Bài tập hành vi tổ chức tại sao phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hoá doanh nghiệp, vốn được coi là một trong những tác nhânchủ yếu dẫn đến

Đề tài:

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

A KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

II MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1 Lí do của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp

2 Mục đích của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp

III CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1 Mô hình văn hóa gia đình

2 Mô hình tháp tháp Eiffel

3 Mô hình tên lửa dẫn đường

4 Mô hình lò ấp trứng

IV ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TÍCH CỰC

V CÁC BƯỚC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

B XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

I THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

1.Sơ lược lịch sử về xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam trước thời kì đổi mới

2.Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam sau thời kì đổi mới

II CÁC GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM

1.Cấp độ cá nhân

2.Cấp độ doanh nghiệp

3.Cấp độ quốc gia

C KẾT LUẬN

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp hơn, cạnhtranh khốc liệt hơn và mang tính toàn cầu làm cho môi trường kinh doanh thay đổi và biếnđộng rất nhanh Trong điều kiện đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức trở nên mong manh vàkhó khăn hơn

Hơn bao giờ hết, sự tồn tại và phát tiển của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào bản sắc vănhóa của tổ chức, mà cụ thể là của doanh nghiệp Chính vì thế, việc nghiên cứu, định hình vàphát triển văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu không thể thiếu

Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công

ty Mỹ bắt đầu quan tâm đến văn hoá doanh nghiệp, vốn được coi là một trong những tác nhânchủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật Bản trên khắp thế giới Đầu thập kỷ 90,người ta bắt đầu đi sâu nghiện cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tácđộng to lớn của văn hoá đối với sự phát triển của một doanh nghiệp

Trong những năm gần đây khái niệm văn hoá doanh nghiệp ngày càng được sử dụngphổ biến, vấn đề văn hoá doanh nghiệp đã và đang được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn

về doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Xâydựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp của nước ta hiện nay có tác dụng rất quan trọngtrong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh

tế đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế

A KHÁI QUÁT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

I KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Mọi tổ chức đều có văn hoá và những giá trị độc đáo riêng của nó Hầu hết các tổ chứcđều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hoá nhất định của mình Văn hoácủa một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của ngườiđều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó

E.Heriôt từng nói: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là vănhoá” Điều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa,

là một tài sản vô hình của doanh nghiệp Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gầy dựng nêntrong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (hay một tổ chức), trở thànhcác giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của doanh nghiệp ấy vàchi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh nghiệp

Theo TS Đỗ Minh Cương - Trường đại học thương mại Hà Nội: “Văn hoá doanhnghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân

tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắccủa doanh nghiệp và tác động tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.Ông Hoàng Hải Đường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá Việt Nam thì chorằng:”Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá doanh nghiệp là

hệ điều hành” Văn hoá doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ quay quanh cácchuẩn mực đó để có hành vi ứng xử Mỗi nhân viên vào hoạt động trong hệ thống của chúngtôi đều được nghe ít nhất hai tiếng đồng hồ về văn hoá doanh nghiệp

Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức Vănhoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông quanhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổchức xã hội

Trước hết, cần phải thống nhất một khái niệm chung về văn hoá doanh nghiệp Vănhoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lốikinh doanh,… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thànhviên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường

Văn hoá doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hoá tổ chức,hay trong cặp quan hệ ”văn hoá trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hoá” Văn hoádoanh nghiệp là một tiểu văn hoá.

- Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị tinh thần do doanh nghiệp sángtạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội

Tóm lại: “Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”.

II MỤC TIÊU CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1 LÍ DO CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

- Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, nguy cơ đồng hoá về văn hoá không hề nhỏ Đểtránh thế giới biến thành một thể thống nhất về văn hoá, mỗi người, mỗi dân tộc đều cần phảigiữ gìn và phát huy nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc, “hoà nhập” chứ không “hoà tan”.Theo một nghiên cứu tại Mỹ, duy trì và giữ gìn nền văn hoá doanh nghiệp có ảnh hưởng

không nhỏ đến thành công của doanh nghiệp Do đó, để khẳng định chính mình, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nét văn hoá riêng biệt.

- Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Trong nền

kinh tế thị trường, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ngày càng trở nên cần thiết và gặpkhông ít khó khăn Theo các nhà nghiên cứu kinh tế, đây chính là sức mạnh cạnh tranh củadoanh nghiệp trong tương lai Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, trithức thì khó có thể đứng vững được

- Bất kỳ tổ chức nào cũng phải có văn hoá tốt mới trường tồn được Vì vậy xây

dựng văn hoá doanh nghiệp là cái đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp cần lưu tâm tới Nhiều ngườikhi đánh giá về doanh nghiệp vẫn chú trọng đến thị trường, tổ chức, nhân sự, cơ cấu Tuynhiên, người nhận thức sâu sắc về giá trị của doanh nghiệp phải đánh giá được về cái gọi là:tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp đảm bảo sựtrường tồn của doanh nghiệp giống như khi ta thể hiện thái độ tại sao phải sống, sống làm gì,sống như thế nào? Khi mỗi doanh nghiệp xây dựng được môi trường sống lành mạnh thì bảnthân người lao động cũng muốn làm việc quên mình và luôn cảm thấy nhớ, thấy thiếu khi xanơi làm việc Tạo cho người làm việc tâm lý khi đi đâu cũng cảm thấy tự hào mình là thànhviên của doanh nghiệp chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, xâydựng môi trường văn hoá trong mỗi doanh nghiệp làm sao để người lao động thấy được môitrường làm việc của doanh nghiệp cũng chính là môi trường sống của họ là điều mà các doanhnghiệp rất nên quan tâm

2 MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Một cách đơn giản, có thể hiểu doanh nghiệp như một đứa bé và cha đứa bé (ngườichủ doanh nghiệp) mong muốn con mình phát triển thành một người tài năng, đạt được nhiềuthành công trong cuộc sống Để đạt được điều đó, ngoài việc nuôi dưỡng đứa bé lớn lên, đàotạo những kỹ năng cần thiết, ông ta phải truyền cho đứa bé đó một nhận thức thích hợp Vớimột nhận thức tốt, đứa bé có thể phát triển tối đa những khả năng của mình đồng thời sẽ cónhiều cơ hội thành công trong xã hội vì được mọi người xung quanh yêu mến, kính trọng

Đối với doanh nghiệp, trong những nghiên cứu về quản trị các nguồn lực hiện đại,việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tích cực vô cùng quan trọng bởi vì:

- Một là, nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đây là nguồn nội lựcchủ yếu giúp doanh nghiệp gia tăng các lợi thế cạnh tranh khác so với các đối thủ, một nềnvăn hóa tích cực sẽ điều kiện tiên quyết để cho nguồn nhân lực phát huy sức mạnh giúp doanh

nghiệp vượt qua khó khăn Một dẫn chứng tiêu biểu cho điều này là Lee Iacocca và các nhân viên của công ty Chrysler Năm 1978, khi công ty đang rơi vào tình cảnh phá sản với 130.000 cán bộ nhân viên có nguy cơ thất nghiệp, thì Lee và các cộng sự đã đưa vào công ty một văn hoá của sự hy sinh quên mình Ai ai cũng cố gắng làm việc, tất cả vì sự sống còn của công ty,

vì sự bình an của mọi người Kết quả là công ty đã vượt qua mọi khó khăn, đứng vững và phát triển Ngoài ra, việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp ổn định, rõ ràng và xuyên suốt,

sẽ giúp cho doanh nghiệp triệt tiêu được những mâu thuẫn về văn hóa, nhân thức của đội ngũnhân viên đã trở nên đông đảo và đến từ các nền văn hóa khác nhau.

- Hai là, trong việc phát triển lâu dài và bền vững thì những giá trị tinh thần, hình ảnh củamột doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, xã hội còn quan trọng gấp nhiều lần những tài sảnhữu hình của doanh nghiệp đó Để hình ảnh doanh nghiệp luôn là những ấn tượng tích cực đốivới khách hàng, xã hội thì đó phải là kết quả sự tương tác lâu dài và nhất quán của doanhnghiệp với khách hàng, xã hội, và chỉ có những doanh nghiệp có nền văn hóa ổn định, tíchcực mới có thể làm được điều này Nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ cho thấy, nhữngcông ty tuân thủ văn hoá doanh nghiệp chính đáng thì giá trị của công ty có thể tăng lên tới200%, thậm chí hiệu quả còn cao hơn, ví dụ như: General Electric (GE), Southwest Airline,IBM,…

Tóm lại, “Mục đích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là để tối ưu hóa sức

mạnh của nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu và sứ mạng của mình Đồng thời, gia tăng giá trị cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm thức của khách hàng, xã hội”.

Ví dụ 1:

Một ví dụ phân tích về sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp trên sự phát triển của

doanh nghiệp Công ty Procter&Gamble được thành lập năm 1837, bởi William Procter – thợ làm nến nhập cư từ Anh và James Gamble – thợ làm xà phòng nhập cư từ Ailen, dưới

hình thức một cơ sở sản xuất hộ gia đình với hai sản phẩm chính là xà phòng và nến Hiện nay, Procter&Gamble đang cung cấp trên 250 sản phẩm cho hơn 5 tỷ người tiêu dùng trên thế giới và được xem là công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới Vậy điều gì đã biến một cơ sở sản xuất nhỏ phát triển nhanh chóng và liên tục để trở thành tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới Chúng ta hảy phân tích những đặc điểm về triết lý đã mang đến thành công trên.

Trong định hướng về sự phát triển của mình, P&G đã nêu rõ, chính nguồn nhân lực, những con người của P&G là nền tảng cho sự thành công của công ty Những nhân viên của P&G ở khắp nơi trên thế giới, dù có những khác biệt về văn hóa, tập quán, tính cách nhưng khi làm việc cho công ty thì đều hướng tới một văn hóa với những giá trị căn bản như sau:

nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hay "Cải tiến liên tục" được phát triển bởi Taiichi Ohno and Shigeo Shingo dựa trên ý tưởng về mô hình siêu thị hiện đại của Mỹ

Cốt lõi của Kaizen được gói gọn trong nguyên tắc 5S, năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S:

 Seiri (Sàng lọc / Sort): nhằm loại bỏ tất cả cái gì không cần thiết ra khỏi cuộc sống, công việc ;

 Seiton (Sắp xếp / Simplify): để cái gì cũng có thể dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại;

 Seiketsu ( Săn sóc / Standardize) Thực chất là "Tiêu chuẩn hoá", là chuyên sâu hơn những gì đã đạt được ở 3 bước trên;

 Shitsuke (Sẵn sàng / Sustain): Duy trì cải tiến, duy trì thói quen tốt đạt được Mục đích của Kaizen để loại trừ:

Kaizen là hoạt động "Cải tiến liên tục" diễn ra hàng ngày chỉ với nguyên tắc rất đơn giản là làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm, qua dù chỉ một chút: "Do the same thing better" Kaizen được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc: P (Plan) - D (Do) - C (Check) - A (Act) - P (Plan) - D (Do) - C (Check) - A (Act) -

Trong khi các công ty sản xuất ô tô phương Tây, Mỹ chú trọng "đổi mới" có tính tức thời, đột phá về công nghệ, kỹ thuật với kết quả rõ ràng, Các ý tưởng ở Toyota thường rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không phải tất cả đều được thực hiện Thực tế cho thấy, số lượng bằng phát minh của Toyota ít hơn rất nhiều so với General

Motors hay Ford Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm qua Theo Matthew E May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng ngày Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ.

Kết quả của triết lý quản lý trên là hiện nay Toyota là công ty sản xuất ô tô lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ôtô General Motors và theo số liệu ngày 23/07/08 đã bán hơn đối

thủ gần 300.000 xe trong 6 tháng đầu năm, dần tiến tới ngôi vị hãng xe số 1 thế giới mà General Motors ngự trị suốt 77 năm qua.

III CÁC MÔ HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn.Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặcđiểm văn hóa

Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về các

mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh nghiệp Môhình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các môhình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan vàchính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa Cấutrúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rấtquen thuộc Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêukinh tế của doanh nghiệp Nó có thể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình,cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách vànhững mục tiêu chiến lược

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trường

mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động Một số công ty đa quốc gia có chinhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này có thể khác nhau về môitrường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bảnnhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp

Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:

 Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức

 Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới

 Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họtrong doanh nghiệp

Khi xem xét một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau.Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng –

trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ Điều này giúp chúng ta xác định bốn

mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thayđổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Có 4 mô hình văn hóa doanhnghiệp như sau:

+ Mô hình văn hóa gia đình

+ Mô hình văn hóa tháp Eiffel

+ Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường

+ Mô hình văn hóa lò ấp trứng

1 Mô hình văn hóa gia đình

Là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới nhưtrong gia đình “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “concái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong

đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái

Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trongmột gia đình Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhânvăn đầy thiêng liêng Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa cácthành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

a.Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đốivới nhân viên – “người con” Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong

đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho concái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ giađình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn Việclàm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo đượcmẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạokhéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận

sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới Họ giống như người lãnh đạo các phong tràogiải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữacác thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêumến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý Quyềnlực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ

mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải đượchướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khépkín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dâyliên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khitrở thành một thành viên

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, BắcTriều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có

tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thươngyêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiềuchuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng Đạo đức kinh doanh này còn tạo rađược nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào Quan hệ gia đìnhtrong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấpnhững sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậmchí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bảntin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiếnnhiều hơn cho công ty

b Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiếnthức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người Kiếnthức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thực hiện quan trọng hơn làcông việc được thực hiện

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tốlàm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mụctiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng

Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây tháchthức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáodục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phảixuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môitrường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

c Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích

lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợp với hình thứctrả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họ phê pháncông khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Những phản hồi tiêu cựcthường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặcbiệt

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúngcách)

2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp

có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi Giống nhưmột bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí Ngay cả cấu trúc của

nó cũng quan trọng hơn chức năng Ở Phương tây, phân chia lao động theo vai trò chức năngphải được nhắc đến đầu tiên Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoànthành theo kế hoạch Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản

lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự

a Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng.Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch.Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi côngviệc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơnđược phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Nhân viêntuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh chonhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phảilàm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò Nếungười lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt

về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩaquyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân Kết quả

là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn khôngcần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế Hệ thống cấp bậc trong

mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quyđịnh của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũngnhư tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độkhó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sự tìm kiếmngười thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn mộtcách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầucông việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tựnhư vậy

b Tư duy, học hỏi và thay đổi

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình thápkhác hẳn những công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hình hình tháp,

mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuân thủ các thủ tục quyđịnh và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốthoặc cản trở tính cạnh tranh

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và

vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thìbạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó.Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốnhay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực

có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giátrị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinhdoanh khả năng của con người Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyểndụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồnlực phù hợp với từng vai trò xác định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định Cùngvới sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhâncông Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổicủa môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian Phải viết lạicẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việcthăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợtrong mô hình hình tháp

c Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu mệnhlệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạmtới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủtục pháp lý để tìm ra sự thật

3 Mô hình tên lửa dẫn đường

Mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạtđược mục tiêu Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảmtrách Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước Họ phải làm bất cứđiều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiếnhành tìm kiếm Các dự án thường ứng dụng mô hình này

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ được thựchiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõ công việc củamình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

a Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách Điều nàykhác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụkhông được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làmthường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việctrong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặttrăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọngsống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước Do tất cả các kỹ sư đều làmviệc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trìnhlàm việc Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏihơn B” Mỗi người đều biết rõ công việc của mình Làm thế nào để tất cả các thành viên cùngtham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu