Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tưu phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020

Công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO IDICO - IDI là một trong những công ty chuyên về hoạt động xây dựng trong các lĩnh vực: đầu tư xây dựng, kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu đ

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài:

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đang diễn ra nhanh chóng, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp ngành Xây dựng nói riêng đã và đang có nhiều bước thay đổi phù hợp để thích nghi với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO (IDICO - IDI) là một trong những công ty chuyên về hoạt động xây dựng trong các lĩnh vực: đầu tư xây dựng, kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế, công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi… cũng đã từng bước thay đổi để đáp ứng xu thế phát triển chung đó Thời gian qua, tuy nền kinh tế trong nước đang trên đà phát triển nhưng thực tế vẫn còn tồn tại nhiều khó khăn thách thức có tác động không nhỏ đến nền kinh tế đất nước nói chung và đến các doanh nghiệp trong ngành Xây dựng nói riêng, bên cạnh đó cùng với sự tham gia của nhiều các doanh nghiệp xây dựng với các qui mô khác nhau làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành càng thêm khốc liệt Trong sự cạnh tranh gay gắt đó sẽ loại trừ bất cứ doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp đó không có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và linh hoạt trước những biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường

Vì vậy, để tồn tại và không ngừng phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược hoạt động kinh doanh và phân tích được các nguồn lực bên trong, nhận biết được các cơ hội, thách thức bên ngoài, từ đó hình thành các chiến lược tốt nhất nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra những bước phát triển trong tương lai Chính vì nguyên do đó mà hiện nay việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO trở nên cần thiết

tổng hợp và phân tích các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến lược kinh doanh thiết thực nhằm giúp công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO phát triển một cách vững mạnh đến năm 2020

Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020 với các mục tiêu cơ bản sau:

Thứ nhất, hệ thống hóa một số nội dung trong việc xây dựng chiến lược tại các doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO trong thời gian qua cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

Thứ ba, xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm thực hiện các chiến lược đề ra

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược tại công ty

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO và các thông tin, tài liệu về môi trường kinh doanh được thu thập trong 5 năm 2010-2014; từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp hệ thống, tổng hợp, thống kê các thông tin, tài liệu có liên quan thu thập từ công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO để tập hợp dữ

liệu và nghiên cứu, phân tích các đối tượng có mối liên hệ và tác động đến công

ty

Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến của các chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng về những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối công ty

Phân tích so sánh: dùng để xác định xu hướng, mức độ biến động của các yếu tố, đối tượng phân tích

Ý nghĩa đề tài:

Đề tài có một số ý nghĩa sau:

Thứ nhất, luận văn đã tóm tắt và hệ thống hóa lại lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban Giám đốc công

ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO

Thứ hai, về mặt thực tiễn giúp Ban Giám đốc công ty có cái nhìn tổng quát

và khách quan về hoạt động sản xuất kinh doanh, vận dụng quy trình hoạch định chiến lược xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của công ty Sau đó, định hướng chiến lược và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020, giúp công ty phát triển đúng đắn và bền vững

Kết cấu của luận văn:

Luận văn được chia làm 3 chương, bao gồm:

Chương 1:Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược:

1.1.1 Khái niệm về chiến lược:

Xét về nguồn gốc từ ngữ, thì từ Strategy (chiến lược) xuất phát từ chữ Strategos trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng“ Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với nghĩa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần phát triển, mở rộng, thuật ngữ chiến lược được dùng để chỉ khoa học

và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị Do vậy, định nghĩa về chiến lược trong doanh nghiệp cũng hết sức phong phú:

( Alfed Chandler, 1962) cho rằng chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

(Michael E Porter, 2008) cho rằng chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo

và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp

(Fred R.David, 2006) cho rằng chiến lược là những phương tiện đạt tới

những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh

(Henry Mintzberg, 1995) cho rằng chiến lược được tóm tắt trong 5 chữ P:

Plan (Kế hoạch: chuỗi các hành động được dự định một các nhất quán), Pattern (Mô thức: sự kiên định về hành vi), Position (Vị thế: sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó), Perspective (Quan niệm: cách thức để nhận thức về thế giới), Ploy (Thủ thuật: con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ)

Từ những khái niệm trên, ta có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của doanh nghiệp, các cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó nhằm phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, nắm bắt được các cơ hội và né tránh hoặc giảm thiểu những rủi ro từ môi trường bên ngoài

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược:

(Alferd Chandler, 1962) cho rằng quản trị chiến lược là tiến trình xác định

các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hoạt động và phân bổ nguồn tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó

(Gary D Smith, 2007) cho rằng quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu

các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

(Fred R David, 2006) cho rằng quản trị chiến lược có thể được định nghĩa

như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề

ra

Tóm lại, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp

1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược:

Xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp sau đây:

Thứ nhất, khi xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mình để từ đó có thể xây dựng những bước đi phù hợp tạo vị trí vững chắc trong tương lai

Thứ hai, xây dựng chiến lược còn giúp cho các doanh nghiệp thích nghi với những sự thay đổi của nền kinh tế, từ đó giúp các doanh nghiệp thấy được đâu

là những cơ hội nên nắm bắt và đâu là những nguy cơ nên né tránh

Thứ ba, trong quá trình xây dựng chiến lược các doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh của mình để tiếp tục phát huy nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như nhìn nhận được những yếu kém còn tồn tại để có những biện pháp khắc phục kịp thời giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh

nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản như sau:

1.3.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( như liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh:

Chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh

cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng:

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

Nguồn: Fred R David (2006) Khái luận về quản trị chiến lược Trương Công

Minh, Trần Tuấn Thạc và Trần Thị Tường Như dịch Nhà xuất bản Thống Kê

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Đo lường

và đánh giá kết quả

Phân tích các nguồn lực

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Đề ra các chính sách

Xây dựng và lựa chọn các chiến

lược để thực hiện

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

1.4.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu:

1.4.1.1 Sứ mạng:

 Khái niệm:

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý

do, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó

 Vai trò của sứ mạng:

Thứ nhất: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty

Thứ hai: Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu

Thứ ba: Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty

Cuối cùng: Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng

1.4.1.2 Tầm nhìn:

Tầm nhìn là mục tiêu dài hạn thể hiện mong muốn mà doanh nghiệp muốn đạt tới Xác định tầm nhìn có vai trò quan trọng bởi nó tạo sự chú ý, đồng thuận hướng tới sứ mạng và là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược

1.4.1.3 Mục tiêu:

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu là phương tiện để thực hiện tầm nhìn và sứ mạng Xây dựng mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, nhận dạng các ưu tiên để lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực Mục tiêu có thể chia làm 3 loại: Mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn

và mục tiêu dài hạn

Một mục tiêu được coi là tốt cần phải đạt được những đặc điểm sau:

* Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu

* Mục tiêu phải đo lường được

* Mục tiêu phải có tính thử thách nhưng có thể thực hiện được

* Các mục tiêu phải nhất quán, không mâu thuẫn với nhau

* Mục tiêu phải có giới hạn thời gian thực hiện

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài:

Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp biết được mình

hiện đang đối mặt với những cơ hội và nguy cơ gì

1.4.2.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh tế: Bao gồm GDP, GNP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá

hối đoái, lãi suất, lạm phát, xuất nhập khẩu, hệ thống thuế, chứng khoán… Các yếu tố này có ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng

Chính trị pháp luật: Bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, hệ thống

luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao, cải cách hành chính, quy định môi trường… của chính phủ có tác động đến địa vị pháp lý, hành lang pháp

lý của các doanh nghiệp Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ

và tận dụng những cơ hội có thể xảy ra đến đối với tổ chức

Văn hóa – Xã hội: Bao gồm đạo đức, thẫm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong

tục tập quán, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ học vấn…có tác động đến thái độ và hành vi tiêu dùng Tuy nhiên môi trường này trên thực tế hay có những thay đổi, biến động đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nhận diện để có thể nắm bắt được cơ hội hay né tránh những rủi ro

Dân số: Bao gồm cơ cấu dân số, cơ cấu tuổi tác, cơ cấu gia đình, mật độ dân

số, tuổi thọ, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, năng suất lao động, con người, kinh nghiệm, kỹ năng tác động đến quy mô tiêu dùng và nguồn nhân lực từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này đôi khi khó nhận ra vì nó thường xuyên thay đổi hoặc tiến triển chậm

Tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm môi

trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên… đều ảnh hưởng đến nguồn lực

và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, đây là những yếu tố được doanh nghiệp quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh

Công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao công nghệ, các

chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển, luật sở hữu trí tuệ, bản quyền…Các yếu tố này rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Với công nghệ kỹ thuật mới, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn, rút ngắn thời gian sản xuất hơn, giúp hạ giá thành sản phẩm Tuy nhiên, những thay đổi của công nghệ kỹ thuật cũng làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp nhanh bị lạc hậu, thải hồi

1.4.2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, theo

(Michael E Porter, 2009) môi trường vi mô bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau:

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (2009) Chiến Lược Cạnh Tranh Nhà xuất bản Thống

Kê

Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp sản xuất ra các loại sản phẩm

dịch vụ tương đồng về công dụng và giá cả phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu Sự tồn tại cũng như vị trí của doanh nghiệp thường xuyên bị đe dọa bởi các đối thủ này Do đó mà doanh nghiệp cần hiểu biết được mục tiêu, chiến lược, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh để có thể xây dựng được chiến lược đối phó

Khách hàng: Là đối tượng mà tổ chức phục vụ, là đối tượng quyết định sự

sống còn của tổ chức Khách hàng rất đa dạng, do đó doanh nghiệp cũng cần phải phân tích, đánh giá nhằm phân loại từng nhóm khách hàng để có kế hoạch đáp ứng

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Người mua Người cung ứng

Sản phẩm thay thế

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

Quyền lực thương lượng của người mua

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

nhu cầu cho phù hợp

Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà

cung ứng vốn, nhân công… Họ có thể gây áp lực cho doanh nghiệp về giá cả và chất lượng dịch vụ Do đó doanh nghiệp cần quan tâm, chủ động tìm kiếm nhiều nguồn cung cấp khác nhau, cũng như có các biện pháp để hạn chế việc gây áp lực

Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi

nhưng có cùng tính năng như sản phẩm của doanh nghiệp, có thể làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp cần dự báo và phân tích xu hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để hạn chế những nguy

cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải

Đối thủ tiềm năng: Các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần,

lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối…

1.4.2.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation):

Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trường bên ngoài là ma trận EFE Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Bước 1: Lập 1 danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là tốt hay các chiến lược của doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể

có của các mối đe dọa bên ngoài Mức độ mạnh yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa so với tổng số điểm quan trọng trung bình

Bảng 1.1 Ma trận EFE

STT Các yếu tố bên ngoài

Mức quan trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

Tổng số điểm

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) Chiến Lược và Chính

Sách Kinh Doanh Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong:

1.4.3.1 Phân tích môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R David:

Phân tích môi trường bên trong nhằm mục đích xác định được những điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm:

Quản trị: Hoạt động quản trị là thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo và kiểm soát theo quy trình như sau:

Hoạch định→Tổ chức→Lãnh đạo→Kiểm soát

* Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh

* Tổ chức: Bao gồm các hoạt động nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm

và quyền hạn như: chuyển nhiệm vụ thành công việc cần thực hiện, kết hợp công việc giữa các bộ phận, ủy quyền…

* Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã

định, đây là những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người như: lãnh đạo, tạo ra động lực làm việc, trao đổi thông tin

* Kiểm soát: Gồm các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù

hợp với mục tiêu đã hoạch định Các hoạt động kiểm soát chủ yếu như: chất lượng, tài chính, tình hình bán hàng, hàng tồn kho…

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ việc hợp lí

Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu

thị trường, phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân

phối Hoạt động này có thể giúp doanh nghiệp xác định và thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần quảng bá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng như làm tăng doanh thu

Tài chính - Kế toán: Đây là một yếu tố bên trong quan trọng của một doanh

nghiệp Một doanh nghiệp có công tác tài chính – kế toán tốt có thể tạo dựng được một vị thế cạnh tranh tốt và thu hút được nhiều nhà đầu tư Năng lực tài chính cũng

có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược

Nghiên cứu và phát triển: Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh

tranh khốc liệt thì việc liên tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết sức cần thiết của một doanh nghiệp

Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp nhằm tạo ra sản

phẩm bao gồm: qui trình sản xuất, công nghệ, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất

và công suất Để hoạt động sản xuất được hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng qui trình sản xuất chặt chẽ, khoa học, sử dụng công nghệ tiên tiến nhằm tăng năng suất Chi phí sản xuất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược giá cạnh tranh Ngoài ra việc giữ vững và nâng cao chất lượng của sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp phát triển thương hiệu một cách bền vững, tạo ra sự tin tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết các chức năng trong kinh doanh với

nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp

Ngoài ra trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật đã có những bước phát triển vượt bậc, đạt được những thành tựu to lớn Khoa học kỹ thuật hiện đại là một yếu tố rất quan trọng, có tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp tạo nên chất lượng và sự khác biệt của sản phẩm Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về chất lượng Điều này đang là xu hướng chung ảnh hưởng đến các doanh nghiệp

1.4.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ( Internal Factor

Evaluation):

Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản

từ môi trường nội bộ doanh nghiệp, cách thực hiện tương tự ma trận EFE Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu kém cần khắc phục để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình

Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (10-20 yếu tố), bao gồm các điểm được xem là điểm yếu và điểm mạnh, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của các doanh nghiệp Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của các doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là tốt hay các chiến lược của doanh nghiệp đã phát huy được các điểm mạnh và giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp Mức

độ mạnh yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa so với tổng số điểm quan trọng trung bình

Bảng 1.2 Ma trận IFE

STT Các yếu tố bên trong

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Tổng số điểm

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) Chiến Lược và Chính

Sách Kinh Doanh Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận này giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm của mình, đồng

thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu kém cần khắc phục

Có năm bước trong việc thành lập ma trận cạnh tranh:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp (tối thiểu là mười yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm của ma trận cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) Chiến Lược và Chính

Sách Kinh Doanh Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

STT

Các yếu

tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh

Mức quan trọng

Doanh nghiệp mẫu Doanh nghiệp 1 Doanh nghiệp 2

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Tổng số

điểm

1.4.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn:

1.4.4.1 Ma trận SWOT:

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp Đồng thời cũng liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổ chức vào các ô riêng biệt

Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược:

Kết hợp S+O: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa

ra chiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh

Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa

ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài

Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) Chiến Lược và Chính

Sách Kinh Doanh Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.4.2 Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix):

Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào

là tốt nhất Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Quy trình được thực hiện như sau:

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ bên ngoài vào cột bên trái của ma trận QSPM

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Cách làm giống như trong ma trận EFE và IFE

Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược

có thể thay thế Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS

số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dòng ghi vào cột TAS

Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) Chiến Lược và Chính

Sách Kinh Doanh Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

1.4.4.3 Các chiến lược lựa chọn:

1.4.4.3.1 Chiến lược cấp công ty:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung:

* Thâm nhập thị trường: Nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, gia tăng nỗ lực quảng cáo,…

* Phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

* Phát triển thị trường: Liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược đa dạng hóa:

* Đa dạng hóa đồng tâm: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

* Đa dạng hóa kết khối: Thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

* Đa dạng hóa chiều ngang: Tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

* Chiến lược liên kết - liên doanh: Hai hay nhiều công ty hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công

ty mới đó Các hình thức liên doanh khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm Các liên doanh và hợp đồng hợp tác được sử dụng để có được vốn và kỹ thuật, phát triển những sản phẩm mới, thâm nhập vào các thị trường mới, mở rộng hoạt động và tối thiểu hóa rủi ro

- Chiến lược suy giảm:

* Thu hẹp hoạt động: Xảy ra khi một công ty tổ chức lại hay củng cố hoạt động thông qua việc giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt /ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty

* Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh hay một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

* Thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động vẫn tốt hơn là bị lỗ những khoản tiền lớn

1.4.4.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh:

Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại các doanh nghiệp phải hình thành lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức chính, đó là chi phí thấp và khác biệt hóa Từ

đó, tạo nên chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung Để ba chiến lược cạnh tranh tổng quát trên thật sự trở thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng phải dựa vào các yếu tố nền tảng theo bảng sau:

Bảng 1.6 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt

Khác biệt hóa sản

phẩm

Thấp (chủ yếu là giá

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2007) Quản Trị Chiến Lược- Phát Triển

Vị Thế Cạnh Tranh Nhà Xuất Bản Thống Kê

1.4.4.3.3 Chiến lược cấp chức năng:

Bao gồm các chiến lược sau:

- Chiến lược marketing: Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay

dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh, phát triển thị phần trên thị trường mới, củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại, bảo vệ thị phần, thu hẹp thị phần, lặp lại chu kỳ đời sống sản phẩm…

- Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết

lập một cấu trúc tài chính thích hợp Chức năng tài chính của mỗi doanh nghiệp bao gồm: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn kinh doanh

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển (RD): Trong thời đại hiện nay khi mà tốc độ

phát triển của khoa học kỹ thuật như vũ bão thì doanh nghiệp nào có chiến lược

RD tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao

- Chiến lược sản xuất: Chiến lược sản xuất sẽ xác định sản phẩm sản xuất như thế

nào, ở đâu, quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, mối quan hệ với nhà cung cấp

- Chiến lược nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ lao

động có tài năng, kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt tình…là một nguồn tài sản và là lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp

1.4.5 Thực hiện chiến lược:

Việc thực hiện chiến lược bao gồm các nội dung sau:

* Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn: Đây là hoạt động để xây dựng các mục

tiêu ngắn hạn dựa trên cơ sở các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu ngắn hạn là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực, cơ chế đánh giá các quản trị viên, lập ra các ưu tiên của tổ chức và là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu này khi xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Thứ nhất: Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu

Thứ hai: Mục tiêu phải đo lường được

Thứ ba: Mục tiêu phải có tính thử thách nhưng có thể thực hiện được

Thứ tư: Các mục tiêu phải nhất quán, không mâu thuẫn với nhau

Cuối cùng: Mục tiêu phải có giới hạn thời gian thực hiện

* Xây dựng chính sách: Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra

những giới hạn, thủ tục, quy tắc, hình thức… để đạt tới mục tiêu chiến lược Có các chính sách cơ bản: Chính sách maketing, chính sách R&D, chính sách vận hành tác nghiệp, chính sách nhân sư, chính sách đầu tư, tài chính

* Hoạch định và phân bổ nguồn lực: Phân bổ nguồn lực một cách khoa

học và hợp lý có vai trò rất quan trọng trong toàn bộ quá trình thực hiện chiến lược Các nguồn lực được phân bổ thành hai cấp: cấp công ty (phân bổ giữa các chức năng, bộ phận, các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp) và cấp

bộ phận (phân bổ trong mỗi chức năng, bộ phận, đơn vị) Khi nhận dạng các nguồn lực cần phù hợp giữa các nguồn lực với nhau và phù hợp với các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp

* Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Có các cơ cấu tổ chức cơ bản trong quản trị

chiến lược: Cơ cấu tổ chức trực tuyến đơn giản, cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược, cơ cấu tổ chức theo ma trận và cơ cấu tổ chức hỗn hợp Mỗi loại chiến lược cần có cơ cấu tổ chức phù hợp

vì vậy khi tiến hành chọn cơ cấu tổ chức cần xem xét cơ cấu nào phù hợp nhất với chiến lược và nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.4.6 Đánh giá chiến lược:

 Khái niệm: Đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá

hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân dẫn đến sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh

Có các loại đánh giá chiến lược: Đánh giá trong quá trình hình thành, đánh giá trong quá trình thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện

 Vai trò của việc đánh giá chiến lược:

Đánh giá chiến lược giúp cho doanh nghiệp biết được chiến lược có được thực hiện đúng theo kế hoạch dự kiến không

Đánh giá chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được tiến độ thực hiện chiến lược và chất lượng thực hiện các công việc triển khai

Đánh giá chiến lược giúp cho doanh nghiệp xác định và tiên liệu được những thay đổi trong quá trình hình thành và triển khai chiến lược

Cuối cùng đánh giá chiến lược giúp cho doanh nghiệp tìm ra những sai lệch trong quá trình hình thành và triển khai chiến lược đề từ đó xây dựng các biện pháp điều chỉnh phù hợp

 Quy trình đánh giá chiến lược:

Xác định nội dung đánh giá

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Đo lường kết quả thực hiện

So sánh với tiêu chuẩn

Sơ đồ 1.1 Quy trình đánh giá chiến lược

Nguồn: Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2011) Quản trị chiến lược Nhà

xuất bản Tổng Hợp Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyên nhân và điều chỉnh

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống lại các lý thuyết liên quan về xây dựng chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp Việc nghiên cứu lý luận chung về chiến lược kinh doanh này sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về các yếu

tố tác động và ảnh hưởng doanh nghiệp, làm nền tảng căn bản cho việc xây dựng định hướng đúng đắn, hoạch định chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp phù hợp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN HẠ TẦNG IDICO 2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO:

Trước đây Công ty hoạt động chuyên về lĩnh vực đầu tư hạ tầng giao thông thu phí đường bộ sau chuyển sang cổ phần hoá, hoạt động đa ngành nghề nhằm đáp ứng yêu cầu trong chiến lược phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp theo kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn và dài hạn mà Đại hội đồng cổ đông thường niên đã thông qua, đây cũng là một bước chuyển mình cả về chất và lượng Mặt dù điều này cũng gặp phải nhiều khó khăn và thách thức, song Ban lãnh đạo Công ty đã đoàn kết, thống nhất để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình và năng lực thực tế của đơn vị, ngoài công tác thu phí hoàn vốn cho dự án BOT An Sương An Lạc là hoạt động mang lại nguồn thu ổn định, cán

bộ công nhân viên luôn có nhiều nỗ lực, tích cực, sáng tạo trong công việc tìm kiếm thêm công ăn việc làm và mở rộng hoạt động của công ty trong các lĩnh vực

và ngành nghề, nhất là việc tham gia quá trình xã hội hóa lĩnh vực đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật đô thị của Việt Nam, trong đó đặc biệt là đầu tư xây dựng hệ thống giao thông, đô thị, công trình ngầm theo hình thức BOT, BT, kết hợp khai thác quỹ đất, đầu tư và kinh doanh bất động sản Mục tiêu chiến lược của IDICO-IDI là tập trung vào các dự án đầu tư xây dựng cơ bản như: Dự án BOT đầu tư bổ sung một số hạng mục giao thông trên Quốc lộ 1A đoạn An Sương - An Lạc; Dự án BT đường song hành Hà Huy Giáp, Dự án Khu dân cư phường 6, thành phố Tân An, tỉnh Long An; Dự án thi công cầu vượt tại Hương Lộ 2 Bên cạnh đó Công ty luôn tăng cường công tác quản lý lĩnh vực thi công xây lắp có

hiệu quả qua việc đào tạo, thu hút nguồn nhân lực, vật tư khoa học và biện pháp thi công hợp lý, nên tiến độ các gói thầu xây lắp luôn đạt và vượt so với kế hoạch

đề ra; Duy trì kiểm tra, kiểm soát công tác thu phí dự án BOT An Sương- An Lạc, tăng cường công tác tiếp thị tham gia đấu thầu, nhận thầu các công trình xét thấy

có hiệu quả để xây dựng lực lượng và tạo thêm lợi nhuận và nguồn lực để phát triển sau này

Tên tiếng Việt : Công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO

Tên tiếng Anh : IDICO INFRASTRUCTURE DEVELOPMENT INVESTMENT

JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt : IDICO-IDI.JSC

Địa chỉ : Km 1906+700 Quốc lộ 1A, Khu phố 6, Phường Bình Hưng Hòa B, Quận

Bình Tân, TP Hồ Chí Minh

Điện thoại : 08.37503042 | Fax: 08.37502825

Email : idi@idico.com.vn

Website : www.idico-idi.com.vn; www.idico-idi.com

Vốn điều lệ: 249.492.000.000 đồng (Hai trăm bốn mươi chín tỷ bốn trăm chín

mươi hai triệu đồng)

Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng

Số cố phiếu lưu hành: 24.949.200 cổ phiếu (Hai mươi bốn triệu chín trăm bốn

mươi chín ngàn hai trăm cố phiếu)

2.1.2 Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty

Nguồn: Văn phòng tổng hợp công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng IDICO

Hội đồng quản trị: Số thành viên Hội đồng quản trị của Công ty là 05

thành viên Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những thẩm quyền thuộc Đại hội đồng cổ đông

Ban Kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 03

thành viên, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động quản trị và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty Ban kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng

cổ đông và pháp luật về những công việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ của Ban

Ban Giám đốc: Ban Giám đốc gồm Giám đốc điều hành, Phó Giám đốc do

Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Văn phòng tổng hợp: Có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc về

chiến lược nhân sự, cách thức điều hành bố trí nhân sự cụ thể cho từng khâu sản xuất Lập các phương án tổ chức sản xuất: Thành lập, giải thể, sáp nhập các phòng ban và các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty

Phòng Kế hoạch đầu tư: Có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc về

chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động thuộc các công tác, nghiên cứu thị trường, báo cáo cơ hội đầu tư, quản lý các dự án đầu tư đã được Hội đồng quản trị phê duyệt; chỉ đạo kỹ thuật thi công, lập hồ sơ đấu thầu

Phòng Kế hoạch Kỹ thuật: Có nhiệm vụ xác định mục tiêu, hoạch định

chiến lược cho hoạt động kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ, phụ trách toàn bộ hoạt động kinh doanh, thực hiện nhiệm vụ mở rộng thị trường, chỉ đạo sản xuất, lập dự toán và thanh toán quyết toán công trình

Phòng Tài chính kế toán: Tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán của

Doanh nghiệp theo đúng luật kế toán và quy chế tài chính doanh nghiệp

Trạm thu phí An Sương An Lạc: Là đơn vị trực thuộc công ty có chức

năng thực hiện kế hoạch khai thác hoàn vốn Dự án BOT An Sương An Lạc Đây là hoạt động thu phí hoàn vốn chính trong suốt quá trình hoạt động của đơn vị

Xí nghiệp xây dựng IDICO-IDI, Đội xây dựng công trình: Là đơn vị

hạch toán phụ thuộc công ty, Xí nghiệp có chức năng thực hiện các hoạt động duy

tu, bảo dưỡng tuyến đường công ty đang quản lý, khai thác Ngoài ra còn thi công xây lắp các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng do công ty trúng thầu cũng như các dự án do công ty làm chủ đầu tư hoặc liên doanh liên kết với các đơn vị

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động:

 Đầu tư xây dựng, kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế

 Xây dựng công trình dân dụng, giao thông, thủy lợi

 Sản xuất, lắp đặt, mua bán thiết bị ngành giao thông (không sản xuất tại trụ sở)

 Dịch vụ chuyển giao công nghệ

 Kinh doanh dịch vụ bất động sản

2.2 Hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua:

2.2.1 Công tác thu phí đường bộ:

Đây là hoạt động mang lại nguồn thu chính cho công ty và là một lợi thế cho công ty trong công việc vay vốn đầu tư cho các dự án trong tương lai Việc quản lý, kiểm soát công tác thu phí được công ty thực hiện chặt chẽ và hiệu quả Cán bộ công nhân viên thu phí đáp ứng tốt các yêu cầu công việc, nghiệp vụ thu phí của từng nhân viên ngày càng tiến bộ, việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động thu phí tiếp tục được duy trì ổn định

Tuy vậy thời gian qua hoạt động thu phí của công ty cũng có lúc gặp nhiều khó khăn làm sụt giảm doanh thu Công ty đã xác định và tìm ra nguyên nhân cũng như các giải pháp khắc phục nhằm đưa hoạt động thu phí trở lại ổn định Từ ngày 01/01/2015, theo quyết định Ủy ban Nhân dân thành phố số 6360/QĐ-UBND ngày 23/12/2014 cho phép công ty điều chỉnh mức giá các loại vé thu phí đường

bộ, điều này sẽ góp phần giúp làm cải thiện lợi nhuận cho công ty

Ngoài ra để sắp xếp hoạt động của trạm thu phí theo hướng tinh gọn, giảm chi phí vận hành, nâng cao thu nhập cho người lao động, từ tháng 07/2012 công ty

đã chuyển đổi chế độ làm việc của bộ phận thu phí từ “3 ca 4 kíp” sang “3 ca 3 kíp” Qua đó đã giảm được số lượng công nhân trực tiếp thu phí và đã đạt được hiệu quả về nhiều mặt như chi phí quản lý giảm, bộ máy quản lý tinh gọn, thu nhập nhân viên được cải thiện… Bên cạnh đó công ty cũng tự thực hiện các công

tác sửa chữa, thay thế, bảo dưỡng các thiết bị thu phí mà không cần thuê ngoài nên hàng năm tiết kiệm được hơn 300 triệu đồng

2.2.2 Công tác xây lắp:

Công tác xây lắp giúp công ty đa dạng hóa ngành nghề hoạt động, góp phần gia tăng lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh và việc làm cho xí nghiệp xây dựng, duy trì thị trường xây lắp tại các địa bàn truyền thống đã được công ty xây dựng và thực hiện mấy năm qua, nhằm xây dựng lực lượng xây lắp đủ mạnh để triển khai các dự án quy mô lớn khác trong tương lai

Các công trình đấu thầu bên ngoài: Tạo việc làm cho nhân viên trong công

ty, duy trì thị trường xây lắp quen thuộc đã tạo được uy tín trong nhiều năm qua và tăng lợi nhuận cho công ty

Các công trình do công ty làm chủ đầu tư: Thông qua hình thức tự thực hiện, công ty đã tiết kiệm được nhiều chi phí so với đấu thầu bên ngoài, tăng tính chủ động trong quá trình triển khai dự án, đảm bảo thực hiện đúng tiến độ đã đề ra, đồng thời tạo thêm việc làm cho công nhân viên công ty

Hiện nay để làm tăng thêm lợi nhuận, công ty đã nhận thêm một số hợp đồng dịch vụ của các khu quản lý đường bộ như chăm sóc cây xanh, vệ sinh và duy tu bảo dưỡng, sửa chữa các hạng mục giao thông tại số điểm như dưới dạ cầu Phú Mỹ, quận 7 Tuy số lượng còn ít nhưng đây cũng là tiền đề để công ty mở rộng phát triển sang một lĩnh vực hoạt động khác là nhận thầu duy tu các công trình công ích

Các dự án đầu tư, công trình xây lắp đã thực hiện:

* Dự án BOT trên Quốc lộ 1A đoạn An Sương – An Lạc

* Dự án đầu tư xây dựng bổ sung nút giao thông tại giao lộ Quốc lộ 1A/ Hương lộ 2

* Công trình xây dựng trường THPT Tây Đô, tỉnh Hậu Giang

* Công trình xây dựng trụ sở Ban dân tộc tỉnh Hậu Giang

* Công trình xây dựng trường THPT Chiêm Thành Tấn, tỉnh Hậu Giang

* Công trình xây dựng trụ sở làm việc Hội đồng nhân dân tỉnh Hậu Giang

- Các dự án đang triển khai:

* Công trình cải tạo mở rộng nút giao thông đường M1- Đường số 7 – Quốc lộ 1A

* Dự án đường D3 dẫn vào cảng Sài Gòn, huyện Nhà Bè

* Công trình cải tạo đường song hành Quốc lộ 1A đoạn Công ty Pouchuen – Hồ Học Lãm

Ngoài các hoạt động chính, công ty còn thực hiện nhiều hoạt động khác nhằm tăng thêm lợi nhuận như:

 Góp vốn liên doanh với các đơn vị: như góp vốn đầu tư xây dựng dự

án khu dân cư phường 6, thành phố Tân An, tỉnh Long An do công ty cổ phần đầu

tư xây dựng Long An IDICO làm chủ đầu tư với tỷ lệ góp vốn 30% tổng mức đầu

tư tương đương 217,2 tỷ đồng

Đầu tư tài chính vào công ty cổ phần xuất nhập khẩu sản xuất gia công bao bì ( Packsimex) với giá trị 23,482 tỷ đồng tương đương 29% vốn điều lệ

2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển

Công ty luôn nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và chỉ đạo sâu sát, kịp thời của Tổng công ty đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Việt Nam và các cổ đông khác trong quá trình triển khai các mặt hoạt động, đồng thời công ty cũng luôn nhận được sự quan tâm, chỉ đạo, động viên và hỗ trợ kịp thời của các cơ quan, ban ngành từ trung ương đến địa phương Nhờ thế mà công tác triển khai các chiến lược phát triển mới của công ty luôn được thuận lợi

Đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty có sự đoàn kết cao tạo thành sức mạnh tập thể cùng khắc phục khó khăn giúp cho việc tổ chức triển khai, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh

Các cán bộ quản lý công ty đều là những người hoạt động lâu năm trong ngành Xây dựng, có nhiều kinh nghiệm, luôn tâm huyết và quan tâm đến sự phát triển của công ty cũng như đến công việc và đời sống của toàn thể cán bộ công nhân viên

Các dự án đã và đang đầu tư có tính ổn định và hoạt động đạt hiệu quả, việc hòa vốn dự án đạt các chỉ tiêu tính toán trong hợp đồng BOT đã ký giữa nhà đầu tư và cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, đem lại nguồn thu nhập và lợi nhuận

ổn định, đóng góp một nguồn thu lớn cho ngân sách Nhà nước Đây cũng là điều kiện thuận lợi để các tổ chức tài chính, tín dụng tài trợ vốn cho công ty trong quá trình triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh cho các năm tiếp theo

2.3.1.2 Những mặt tồn tại:

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng là chủ yếu, nhu cầu thực tế trong việc tiếp tục tìm kiếm dự án và việc làm mới có hiệu quả luôn luôn là nhiệm vụ hàng đầu, bên cạnh đó công ty đang tiếp tục triển khai các dự án mới với tổng mức đầu tư cao, đòi hỏi thời gian thu hồi vốn lâu dài

và quá trình hoàn chỉnh thủ tục phức tạp Dòng tiền thu về tuy ổn định theo kế hoạch đã đặt ra nhưng có thời điểm vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu vốn cho đầu

tư các dự án mới

Do việc thắt chặt đầu tư công nên các công trình thi công vốn ngân sách chậm được giải ngân vốn dẫn tới tiến độ thi công phải điều chỉnh cho phù hợp, tăng chi phí quản lý

Mặt bằng lãi suất cho vay để đầu tư các dự án tuy có xu hướng giảm nhưng vẫn còn khá cao và khó tiếp cận

Kinh phí sử dụng cho công tác duy tu, bảo dưỡng các hạng mục công trình thuộc dự án BOT An Sương – An Lạc tăng do đến kỳ trùng tu

Các chính sách, thủ tục đầu tư xây dựng hiện hành chưa theo kịp nhu cầu thực tế đã ảnh hưởng không nhỏ và làm kéo dài thời gian hoàn thiện thủ tục đầu tư

để triển khai thực hiện dự án

Việc mở rộng ngành nghề theo định hướng mặc dù đã đạt được những kết quả nhất định nhưng còn gặp nhiều khó khăn do tính cạnh tranh cao của thị trường

Nguồn nhân lực của công ty chỉ đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại, khi triển khai các công việc có quy mô lớn hơn sẽ không đáp ứng kịp thời

2.3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển

hạ tầng IDICO – Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): 2.3.2.1 Công tác quản trị và nguồn nhân lực:

Những năm qua, Ban Giám đốc và bộ máy quản lý công ty luôn năng động, quyết đoán, có tinh thần trách nhiệm trong việc chỉ đạo, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và mọi mặt hoạt động khác của công ty theo đúng định hướng phát triển đã đề ra, tuân thủ theo các Điều lệ, Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị công ty và chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật hiện hành của Nhà nước Các phòng ban và các đơn vị trực thuộc được công ty cố gắng tổ chức, sắp xếp một cách hợp lý và không ngừng cải thiện để có thể đáp ứng nhu cầu công việc Việc điều hành, tổ chức sản xuất kinh doanh luôn được thống nhất từ công ty xuống trạm thu phí, xí nghiệp xây dựng và các ban quản lý dự án Việc tuyển dụng, bố trí sử dụng, thi đua, khen thưởng, kỷ luật đối với người lao động phù hợp với Điều lệ hoạt động công ty và các quy định của bộ Luật lao động hiện hành Tuy nhiên do năng lực lãnh đạo các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất còn chưa đồng đều, tính chuyên nghiệp chưa cao nên trong việc tổ chức thực hiện đôi khi chưa đạt được kết quả như mong muốn Việc phối hợp giữa Ban giám đốc công ty và các tổ chức đoàn thể tuy đã gắn kết, nhưng việc tổng kết báo cáo, kiểm tra rút kinh nghiệm còn chưa phù hợp

Tính đến ngày 31/12/2014, tổng số lao động của công ty là 293 người (nữ

là 55 người) Xét về trình độ lao động hiện nay của công ty như sau:

Bảng 2.1 Trình độ lao động tại công ty cổ phần đầu tư phát triển hạ tầng

là một điểm bất lợi cho công ty Nhận biết điều đó, công ty đang dần chú trọng đến