Đánh giá và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Saigon Co.op

Do đó, trong giai đoạn hiện nay, Ban lãnh đạo của công ty cần phải hiểu rõ nhân viên cần gì từ công ty để điều chỉnh chính sách một cách hiệu quả hơn để tồn tại và phát triển, so với các

M ỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH M ỤC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC HÌNH VẼ v

L ỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VI ỆC 4

1.1 Các khái ni ệm 4

1.1.1 Nhu c ầu 4

1.1.2 Hài lòng 4

1.1.3 Động cơ 4

1.1.4 Động lực 5

1.1.5 Khái ni ệm động lực lao động 5

1.2 Các y ếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 6

1.2.1 H ệ thống nhu cầu của người lao động 6

1.2.2.Các giá tr ị thuộc về cá nhân người lao động 7

1.2.3 Các y ếu tố bên trong công việc 7

1.2.4 Các y ếu tố thuộc môi trường quản lý 7

1.3 Vai trò và m ục đích của việc tạo động lực lao động 9

1.3.1.Vai trò c ủa tạo động lực lao động 9

1.3.2.M ục đích của tạo động lực lao động 9

1.4.Các công c ụ tạo động lực cho người lao động 10

1.4.1 Các công c ụ kinh tế 10

1.4.2 Các công c ụ tâm lý giáo dục 13

1.4.3 Các công c ụ tổ chức hành chính 14

1.5 Các lý thuy ết về động viên khuyến khích nhân viên 15

1.5.1 Thuy ết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 15

1.5.2 Thuy ết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển (Existence, Relatedness, Growth – ERG) c ủa Clayton Alderfer (1969) 16

1.5.3 Thuy ết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 18

1.5.4 Thuy ết về thoả mãn công việc của Victor Vroom (1964) 20

1.5.5 Thuy ết công bằng của J.Stacy Adams (1963) 21

1.5.6 Thuy ết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 22

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 24

2.1 Các n ội dung và quy trình tiến hành nghiên cứu 24

2.1.1.N ội dung nghiên cứu 24

2.1.2 Quy trình ti ến hành nghiên cứu 24

2.2 Ngu ồn số liệu và phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên c ứu 30

2.2.1 Ngu ồn số liệu 30

2.2.2 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu 30

2.3 Thi ết kế thang đo 30

2.3.1 Thang đo biến phụ thuộc 31

2.3.2 Thang đo biến độc lập 31

2.4 L ựa chọn mẫu khảo sát 33

2.5 Phương pháp xử lý thông tin khảo sát 33

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN SAIGON CO.OP V ỚI CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC 34

3.1 Gi ới thiệu tổng quan về Saigon Co.op 34

3.1.1 Gi ới thiệu chung về Saigon Co.op 34

3.1.2 Quá trình hình thành và phát tri ển của Saigon Co.op 34

3.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 37

3.1.4 Ch ức năng nhiệm vụ của Saigon Co.op 37

3.1.5 Sơ đồ tổ chức 38

3.1.6 K ết quả hoạt động sản xuất trong năm 2014, 2015 38

3.1.7 K ế hoạch kinh doanh năm 2016 39

3.1.8 Định hướng phát triển trong tương lai của Saigon Co.op 39

3.2 K ết quả khảo sát thực tế về mức độ hài lòng của CBCNV Saigon Co.op v ới các chính sách tạo động lực của công ty 39

3.2.1 Th ống kê mô tả 39

3.2.2 Phân tích nhân t ố khám phá 51

3.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sau khi chạy EFA 55

3.2.4 Hi ệu chỉnh mô hình 57

3.2.5 H ồi quy 58

3.2.6 Ki ểm định độ phù hợp của mô hình 62

TÓM T ẮT CHƯƠNG 3 63

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT KHUYẾN NGHỊ NHẰM TĂNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG C ỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI SAIGON CO.OP 64

4.1 V ấn đề lương thưởng và phúc lợi 64

4.2 V ấn đề về đào tạo 65

4.3 V ấn đề về quan hệ với đồng nghiệp 67

4.4 V ấn đề về công việc cá nhân 68

TÓM T ẮT CHƯƠNG 4 70

K ẾT LUẬN 71

PH Ụ LỤC 1

Ph ụ lục 2: Thống kê mô tả biến độc lập

Ph ụ lục 3: Kết quả EFA

Ph ụ lục 4: Kết quả Cronbach’s Alpha sau khi phân tích EFA

Phụ lục 5: Hồi quy

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và động viên 19

Bảng 1.2: Kết quả thực hiện duy trì và động viên 20

Bảng 2.1: Các biến phụ thuộc 31

Bảng 2.2: Các biến độc lập và mã hóa thang đo 31

Bảng 3.1:Kết quả hoạt động bán lẻ của Saigon Co.op năm 2014 và 2015 38

Bảng 3.2: Cơ cấu theo giới 39

Bảng 3.3: Cơ cấu theo tuổi 40

Bảng 3.4: Cơ cấu theo trình độ 41

Bảng 3.5: Cơ cấu theo vị trí công việc 42

Bảng 3.6: Cơ cấu theo thu nhập 43

Bảng 3.7: Cơ cấu theo thâm niên 44

Bảng 3.8: Kết quả phân tích nhân tố lần 1 52

Bảng 3.9: Kết quả phân tích nhân tố lần cuối cùng 54

Bảng 3.10: Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc 56

Bảng 3.11: Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến độc lập các nhân tố 56

Bảng 3.12: Ma trận hệ số tương quan 59

Bảng 3.13: Hệ số xác định của phương trình hồi quy 1 60

Bảng 3.14: Thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy 1 60

Bảng 3.15: Hệ số xác định của phương trình hồi quy 2 61

Bảng 3.16: Thống kê của từng biến trong mô hình hồi qui 2 61

DANH M ỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow 15

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ứng dụng lý thuyết Maslow 16

Sơ đồ 1.3: Mô hình ERG 16

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu 24

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Saigon Co.op 38

Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 57

Biểu đồ 3.1: Mô tả dữ liệu theo giới 40

Biểu đồ 3.2: Mô tả dữ liệu theo tuổi 41

Biểu đồ 3.3: Mô tả dữ liệu theo trình độ 42

Biểu đồ 3.4: Mô tả dữ liệu theo vị trí công việc 43

Biểu đồ 3.5: Mô tả dữ liệu theo thu nhập 44

Biểu đồ 3.6: Mô tả dữ liệu theo thâm niên 45

Biểu đồ 3.7: Thống kê mô tả biến phụ thuộc 46

Biểu đồ 3.8: Thống kê mô tả biến công việc cá nhân 46

Biểu đồ 3.9: Thống kê mô tả biến đào tạo và thăng tiến 47

Biểu đồ 3.10: Thống kê mô tả biến lương, thưởng và phúc lợi 48

Biểu đồ 3.11: Thống kê mô tả biến cách làm việc của quản lý 48

Biểu đồ 3.12: Thống kê mô tả biến quan hệ với đồng nghiệp 49

Biểu đồ 3.13: Thống kê mô tả biến điều kiện, môi trường làm việc 50

thể lực và trí lực).Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có được nguồn nhân lực

mạnh đã khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội

Do đó, trong giai đoạn hiện nay, Ban lãnh đạo của công ty cần phải hiểu rõ nhân viên cần gì từ công ty để điều chỉnh chính sách một cách hiệu quả hơn để tồn

tại và phát triển, so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm mục tiêu:

- Duy trì tinh thần, hiệu quả làm việc của nhân viên;

- Tăng mức độ hài lòng của nhân viên – Tăng mức độ hài lòng của khách hàng;

- Giữ chân nhân viên giỏi;

- Giải quyết các vấn đề mâu thuẫn trong nội bộ;

- Có thông tin cơ sở cho việc tái cơ cấu doanh nghiệp;

- Hoàn thiện chính sách nhân sự với chi phí thấp nhất có thể và đạt hiệu quả cao

Trong thời gian gần đây, tại Saigon Co.op, tình trạng người lao động xin nghỉ

việc diễn biến hết sức phức tạp Điều đó làm cho ban lãnh đạo Công tyhết sức lo

lắng Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban lãnh đạo Công tycũng phần nào nhận

thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc đối với nhóm người đã thôi việc Do đó, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay là phải tìm hiểu mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động đang làm việc tại Công tyđể biết được người lao động có được thỏa mãn không, những yếu tố làm cho người lao động thỏa mãn cũng như các yếu tố làm cho họ bất mãn Từ đó sẽ có được những giải pháp tạo động lực làm việc hợp lý nhằm giữ chân nhân tài

Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài:

“Đánh giá và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Saigon Co.op”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu liên quan và tình hình chung của công ty, tiến hành khảo sát cho cán bộ công nhân viên tạiSaigon Co.op

Dựa trên việc phân tích các dữ liệu thu thập được để xác định các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên đối với công ty Đồ

xác định nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên tại Saigon Co.op để từ đó đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Saigon Co.op

Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên và đưa ra khuyến nghị tạo động lực làm việc của nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trên thực tiễn tại Saigon Co.op trên cơ sở tìm hiểu lý thuyết và tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn

Nghiên cứu lý thuyết: Tìm hiểu những lý thuyết về mức độ hài lòng trong công

việc, các nghiên cứu có liên quan, phần mềm SPSS

Thực hiện khảo sát thực tếcán bộ công nhân viên tại Saigon Co.opqua hai phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp định tính và phương pháp định lượng Phương pháp định tính thông qua điều tra sơ bộ bằng những quan sát thái độ của cán bộ công nhân viên tại nơi làm việc và phỏng vấn trực tiếp Phương pháp định lượng với kĩ thuật điều tra thu thập dữ liệu bằng phiếu khảo sát

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Thông qua khảo sát đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiễn đối

với Công ty: Đo lường mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tạiSaigon Co.op thông qua tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng Kết

quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty đánh giá được mức độ hài lòng

của nhân viên trongCông ty, những yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc

từ đó đánh giá lại và có những giải pháp tạo động lực hợp lý nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên

6 C ấu trúc đề tài

Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực trong công việc

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên Saigon Co.opvới các giải pháp tạo động lực

Chương 4: Đề xuất khuyến nghị nhằm tăng mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên tại Saigon Co.op

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG

1.1 Các khái niệm

1.1 1 Nhu cầu

Trong quá trình sống và hoạt động, con người luôn có những đòi hỏi cần thiết

để tồn tại và phát triển Những đòi hỏi tất yếu đó người ta gọi là nhu cầu, chỉ có nhu

cầu mới thúc đẩy được tính tích cực của cá nhân trong quá trình hoạt động để duy trì sự tồn tại của nó và các thế hệ sau nó

Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu

cầu cũng chiếm ưu thế khác nhau ở mỗi người

tiến…)

Theo mô hình kỳ vọng của Porter - Lawer thì sự hài lòng là thái độ hình thành

từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà một nhân viên nhận được và những

phần thưởng mà nhân viên tin tưởng là đáng nhận được…

Vậy: Hài lòng là cảm giác của nhân viên từ kết quả nhận được sự cung cấp của

tổ chức so với mong đợi của nhân viên hay mong muốn về chất lượng công việc, môi trường làm việc…từ đó doanh nghiệp sẽ đáp ứng hay vượt qua mong đợi của nhân viên, kết quả họ sẽ trung thành với doanh nghiệp, quảng bá truyền thông cho thương hiệu, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

1.1.3 Động cơ

Theo tâm lý học Macxit, động cơ là sự phản ánh tâm lý về đối tượng có khả năng thoả mãn nhu cầu của chủ thể Nhu cầu bao giờ cũng nhắm vào một đối tượng

nhất định Nó hối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp được đối tượng có khả năng thoả mãn thì nó mới trở thành động cơ thúc đẩy, định hướng hoạt động của chủ thể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu

cầu Động cơ của hoạt động có thể thấy đó chính là đối tượng của hoạt động đó Như vậy động cơ được định nghĩa là nhu cầu cao nhất thúc đẩy hành vi con người tại một thời điểm nhất định

1.1 4 Động lực

Theo Mitchell (1982): Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng tới mục tiêu

Theo Robbins (1993): Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao

của nỗ lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện của một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ

Theo Pinder (1998): Động lực làm việc được định nghĩa là một tập hợp các lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài của một cá nhân, nó tạo nên, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người

Vậy động lực là nhu cầu mạnh nhất chưa được thỏa mãn thúc đẩy hành vi con người tại một thời điểm nhất định, thúc đẩy làm cho phát triển Qua phân tích thực

tiễn và bằng những kiến thức lý luận có được thì động lực tồn tại dưới hai hình

thức: động lực vật chất và động lực tinh thần

Động lực vật chất chính là mục tiêu hay mục đích kinh tế, lợi ích kinh tế sinh

ra động cơ của hành vi và tạo nên động lực để phát triển

Động lực tinh thần có giá trị quan trọng Động lực tinh thần thể hiện ở danh dự

của nhân viên

1.1.5 Khái niệm động lực lao động

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – ThS.Nguyễn Vân Điềm “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó ” [1] Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Biểu hiện của động

lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.” [2]

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân

mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục

vụ cho tổ chức

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

1.2.1 Hệ thống nhu cầu của người lao động

- Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của

mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu

về chất

- Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:

+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ

+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội

+ Nhu cầu công bằng xã hội

*Chú thích: [1] Giáo trình Quản Trị Nhân Lực trang 134 của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn

Ng ọc Quân Nxb Lao động xã hội 2006,

[2] Giáo trình Hành vi tổ chức trang 89 của TS Bùi Anh Tuấn Nxb Thống kê 2003 )

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai nhu cầu chính và cũng

là cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động

1.2.2.Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động

- Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm

mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên

- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong

mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do

vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của

họ

1.2.3 Các yếu tố bên trong công việc

Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.Đó

là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động

dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc

1.2.4 Các y ếu tố thuộc môi trường quản lý

Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể

- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không

nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy

một cách tối đa mọi khả năng của bản thân Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng

- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì

họ đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi

đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái

và tinh thần đoàn kết tập thể

- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan

trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn

- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động

- Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển

cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc

- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực

hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công

nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại

dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác nhau Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà

quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự tác động của

nó đối với người lao động

1.3 Vai trò và m ục đích của việc tạo động lực lao động

1.3.1.Vai trò c ủa tạo động lực lao động

- Vai trò của tạo động lực lao động đối với xã hội

+ Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa

+ Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên

của xã hội

Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới

- Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức

+ Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

+ Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp

- Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao đông

+ Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động

+ Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc

1.3.2.M ục đích của tạo động lực lao động

+ Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả

+ Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh nghiệp và thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực

1.4.Các công c ụ tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Các công c ụ kinh tế

Công cụ kinh tế là các công cụ tạo động lực dựa trên nguồn lực tài chính của công ty Công cụ này bao gồm 2 dạng là công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh tế gián tiếp:

* Công cụ kinh tế trực tiếp

Thứ nhất, tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả

những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp Vì:

- Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc

sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và

có thể tích luỹ một phần Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được trong việc tạo động lực cho người lao động

- Với các doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương được coi như một công cụ hữu

hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt

Thứ hai, tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất

Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một

số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể

Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho người lao động, làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm

việc hiệu quả hơn Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ

Thứ ba, phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định Phụ cấp là để bổ sung cho lương

cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người trong công ty, góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Trên thực

tế, có rất nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc

hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…

Thứ tư, chia lời: Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt và gắn bó hơn với tổ chức, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện biện pháp chia một phần lợi nhuận cho nhân viên dựa trên doanh thu mà họ đem lại cho công ty Như vậy, ngoài tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được hưởng chia thêm một phần tiền lợi nhuận Điều này chỉ được thực hiện với những doanh nghiệp kinh doanh có lãi và

tiềm lực tài chính lớn

* Công cụ kinh tế gián tiếp

Bên cạnh các công cụ kinh tế trực tiếp là các công cụ kinh tế gián tiếp, tức là dùng các biện pháp tài chính một cách gián tiếp thông qua xây dựng hình ảnh của công ty trong mắt người lao động, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức Công cụ này bao gồm nhiều hình thức như: các chế độ phúc lợi và dịch vụ, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, xây dựng điều kiện làm việc đầy đủ, tiện nghi và an toàn

Thứ nhất, phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động

- Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi

họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh Nâng cao đời

sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên

- Có 2 hình thức chi trả phúc lợi và dịch vụ:

+ Phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định: Nó không giúp nâng cao động lực cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trương

hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất…

+ Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên

của mình Phúc lợi tự nguyện có hình thức phong phú, nó tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty

Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn: Đây là

yếu tố vừa liên quan đến thu nhập vừa liên quan đến an toàn cho người lao động Môi trường làm việc ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động vì điều kiện lao động tốt tức là việc bố trí nơi làm việc hợp lý, ánh sáng, độ ồn, độ thông thoáng,

phục vụ nơi làm việc tốt và các thiết bị phục vụ cho công việc của người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc Tạo ra cảm giác thoải mái và hăng say lao động, đồng thời nâng cao năng suất lao động điều đó ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động

Thứ ba, các hình thức khác: Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí với nhiều

phần thưởng khuyến khích Tổ chức các buổi picnic, cắm trại cho nhân viên trong từng phòng ban, các buổi đi chơi xa cho nhân viên trong cả công ty sẽ giúp mọi người trong công ty gắn bó với nhau và với tổ chức hơn Ngoài ra nên có những

phần thưởng xứng đáng, khuyến khích con em của nhân viên về thành tích học tập

hoặc vào các ngày lễ như: 1/6, Tết trung thu…

1.4.2Các công cụ tâm lý giáo dục

Ngày nay, những biện pháp tạo động lực đánh vào động cơ tinh thần của người lao động có xu hướng tăng cao và lấn áp động cơ lao động vật chất của họ

Hoặc khi nhu cầu về vật chất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của họ lại

chủ yếu xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà công ty mang lại cho họ

- Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp người lao động có được tâm trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty và phấn chấn với công việc của họ Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội, đoàn thể như tổ chức Đoàn, Đảng, hội phụ nữ, công đoàn tham gia các hoạt động thể thao, văn nghệ, giải lao giải trí

* Công cụ giáo dục

- Đào tạo: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc hiện tại của mình

- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai

- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

+ Những công ty lớn thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty Cả với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc

hậu

+ Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn cách

tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công

việc Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty

+ Với tổ chức thì kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của doanh nghiệp Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ngoài ra còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh nghiệp

Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ

thể của từng doanh nghiệp Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn,

học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả

1.4.3 Các công c ụ tổ chức hành chính

* Công cụ tổ chức

Công cụ tổ chức mà các doanh nghiệp thường sử dụng đó là Cơ cấu tổ chức:

là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn đi kèm với lợi ích cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân viên đó, hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên

Người lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì họ

phải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó bên cạnh

những lợi ích mà họ được hưởng Đó là khi đã chấp nhân trở thành một thành viên

của tổ chức thì người lao động phải chấp hành đầy đủ tất cả các quy định, điều lệ

mà tổ chức đó đặt ra để quản lý nhân viên của mình Đây không chỉ đơn thuần là cách quản lý người lao động của tổ chức mà nó còn có yếu tố giữ chân người lao động bởi sự ràng buộc của các quy định hợp pháp mà người đó phải thực hiện

1.5 Các lý thuy ết về động viên khuyến khích nhân viên

1.5.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham.Maslow, nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau

từ thấp đến cao, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người

Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn

sẽ làm tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì nhu cầu khác sẽ xuất

hiện Kết quả con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu

cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Sơ đồ 1.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow

NC

tự thể hiện

Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

 Ứng dụng lý thuyết

Trong thực tế, lý thuyết có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý, nhà

quản trị muốn động viên nhân viên mình làm việc cần phải biết người lao động của

bạn đang ở cấp độ nào của nhu cầu Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thỏa mãn

nhu cầu của người lao động, tạo động lực làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ

chức

Ý nghĩa của lý thuyết Maslow vào thực tế:

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ứng dụng lý thuyết Maslow

Tuy nhiên trên thực tế lý thuyết còn có nhược điểm:

Trên thực tế nhu cầu của con người không theo thứ bậc như Maslow đã đề ra

mà còn phụ thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng

nhu cầu của con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ

chức và vị trí địa lí Ví dụ: Nhu cầu an toàn được xếp cao hơn nhu cầu tự thể hiện ở

những quốc gia như Nhật, Hy Lạp…

Không tìm được những bằng chứng chứng minh: “Khi nhu cầu này được đáp

ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn”

Khắc phục những nhược điểm của lý thuyết Maslow bài viết bổ sung thêm

thuyết ERG của Clayton Alderfer

1.5.2 Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển (Existence, Relatedness,

Growth – ERG) của Clayton Alderfer (1969)

Mô hình này được giáo sư Clayton Alderfer xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu

của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho cho mô hình tháp này

Mô hình của Alderfer cho rằng con người có 3 loại nhu cầu cơ bản:

Sơ đồ 1.3: Mô hình ERG

Hội nhập và cạnh tranh gay gắt Khuynh hưthỏa mã

Đòi hỏi thỏa

Khi kinh tế còn khó khăn

Khi kinh tế khá giả

Tiền lương

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh

thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với

mọi người Mỗi người đều có ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa thời gian để giao tiếp các mối quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG của Clayton Alderfer có bước tiến đáng ghi nhận so với lý thuyết Maslow Lý thuyết ERG chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một thời gian Hơn nữa lý thuyết này còn đề cập đến việc khao khát thay thế thỏa mãn nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao nếu những nhu cầu cao không được đáp ứng Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu

cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu

cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

QUAN HỆ

TỒN TẠI PHÁT

TRIỂN

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

Đối với các nhà quản trị việc ứng dụng lý thuyết ERG nhằm biết được những nhu cầu cần thiết đối với nhân viên từ đó đưa chính sách cần thiết nhằm tăng mức

độ hài lòng của nhân viên

Trên thực tế lý thuyết ERG được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng nhân viên Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng theo kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành Hình thức này khuyến khích người lao động học tập, trao dồi thêm kỹ năng và phát triển

1.5.3 Thuy ết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Nhà tâm lí học Frederick rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là một

yếu tố cơ bản và thái độ của một con người đối với công việc có thể quyết định sự thành bại Theo thuyết hai nhân tố hành vi của con người bị thúc đẩy bởi hai nhóm

yếu tố về cơ bản là độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác nhau, đó là nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên

B ảng 1.1: Các yếu tố duy trì và động viên

 Phương pháp giám sát

 Hệ thống phân phối thu nhập

 Quan hệ với đồng nghiệp

 Điều kiện làm việc

 Chính sách của công ty

 Cuộc sống cá nhân

 Địa vị

 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

 Sự thách thức của công việc

 Cơ hội thăng tiến

 Ý nghĩa của các thành tựu

 Sự nhận dạng khi công việc được

thực hiện

 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Như vậy, nhóm yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện, nhóm yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc

 Ứng dụng lý thuyết

Thông qua lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg bài viết nhằm tìm ra những nhân tố làm nhân viên trong công ty thỏa mãn, không thỏa mãn, bất mãn…nhằm đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho nhân viên Đối với nhà quản trị khi tìm hiểu tâm lí nhân viên cần phải tìm hiểu rõ và tránh những tâm trạng bất mãn và tiêu cực xuất hiện tại nơi làm việc

Trong lý thuyết của Herzberg đối nghịch với thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra

sự thỏa mãn và từ đó khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực và chăm

chỉ hơn, nhưng nếu không giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, các yếu tố duy trì nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn, nhưng nếu giải quyết không tốt thì sẽ tạo ra bất mãn

B ảng 1.2: Kết quả thực hiện duy trì và động viên

Gi ải quyết tốt Giải quyết không tốt Gi ải quyết tốt Gi ải quyết không tốt

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Chưa thỏa mãn Hành vi tiêu cực Tích cực Không bất mãn Như vậy theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Đối với nhà

quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên nên chú trọng đến thành tích, sự thách

thức của công việc, trách nhiệm và thăng tiến

1.5.4 Thuyết về thoả mãn công việc của Victor Vroom (1964)

Theo Victor Vroom con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể

thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt mục tiêu Hay nói cách khác, động cơ thúc đẩy là kết quả mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ ham muốn và hy vọng, được thể hiện qua công thức sau:

Trong đó:

− Sức mạnh của động cơ là cường độ thúc đẩy con người hành động

− Mức độ ham muốn là cường độ mong muốn của một người dành cho kết quả đạt được

− Hy vọng là xác suất hoàn thành công việc mong muốn

 Ứng dụng lý thuyết V.Vroom

Trong thực tế nhà quản trị muốn tạo động cơ thúc đẩy con người hành động

cần tìm hiểu được mức độ ham muốn làm việc và những hy vọng vào kết quả đạt được Nhà quản trị cần phải:

- Tạo ra các phần thưởng mà người lao động mong muốn

Sức mạnh của động cơ = Mức độ ham muốn * Hy vọng

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thường là đủ sức hấp dẫn và cần thiết

- Bảo đảm hệ thống phân phối công bằng (Công bằng giữa các cá nhân, công bằng xã hội )

+ Mức độ động viên nhân viên phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên:

Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ

+ Nhận thức về giá trị phần thưởng

+ Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng

1.5.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)

Thuyết công bằng là thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams,

một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác thuyết Công bằng đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty

và công việc của họ

Nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng Họ có xu hướng

so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những ai đãi ngộ và phần thưởng

mà họ nhận được Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ, và phần thưởng của mình với những người khác

 Ứng dụng lý thuyết

Khi tìm hiểu suy nghĩ về mức độ công bằng của nhân viên đối công việc và công ty có thể xảy ra 3 trường hợp:

Nếu nhân viên cho rằng họ đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng

với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng

của họ và thậm chí họ còn rời bỏ công ty

Nếu nhân viên cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng với công sức bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất làm việc như cũ

Nếu nhân viên nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với công

việc họ đã bỏ ra thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ Xong trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do

đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Theo thuyết này tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm

việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc

Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì

họ đóng góp họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty

1.5.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt động của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó

nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây

 Ứng dụng lý thuyết

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh

ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay

những lời khen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà

quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty là một trong những công tác quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, nhằm hiểu rõ nhu cầu của nhân viên để điểu chỉnh chính sách hiệu quả, hợp lý

Trong chương này, bài viết đưa ra các yếu tố có thể tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên thông qua tìm hiểu các khái niệm về nhu cầu, sự hài lòng, động

cơ, động lực và các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên bao gồm:

- Thuyết nhu cầu của Maslow: Ứng dụng của lý thuyết Maslow nhà quản trị

muốn động viên nhân viên mình làm việc cần phải biết họ đang ở cấp độ nào của nhu cầu Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

tạo động lực làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

- Thuyết ERG là sự hoàn thiện của lý thuyết Maslow, tuy nhiên nó định hướng cho nhà quản trị biết được con người có thể có nhiều nhu cầu cùng một lúc

và cũng nhất theo thứ bậc như lý thuyết Maslow

- Thuyết hai nhân tố: Áp dụng lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg bài viết

nhằm tìm ra những nhân tố nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân, từ đó tránh những tâm trạng bất mãn và tiêu cực xuất hiện tại nơi làm việc

- Thuyết V.Vroom: Nhà quản trị muốn tạo động cơ làm việc cho nhân viên

cần tìm hiểu mức độ ham muốn và những hy vọng vào kết quả đạt được

- Thuyết công bằng: Áp dụng lý thuyết này, nhà quản trị biết được phần thưởng và chế độ đãi ngộ như thế nào là phù hợp

- Thuyết thúc đẩy tăng cường: Áp dụng thuyết này để nhà quản trị xây dựng

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Các nội dung và quy trình tiến hành nghiên cứu

2.1.1.N ội dung nghiên cứu

- Nghiên cứu về lý thuyết: Nhằm nhận dạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc Rút kinh nghiệm từ các nghiên cứu định nghĩa tài liệu Để xác định loại thông tin cần thu thập, cách thức thu thập và chọn lựa, thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin nhằm đánh giá xác định các yếu tố tác động đến động lực của người lao động tại doanh nghiệp

- Nội dung nghiên cứu phiếu điều tra: Điều tra về giải pháp tạo động lực làm việc của công ty đối với người lao động và mức độ hài lòng của người lao động về các giải pháp tạo động lực đó

2.1.2 Quy trình ti ến hành nghiên cứu

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu

Tìm hiểu chung về công

ty

Thảo luận

Khung lý thuyết

Bảng câu

hỏi chi tiết

Thu thập

dữ liệu

Phân tích dữ liệu:

- Thống kê mô tả

- Phân tích nhân tố EFA…)

- Đánh giá thang đo (Cronbach Apha)

- Hồi quy đa biến

- Kiểm định mô hình

Giải thích kết quả

và viết báo cáo

2.1.2.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu

+ Điều tra về các chế độ, chính sách của công ty đối với người lao động bao

gồm: mức độ hài lòng công việc, lương bổng và phúc lợi, chính sách và quy trình làm việc, quan hệ nơi làm việc, phương thức đánh giá hiệu quả công việc, thông tin, sức

khỏe và an toàn lao động Qua quá trình điều tra tác giả khái quát được tình hình cụ

thể về các chế độ, chính sách của công ty đối với người lao động, có các biện pháp điều chỉnh kịp thời để tăng tính hiệu quả trong công việc cho người lao động

+ Điều tra về nhận định của người lao động về công việc bao gồm: mục đích

lựa chọn công việc, yếu tố tác động đến công việc, nguyên nhân không hài lòng về công việc, mâu thuẫn trong công việc, yếu tố ảnh hưởng tới trạng thái tinh thần của người lao động, phương tiện thông tin, phúc lợi, các chương trình huấn luyện, yếu

tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến, mức độ quan tâm mong muốn về công ty Qua đó cho thấy mức độ nhận định của người lao động về công việc, các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động của họ cũng như sự thăng tiến trong công việc Bên cạnh đó,

họ có thể đóng góp ý kiến cho công ty để tạo điều kiện tốt nhất cho mình

+ Bên cạnh đó, qua quá trình điều tra tác giả có thể biết thêm về vị trí công tác, giới tính cũng như độ tuổi của người lao động trong công ty Khi đó biết được

độ tuổi cũng như giới tính của người lao động, nắm bắt tâm lý của họ dễ dàng hơn,

đó là bước đi đúng đắn trong việc giữ chân người lao động, khuyến khích họ phát huy hết khả năng làm việc của mình đem lại hiệu quả cao cho công ty

2.1.2 2Xác định nhân tố ảnh hưởng nghiên cứu

Theo nghiên cứu Kenneth A.Kovach (1987), thang đo mười yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc được phát triển như sau:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Lương cao

(4) Sự tự chủ trong công việc

(5) Công việc lâu dài

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên và công ty đối với nhân viên

(9) Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị

(10) Sự hỗ trợ của cấp trên

Nghiên cứu của Wiley C (1997 – factors that motivate me) gồm 10 yếu tố động viên được mô tả:

(1) An toàn công việc

(2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động

(3) Trung thành cá nhân đối với tổ chức

(4) Thích thú công việc

(5) Điều kiện làm việc tốt

(6) Kỷ luật tổ chức hợp lý

(7) Lương/thu nhập cao

(8) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(9) Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức

(10) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp

Từ những nghiên cứu trên và thông qua phương pháp điều tra định tính của

những công nhân viên tại Công ty hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đưa ra những nhân tố ảnh hưởng tác động đến sự hài lòng về các giải pháp

tạo động lực làm việc của các CBCNV tại Saigon Co.op như sau:

(1) Công vi ệc cá nhân

(2) Đào tạo và thăng tiến

(3) Lương thưởng và phúc lợi

(4) Cách làm vi ệc của các cấp quản lý

(5) Quan h ệ với đồng nghiệp

(6) Điều kiện môi trường, công cụ làm việc

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của người lao động tại công ty Trong mô hình của nghiên cứu này, có 6 yếu tố tác động đến sự hài lòng của người

lao động tại Saigon Co.op gồm: công việc cá nhân, đào tạo và thăng tiến, lương thưởng và phúc lợi, cách làm việc của các cấp quản lý, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện môi trường và công cụ làm việc

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

- H1: Bản chất công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của công nhân;

- H2: Đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của công nhân;

- H3: Lương thưởng và phúc lợi được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của công nhân;

- H4: Cách làm việc của các cấp quản lý được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của công nhân

- H5: Quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của công nhân;

- H6: Điều kiện môi trường và công cụ làm việcđược đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ hài lòng trong công việc của công nhân

2.1.2.3 Xây d ựng kế hoạch tổng hợp/phân tích

Để đạt được hiệu quả cao nhất mỗi hoạt động cần có kế hoạch cụ thể, chính vì thế xây dựng kế hoạch là điều không thể thiếu.Để tiến hành điều tra, tác giả đã đưa ra

kế hoạch cụ thể như sau:

- Xác định đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên tại Saigon Co.op

- Xác định đối tượng đi điều tra: Chính tác giả là người điều tra

- Thời gian điều tra: từ 02/5/2016 đến 01/7/2016

- Hình thức điều tra: tác giả đi đến Công ty và phát phiếu điều tra cho từng phòng, đơn vị, thu phiếu và phỏng vấn thêm người lao động

2.1.2.4 Xác định hình thức thu thập thông tin

Xác định hình thức thu thập thông tin không nằm trong quy trình nghiên cứu, tuy nhiên chúng lại là nhân tố ảnh hưởng đến cách thức nghiên cứu; Trong điều tra

thống kê, tác giả sử dụng hình thức thu thập thông tin chủ yếu là thu thập trực tiếp

- Thu thập thông tin trực tiếp: Là hình thức mà điều tra viên gặp người trả lời để điều tra, phỏng vấn trực tiếp, trên cơ sở các câu hỏi ghi trên phiếu hỏi, khi có được câu

trả lời điều tra viên sẽ lại điền vào phiếu

- Trong quá trình điều tra này, tác giả sử dụng hình thức thu thập thông tin

trực tiếp, tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí

2.1.2.5 Xác định tiêu thức điều tra

- Tiêu thức điều tra bao gồm:

+ Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên tại Saigon Co.op

+ Tiêu thức cần thu thập: khảo sát các tiêu thức của các Biến phụ thuộc như: Anh/Chị có ý định gắn bó lâu dài cùng công ty; Anh/Chị xem công ty là mái nhà

thứ hai của mình; Anh/Chị cảm thấy hài lòng khi làm việc ở công ty Tiêu thức của các Biến độc lập như :Công việc cá nhân; Đào tạo và thăng tiến, Lương, thưởng và phúc lợi; Cách làm việc của các cấp quản lý; Quan hệ với các đồng nghiệp; Điều kiện, môi trường và công vụ làm việc

+ Sắp xếp các tiêu thức theo trình tự: tổng quát đến chi tiết

2.1.2.6.Thi ết kế câu hỏi chi tiết cho từng mục

Các câu hỏi chi tiết phải phù hợp với mục đưa ra trước đó, các câu hỏi là những câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, dễ chọn lựa để người được điều tra điền thông tin chính xác

- Một số nguyên tác đưa ra khi thực hiện câu hỏi:

+ Câu hỏi đặt ra cần phải cụ thể: Một lỗi thường hay mắc phải trong thiết kế câu

hỏi là đặt câu hỏi chung chung, trong khi thực tế thông tin lại thuộc vấn đề cụ thể

+ Các câu hỏi đặt ra cần tuân theo các định nghĩa của các tiêu thức được sử dụng

+ Câu hỏi cần ngắn gọn và sử dụng các từ dễ hiểu

+ Cần tránh các câu hỏi tối nghĩa: Các câu hỏi tối nghĩa thường dẫn đến câu trả

lời tối nghĩa, điều này thường xảy ra khi ta thêm vào câu hỏi các từ như “thường thường”, “thỉnh thoảng”, “nhiều”

+ Cần tránh đặt các câu hỏi đa nghĩa: câu hỏi đa nghĩa là loại câu hỏi khiến người trả lời có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau cho cùng một câu hỏi

+ Các câu hỏi cần được hỏi sao cho cho phép người trả lời trả lời không phải tính toán nhiều

+ Chọn khoảng thời gian thích hợp cho các câu hỏi cần hồi tưởng: Hầu hết các câu hỏi về sự kiện đòi hỏi người trả lời phải nhớ lại thông tin, thí dụ trong một cuộc điều tra hộ gia đình, có câu hỏi sau: ”trong tuần qua anh/chị đã tiêu bao nhiêu tiền cho

thức ăn và đồ uống”

2.1.2.7 L ựa chọn cấu trúc trả lời cho từng câu hỏi

Tác giả đã thiết kế những cột mức độ người được điều tra khoanh tròn vào đáp

án lựa chọn Những câu hỏi mang tính chất cá nhân thì sẽ tích dấu X vào các ô trống

2.1.2.8 Ch ọn hình thức trình bày phiếu

Điều tra viên tiến hành đưa phiếu điều tra giấy tới tận tay người được điều tra, độ chính xác cũng như tính an toàn , bảo mật của thông tin sẽ cao hơn Tránh tình trạng nhập trên máy tính, người được điều tra có thể nhập sai câu trả lời, rủi ro, xác suất xảy ra sai lệch sẽ cao hơn Tác giả lựa chọn phiếu điều tra tay là hợp lý

nhất, độ an toàn, chính xác cao

2.1.2.9 Ph ỏng vấn thử để hoàn thiện phiếu điều tra

Thông qua việc thiết kế phiếu điều tra, tác giả đã lập sẵn những câu hỏi phỏng

vấn đơn giản để thu thập được thông tin một cách chính xác hơn

- Anh/ chị đã gắn bó với công ty bao lâu?

- Anh/chị đã được tạo động lực làm việc như thế nào?

- Anh/ chị hài lòng với các chính sách tạo động lực nào?

2.1.2.10 Yêu c ầu của việc thiết kế mẫu nghiên cứu

- Tính đại diện: Phải tái tạo lại những đặc trưng cơ bản của tập hợp tổng quát

-Tính đầy đủ

- Tính chính xác: P hản ánh đúng các đặc trưng cơ bản của tập hợp tổng thể

- Tính thích hợp: Chọn đúng đối tượng nghiên cứu theo đề tài đã định ra

- Mẫu phải thuận tiện: Đối với việc thực hiện tiến trình nghiên cứu, dễ kiểm tra thông tin

- Không có sự trùng lặp các đơn vị nghiên cứu

- Mẫu phải đảm bảo những sai số thống kê cho phép

2.2 Ngu ồn số liệu và phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu

2.2.1 Nguồn số liệu

Nguồn số liệu tác giả thu thập được qua thực tế quá trình điều tra trong Công ty, bên cạnh đó là các báo cáo tổng kết của công ty về số lượng cũng như chất lượng của công ty

2.2.2 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu

Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong bài luận văn Để thu

thập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phương pháp như phát phiếu điều tra ( bảng mẫu

ở phụ lục 1), phỏng vấn trực tiếp các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tin tin cậy nhất về thực trạng động lực và tạo động lực cho người lao động trong công ty Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng kế toán tại công ty và các tài liệu kham khảo khác

Cụ thể tác giả đã sử dụng 2 phương pháp điều tra: (1) điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra ( survey questionnaire) và (2) phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viên trong công ty

Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể trong phụ lục 1 được sử dụng để thu

thập những thông tin cần thiết Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả đã sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra trưc tiếp và thu trực tiếp

Thời gian điều tra: từ 02/5/2016 đến 01/7/2016

2.3 Thi ết kế thang đo

Thông qua nghiên cứu định tính bài viết đưa ra phiếu khảo sát hoàn chỉnh (Phụ lục 1) Các biến quan sát đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm

1) Hoàn toàn không đồng ý

2) Không đồng ý

3) Bình thường

4) Đồng ý

5) Hoàn toàn đồng ý

2 3.1 Thang đo biến phụ thuộc

B ảng 2.1: Các biến phụ thuộc

TQ1 Anh/Chị có ý định gắn bó lâu dài cùng công ty

TQ2 Anh/Chị xem công ty là mái nhà thứ hai của mình

TQ3 Anh/Chị cảm thấy hài lòng khi làm việc ở công ty

2 3.2 Thang đo biến độc lập

Phiếu khảo sát được xây dựng với 35 biến quan sát và được chia thành 6 yếu

tố Kết quả thang đo được mã hóa như sau:

Bảng 2.2: Các biến độc lập và mã hóa thang đo

C1 Anh/Chị được bố trí công việc đúng chuyên môn

C2 Công việc của Anh/Chị thú vị

C3 Công việc của Anh/Chị luôn bắt đầu và kết thúc đúng tiến độ đã đề ra

C4 Anh/Chị được chủ động hoàn toàn trong công việc của mình

C5 Anh/Chị mong muốn tiếp tục thực hiện công việc mình đang làm việc

C6 Trách nhiệm công việc của Anh/Chị được định nghĩa rõ ràng

D1 Công ty có tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề về công việc

cho người lao động

D2 Anh/Chị sẵn sàng tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề của

công ty

D3 Chương trình đào tạo sát với yêu cầu công việc

D4 Người lao động mới được hướng dẫn những kỹ năng cần thiết cho

công việc

D5 Công ty luô n khuyến khích Anh/Chị trao đổi và nâng cao kỹ năng

nghề nghiệp

D6 Kiến thức và kỹ năng được người quản lí trực tiếp chỉ dẫn kịp thời

D7 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty

D8 Anh/Chị lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình

trong công ty

L1 Anh/Chị được trả lương đúng với kết quả làm việc

L2 Các chương trình phúc lợi thể hiện rõ sự quan tâm chu đáo của công

ty

L3 Anh/Chị nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương

L4 Lương, thưởng được công ty thanh toán đúng hẹn

Q1 Cấp trên trực tiếp tham khảo ý kiến Anh/Chị khi có vấn đề liên quan

tới công việc của anh/chị

Q2 Cấp trên trực tiếp giao việc cho Anh/Chị rõ ràng, hợp lý

Q3 Anh/Chị nhận được sự hướng dẫn, hỗ trợ, động viên từ cấp trên trong

công việc

Q4 Cấp trên trực tiếp có tác phong lịch sự, hòa nhã

Q5 Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng của anh/chị

Q6 Anh/Chị được biết nhận xét của cấp trên về mức độ hoàn thành công

việc

DN1 Anh/Chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

DN2 Đồng nghiệp thân thiện

DN3 Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau

DN4 Anh/Chị nhận thấy sự cạnh tranh của đồng nghiệp đối với mình

DN5 Anh/Chị rất thích làm việc với đồng nghiệp của Anh/Chị

DK1 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn đúng yêu cầu

DK2 Hoạt động văn thể mỹ trong công ty thú vị

DK3 Anh/Chị có thể tập trung làm việc ngay vị trí của mình

DK4 Vị trí làm việc thoải mái, dễ chịu

DK5 Môi trường làm việc có tính linh hoạt cao

DK6 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ công cụ, dụng cụ và thông tin để hoàn

thành công việc một cách hiệu quả

2.4 L ựa chọn mẫu khảo sát

Trên thực tế có nhiều cách chọn mẫu điều tra như:mẫu xác suất (Mẫu ngẫu nhiên); mẫu phi xác xuất, mẫu phân tầng Trong quá trình điều tra, tác giả đã sử dụng

chọn mẫu phân tầng.Văn phòng Saigon Co.op số lượng CBCNV là 820 người Áp

dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng với tỷ số 0.12 tác giả dự kiến khảo sát 100

nhân viên

2.5 Phương pháp xử lý thông tin khảo sát

Dữ liệu thu được xử lý bằng phần mềm SPSS trải qua các phân tích như sau:

- Thống kê mô tả

- Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá

- Đánh giá thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá

- Hồi quy

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ

ĐỘNG LỰC

3.1 Gi ới thiệu tổng quan vềSaigon Co.op

3.1.1 Gi ới thiệu chung về Saigon Co.op

Tên Công ty : LIÊN HI ỆP HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Saigon Co.op

Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, mô hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 - UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Công ty HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm

Từ năm 1992 - 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các Doanh nghiệp phải năng động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các đối tác nước ngoài Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với

các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình

Là một trong số ít đơn vị có giấy phép XNK trực tiếp của Thành phố, hoạt động XNK phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống siêu

thị Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển Từ đấy loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố

Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.Luật HTX ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minh chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp phần tạo ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng, lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op(Nhật Bản) để tạo ra

một hệ thống siêu thị đặc trưng của phương thức HTX tại TpHCM và Việt Nam

Năm 1998, Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ Các siêu thị Co.opmart lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị mang thương hiệu Co.opmart

Năm 2002: Thành lập Co.opmart Cần Thơ - Siêu thị tỉnh đầu tiên ra đời

Năm 2007: Thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Saigon Co.op - SCID

Thành lập Công ty Cổ phần Thành Công - SC IMEX Tham gia thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển hệ thống phân

phối Việt Nam - VDA

Năm 2008: Ra mắt chuỗi cửa hàng thực phẩm an toàn tiện lợi Co.opFood

Năm 2010: Phát triển mô hình bán lẻ trực tuyến qua truyền hình HTV Co.op