đề tài “Nghiên cứu mối liên hệ giữa văn hóa doanh

nghiệp và ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang – Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình

2 M ục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu chung:

Xác định các yếu tố thuộc VHDN ảnh hưởng đến ý thức gắn kết lâu dài với tổ

chức của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang Huế Từ đó đề xuất những giải pháp giúp khách sạn nâng cao hình ảnh trong lòng nhân viên cũng như giữ chân và thu hút được nguồn nhân lực tài giỏi

Xác định các yếu tố thuộc về VHDN ảnh hưởng đến ý thức gắn kết lâu dài với

tổ chức của nhân viên tại khách sạn

Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đó đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại khách sạn

Đề xuất giải pháp thuộc các yếu tố của VHDN nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với Khách sạn Hương Giang Huế trong tương lai

tế Hu

ế

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Những khía cạnh nào cấu thành văn hóa khách sạn Hương Giang?

Các khía cạnh VHDN ảnh hưởng như thế nào đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức?

Những giải pháp nào nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với Khách sạn Hương Giang?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và

ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang – Huế

Đối tượng điều tra: nhân viên tại Khách sạn Hương Giang Huế

Ph ạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu sự tác động của các yếu tố văn hóa

doanh nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang

Huế

Không gian : Tiến hành nghiên cứu tại Khách sạn Hương Giang Huế

Th ời gian : nghiên cứu bắt đầu từ ngày 18 tháng 02 đến cuối tháng 04 năm

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các phòng ban của Khách sạn Hương Giang Huế Ngoài ra còn thu thập từ các bài viêt trên sách, báo, internet, khóa luận khác

Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn cá nhân trực tiếp bằng bảng hỏi với các nhân viên của khách sạn

4.2 Phương pháp chọn mẫu điều tra

• Kích thước mẫu:

Để xác định cỡ mẫu điều tra đảm bảo đại diện cho tổng thể nghiên cứu, tôi sử

dụng công thức của Cochran (1977) đối với tổng thể vô hạn :

tế Hu

ế

e = 8% là sai số mẫu cho phép

Thông thường ta không biết được tỷ lệ p, q của tổng thể chung Nhưng do tính

chất p + q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0.5 nên p.q = 0.25 Ta tính cỡ mẫu

với độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e = 8% Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích

mẫu cần lấy, với tổng số biến độc lập là 30, nên ta có:

N=30 x 5=150 (bảng hỏi)

Từ việc so sánh kết quả các cỡ mẫu có được sau khi áp dụng 2 công thức chọn

mẫu trên, bài nghiên cứu quyết định sẽ chọn cỡ mẫu nào lớn nhất để tiến hành điều tra

nhằm tăng tính đại diện nên cỡ mẫu 160 được lựa chọn để tiến hành điều tra

• Phương pháp chọn mẫu

Nghiên c ứu định tính:

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua phương pháp

phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn, đó là nhân viên có thời gian công tác dài và hiểu rõ về công ty Cụ thể, phỏng vấn giám sát,

quản lý và nhân viên tiếp tân tại bộ phận Nhà Hàng Hương Giang để xác định các khía

cạnh văn hóa khách sạn, những hoạt động đặc trưng và thường niên của khách sạn

Tiếp theo, nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu (n=11) Đối tượng

phỏng vấn: 11 nhân viên thuộc các bộ phận khác nhau của khách sạn Kết hợp với một

số nội dung được chuẩn bị trước dựa theo mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, từ đó phác thảo các chỉ tiêu cần có khi xây dựng bảng hỏi

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức

Nghiên c ứu định lượng

Đầu tiên dùng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để phân chia toàn

bộ nhân viên khách sạn theo tiêu thức vị trí làm việc thành những nhóm nhất định là nhân viên văn phòng, quản lý bộ phận, nhân viên lao động, theo cách phân chia này khách sạn dễ cung cấp danh sách nhân viên hơn Dựa vào cơ cấu lao động được phòng nhân sự cung cấp, số lượng nhân viên cần điều tra như sau:

Bảng 1.1 : Cơ cấu lao động phân theo vị trí làm việc tại khách sạn

STT V ị trí làm việc S ố nhân viên T ỷ trọng (%)(1) S ố lượng mẫu(2)

(Nguồn: Văn phòng tổ chức hành chính-khách sạn Hương Giang)

(1) Tỷ trọng= Số nhận viên bộ phận i/Tổng số nhân viên toàn khách sạn

(2) Số lượng mẫu= Tỷ trọng * Kích thước mẫu

tế Hu

ế

Với kết quả bảng trên kết hợp cỡ mẫu được xác định là 160 bảng phỏng vấn, tỷ

lện bảng phỏng vấn được phân chia như sau: Nhân viên văn phòng sẽ tiến hành phỏng

vấn 9 bảng, bộ phận quản lý 14 bảng và nhân viên lao động chân tay là 137 bảng Trong từng nhóm sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống bằng cách sử

dụng bước nhảy k với k= 321/160 =2 Như vậy, với mỗi nhóm, sử dụng danh sách nhân viên do đơn vị cung cấp và được sắp xếp theo thứ tự tên nhân viên theo từng vị trí để chọn ngẫu nhiên 01 nhân viên phỏng vấn, sau đó cứ cách đều 02 nhân viên lại

chọn 01 nhân viên để phỏng vấn , cứ như thế cho đến khi chọn đủ số đơn vị mẫu

Thực tế việc tiếp xúc đúng nhân viên ở bộ phận quản lý và văn phòng không dễ dàng, một phần một trong số nhân viên đó là giám đốc hoặc phó giám đốc khách sạn, trưởng các bộ phận, họ không có nhiều thời gian để trả lời phỏng vấn nên đây cũng được xem là hạn chế tính đại diện của mẫu

Việc phỏng vấn nhân viên sẽ được thực hiện như sau: Đa phần nhân viên tại khách sạn làm việc theo ca, ca sáng và ca tối, xem kẽ giữa các ngày trong tuần Để tiếp

cận phỏng vấn được nhân viên, bảng hỏi được phát cho nhân viên trong giờ nghỉ, ăn trưa tại khách sạn Nhân viên nghỉ ăn trưa theo từng bộ phận thì sau khi nhân viên của

từng bộ phận ăn xong, còn lại khoảng 15 phút nghỉ ngơi trước khi vào làm thì tiếp cận

và phát bảng hỏi, đồng thời hướng dẫn trả lời

4.3 Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu

Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi những

bảng hỏi không đạt yêu cầu Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ

liệu Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 18.0 với các phương pháp

sau:

4.3.1 Phân tích thống kê mô tả:

Sử dụng để xử lý các dữ liệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó, có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độ tin cậy cao về vấn

4.3 2 Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố ( Exploratory Factor Analysis) là một kỹ thuật phân tích

nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu Quan hệ giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số nhân tố cơ bản Mỗi một biến quan sát sẽ được tính một tỷ

số gọi là Hệ số tải nhân tố ( factor loading) Hệ số này cho người nghiên cứu biết được

mỗi biến đo lường sẽ thuộc về những nhân tố nào Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ

số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc

bằng 0,5 trong một nhân tố Hệ số KMO (Kaiser – Meyer - Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn hoặc bằng 0,05

Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần

biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố

có Eigenvalue lớn hơn 1 thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt

4.3 3 Đánh giá thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach Alpha Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là

tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

Ngọc (2005) thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường

hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu Vì vậy đối với nghiên cứu này Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là chấp

nhận được

4.3 4 Kiểm định các giả thiết của mô hình

Ý kiến của nhân viên đối với từng biến ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó được đánh giá thông qua giá trị trung bình

Kiểm định One Sample T-Test được sử dụng để kiểm định về mức độ đánh giá trung bình của tổng thể

tế Hu

ế

4.3.5 Kiểm định các yếu tố của mô hình

Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành

chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thiết với mức ý nghĩa 5% Mô hình hồi quy như sau:

Ý thức gắn kết (Y) = ß 1 + ß 2 *X 2 + ß 3 * X 3 + ß4* X 4 +…+ ß n * X n

Mô hình sẽ giúp ta xác định được chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố văn hóa doanh nghiệp đến ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế

4.3.6 Kiểm định sự khác biệt

Dùng phân tích phương sai một yếu tố One way Anova để kiểm định xem có sự khác nhau hay không trong đánh giá của các nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Hương Giang có các đặc điểm về vị trí làm việc, thăm niên làm việc khác nhau

Cặp giả thuyết:

- H0: không có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa các nhóm đối tượng

- H1: có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa các nhóm đối tượng

Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

- Nếu Sig < 0.05: bác bỏ giả thuyết H0

- Nếu Sig > 0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0

Trong trường hợp biến không có phân bố chuẩn hoặc phương sai không đồng

nhất thì sử dụng kiểm định Kruskal Wallis, Mann Whitney để thay thế

5 K ết cấu bài nghiên cứu

PH ẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PH ẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Nghiên cứu mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và ý thức gắn

kết với tổ chức của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang

Chương 3: Định hướng, giải pháp

PH ẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

tế Hu

ế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lí thuyết

1.1.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa

UNESCO định nghĩa về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã

diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ

nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa

trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình” (Văn hóa doanh nghiệp, yếu

t ố vàng của thành công- diễn đàn doanh nghiệp 20/10/2006 www.dddn.com.vn)

“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử

dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa" (HCM toàn tập NXB chính tr ị quốc gia, Hà nội 1995)

Các quan niệm về văn hóa là khá đa dạng, phong phú, nhưng tựu chung lại chúng đều thống nhất ở chỗ, văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể, được đúc kết từ đời này qua đời khác, hình thành và phát triển lớn mạnh cùng với quá trình hình thành và phát triển của xã hội loài người Văn hóa có tác động mạnh mẽ tới đời

sống tinh thần của mọi con người trong xã hội nói chung cũng như những con người trong một tổ chức nói riêng Nhờ có văn hóa, các thành viên trong một tổ chức gắn kết

với nhau, sống tích cực và ngày càng hoàn thiện hơn Văn hóa tồn tại trong mọi mặt

của đời sống xã hội từ chính trị, pháp luật, xã hội, văn học nghệ thuật tới hoạt động kinh doanh Thực tế đã chứng minh, nhiều doanh nghiệp thành công nhờ xây dựng được cho mình một bản sắc văn hóa riêng biệt

Văn hóa doanh nghiệp

Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng

thập niên 1960 Thuật ngữ tương đương “văn hóa công ty”/“văn hóa doanh nghiệp”

tế Hu

ế

xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau đó Vậy

có thể hiểu thế nào là văn hóa doanh nghiệp? Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái

niệm này

Marvin Bower - Tổng giám đốc McKinsey Co đã nói “Văn hóa doanh nghiệp

là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản

để lại cho thế hệ kế tiếp.”

Còn theo ông Akihiko Urata, chuyên viên kinh tế công ty TNHH dịch vụ phát triển

Nhật Bản thì văn hóa doanh nghiệp có thể hiểu như nét đặc trưng của giá trị văn hóa, hành

vi ứng xử dựa trên một mục tiêu nào đó mà các thành viên cùng chia sẻ giữ gìn

Mỗi một doanh nghiệp, mỗi tổ chức là một cộng đồng thu nhỏ của xã hội, được

tập hợp bởi các cá nhân khác nhau về trình độ văn hóa, dân tộc… Để cộng đồng ấy có

sức mạnh riêng, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một bản sắc riêng, đó là văn hóa doanh nghiệp “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá (thói quen, chuẩn

mực, giá trị, triết lý, mục tiêu, bầu không khí tổ chức, quan niệm, tập quán, truyền

thống…) được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác

biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống, bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp”- PGS.TS Dương Thị Liễu Trưởng Bộ môn văn hóa kinh doanh - Trường Đại

h ọc Kinh tế Quốc dân

Văn hóa doanh nghiệp là một lợi thế riêng có, một yếu tố cạnh tranh hữu ích trong giai đoạn hiện nay, khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt, các

yếu tố vốn, công nghệ doanh nghiệp có thể khắc phục dễ dàng hơn Để xây dưng được văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp phải đầu tư tiền bạc, thời gian, công sức và xây dựng văn hóa doanh nghiệp là cả một quá trình lâu dài, liên tục

tế Hu

ế

1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi

thế cạnh tranh

Theo đề cương tọa đàm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tổng công ty thương

mại Sài Gòn- SATRA thì văn hóa doanh nghiệp có những vai trò sau:

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh: Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn các đối

tác khác nhau Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững Văn hóa doanh

nghiệp tạo ra sự chuyên nghiệp trong mọi suy nghĩ và hành động của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp góp phần thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữa người sử dụng lao động với người lao động và giữa nội bộ người lao động

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùng đồng hành phát triển theo doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến

hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những nguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược đúng sẽ giúp cho các

thành viên phát huy được ở mức cao nhất vai trò của họ trong doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao của

mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển

của tổ chức (văn hóa doanh nghiệp xác định luật chơi)

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức : Có thể nói rằng, văn hóa doanh nghiệp như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức đó

tế Hu

ế

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị của bản thân doanh nghiệp

1.1.3 Nội dung của văn hóa doanh nghiệp

1.1.3.1 Các biểu trưng trực quang của văn hóa doanh nghiệp

a Kiến trúc đặc trưng, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

Kiến trúc đặc trưng gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất công sở được

sử dụng như những biểu tượng và hình ảnh về doanh nghiệp, để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí trong doanh nghiệp

Kiến trúc ngoại thất như kiến trúc cổng, mặt tiền trụ sở công ty, bố cục các bộ

phận… Phần lớn các doanh nghiệp thành công hay đang trên đà phát triển đều muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự độc đáo, sức mạnh và thành công của doanh nghiệp mình bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức Các công trình này rất được các tổ chức, doanh nghiệp chú trọng như một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức

Không chỉ những kiến trúc bên ngoài mà những kiến trúc nội thất bên trong cũng được các công ty, tổ chức quan tâm Từ những vấn đề lớn như tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục… đến những chi tiết nhỏ như đồ ăn,

vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong các phòng… Tất cả đều được sử

dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm

b Nghi lễ, lễ hội

Nghi lễ hay các lễ hội là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị

kỹ lưỡng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá - xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiện định kỳ hoặc bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ

chức và thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự Những người quản

lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của

tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện

trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những

tế Hu

ế

niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức Có bốn loại nghi lễ cơ bản:

Chuyển giao (như các lễ khai mạc, giới thiệu thành viên mới, lễ ra mắt…)

Củng cố (như lễ phát phần thưởng)

Nhắc nhở (như sinh hoạt văn hoá, chuyên môn…)

Liên kết (như lễ hội, liên hoan…)

c Giai thoại, truyền thống, huyền thoại:

Giai thoại thường được thêu dệt, thêm thắt, hư cấu từ những sự kiện, những nhân vật có thực được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới Nhiều mẩu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp như những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị VHDN Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm Một số khác có thể biến thành huyền thoại chứa đựng những giá

trị và niềm tin trong tổ chức và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên

Các nhân vật hình mẫu là hiện thân của các giá trị và sức mạnh trường tồn của doanh nghiệp Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nên hình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị, thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố, thúc đẩy môi trường văn hoá trong doanh nghiệp

d Biểu trưng, biểu tượng, logo

Biểu tượng là một thứ gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị Nói cách khác biểu tượng là sự biểu trưng những giá trị, những ý nghĩa tiềm ẩn bên trong của tổ chức thông qua các biểu tượng vật chất cụ thể Những đặc trưng của biểu tượng đều được chứa đựng trong các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu Bởi lẽ thông qua những giá trị vật

chất cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa

tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau

Một biểu tượng hay nói cách khác là logo là một tác phẩm sáng tạo được thiết

kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật

tế Hu

ế

phổ thông Các biểu tượng vật chất này thường có tầm ảnh hưởng rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của mọi người vào những điểm nhấn cụ thể của nó Vì vậy nó có thể

diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, để lại dấu

ấn đến đối tượng cần quan tâm Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa

rất lớn nên được các doanh nghiệp hết sức coi trọng Xây dựng Logo của thương hiệu

phải có ý nghĩa văn hoá đặc thù, mang bản sắc của một nền văn hoá Logo của thương

hiệu phải có khả năng thích nghi trong các nền văn hoá hay ngôn ngữ khác nhau

e Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Những doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu ví von hoặc

một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người có liên quan Như công ty IBM sử dụng cách nói ẩn dụ “vịt trời” để thể hiện quan điểm tôn trọng tính sáng tạo của nhân viên; 4 chữ YEGA (Your Employment Guaranteed Always: Công việc của bạn được đảm bảo mãi mãi)

Khẩu hiệu (slogan) là hình thức dễ nhập tâm và được cả nhân viên của doanh nghiệp, các khách hàng và những người khác luôn nhắc tới Khẩu hiệu thường rất ngắn

gọn, cô đọng, xúc tích, thường sử dụng các câu từ đơn giản, dễ nhớ đôi khi còn hơi

“sáo rỗng” về hình thức Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hành động, kinh doanh của một tổ chức, một doanh nghiệp Vì vậy, chúng cần được liên hệ

với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để hiểu được ý nghĩa tiềm của chúng Chẳng

hạn như Slogan của Bristish Airway: “Hãng hàng không cả thế giới yêu thích”; Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”; “S-Fone - Nghe là thấy”; “Khơi nguồn sáng tạo”

của cafe Trung Nguyên

f Ấn phẩm điển hình

Đây là những tư liệu chính thức có thể giúp những người có liên quan có thể

nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, ấn

phẩm định kỳ, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty (trang Web)… Những tài liệu này giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin và giá

trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, người tiêu dùng, xã hội

tế Hu

ế

1.1.3.2 Các biểu trưng phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp

a Lý tưởng/Sứ mệnh

Lý tưởng với ý nghĩa là sự vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, VHDN được hiểu theo hướng này là muốn nhấn mạnh những động lực, ý nghĩa, giá trị cao cả, căn bản, sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt con người trong nhận thức, cảm

nhận và xúc động trước sự vật, hiện tượng Lý tưởng hình thành một cách tự nhiên và khó giải thích được một cách rõ ràng Lý tưởng được hình thành từ niềm tin, từ những giá trị và cảm xúc của con người Như “Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích ở mọi khu vực, lãnh thổ Vì thế chúng tôi tâm niệm chất lượng và sáng

tạo là người bạn đồng hành, xem khách hàng là trung tâm và cam kết vì nhu cầu của khách hàng”

Như vậy lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con người trước khi người đó ý thức được điều này Vì vậy chúng là trạng thái tình cảm rất phức tạp và không thể mang ra để đối chứng nhau

b Triết lý kinh doanh và cam kết hành động

Triết lý kinh doanh là những giá trị cốt lõi mà một doanh nghiệp luôn hướng tới

và đảm bảo để nó được thực hiện một cách tốt nhất Triết lý kinh doanh là động lực và cũng là thước đo để một doanh nghiệp hướng tới Không những vậy, nó còn là nét đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp, do các thành viên trong doanh nghiệp sáng tạo ra

và trở thành quan niệm, ăn sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp, đồng thời có tác dụng định hướng, là kim chỉ nam trong sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp Thông qua triết lý kinh doanh, doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nghiệp

Cam kết hành động của doanh nghiệp thông qua việc xây dựng và thực hiện hệ

thống các quy định về quản lý của doanh nghiệp, bằng phương pháp quản lý thích hợp trên cơ sở tuân thủ pháp luật hiện hành, nhằm kết hợp hài hoà lợi ích của doanh nghiệp, người lao động, Nhà Nước và xã hội, là việc ứng xử trong quan hệ lao động

của doanh nghiệp nhằm đảm bảo lợi ích của người lao động, doanh nghiệp, khách hàng và cộng đồng; bảo vệ người tiêu dùng

tế Hu

ế

c Giá trị, niềm tin và thái độ

Đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp Chúng được hình thành sau quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu

hết các thành viên và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Chúng định hướng cho cảm nhận, suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong các mối quan hệ bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp Chẳng hạn như “Sự cống hiến đối với công ty”, “ra quyết định tập thể” là giá trị văn hoá nền tảng trong các công ty truyền thống của Nhật Bản

“Trả lương theo năng lực” là quan niệm chung của các doanh nghiệp phương Tây còn

“trả lương theo thâm niên” là quan niệm chung của các doanh nghiệp phương Đông

Và khi đã được hình thành, các quan niệm chung rất khó thay đổi

Tóm lại, giá trị, niềm tin và thái độ là các giá trị tinh thần của doanh nghiệp, là

một hệ thống các giá trị, nguyên tắc được chia sẻ, truyền bá trong cán cán bộ công nhân viên Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnh đạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình SXKD, luôn được tích luỹ, gọt giũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp

d Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá

Lịch sử và truyền thống văn hoá có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế của người quản lý hôm nay Theo hướng tích cực thì các giá trị truyền thống này sẽ trở thành những động lực làm việc, những điều tốt đẹp và những bài học quý báu để các nhân viên lớp sau noi theo Và cũng có khi những truyền thống

đó có thể trở thành rào cản cho việc sáng tạo, mở rộng những quan điểm sản xuất Vì

đó là những giá trị cứng nhắc, máy móc, ngại thay đổi gây kìm hãm việc phát triển sản

xuất của doanh nghiệp Đây là biểu hiện rất gần gũi và luôn được các thế hệ đi theo sau tiếp thu và không ngừng phát huy những truyền thống quý báu và vô cùng ý nghĩa

của từng doanh nghiệp

1.1.3.3 Các chuẩn mực hành vi

Hành vi ứng xử, giao tiếp trong doanh nghiệp như: cách xưng hô, nói năng, chào hỏi (thái độ thân thiện, bình đẳng, khuyến khích tất cả các nhân viên đưa ra quan điểm cá nhân, đóng góp sáng kiến đẩy mạnh thi đua hay đưa ra quan điểm, lạnh lùng,

tế Hu

ế

né tránh xa cách ghen tỵ hay níu áo nhau)

Các chính sách, nguyên tắc kỉ luật, quy định của doanh nghiệp như chính sách

về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đào tạo, đề bạt trong công ty Những nguyên tắc

và chuẩn mực về đạo đức kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp

Những nguyên tắc về kinh doanh như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch

vụ đối với khách hàng, với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo tuân thủ pháp luật

Quan điểm đối với cộng đồng xã hội: đó là sự hoà nhập, hành động để cùng chung tay xây dựng xã hội phát triển và cộng đồng bền vững: Từ hưởng ứng các phong trào bảo vệ môi trường xanh sạch đẹp, các hoạt động từ thiện như phát thuốc

miễn phí cho trẻ em nghèo

Quy trình, cách thức chia sẻ thông tin phối hợp giữa các cá nhân, phòng ban trong nội bộ

1.1.4 Ý thức gắn bó tổ chức

1.1.4.1 Một số quan niệm về “Ý thức gắn kết với tổ chức”

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết

quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới

Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa “cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà bi ểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức”

Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ

ch ức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với

t ổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày

tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ,

sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn

bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Cam kết gắn bó với

tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan

tế Hu

ế

hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.1.4.2 Một số nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến ý thức gắn kết với tổ chức

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là

những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài xã hội Chính vì người lao động bên

cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới Văn hóa tổ

chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự

hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi

cấp bậc nhân viên (Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000) Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã

nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của các công ty

Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Theo một cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – một công ty của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Bình luận các nghiên cứu liên quan

Thời bao cấp, chúng ta thường nghe thấy các cụm từ “Văn hóa vùng”, “Văn hóa làng xã”, “Văn hóa gia đình”, “Văn hóa dân tộc” và các nghiên cứu liên quan đến các

chủ đề này Ngày nay, cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” lại xuất hiện và hiện đang

tế Hu

ế

được xã hội quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp đang ngày càng nhận thức rõ hơn

tầm quan trọng của vấn đề này đối với sự tồn tại và phát triển của mình Thực tế cho

thấy, nhưng năm gần đây có khá nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu về vấn đề này, tuy nhiên họ chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp hay lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp, chưa có nhiều bài nghiên cứu cho

thấy được mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó, lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp cụ thể Dưới đây bài nghiên cứu sẽ đề cập một số công trình nghiên cứu của các tác giả liên quan đến hướng nghiên của đề tài như sau:

Đề tài “ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp Việt nam trong

xu thế hội nhập kinh tế quốc tế”- Đặng Thị Thanh Tâm- Luận văn thạc sỹ Kinh tế-năm

2006, Thành phố Hồ CHí Minh

Đề tài“ Xây dựng và phát triển một số giá trị văn hóa điển hình trong công ty TNHH Hòa Bình” - Luận văn tốt nghiệp, do sinh viên Nguyễn Thanh Tùng thực hiện năm 2007 Luận văn đã nghiên cứu về việc xây dựng và phát triển một số giá trị văn hóa điển hình tại công ty TNHH Hòa Bình

Đề tài “ Xây dựng một số giá trị văn hóa nổi bật tại công ty TNHH thương mại

và dịch vụ Đức Thành” - Luận văn tốt nghiệp, do sinh viên Mai Thị Dung thực hiện năm 2007 Luận văn đã nghiên cứu về việc xây dựng một số giá trị văn hóa doanh nghiệp nổi bật tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ Đức Thành

Các đề tài trên chỉ dừng lại ở nghiên cứu việc xây dựng các giá trị văn hóa doanh nghiệp điển hình tại doanh nghiệp, chưa đề cấp đến ảnh hưởng của nó tới quá trình làm việc cũng như thái độ đánh giá của nhân viên đối với nên văn hóa mà doanh nghiệp đang xây dựng

Ngoài ra còn một số đề tài như:

Đề tài “Thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

điện tây thành phố”- Đặng Văn Ơn, khóa luận tốt nghiệp, Đại học Nông Lâm, thành

phố Hồ Chí Minh

Đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam

kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương chi nhánh

Huế” – Văn Lợi, khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh tế - Đại học Huế…

tế Hu

ế

Các đề tài này đã nghiên cứu và đạt được những kết quả nhất định Đó là phát

hiện được những yếu tố quan trọng cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp, nắm bắt được

những đánh giá của nhân viên về các yếu tố văn hóa, thấy được mức độ ảnh hưởng của

mỗi yếu tố văn hóa đến thành công hay thất bại đối với công ty… Tuy nhiên các nghiên

cứu đó vẫn chưa đi sâu vào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức

của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp cũng như mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến ý thức gắn kết doanh nghiệp của nhân viên là cao hay thấp Kế thừa những kết quả

đã đạt được và nhận thấy những hạn chế của các đề tài đi trước, cùng với thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Hương Giang Huế thì việc nghiên cứu nhận thức của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp là một trong những công việc quan trọng để doanh nghiệp có thể giữ chân nhân viên, lôi cuốn khách hàng, tạo được bản sắc riêng, đặc thù cho doanh nghiệp Kế thừa kinh nghiệm của các nghiên cứu trên sẽ là nền tảng quan

trọng để xây dựng hướng nghiên cứu, từ đó giải quyết vấn đề đặt ra với đề tài này

1.2.2 Ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành bại của mỗi công ty, nó là một trong nhưng cơ sở để người lao động quyết định ở lại hay ra đi đối

với tổ chức mình tham gia lao động

Đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra những kiến nghị để giúp Khách sạn Hương Giang có thể tăng lòng trung thành của những nhân viên cũng như thu hút được những người lao động tài giỏi cho khách sạn, cụ thể như sau:

Hiểu được những yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp tác động tới nhân viên khiến họ lựa chọn làm việc tại Khách sạn Hương Giang

Đề xuất những giải pháp giúp khách sạn có thể xây dựng và phát huy những giá

trị văn hóa mang bản sắc của riêng mình, có thể giữ chân được nhân viên hiện tại và thu hút người lao động trong tương lai

1.2.3 Tình hình các mô hình nghiên cứu về mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và ý thức gắn kết với tổi chức trong và ngoài nước

Vào những năm 1980 khi cuốn sách bán chạy nhất của Thomas J.Peters và

Robert H.Waterman –Ki ếm tìm sự hoàn hảo lập luận rằng thành công của công ty có

tế Hu

ế

thể được gán cho một nền văn hóa tổ chức quyết định, định hướng khách hàng, nâng cao vị thế, và người theo định hướng

Thông qua thực tiễn nghiên cứu 43 công ty xuất sắc nhất ở Mỹ cuối những năm

1970, Tom Peters và Robert Waterman đã chỉ ra rằng tất cả các công ty vượt trội đều

nắm trong tay từ 3-5 yếu tố trong mô hình 7S (Cơ cấu; Hệ thống; Phong cách quản lý; Con người; Các kỹ năng; Chiến lược và Giá trị chung) và đưa ra nhận định rằng để vượt trội, các doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì ít nhất bốn đến năm yếu tố trên Tom Peters đồng thời cũng chỉ ra tám đặc điểm nổi bật mà tất cả các công ty cần có để đạt được thành công vượt trội

Đặc biệt, tác giả cũng là những người tiên phong trong việc nhấn mạnh đến văn

hóa công ty Ki ếm tìm sự hoàn hảo cho rằng: Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa

là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất Hơn nữa, nếu văn hóa công ty càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các quy tắc, thủ tục rườm rà Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng Kể từ đó, tổ chức văn hóa đã trở thành chủ đề của nhiều nghiên cứu, sách, và các bài viết

Mô hình c ủa Denison

Khảo sát nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) là một công cụ

để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới sự tác động của văn hóa doanh nghiệp Công

cụ này đánh giá văn hóa doanh nghiệp cùng với 4 đặc điểm văn hóa cơ bản tiểu biểu, được trình bày theo những chiều hướng chắc chắn của doanh nghiệp nhằm tập trung vào mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp vớí các điểm mấu chốt để đo lường thành tích doanh nghiệp như khả thu được lợi nhuận, sự tăng trưởng, chất lượng, sự cải tiến, khách hàng và sự thõa mãn của nhân viên

tế Hu

ế

Hình 1.1: Các tổ chức mô hình Văn hóa Denison

( Nguồn: Denision (1990 ))

Ni ềm tin và các giả định ( Belief and assume)

Tại vị trí trung tâm của mô hình là Niềm tin và các giả định Mỗi một chúng ta điều có một niềm tin sâu xa về công ty của mình, những người cùng làm việc, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và ngành mà mình đang kinh doanh Những niềm tin và

giả định này và sự kết nối của chúng đối các hành vi quyết định văn hóa của doanh nghiệp

Mô hình bao gồm các đặc điểm và chỉ số:

S ứ Mệnh( Mission) : Là một chỉ dẫn trong dài hạn cho

doanh nghiệp gồm Chỉ dẫn chiến lược và dự định, Mục tiêu, Tầm

nhìn

Kh ả Năng Thích Nghi (Adaptability) : Việc chuyển đổi

các yêu cầu của môi trường bên ngoài thành hành động của chính

mình Gồm thay đổi một cách sáng tạo, Định hướng vào khách

có năng lực và tạo ra sự chia sẽ tinh thần làm chủ và trách nhiệm xuyên suốt trong doanh nghiệp Gồm việc phân quyền, định hướng nhóm, phát triển năng lực

S ự Kiên Định (Consistency) : Xác định các giá trị và hệ

thống là nền tảng cơ bản của văn hóa Gồm các giá trị chính, sự

thỏa hiệp, dự kết hượp và hôi nhập

Năm 1997 Recardo và Jolly đã xác định tám khía cạnh trong văn hóa công ty phù hợp với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp bao gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào

t ạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định,

ch ấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, s ự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Theo nguồn lanhdao.net thì văn hóa doanh nghiệp cũng có thể tiếp cận dưới các

đưa ra kết luận: nhân viên đánh giá cao các yếu tố bao gồm giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế

ho ạch tương lai, sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, còn các

tế Hu

ế

yếu tố: phần thưởng và sự công nhân, hiệu quả trong việc ra quyết định, làm việc nhóm chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng lên mức độ cam kết gắn bó với bộ dữ liệu

mẫu hiện tại

Theo tạp chí Kinh tế, Tài chính và hành chính Khoa học Châu Âu ISSN

1450-2275 Phát hành 17 (2009) Zahariah Mohd Zain, Zahariah Mohd Zain Khoa Quản trị

Kinh doanh và Erlane K Ghani khoa kế toán / viện nghiên cứu của Universiti

Teknologi MARA đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp vào tổ chức

(Một nghiên cứu về một công ty niêm yết của Malaysia), cụ thể nghiên cứu này xem

xét kích thước của văn hóa công ty gồm 4 yếu tố: làm việc theo nhóm, giao tiếp, đào

t ạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, và kết quả cho thấy tất cả các kích thước

của văn hóa doanh nghiệp đã được lựa chọn trong nghiên cứu này đều có ý nghĩa

Văn hóa cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đông thời người lao động ngoài việc quan tâm tới việc lương bổng, tính

chất công việc thì yếu tố văn hóa công ty cũng là yếu tố họ xem xét kỹ khi tham gia vào tổ chức mới

Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên ở trên đã được thực hiện khá nhiều nhưng tất cả những nghiên cứu đó chỉ nghiên

cứu trong phạm vi rộng là ở các doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh hoặc là các doanh nghiệp ở nước ngoài chứ chưa có sự nghiên cứu ở phạm vi một doanh nghiệp cụ

thể đồng thời đây cũng là một mảng đề tài chưa được nghiên cứu phổ biến ở nước ta Trong thực tế, doanh nghiệp như là một gia đình thứ 2 của người lao động Vậy một môi trường làm việc tốt với đời sống văn hóa cao sẽ tạo điều kiện cho tài năng phát triển, nâng cao năng lực cá nhân, nhân tài và phát triển tinh thần đoàn kết của các thành viên và cuối cùng nó sẽ tạo nên sự gắn kết lâu bền giữa các cán bộ công nhân viên với doanh nghiệp

1.2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Do có khá nhiều mô hình xây dựng về văn hóa doanh nghiệp, mỗi mô hình đều

có những ưu nhược điểm, độ phù hợp với mỗi doanh nghiệp nhất định, như mô hình Denision tôi chỉ dùng để tham khảo chứ không dùng làm mô hình chính, bởi vì mô hình dùng chung cho mọi doanh nghiệp, được đúc kết từ quá trình nghiên cứu ở nhiều

tế Hu

ế

doanh nghiệp khác nhau ở nước ngoài, chưa từng được áp dụng nghiên cứu tại doanh nghiệp Việt nam; trong khi đó các mô hình khác có tính cụ thể hơn và phù hợp hơn văn hóa của các nước châu Á, cụ thể là phù hợp với Khách sạn Hương Giang Huế, chính vì vậy tôi đề xuất mô hình mới dựa trên sự kết hợp của ba mô hình trên

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

B ầu không khí trong tổ chức

Nhóm này thể hiện các giá trị vô hình của một tổ chức, phản ánh rõ nét phong cách lãnh đạo mà tổ chức đó có được Một bầu không khí mở sẽ tạo nên sự thoải mái

trong công việc, các hoạt động truyền đạt thông tin diễn ra dễ dàng, tạo được thiện

cảm của nhân viên trong tổ chức đó Ngược lại một bầu không khí khép kín sẽ khiến nhân viên có áp lực trong công việc, là nguy cơ cho sự rời bỏ tổ chức trong tương lai Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi,…, dòng chảy thông tin trong tổ

chức đi như thế nào, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp

Quan h ệ nhóm

Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự

hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác

giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn

vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

Phong cách lãnh đạo

Nhóm này bao gồm các yếu tố thể hiện cách thức làm việc của ban lãnh đạo cũng như các chính sách quản trị nhân viên tại khách sạn Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến văn hóa của doanh nghiệp Phong cách làm việc hay những giá trị tốt đẹp

mà ban lãnh đạo công ty muốn đưa vào doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc và ứng xử của nhân viên trong công ty Có thể nói rằng người ta nhìn vào lãnh đạo để đánh giá tổ chức

Chi ến lược kinh doanh

Chiến lược trong văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một kế hoạch/ chương trình hành động tổng quát dài hạn, một hệ thống quản lý hoặc một quá trình sáng tạo Mục tiêu chiến lược của nhiều công ty nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền

vững Chiến lược kinh doanh góp phần tạo nên VHDN và VHDN cũng mang đến cho chiến lược của doanh nghiệp trở nên có sức lan tỏa và sức ảnh hưởng đến những đối tượng mà doanh nghiệp cần hướng đến Chiến lược và VHDN bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình xây dựng và phát triển của doanh nghiệp

Truy ền thống và đạo đức kinh doanh

Nhóm này thể hiện những chuẩn mực về đạo đức kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp, những nguyên tắc về kinh doanh như đảm bảo tuân thủ pháp luật, chất lượng

dịch vụ đối với khách hàng… Truyền thống phản ánh những hoạt động, sự kiện văn

tế Hu

ế

hóa chính thức được diễn ra, thường được tổ chức định kì nhằm để thắt chặt mối quan

hệ giữa các thành viên với nhau

Ý th ức gắn kết với tổ chức

Nhóm này thể hiện sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức: những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết

gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc

của họ, sẽ ít khi rời khỏi tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó với mạnh mẽ

với tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy

tế Hu

ế

Chương 2

T HỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ TÁC ĐỘNG

CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG HUẾ

2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Hương Giang

+ Tên khách sạn: KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT &SPA

+ Tên giao dịch: HUONG GIANG HOTEL – RESORT &SPA

+ Địa chỉ: 51 Lê lợi, Phường Phú Hội, Thành phố Huế

+ Điện thoại: (054) 823958

+ Fax: (054) 823102 / 845555

+ Email: hghotel@dng.vnn.vn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Khách sạn Hương Giang Resort & SPA được xây dựng vào những năm đầu

thập niên 60 của thế kỷ XX, là nhà khách của chế độ Ngô Đình Diệm, nằm tại vị trí khá đẹp ở phía Nam thành phố Huế, bên bờ sông Hương hiền hòa và thơ mộng, sau đó chuyển thành khách sạn Năm 1963 chế độ độc tài Ngô Đình Diệm bị lật đổ, khách sạn này thành Câu Lạc Bộ sỹ quan, quy mô 01 tòa nhà với 26 phòng ngủ (1 trệt 2 lầu) Cho đến năm 1975, khi đất nước được giải phóng, hoàn toàn thống nhất, khách sạn được tiếp quản và giao cho công ty du lịch Thừa Thiên Huế (tiền thân của Sở Văn Hóa

- Thể Thao – Du Lịch Thừa Thiên Huế) với tên gọi là khách sạn Hương Giang

Sau khi hòa bình lặp lại, tháng 6/1976 sáp nhập địa giới 3 tỉnh Quảng Bình-

Quảng Trị- Thừa Thiên Huế thành tỉnh Bình Trị Thiên, và từ năm 1976 cho đến tháng

11 năm 1987, khách sạn Hương Giang Resort & SPA lúc này trực thuộc Công ty Du

lịch Bình Trị Thiên Trong khoảng thời gian này khách sạn được đầu tư nâng cấp mở

rộng quy mô lên 04 tầng (01 trệt 3 lầu) nhà hàng và 42 phòng ngủ với 80 cán bộ công nhân viên chức

Đến năm 1990, khách sạn được công nhận là đơn vị hạch toán độc lập, có đầy

đủ chức năng kinh doanh các dịch vụ ăn uống, lưu trú, các dịch vụ khác…, quá trình

tế Hu

ế

kinh doanh khách sạn trở thành đơn vị trực thuộc công ty khách sạn Hương Giang( nay

là công ty cổ phần Du lịch Hương Giang)

Năm 1994, chính sách đổi mới và phát triển du lịch của Nhà nước đã tạo điều

kiện cho những người làm du lịch cả nước nói chung và khách sạn Hương Giang Resort & SPA nói riêng có điều kiện để phát triển Năm 1994 có thể coi là mốc chuyển mình của khách sạn Hương Giang Resort & SPA Ngoài mở rộng cơ sở vật chất và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, khách sạn Hương Giang Resort & SPA rất chú trọng đến việc khai thác các giá trị văn hóa Huế, tổ chức thành các sản phẩm du

lịch của mình như: Cơm “Vua”, ca Huế, ca múa cung đình, nghệ thuật ẩm thực Huế, thuyền rồng du ngoạn trên sông Hương… Tất cả các yếu tố trên đã làm cho Hương Giang trở thành địa chỉ đáng tin cậy của du khách mỗi khi đến Huế

Cho đến nay khách sạn Hương Giang Resort & SPA thực sự trở thành một trong

những khách sạn có uy tín cao đối với khách hàng trong nước và quốc tế Ba năm liền (1999-2001) khách sạn luôn giữ vững được chất lượng và được Tổng cục du lịch (TCDL) bình chọn 10 khách sạn hàng đầu Việt Nam Ngày 21/10/2002 TCDL Việt Nam đã chính

thức ra quyết định công nhận khách sạn Hương Giang đạt tiêu chuẩn 4 sao

Tháng 05 năm 2009, khách sạn Hương Giang đã được TCDL tái công nhận là khách sạn đạt chuẩn 4 sao đồng thời cho phép đổi tên từ khách sạn Hương Giang thành khách sạn Hương Giang – Resort & Spa

Hiện nay, khách sạn có 165 phòng ngủ, 4 nhà hàng và được xếp hạng là khách

sạn 4 sao có đủ tiêu chuẩn đón khách quốc tế

2.1.2 Ch ức năng và lĩnh vực hoạt động của khách sạn

Là một đơn vị hoạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, khách sạn có quyền mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thuộc phạm vi cho phép, mở rộng quan hệ

tế Hu

ế

giao dịch Hiện nay, khách sạn tổ chức kinh doanh nhiều hoạt động khác nhau như: phòng

ngủ, ăn uống, vận chuyển và các dịch vụ tổng hợp: ca Huế, phiên dịch, hội nghị…

 Lĩnh vực hoạt động:

Quản lý tài sản, cơ sở vật chất kĩ thuật: Tài sản của khách sạn bao gồm tài sản

cố định và tài sản lưu động do Nhà nước giao và khách sạn tự bổ sung cần phải được

sử dụng đúng mục đích, hoạch toán chính xác và quyết toán hàng năm

Hiện nay, khách sạn đã có 165 phòng ngủ với 315 giường phân bổ ở các khu: khu A 34 phòng, khu B 50 phòng và khu C 81 phòng Trong đó có 16 giường đôi, 149 phòng hai giường đơn và 01 phòng một giường đơn 105 phòng tiêu chuẩn, 45 phòng tiêu chuẩn hướng sông, 04 phòng gia đình, 9 phòng đặc biệt và 2 phòng đặc biệt cao

cấp Cơ sở Morin Bạch Mê và biệt thự Nguyễn Văn Lễ có 12 phòng với 20 giường Trong phòng luôn có đầy đủ các thiết bị hiện đại như: truyền hình bắt sóng vệ tinh, điều hòa không khí, két ăn toàn, mini bar…

Về nhà hàng: Khách sạn Hương Giang Resort & SPA gồm có 4 nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn Á, Âu và món ăn cung đình Huế Với tổng số ghế phục vụ khoảng 520 ghế, phân bổ:

Về dịch vụ bổ sung: Khách sạn còn 3 quầy bar luôn sẵn sàng phục vụ khách Lobby Bar phục vụ khách hàng trong lúc làm các thủ tục nhận phòng hoặc trả phòng, Bar Hoa Mai chuyên phục vụ khách lưu trú tại khách sạn, có vị trí giúp du khách ngắm

cảnh từ trên cao, Dragon Smile Bar nằm cạnh bể bơi, chuyên phục vụ thức uống cho khách đang sử dụng những dịch vụ của khách sạn Bên cạnh đó khách sạn còn cung

cấp các dịch vụ: Massage bên trong và sân vườn, dịch vụ cắm hoa nghệ thuật, beauty

tế Hu

ế

salon, phòng tập thể dục, bể bơi, dịch vụ giặt là, dịch vụ vận chuyển du lịch với 8 xe từ

4 đến 45 chỗ và dịch vụ trò chơi có thưởng dành cho người nước ngoài ( E-Casino)

2.1.3 Mô hình tổ chức của khách sạn Hương Giang

Điều hành hoạt động kinh doanh của khách sạn là bộ máy tổ chức bao gồm tương đối đầy đủ các bộ phận Tùy theo quy mô, nhiệm vụ của mỗi bộ phận, khách sạn

đã xác định những vấn đề như đối tượng hoạt động, chức năng nhiệm vụ, địa điểm,

thời gian, số lượng nhân viên, định mức lao động, và việc thực hiện các khâu công

việc…Vì vậy, mối quan hệ chức năng giữa các tổ với bộ phận quản lý đã được tăng cường phát huy năng lực làm việc của mỗi bộ phận

- Giám đốc:

Giám đốc khách sạn là người có quyền hành và trách nhiệm cao nhất, điều hành

trực tiếp hoạt động kinh doanh của khách sạn, theo dõi kiểm tra viêch thực hiện của

từng bộ phận dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc công ty Giám đốc có trách nhiện

vạch ra các mục tiêu kinh doanh, tổ chức tốt các hoạt động quản lý khách sạn, có quyền phê duyệt các kế hoạch bồi dưỡng, quản lý, tuyển chọn, đề bạt và kỷ luật đối

với CBCNV cũng như việc quản lý tài sản, chất lượng phục vụ và thực hiện nhiệm vụ

kế hoạch được giao

- Phó giám đốc phụ trách nhà hàng:

Giúp giám đốc điều hành, quản lý hoạt động kinh doanh của khách sạn, vạch ra phương hướng kinh doanh dịch vụ ăn uống, đồng thời, chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của bộ phận này, đề ra các quy chế, điều lệ, quy trình và tiêu chuẩn thao tác các dịch vụ ăn uống, kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện

- Phó giám đốc phụ trách lưu trú:

Chịu trách nhiệm điều hành, quản lý bộ phận lễ tân, buồng phòng Hằng ngày, phó giám đốc phải nắm được thông tin về tình trạng phòng và dự tính về kế hoạch cho thuê phòng trong tuần tới, nhận được các thông tin từ các tổ chức gửi khách đồng thời

có trách nhiệm xác nhận các khoản thanh toán từ lễ tân Giải quyết các khiếu nại của khách hàng nếu có

Là bộ phận giúp giám đốc về các công tác tổ chức nhân sự của khách sạn, bao

gồm các công việc: quản lý các hồ sơ nhân sự, ký kết hợp đồng lao động, theo dõi các

hoạt động thi đua, khen thưởng hằng tháng, hằng quý, theo dõi, quản lý các biến động

về nhân sự Làm công tác tiền lương, tiền thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng và đào

tạo CBCNV

- Phòng kế toán:

Giúp ban giám đốc quản lý tốt về mặt tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng quy định của pháp luật, giúp giám đốc khách sạn thực hiện các báo cáo tài chính, theo dõi các hoạt động thu chi của khách sạn, quản lý vật tư, thiết bị, tài sản của khách sạn, hạch toán kinh tế, kiểm soát chi tiêu Kết hợp với lãnh đạo và các phòng ban khác tiến hành kiểm tra, đánh giá phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

- Phòng kinh doanh:

Đóng vai trò tham mưu và thông tin cho ban giám đốc hoạch định chiến lược trong kinh doanh cũng như triển khai và kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch kinh doanh của khách sạn Tổ chức thực hiện các chương trình tiếp thị, tìm kiếm nguồn khách, xúc tiến bán tour, bán tiệc và đảm bảo công tác nghiên cứu và phát triển thị trường

- Bộ phận lễ tân:

Đón tiếp khách, nhận đăng ký phòng cho khách lưu trú Đây là nơi khách làm

thủ tục nhận phòng, trả phòng, làm các hóa đơn thanh toán, đổi tiền, cung cấp những thông tin cần thiết mỗi khi khách có yêu cầu… Tiếp nhận các khiếu nại của khách, kịp

thời phản hồi cho các bộ phận

Là một trong những bộ phận lớn và quan trọng trong khách sạn với chức năng

phục vụ khách đến ăn uống tại nhà hàng Tổ chức, sắp xếp phục vụ các đơn đặt tiệc và các cuộc hội nghị, hội thảo kiểm tra thực phẩm trước khi phục vụ khách

tế Hu

ế

- Bộ phận bếp:

Chuẩn bị và cung cấp thức ăn theo thực đơn và số lượng đã đặt hoặc yêu cầu

trực tiếp từ khách, đảm bảo chết biến thức ăn đúng chất lượng, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, hợp khẩu vị, đưa đến cho khách cảm giác an toàn, ngon miệng Luôn

có sự phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhà hàng

- Bộ phận bảo trì:

Có nhiệm vụ sửa chửa, bảo dưỡng toàn bộ trang thiết bị máy móc, điện nước

của khách sạn, chăm sóc và cắt tỉa cây cảnh trong khuôn viên của khách sạn, xây dựng

và sơn quét các hư hỏng cục bộ, làm cho khách sạn luôn mới

- Bộ phận buồng:

Phục vụ khách nghỉ ngơi tại khách sạn đảm bảo chất lượng tốt, các phòng luôn

sạch sẽ, kiểm tra các phương tiện, tiện nghi phòng ngủ, yêu cầu các bộ phận bảo trì cải

tạo sửa chửa, đảm bảo các phương tiện, thiết bị luôn ở trạng thái hoàn hảo, sẵn sàng đưa phòng ngủ vào hoạt động đón khách Kịp thoài thông báo cho bộ phận lễ tân về số phòng chưa có khách để đưa vào kinh doanh

tế Hu

ế

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của khách sạn Hương Giang

Cắm hoa

Chín

hầm

Bảo vệ Đội xe

(Ngu ồn: Khách sạn Hương Giang)

tế Hu

ế

2.1.4 Tình hình nhân l ực và nguồn vốn của khách sạn

2.1.4.1 Tình hình lao động tại khách sạn giai đoạn 2011-2013

Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang - Resort & Spa, Huế qua 3 năm 2011 – 2013

3 Phân theo trình độ đào tạo

Qua bảng 2.1 ta nhân thấy tình hình lao động của khách sạn Hương Giang có nhiều biến động qua các năm 2011-2013 cụ thể như sau: tổng số lao động năm 2011 là

327 người, qua năm 2012 là 330 người, tăng 0,93% so với năm 2011, năm 2013 là 321 người, giảm 2.73% so với năm 2012

Phân theo giới tính, ta có thể thấy rằng tỷ lệ lao động nam và nữ trong khách sạn Hương Giang là khá lớn, chênh lệch nhau cũng khá lớn Lực lượng lao động nữ trong khách sạn chiếm phần lớn ở các bộ phận kế toán, lễ tân, nhà hàng, buồng, còn lao động nam chủ yếu thuộc các bộ phận bảo trì, KHVT, đội xe, dịch vụ tổng hợp, bảo vệ, sale Năm 2012, số lao động nam tăng 1 người so với năm 2011, và năm 2013 giảm 1 người

so với năm 2012, tuy nhiên lượng lao động nữ tăng nhẹ từ 212 người năm 2011 lên 214 người năm 2012, sang năm 2013 lại giảm đi 8 nhân viên còn 206 người Điều này cho

thấy kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ngày nay không chỉ thu hút nữ giới mà còn có

sức thu hút đối với cả nam giới Thực tế đã chứng minh lao động nam giới ngày càng

chứng tỏ những ưu điểm vượt trội so với nữ giới Vậy nên duy trì tỉ lệ lao động nam và

nữ cân đối là một yếu tố cần thiết trong kinh doanh khách sạn

Nếu phân theo tính chất công việc, do đặc điểm của kinh danh loại hình khách

sạn nên lao động trực tiếp luôn chiếm một tỷ trọng lớn qua 3 năm Năm 2011, số lao động trực tiếp là 256 người, chiếm 78 % tổng số lao động; năm 2012 là 258 chiến 78

% và đến năm 2013 là giản đi còn 79,43 % Năm 2013 tình hình chung là giảm số lượng lao động theo mọi tiêu chí phân loại, điều này sẽ được giải thích rõ hơn ở tình hình kinh doanh đi xuống, dẫn đến cắt giảm nhân sự, tiết kiệm chi phí của khách sạn

Xét theo trình độ lao động: qua 3 năm cho thấy một xu hướng tích cực trong

chất lượng lao động Cụ thể số lao động có trình độ đại học và sau đai học có sự gia tăng đáng kể, so so với năm 2011, năm 2012 tăng lên 3,39 %, năm 2013 so với 2012

tăng 5,08 % Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng lớn nhất và có

xu hướng tăng qua từng năm Năm 2011 có 226 lao động có trình độ cao đẳng, trung

cấp chiếm tỷ trọng 66,67% và qua 2012 tăng nhẹ nhưng sang năm 2013 số lượng lao động thuộc đối tượng này tăng mạnh lên 232 người Điều này cùng dễ hiểu khi nhân viên cũ không hài lòng với mức lương hiện tại rời bỏ tổ chức trong khi đó sinh viên ra trường ngày càng nhiều, việc làm càng khan hiếm, lựa chọn một công việc tạm thời

tế Hu

ế

khiến cho tý lệ này tăng mạnh tỏng những năm gần đây Lực lượng lao động phổ thông năm 2012 là 41 giảm 3 người so với năm 2012 là 44 người, đến năm 2013 giảm

mạnh xuống còn 27 người Xu hướng này cũng bắt nguồn từ lí do trên

Xét về cơ cấu tổ chức, nhân viên văn phòng tăng nhẹ qua các năm, năm 2011 là

15 người, năm 2012 là 16 người đến năm 2013 tăng lên 19 người chiếm 18,75%, lí do cho việc tăng nhân viên văn phòng có thể là ở bộ phận kinh doanh, cần tăng số lượng nhân viên sale, marketing để tăng cường quảng bá cho khách sạn, thu hút nhiều khách

du lịch hơn nữa khi mà khách sạn bốn sao tại Huế đang dần gia tăng về số lượng Về nhân viên quản lý bộ phận năm 2012 tăng so với năm 2011 là 13,64 % và sang năm

2013 giảm xuống 12 % so với 2012 Khi mà công việc đi vào nề nếp thì số lượng giám sát viên cũng được giảm đáng kể nhằm sử dụng tiết kiệm tối đa nguồn nhân lực, đồng thời kích thích tính tự giác của mỗi nhân viên Số lương lao động chiếm chủ yếu trong khách sạn, với 275 nhân viên năm 2011 thì đến năm 2012 tăng lên 289 nhân viên, nhưng sang năm 2013 lại giảm đột ngột xuống còn 274 nhân viên Điều này là phù hợp

với tình hình kinh doanh đang đi xuống như hiện này, sẽ được làm rõ hơn ở phần sau

2.1.4.2 Tình hình nguồn vốn của khách sạn Hương Giang từ năm 2011-2013

Trong hoạt động kinh doanh thì vốn là một yếu tố quan trọng không thể thiếu,

nó giúp cho doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh, duy trì hoạt động và xây

dựng kế hoạch kinh doanh một cách cụ thể và chắc chắn Nhìn vào bảng 2.2 bên dưới

ta thấy tổng nguồn vốn kinh doanh của khách sạn có sự thay đổi qua 3 năm Năm

2012, số vốn là 80 630 triệu đồng, giảm 119 triệu đồng, tức giảm 0,1 % so với năm

2011, năm 2013, số vốn là 80 434 triệu đồng, giảm 196 triệu đồng, tức giảm 0,24 % so

với năm 2012 Cụ thể như sau:

- Xét theo tổng tài sản:

Kinh doanh khách sạn là ngành cần có số vốn cố định chiếm tỷ trọng lớn trong

tổng nguồn vốn Năm 2012, vốn cố định là 60 556 triệu đồng giảm 6 436 triệu đồng, tương ứng giảm 9,6 % so với năm 2011 Năm 2013, vốn cố định tiếp tục giảm đi 1 665 triệu đồng, tức giảm đi 2,7 % so với năm 2012 Nhìn chung vốn cố định có giảm qua các năm, điều này có thể do tình hình kinh doanh thua lỗ, phải điều chỉnh lại hoạt động

tế Hu

ế

kinh doanh nên phải bỏ ra một số vốn để tiếp tục duy trì hoạt động của khách sạn Cùng với sự giảm xuống của vốn cố định, thì vốn lưu động lại có xu hướng tăng qua các năm Năm 2012, vốn lưu động giảm 46 % so với năm 2011, nhưng đến năm 2013, lượng vốn lưu động chỉ tăng 7 % so với năm 2012 Việc vốn lưu động tăng có thể do

hoạt động đầu tư ngắn hạn có hiệu quả và việc giảm các khoảng thuế mang lại một nguồn thu nhỏ cho khách sạn so với các năm trước đó Điều này cho thấy khách sạn ngày càng có xu hướng đẩy mạnh luân chuyển vốn lưu động

- Xét theo nguồn hình thành vốn:

Nguồn VCSH của khách sạn là do nhà nước cung cấp ban đầu và do các cổ đông góp vốn Ta có thể thấy, các năm trở lại đây vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm,

do khách sạn kinh doanh có thua lỗ So với năm 2011, nguồn VCSH năm 2012 giảm

nhẹ, chỉ 61 triệu đồng, tương ứng giảm 0,1 % và sang năm 2013 tiếp tục giảm mạnh hơn 109 triệu, chứng tỏ khách sạn mặc dù vẫn có khả năng tự chủ về ngồn vốn, tuy

vậy khi tình hình kinh tế chung có biến động, khách sạn kinh doanh không mấy hiệu

quả một số nhỏ các cổ đông rút bớt vốn góp để kinh doanh ra bên ngoài làm cho lượng

vốn giảm nhẹ qua các năm Bên cạnh đó, điều đáng mừng là các khoảng nợ phải trả

có chiều hướng giảm dần, tuy nhỏ nhưng với tình hình hiện tại là một tín hiệu tốt, vốn vay của khách sạn trong năm 2012 giảm 58 triệu đồng so với năm 2011, tức giảm 2,2%, nhưng sang năm 2013, nguồn vốn này tiếp tục giảm đi 87 triệu đồng tương ứng 3,3% so với năm 2012 Nguồn vốn chủ sỡ hữu giảm nhưng nợ phải trả cũng giảm tuy nhiên không nhiều, việc này đòi hỏi khách sạn cần mạnh dạn hơn nữa trong việc tăng cường đầu tư cho các dự án mới, tăng hợp tác, liên doanh với các tổ chức khác trong ngành

tế Hu

ế

B ảng 2.2: Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Hương Giang Huế năm 2011-2013 ( ĐVT: Triệu đồng (Trđ) )

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn

B ảng 2.3: Kết quả kinh doanh của KS Hương Giang năm 2011-2013

-Doanh thu lưu trú Trd 21 683 24 826 23 139 3 143 114.5 -1 687 93.2

-Doanh thu ăn Trd 6 904 10 062 11 342 3 158 145.74 1 280 112.72 -Doanh thu uống Trd 2 028 2 122 2 097 94 104.64 -25 98.82 -Doanh thu bổ

sung Trd 2 177 2 518 2 432 341 115.66 -86 96.58 4.LNTT Trd 3789 3716 4766 -3013 -44,78 1050 28,26

5 LNST Trd 3 632 5 729 4 935 2 097 157.74 -794 86.14

6 Tỷ suất LN/DT % 10.02 13.17 11.64 3.15 131.44 -1.53 88.38

( Ngu ồn : Văn phòng tổ chức hành chính- Hương Giang )

Với lịch sử hoạt động kinh doanh khách sạn từ rất sớm, từ khi mới được đưa vào hoạt động cho đến nay, khách sạn Hương Giang đã tạo được chỗ đứng trên thị trường kinh doanh khách sạn trong địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế và đạt được những thành quả đáng kể Qua bảng 2.3 tổng kết tình hình kinh doanh của khách sạn 3 năm

vừa qua ta nhận thấy toàn thể CBCNV cuả khách sạn đã nổ lực rất nhiều trong điều

kiện kinh tế không ổn định

Trong năm 2011, khách sạn Hương Giang đã đón tiếp 43 130 lượt khách đã mang lại cho khách sạn tổng doanh thu là 36 249triệu đồng, và điều này đã mang đến cho khách sạn một khoản lợi nhuận hơn 3 632 triệu đồng sau đi đã trừ các khoản chi phí Bên cạnh đó, thời tiết ổn định vào mùa cao điểm cũng góp phần làm tăng lượt

tế Hu

ế