Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH nam long đến năm 2020

Con người là nguồn tài nguyên nhân sự vô tận, biết cách quản lí toàn bộ hoạt động của con người trong tất cả các lĩnh vực mà họ tham gia vào tổ chức sẽ được họ cống hiến toàn bộ thể lực

-

ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60 34 01 02

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2016

-

ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Trần Anh Minh

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 15 tháng 01 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1 TS Lưu Thanh Tâm Chủ tịch

2 TS Lại Tiến Dĩnh Phản biện 1

3 TS Nguyễn Thế Khải Phản biện 2

4 TS Nguyễn Ngọc Dương Uy viên

5 TS Phan Thị Minh Châu ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

Họ tên học viên: Qúy Bằng Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 15 - 07 - 1985 Nơi sinh: Bà rịa

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1441820135

I Tên đề tài:

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NAM LONG ĐẾN NĂM

2020

II.Nhi ệm vụ và nội dung:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong các năm 2012-2014

Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty

III Ngày giao nhi ệm vụ: 20 - 08 - 2015

IV Ngày hoàn thành nhi ệm vụ: 31- 12 - 2015

V Cán b ộ hướng dẫn: TS Trần Anh Minh

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

TS Tr ần Anh Minh

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn này là công trình nghiên cứu thật sự của cá nhân, được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình nhân sự của công ty TNHH Nam Long , Các số liệu, kết quả nêu trong

Luận văn là trung thực, do tôi tự nghiên cứu, khảo sát và thực hiện

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Quý Bằng

L ỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được bài luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp

đỡ, hỗ trợ từ phía nhà trường cũng như gia đình, bạn bè

Tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến thầy TS Trần Anh Minh đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này

Xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM, phòng quản lý khoa học và đào tạo sau Đại Học cùng với các quý

thầy cô đã tạo điều kiện rất nhiều để cho tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học Xin chân thành cám ơn Ban giám đốc đại diện cho công ty TNHH Nam Long cùng với các anh chị cán bộ nhân viên đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong thời gian làm bài luận văn này

Trong quá trình thực hiện luận văn khó ưánh khỏi những sai sót không mong muốn, tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và các

bạn bè để tôi có thể hoàn thiện luận văn này tốt hơn

TP.HCM, tháng … năm 20…

Qúy B ằng

5 Giáo viên hướng dẫn: TS Trần Anh Minh

6 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nhân lực và quản trị nguồn nhân

lực Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty trong các năm 2012-2014

Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty

7 Những đóng góp mới của luận văn: Giúp công ty TNHH Nam Long

nắm bắt được tình hình nhân sự hiện tại của công ty và hoạch định kế công tác nhân sự dựa vào định hướng phát triển của công ty

1 Topic: Some Solutions Finishing Operations Administration Human Resources At Nam Long Co Arrive in 2020

2 Author: Quy Bang

3 Major: Business Administration

Suggest some concrete solutions in order to improve the administration

of human resources for the company

7 New contributions of the thesis: help Ltd Nam Long grasp the current staffing situation of the company and the work planned staffing plan based on the development orientation of the company

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT xi

ABSTRACT xii

MỤC LỤC xiii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU xvii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ xviii

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.1.2 Phân tích công việc 9

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng 10

1.2.1.4 Các phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn 12

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.2.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực 13

1.2.2.2.Đào tạo và phát triển 14

1.2.2.2.1.Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp 15

1.2.2.2.2.Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp 16

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 17

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 18

1.2.3.2 Lương và phúc lọi 19

1.2.3.3 Quan hệ lao động 23

1.3 Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến Quản Trị nguồn Nhân Lực 24

1.3.1 Môi trường bên ngoài 24

1.3.2 Môi trường bên trong 25

1.4.Đặc điểm của các công ty găng tay cao su 27

1.4.1Đặc điểm kinh doanh của các công ty găng tay cao su 27

1.4.2.Đặc điểm nguồn nhân lực của các Công ty găng tay cao su 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NAM LONG 29

2.1 Lịch sử hình thành và phát triễn của công ty Nam Long 29

2.2 Cơ cấu công ty TNHH Nam Long 30

2.2.1 Cơ cấu tổ chức: 30

2.2.2 Tình hình lao động 30

2.2.2.1 Số lượng nhân viên và cơ cấu 30

2.2.2.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính -Thống kê về độ tuổi lao động của nhân viên 31

2.2.2.3 Trình độ lao động 34

2.2.2.4 Thâm niên công tác: 35

2.2.2.5 Tình hình biến đống nhân sự qua các năm 2012 đến 2014: 36

2.3 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại công ty: 38

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực của Nam Long đến 2020 38

2.3.2.Phân tích công việc 41

2.3.3 Công tác tuyển dụng tại công ty 42

2.3.4 Phân công và bố trí công việc 48

2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 50

2.4.1.Định hướng phát triển nhân viên của Nam Long đến 2020 50

2.4.2 Công tác đào tạo nhân viên của công ty 51

2.4.2.1 Đào tạo trong công việc 51

2.4.2.2.Đào tạo ngoài công việc 53

2.5 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Nam long 56

2.5.1.Đánh giá thực hiện công việc tại công ty 56

2.5.2 Chế độ lương thưởng tại công ty 58

2.5.3 Quan hệ lao động tại công ty 63

2.6 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn Nhân Lực tại công ty TNHH Nam Long và tác động môi trường đến công tác quản trị nguồn Nhân Lực tại công ty 64

2.6.1.Môi trường vĩ mô: 64

2.6.2 Môi trường vi mô: 66

2.7 Đánh giá hoạt động quản trị Nguồn Nhân Lực tại công ty TNHH Nam Long 67

2.7.1 Ưu điểm 67

2.7.2 Nhược điểm 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH NAM LONG ĐẾN NĂM 2020 70

3.1 Định hướng phát triễn của Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020 70

3.2 Định hướng phát triển nguồn Nhân Lực của công ty TNHH Nam Long đến 2020 70

3.3 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nam Long đến năm 2020 72

3.3.1 Các giải pháp hoàn thiện thu hút nguồn Nhân Lực 72

3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triễn 75

3.3.2.1 Phân chia lại lịch trình đào tạo trong công việc và trên lớp 76

3.3.2.2 Cải thiện công tác đào tạo trong công việc thông qua hệ thống nhân viên kiểm soát của công ty 76

3.3.2.3 Huấn luyện cho nhân viên giám sát kỹ năng đào tạo huấn luyện 77

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 77

3.4.Kiến nghị 88

3.4.1.Kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng Nai 88

3.4.2 Kiến nghị với công ty TNHH Nam Long 89

KẾT LUẬN 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC 1 95

DANH M ỤC CHỮ VIẾT TẮT

AT – VSLĐ: An toàn – Vệ sinh lao động

NV : Nhân viên

QTVTS: Quản trị viên tập sự

HC – NS: Hành chánh nhân sự

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Thống kê số lượng lao động đến năm 2014 25

Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2014 của nhân viên Nam Long 31

Bảng 2.3 Thống kê về giới tính của lao động năm 2014 của nhân viên Nam Long 33

Bảng 2.4: Thông kê trình độ chuyên môn của lao động qua các năm 2014 34

Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty trong năm 2014 35 Bảng 2.6: Thống kê biến động nhân lực qua các năm 2012-2014 36

Bảng 2.7: Thống kê thị phần của công ty và một số công ty cùng ngành nghề tại Việt Nam 37

Bảng 2.8: Thống kê thời gian tuyển dụng dự kiến và thực tế ở các cấp bậc 48

Bảng 2.9: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của nhân viên về công việc tại công ty 49

Bảng 2.10: Mô hình tỷ lệ phương pháp đào tạo đào tạo tại công ty Nam Long 51

Bảng 2.11: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 nhân viên việc đào tạo qua công việc: 51

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát cấp quản lý về công tác đào tạo qua công việc 53 Bảng 2.13 Ngân sách huấn luyện ngoài công việc của công ty Nam Long qua các năm 54

Bảng 2.14: Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 nhân viên được đào tạo trên lớp 54

Bảng 2.15: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của nhân viên về công tác đào tạo của công ty 55

Bảng 2.16: Bảng đánh giá cuối năm theo các tiêu chí tại công ty Nam Long 57

Bảng 2.17: Bảng thống kê đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên về việc đánh giá cuối năm của công ty 57

Bảng 2.19: Bảng thống kê thưởng ở các Khối của công ty Nam Long 2014 60

Bảng 2.20: Bảng thống kê cấp bậc của công ty TNHH Nam Long 2014 61

Bảng 2.21: Bảng thống kê đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên trong việc điều chỉnh lương của công ty 62

Bảng 2.22: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 100 nhân viên về cơ hội thăng tiến của bản thân 63

Bảng 3.1: Bảng kiến nghị điều chỉnh thời gian đào tạo cho QTVTS 74

DANH M ỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương 21

Biểu đồ 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 22

Biểu đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty 30

Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2014 30

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động năm 2014 của nhân viên Nam Long 32

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thống kê về giới tính lao động năm 2014 của nhân viên Nam Long 33

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm 34

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thống kê tỷ lệ (%) lao động rời khỏi công ty qua các năm 36

Biểu đồ 2.7: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực công ty 40

Biểu đồ 2.8: Quy trình phân tích công việc trong công ty Nam Long 41

Biểu đồ 2.9: Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH Nam Long 43

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Lực lượng nhân sự giỏi và gắn kết lâu dài luôn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp Nguồn nhân lực giỏi, ổn định tạo cho doanh nghiệp sức mạnh trong việc đạt mục tiêu sản xuất, kinh doanh và duy trì doanh nghiệp phát triển bền vững Trong giai đoạn thị trường cạnh tranh như hiện nay, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Bài toán làm sao thu hút nguồn nhân sự giỏi, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng, tránh tình trạng thay đổi nhân

sự liên tục dẫn đến việc mất nhân sự giỏi ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty TNHH Nam Long ra đời từ năm 1997 tới nay, công ty Nam Long trải qua nhiều chuyển biến nhằm phù hợp với thị trường Việt Nam qua các thời kỳ Tuy nhiên, những năm gần đây, công ty Nam Long chịu nhiều áp lực trong việc quản trị nguồn nhân lực và duy trì nhân lực giỏi Có thể thấy được rằng việc cần phải xem xét và hoàn thiện lại công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam Long trong thời gian sắp tới là cần thiết

Với lý do trên, tác giả đã chọn thực hiện đề tài luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Long đến năm 2020” Trên cơ sở khoa học của luận văn, tác giả đề xuất với ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, kiến nghị các đề xuất, giải pháp hiệu quả và kịp thời để khắc phục những điểm chưa tốt và xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trong chương 1 tác giả sẽ tìm hiểu, thu thập, tổng hợp cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực Từ cơ sở lý luận trong chương 1, tác giả sẽ thực hiện chương 2, đánh giá thực trạng của hoạt động

quản trị nguồn nhân lực đang được thực hiện tại công ty TNHH Nam Long nhằm mục tiêu xác định những ưu điểm, lợi thể và những tồn tại, khó khăn đang tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Dựa vào cơ

sở lý luận ở chương 1 và thực trạng đã được phân tích trong chương 2, tác giả

đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Nam Long đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tương nghiên cứu: tác giả nghiên cứu nguồn nhân lực và các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam Long

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được giới hạn phạm vi nghiên cứu như sau:

- Về thời gian: tác giả sử dụng các số liệu về hoạt động kinh doanh và số liệu về nguồn nhân lực và các số liệu liên quan trong 3 năm liên tiếp

2012, 2013 và 2014 tại công ty TNNH Nam Long

- Về không gian: công ty TNNH Nam Long

- Nội dung nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty Nam Long trong các năm 2012, 2013, 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực, làm cơ sở lý luận cho đề tài

Tác giả cũng tiến hành thống kê, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nam Long Về nguồn dữ liệu tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phương pháp sử dụng bảng câu hỏi

Phương pháp phỏng vấn: Tác giả tiến hành phỏng vấn 5 chuyên gia là các chuyên viên của các phòng ban HC-NS, kế toán và phòng sản xuất Mục đích là xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách nhân lực của công ty và đưa ra bảng câu hỏi khảo sát

Phương pháp sử dụng bảng câu hỏi: Sau khi có bảng khảo sát ban đầu, tác giả tiến hành khảo sát thử 10 nhân viên văn phòng và 20 công nhân Kết quả cho thấy bảng câu hỏi vẫn chưa hoàn chỉnh nên tác giả điều chỉnh lại cho phù hợp Sau cùng tác giả cũng đưa ra bảng khảo sát chính thức dùng để khảo sát 100 người (Phụ lục 1)

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 Chương như sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nam Long

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của công

ty Nam Long đến năm 2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, nghỉ ngơi, làm việc Còn trí lực là sự hiểu biết, cảm nhận, sự tiếp thu, cũng như quan điểm, suy nghĩ hay nhân cách của từng người Nguồn nhân lực là tập hợp tất các nhân lực tham gia vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đó đề ra Con người

là nguồn tài nguyên nhân sự vô tận, biết cách quản lí toàn bộ hoạt động của con người trong tất cả các lĩnh vực mà họ tham gia vào tổ chức sẽ được họ cống hiến toàn bộ thể lực và trí lực, mặt khác tổ chức phải có mức thù lao lao động hợp lý phù hợp với công sức đóng góp vào công việc của họ bỏ ra Hiểu một cách đơn giản, chúng ta có thể nhận định rằng nhân lực chính là sức lực của mỗi người Nói cách khác thì nhân lực chính là toàn bộ các khả năng về sức khỏe hay thể lực và trí tuệ hay trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động và sản xuất

Đối với các doanh nghiệp thì những yếu tố như: máy móc, của cải, khoa học công nghệ, kỹ thuật sản xuất đều có thể mua bán, học hỏi, hay sao chép được, nhưng các điều đó lại không thể thực hiện đối với yếu tố con người Vì vậy có thể khẳng định rằng nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển thịnh vượng của công ty Nhân lực với khả năng sáng tạo, lao động của mình, đã và đang phát minh ra nhiều công cụ, phương pháp lao động từ thô sơ cho đến khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển cao như hiện nay phục vụ cho quá trình xây dựng và phát triển kinh tế xã hội

Từ đó chúng ta có thể hiểu nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất

cả mọi người thực hiện các hoạt động của tổ chức Nguồn lực này được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo các mục tiêu của tổ chức Yếu tố đóng vai trò quan trọng quyết

định sự thành công của các công ty hiện nay không phải chỉ là ở quy mô lớn, nguồn vốn dồi dào mà chính là nguồn nhân lực có hiệu quả hay không Chỉ

có nguồn nhân lực giỏi, tài năng mới có khả năng sử dụng linh hoạt các yếu

tố khác trong kinh doanh để đưa ra các chiến lược phù hợp với tình hình biến động liên tục và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nguồn nhân lực cũng chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động để giảm bớt mâu thuẫn tư bản và lao động Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quá trình sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc, cần thiết cho tổ chức

để đạt mục tiêu đề ra Tìm kiểm và phát triển những mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo ra những cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người.Chúng ta có thể nhận thấy t hực chất của quản trị nguồn nhân lực

là công tác quản lý con người trong phạm vi một tổ chức, là cách ứng xử của

tổ chức với người lao động Theo một cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm vê việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, tiền công lao động có thê giải quyết các vấn đề phát sinh Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực khác nhau Theo các góc độ nghiên cứu khác nhau thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng khác nhau:

Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,

sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực,NXB Thống Kê, 2006)

Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một công ty, một doanh nghiệp Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân

viên, kể cả các quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động

1.1.3 Nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực

Với khái niệm trên thì để thực hiện được các chức năng trên, nhiệm vụ

của quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính như sau:

1 Hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự

2 Thu hút, tuyển mộ nhân viên

3 Tuyển chọn nhân viên

4 Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực

5 Bố trí sử dụng và quản lý nhân viên

6 Thúc đẩy, động viên nhân viên

7 Trả công lao động

8 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

9 An toàn và sức khỏe

10 Thực hiện giao tế nhân sự

11 Giải quyết các tương quan nhân sự (các quan hệ lao động như: khen thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động )

1.1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức với hai mục tiêu cơ bản như sau:

Mục tiêu thứ nhất: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Mục tiêu thứ hai: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh

nghiệp ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2 N ội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm

về cơ cấu tổ chức, công nghệ kĩ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển

ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thường kỷ luật nhân viên, trả công

Theo PGS.TS Trần Kim Dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, năng lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức

Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuât, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó,

nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vẩn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Trong quá trình thu hút nguồn nhân lực cần thực hiện các kỹ năng quan trọng như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển

dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.Quá trình hoạch định thường được hoạch định theo 7 bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo, phân tích công việc

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh

Bước 6: Thực hiện các chính sách

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Có nhiều ý kiến khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực, có người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực là chỉ cần đưa ra những con số cụ thể sổ nhân viên và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Thực tế lại khác, những hoạch định về nguồn nhân lực trong dài hạn lại thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch trong ngắn hạn Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một

cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhânlực,NXBThốngKê,2010)

Hoạch định nguồn nhân lực có thể được thực hiện theo sơ đồ sau:

Bi ểu đồ 1.1 Sơ đồ quá trình hoạch định quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010

Lực lượng lao động có kỹ năng, trình độ chuyên môn của một doanh nghiệp đã và đang trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành nghề Vì vậy hoạch định nguồn nhân lực có vai trò quan trọng cho bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cuộc cạnh tranh gay gắt như hiện nay để đạt được mục tiêu công việc

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc làm đầu tiên của mọi nhà quản trị nhân sự cần phải nắm bắt Nó mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, làm cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù họp Các nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, bố trí đúng người cho đúng việc nếu không thực hiện hoạt động phân tích công việc

Vậy chúng ta hiểu như thể nào về phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng công việc, không thể đánh giá được

Phân tích,

hi ện trạng,

qu ản trị ngu ồn nhân

l ực

D ự báo/xác định nhu cầu nhân

l ực

Phân tích cung

c ầu,khả năngđiềuc

h ỉnh

Chính sách

K ế

ho ạch, chương trình

Th ực hiện – Thu hút – Đào tạo và phát triển –

Tr ả công và kích thích quan h ệ lao động

Ki ểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích kịp thời, chính xác

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc

Bước 2: Thu thập các thông tin có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhàm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin

phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

Khi tiến hành bất cứ công việc nào trong tổ chức, thì người lao động phải biết mình đang làm gì và phải thực hiện nó ra sao Đối với công việc nào

đi nữa, nó cũng yêu cầu những người có năng lực, phẩm chất nhất định để thực hiện công việc Bởi vậy tổ chức cần phải tiến hành phân tích công việc

để tìm hiểu các thông tin về người thực hiện công việc như nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người lao động,các mối quan hệ, các điều kiện làm việc, nhằm làm rõ bản chất của công việc Việc này sẽ giúp ích cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực trong tổ chức

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển Đặt một người vào đúng công việc gọi là bố trí Tuyển dụng và bổ trí đúng đắn là một phần quan quan trọng để quản trị nhân lực thành công Trong tổ chức có

nhiều loại công việc khác nhau, vì vậy tương ứng với mỗi loại công việc cần tìm được những người có điều kiện phù hợp để mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp Làm thế nào để tìm được những nhân viên như vậy thì đó chính là nhiệm vụ của tuyển dụng Chúng ta có thể hiểu tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tố chức và lựa chọn trong số họ một hoặc nhiều người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Như vậy, mục tiêu tuyển dụng được đặt ra là sàng lọc các ứng viên để chọn đúng người cho đúng việc Người thích hợp là người có sự phù hợp nhiều nhất về kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ được liệt kê trong bảng tiêu chuẩn công việc mà doanh nghiệp đặt ra cho từng vị trí tuyển dụng Đối với nhiều doanh nghiệp cũng có thể thường mắc các lỗi trong tuyển dụng như: yêu cầu tuyển dụng sơ sài, thông báo tuyển dụng không rõ ràng, tiêu chí đánh giá ứng viên thiếu chặt chẽ làm cho quá trình tuyển dụng gặp khó khăn

Doanh nghiệp có các nguồn tuyển dụng như sau:

Nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp: Là những nhân viên đang làm

trong doanh nghiệp nhưng muốn thuyên chuyển hoặc được đề bạt vào những

vị trí công tác mới Để nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập

hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỳ năng và năng lực làm việc của mỗi người

Ng uồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp: Nguồn này được cung

cấp nhân sự từ trong các hệ thổng cơ sở đào tạo, các trường đại học, cao đẳng

đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, doanh nghiệp có thể tìm được những ứng cử viên có triển vọng từ nguồn nhân lực tri thức cao trên thị trường lao động, đồng thời tìm kiếm các ứng viên tiềm năng ngay từ khi họ còn đang ngồi trên ghế nhà trường

-Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp

-Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt

-Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

-Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới

Khi chọn nguồn tuyển dụng này sẽ giảm được chi phí đào tạo, tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, hạn chế được tối đa các quyết định sai lầm trong tuyển chọn của tổ chức

Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong

quá trình thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2.1.4 Các phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn

Có 2 phương pháp tuyển dụng là kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng để tuyển ứng viên là:

a.Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết

b.Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực

c.Trắc nghiệp tìm hiểu về đặc điểm cá nhân và sở thích

d.Trắc nghiệm thành tích

e.Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: phân tích công việc, lựa chọn bài trắc nghiệm, tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm, rút kinh nghiệm hoàn chỉnh

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Các hình thức phỏng vấn chủ yếu thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng vấn căng thẳng Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước:

a.Chuẩn bị phỏng vấn

b.Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn

c.Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

d.Thực hiện phỏng vấn

( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo, phát triển kỳ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề và cập nhật kiến thức quản lý cho cán bộ Nội dung chính của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm:

Định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2.2.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp, giúp lãnh đạo các doanh nghiệp tuyến dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, khai thác đúng khả năng nhân viên Nhà quản trị có thể tiếp cận hoạt động quản trị nguồn

nhân lực một cách chặt chẽ đổi với từng nhân viên, đồng thời có thể đề ra các chương trình họat động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, đề ra các tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu Những định hướng phổ biến nghề nghiệp của mồi cá nhân gồm có: định hướng thực tiễn, định hướng nghiên cứu khám phá, định hướng xã hội, định hướng các nghề cổ truyền và thông thường, định hướng kinh doanh, định hướng nghệ thuật Động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà con người không muốn từ bỏ một khi họ đã lựa chọn Thông thường có các động cơ nghề nghiệp sau đây: được làm việc trong lĩnh vực chuyên môn hoặc kỹ thuật, được làm công việc quản trị, được làm việc sáng tạo, được làm việc một cách độc lập, được làm các công việc có tính ổn định và an toàn, được phục vụ người khác, được có quyền hành và sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác và cuối cùng là được làm các công việc đa dạng và phong phú

1.2.2.2.Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào giúp tổ chức đó tôn tại được và đáp ứng được với sự thay đôi Một tô chức tiển hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình Đào tạo là các hoạt động nhàm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích họp, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, sau cùng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: định hướng nội dung đào tạo, mục đích của nội dung đào tạo, cách thức tổ chức, đặc điểm hoặc nơi đào tạo, đối tượng đào tạo

Phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp với học viên và các công cụ được sử dụng trong quá trình đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những chức năng quan trọng có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ chức năng đào tạo Việc phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp

và phân tích nhân viên Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định nhu cầu đào tạo lao động như phương pháp trực tiếp, phương pháp tính toán

 Quá trình đào tạo trong doanh nghiệp được áp dụng các hình thức như:

 Đào tạo tại nơi làm việc

 Luân chuyển công việc

 Đào tạo ngoài nơi làm việc, theo kiểu nghiên cứu, tổ chức hội thảo, chương trình liên kết

Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo có thể thực hiện theo các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên, đánh

giá định lượng hiệu quả đào tạo ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhăn lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2.2.2.1 Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp

Đây là hình thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường thực hiện, ơ dạng đào tạo này, các học viên học tập cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Các nhân viên vừa làm việc vừa rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghê có kỹ năng cao đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển Một số phương pháp đào tạo trong công việc như:

Phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới sự hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi tổ chuyên môn, các nhân viên học việc phải quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo chỉ dẫn của người hướng dẫn Loại hình này áp dụng đào tạo cho cả công nhân kỹ thuật và các quản trị gia

Phương pháp luân phiên thay đổi công việc

Phương pháp này nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nắm được nhiều kỹ năng nghề nghiệp, hiểu được phương pháp phối hợp đồng bộ trong công việc của doanh nghiệp Phương pháp này có thể vận dụng đào tạo tại chỗ cho cả các quản trị gia, công nhân kỹ thuật, các cán bộ chuyên môn

1.2.2.2.2 Phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

Thường áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản lý của các quản trị viên hay những người có triển vọng đề bạt vào vị trí quản trị viên Ngoài ra,

có thể sử dụng công nghệ thông tin để áp dụng kiểu đào tạo bằng phương pháp “trò chơi quản trị” , phương pháp có nhiều ưu điểm sinh động, có tính cạnh tranh, phát triển khả năng nhạy bén, năng động giải quyết vấn đề của doanh nghiệp đặt ra, nhưng có nhược điểm là tốn kém và hạn chế phương án giải quyết vì trong trò chơi quản trị chỉ được chọn một trong số phương án đã được lập sẵn theo chượng trình trên máy

Đánh giá kết quả đào tạo: Đánh giá kết quả đào tạo cũng là giai đoạn

mà doanh nghiệp phải chú ý để vừa đảm bảo hiệu quả đào tạo vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp Trong thực tế, các doanh nghiệp thường rất dễ tính toán các khoản chi phí trong đào tạo, nhưng lại rất khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo

để bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị Đây cũng là lý do chính khiến không ít doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình, mà thường có khuynh hướng tuyên dụng các nhân viên đã được đào tạo sẵn, tức là đã có đủ năng lực, chuyên môn cho yêu

cầu công việc Cho nên trên thị trường lao động thực tể, đã có những doanh nghiệp cạnh tranh rút chất xám hoặc các nhân sự giỏi, có chất lượng của nhau, thay vì có kế hoạch chủ động đào tạo, phát triển nhân viên tại chỗ Hiệu quả của đào tạo trong quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố mang tính chất vô hình được hòa tan trong giá thành sản phẩm hoặc trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Cho nên để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả đào tạo, thông thường áp dụng việc đánh giá trên các căn cứ như sau:

-Đánh giá theo hai giai đoạn: Giai đoạn tiếp thu đào tạo và Giai đoạn áp dụng kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp sau đào tạo

-Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỷ năng mà học viên đã lĩnh hội, tiếp thu được qua đào tạo

-Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tể hoạt động của doanh nghiệp sau đào tạo Việc đánh giá này là cả một quá trình khó khăn phức tạp, vì trong thực tế

có những hiệu quả không được nhận rõ hoặc cũng có nhiều trường hợp học viên qua đào tạo rất xuất sắc nhưng không áp dụng được gì trong thực tiễn công việc

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng một cách

có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhàm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc phù họp nhưng mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bàng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu

hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Nội dung chính của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực là: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhàm giúp đỡ động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những

khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010) Có được nhân sự giỏi đã khó nhưng sử dụng

và phát huy năng lực của họ còn khó hơn Bên cạnh áp dụng phương pháp quản lý, đánh giá thích hợp, doanh nghiệp cần phải quyết tâm và kiên trì thực hiện, tránh đổ vỡ do tâm lý không muốn thay đổi, sợ xung đột và ngại đối mặt với thực tế Trên cơ sở các nhiệm vụ và mục tiêu công việc, người quản

lý và nhân viên cùng theo sát quá trình thực hiện công việc, định kỳ cùng thảo luận, đánh giá kết quả thực hiện Thành tích, khuyết điểm cũng như nguyên nhân chưa hoàn thành đều được hai bên làm rõ Từ đó, mục tiêu công việc trong kỳ đánh giá kế tiếp và những yếu điểm cần khắc phục, kiến thức,

kỹ năng chuyên môn cần được đào tạo cũng sẽ được hai bên xác định và cam kết thực hiện cụ thể Ket quả đánh giá này cũng sẽ là cơ sở để xem xét về mức lương và đề bạt cán bộ

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm 06 bước như sau:

1 Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá

2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

3 Xác định người đánh giá

4 Huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

5 Thông báo cho NV về nội dung, phạm vi đánh giá

6 Thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho NV

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV gồm có các phương pháp: xếp hạng luân phiên, so sánh theo từng cặp, bảng điểm,

phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

1.2.3.2 Lương và phúc lọi

Ti ền lương:

Khái niệm tiền lương: “Là phần thu nhập (tiền) mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động tương ứng là hiệu quả lao động mà người lao động đã bỏ ra trong quá trình lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội” Ngày nay, người lao động đang cung ứng chính sức lao động của mình

đê được trả công lao động đó chính là tiền lương Tiền lương là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng

là một nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ công ty này mà đến công

ty khác của người lao động

Như vậy, tiền lương được hiểu là sổ tiền mà người lao động nhận được

từ người sử dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội Mục tiêu của hệ thống tiền lương: Trong thực tế mỗi doanh nghiệp có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống lương bổng nhưng nhìn chung điều hướng tới bổn mục tiêu sau: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng

các yêu cầu của pháp luật (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thong Kê, 2010)

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương gồm:

-Môi trường của doanh nghiệp: Chính sách, bầu không khí văn hoá, và cơ cấu

tổ chức

-Thị trường lao động: Lương bổng trên thị trường, chi phí sản xuất, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp

-Bản thân nhân viên: Sự hoàn thành công tác, thâm niên, kinh nghiệm, thành viên trung thành, tiềm năng, các yếu tố khác

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của doanh nghiệp Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, doanh nghiệp cần phải cập nhập hoá cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu huớng kinh

tế, doanh nghiệp cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của doanh nghiệp

Lương bổng và đãi ngộ không phải là một việc đơn giản như chúng ta thường nghĩ Nó không phải chỉ là các khoản tiền lương tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi Phúc lợi là các khoản lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính:

Phúc l ợi theo luật pháp quy định:

Các loại bảo hiểm xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí Tiền lương trong thời gian không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thường niên

Phúc l ợi do các công ty tự nguyện áp dụng:

Là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn

Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ cấp khác

Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích sau:thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích,

động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu luật pháp và phù họp với khả năng tài chính của doanh nghiệp Có 4 yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương được thể hiện chi tiết theo hình 1.2 sau đây:

Bi ểu đồ 1.2: Các y ếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

(Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có các vai trò khác nhau với việc kích thích, động viên người lao động trong công việc Ngày nay, ngoài lương, yếu tố vật chất, người lao động còn có các mong muốn về các yếu tổ phi vật chất như cơ hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù họp với quan điểm cá nhân, cũng như các điều kiện làm việc tốt hơn Cơ cấu hệ thống trả công lao động được thể hiện theo hình 1.3 như sau:

Biểu đồ 1.3 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

(Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2010)

Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các doanh nghiệp

Trả lương theo thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lưong có tác dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và được thực hiện ở 3 cấp độ: kích thích cá nhân (gồm các hình thức trả lương theo sản phẩm, trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng) kích thích dựa vào nhóm Kích thích dựa vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (gồm các hình thức: thưởng năng suất, hiệu quả, chia lời và bán cổ phiếu cho nhân viên) Quá trình xây dựng một bảng lương tổng quát trong công ty thường được thực hiện theo 5 bước: Nghiên cứu tiền lương trên thị trường đối với những công việc chuẩn, xác định giá trị công việc, nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương,

định giá mỗi ngạch lương, phát triển các bậc lương ( Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thong Kê, 2010)

1.2.3.3 Quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình lao động Quan hệ lao động được điều chỉnh bởi luật lao động và công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ và đấu tranh cho quyền lợi hợp pháp của người lao động Quan hệ lao động gồm có: Công đoàn, thỏa ước lao(TƯLĐ) động tập thể, tranh chấp lao động, cán bộ, công nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp, tìm hiêu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên Mục đích là xây dựng mối quan hệ tốt đẹp Để xây dựng quan hệ lao động tốt đẹp phải có: Luật pháp lao động, nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo Công đoàn có 3 nhiệm vụ cơ bản: bảo vệ quyền lợi người lao động, tham gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động Thỏa ước lao động tập thể: là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và NSDLĐ về các điều kiện LĐ và sử dụng LĐ, quyền lợi và nghĩa vụ hai bên trong QHLĐ Nội dung chủ yếu của TƯLĐ tập thể gồm: tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho NLĐ, việc làm và bảo đảm việc làm cho NLĐ, thời gian làm việc và nghỉ ngơi, BHXH, điều kiện LĐ, an toàn và vệ sinh lao động Các chiến lược áp dụng trong TƯLĐ phân thành hai loại chiến lược phân biệt và chiến lược phối hợp Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân NLĐ hoặc giữa tập thể NLĐ với NSD LĐ về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện HĐLĐ, TƯLĐ thể và trong quá trình học nghề Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động là: thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp tại nơi phái sinh xảy ra tranh chấp; thông qua hòa giải, trọng tài trên

cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật; giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật; có sự tham gia của đại diện CĐ và NSDLĐ trong quá trình giải quyết tranh chấp

1.3 Những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến Quản Trị nguồn Nhân Lực 1.3.1 Môi trường bên ngoài

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Trong số đó phải kể tới các yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, và yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp

Văn hóa - xã hội: Mỗi quốc gia trên thể giới đều có một nền văn hóa

riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sổng, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

Kinh tế: Mức tăng trưởng, sự lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải

có những sự điều chỉnh về kể hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến

sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa kinh tể trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa

toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm

cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản

lý cho phù hợp với môi trường mới

Luật pháp - chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể

cả môi trường sinh thái

1.3.2 Môi trường bên trong

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác

quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyển khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh

hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo đê sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù

hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến

lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Nó là yếu tổ quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một

cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyên hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi Chính sách và quy định của doanh

nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không

nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và

vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn