Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

Đặc thù là một công ty chuyên về thí nghiệm với trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên là những người có trình độ kỹ thuật cao, lại thường xuyên phải làm việc trong điều kiện xa nhà

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CAO THÙY LINH

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc” là chuyên đề

mà nội dung nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc Đây là chuyên đề do chính bản thân Tôi thực hiện dựa trên cơ sở thu thập các số liệu từ công ty, các tài liệu tham khảo chuyên ngành

và các tài liệu khác có liên quan dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Phan Diệu

Hương và sự giúp đỡ của các nhân viên đang công tác tại công ty

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng cá nhân Tôi Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

về những thông tin đã đưa ra

Hà Nội, ngày 26 tháng09 năm 2016

Học viên

Cao Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN

, em, cô giáo Viện Kinh tế và Quản

lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình dạy bảo em trong suốt thời gian học tập tại trường

Em xin chân thành cảm ơn TS Phan Diệu Hương đã dành rất nhiều thời gian

và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu, giúp em hoàn thành luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và Phòng Tổ chức Nhân

sự, Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc đã giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình thu thập tài liệu, nghiên cứu để hoàn thành Luận văn

Tuy đã rất cố gắng hoàn thiện Luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết và năng lực của mình Tuy nhiên, với kiến thức và thời gian hạn chế nên Luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót, Tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp quý báu của các thầy

cô và các chuyên gia

Xin chân thành cảm ơn !

Học viên

Cao Thùy Linh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên ETC1 Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc NPC Tổng công ty điện lực miền Bắc

EVN Tập đoàn điện lực Việt Nam CBCNV Cán bộ công nhân viên QTNL Quản trị nhân lực CNNL Công nghệ năng lượng SXKD Sản xuất kinh doanh

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾTVỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.2 Khái niệm quản trị nhân lực 5

1.3 Vai trò của quản trị nhân lực trong hoạt động doanh nghiệp 6

1.4 Nội dung về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.4.1 Công tác hoạch định nhân lực 6

1.4.2 Công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực 9

1.4.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 12

1.4.4 Công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực 14

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 23

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài 23

1.5.2 Các yếu tố bên trong 25

1.6 Các tiêu chí đánh giá quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 27

Tóm tắt chương I 29

CHƯƠNGII: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊNHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC 30

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 30

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 33

2.1.4 Đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 38

2.1.5 Kết quả hoat động của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc .39

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí

nghiệm điện Miền Bắc 40

2.2.1 Đặc điểm về nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 40

2.2.2 Phân tích công tác hoạch định nhân lực 43

2.2.3 Phân tích c ông tác tuyển dụng và bố trí nhân lực 46

2.2.4 Phân tích công tác đào tạo và phát triển nhân lực .57

2.2.5 Phân tích công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực 67

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Bắc 80

2.3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài 80

2.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong 80

2.4 Đánh giá tổng quan về công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 82

2.4.1 Kết quả đạt được 82

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 83

Tóm tắt chương II 86

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC 87

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc .87

3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc 88

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Xây dựng tiến trình phân tích công việc và thiết kế bảng mô tả công việc cụ thể 88

3.2.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá xếp loại nhân viên hàng tháng 92

3.2.3 Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực

100

3.2.4 Một số giải pháp khác 103

Tóm tắt chương III 107

KẾT LUẬN 108

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình thiết kế công việc 8

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ETC1 34

Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2013 – 2015 42

Hình 2.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân sự của ETC1 48

Hình 2.4 Biểu đồ mức độ hài lòng về thu nhập 74

Hình 2.5 Biểu đồ mức độ hài lòng về hình thức đánh giá xếp loại nhân viên 74

Hình 3.1 Quy trình thí nghiệm của ETC1 90

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mức thang điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 16

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của ETC1 40

Bảng 2.2 Đặc điểm lao động của ETC1 giai đoạn 2013–2015 41

Bảng 2.3 Tăng trưởng nhân sự của ETC1 giai đoạn 2013–2015 43

Bảng 2.4 Nhân lực tại ETC1 giai đoạn 2013 – 2015 44

Bảng 2.5 Nhu cầu nhân lực năm 2015 của ETC1 45

Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng nhân sự tại ETC1 giai đoạn 2013-2015 47

Bảng 2.7 Nguồn gốc tốt nghiệp các ứng viên tham gia thi tuyển năm 2015 51

Bảng 2.8 Phân loại tốt nghiệp các ứng viên tham gia thi tuyển năm 2015 51

Bảng 2.9 Phân bố nhân lực theo chuyên môn vào các phòng năm 2015 53

Bảng 2.10 Kế hoạch đào tạo năm 2015 của ETC1 58

Bảng 2.11 Kết quả đào tạo nội bộ của ETC1 giai đoạn 2013 – 2015 61

Bảng 2.12 Kết quả đào tạo theo chương trình quản lý của cơ quan cấp trên của ETC1 giai đoạn 2013 – 2015 63

Bảng 2.13 Kết quả đào tạo tập huấn tại hội thảo trong nước hoặc nước ngoài của ETC1 giai đoạn 2013 – 2015 64

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá lớp nâng bậc công nhân 3 lên 4 của phòng Cao áp năm 2015 65

Bảng 2.15 Kết quả điều tra đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về các chương trình đào tạo củaETC1 năm 2015 66

Bảng 2.16 Hệ số thành tích các phòng, phân xưởng của ETC1 tháng 09/2015 70

Bảng 2.17 Chi trả lương theo hiệu quả sản xuất kinh doanh tháng 9/2015 của từng phòng năm 2015 71

Bảng 2.18 Lương trả theo thời gian cố định và tổng thu nhập trong tháng 9/2015 của nhân viên phòng Công nghệ năng lượng 71 Bảng 2.19 Kết quả điều tra đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với thu nhập

cá nhân tại ETC1 73 Bảng 2.20 Chi phí các hoạt động công đoàn năm 2015 của ETC1 76 Bảng 2.21 Thống kê số lượng nhân viên có bậc an toàn 5/5 được phép đảm nhận chức vụ Lãnh đạo đội công trình giai đoạn 2013-2015 78 Bảng 2.22 Kết quả bổ nhiệm đề bạt của ETC1 giai đoạn 2013-2015 79 Bảng 3.1 Bảng tiêu chuẩn đánh giá xét thành tích hàng tháng của Trưởng phòng, Quản đốc phân xưởng 95 Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn đánh giá xét thành tích hàng tháng của người lao động 96

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong doanh nghiệp, nhân lực là đầu vào quan trọng nhất Chính kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác của doanh nghiệp Bởi thế, các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường

Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc (ETC1) là một đơn vị thuộc Tổng công ty điện lực Miền Bắc (NPC) trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), cùng với 02 công ty thí nghiệm khác (Công ty thí nghiệm điện 2 và công ty thí nghiệm điện 3) đảm trách khâu thí nghiệm, hiệu chỉnh, đo đếm các thiết

bị điện thuộc quản lý của EVN trên cả nước Đặc thù là một công ty chuyên về thí nghiệm với trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên là những người có trình độ kỹ thuật cao, lại thường xuyên phải làm việc trong điều kiện xa nhà nên công tác quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty Tuy nhiên thực

tế tại công ty, công tác quản trị nhân lực chưa được các nhà quản lý quan tâm đúng mức, còn tồn tại nhiều hạn chế Người lao động tại Công ty chưa hài lòng trong nhiều vấn đề thuộc về công tác quản trị nhân lực tại Công ty nên không tích cực trong công việc, chưa phát huy được hết năng lực của bản thân trong quá trình làm việc Bên cạnh đó, hiện chưa có một công trình nghiên cứu nào về những giải pháp

để hoàn thiện quản trị nhân lực tại Công ty Chính vì thế, tác giả đã chọn đề tài

“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc”làm đề tài nghiên cứu với mong muốn sẽ

giúp cho các nhà quản lý tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc có cơ

sở lý luận nhất định để đánh giá, phân tích một cách chính xác, khách quan thực trạng công tác quản trị nhân lực Đồng thời đề tài cũng chỉ rõ các mặt tích cực, hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại Công ty và nguyên nhân của nó,giúp các nhà

1

quản lý xác định phương hướng, mục tiêu và có thể đề xuất các giải pháp trong công tác quản trị nhân lực sẽ là tiền đề, điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả lao động

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là hiểu rõ những lý thuyếtvề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp và vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc Từ đó đánh giá được công tác quản trị nhân lực tại ETC1, đề ra các giải pháp thực tế và hiệu quả nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lựccho ETC1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

Phạm vi nghiên cứu là tại một đơn vị cụ thể làCông ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

Thời gian nghiên cứu trong khoảng thời gian 2013 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chính sử dụng trong nghiên cứu luận văn gồm:

- Phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê

- Phân tích các kết quả nghiên cứu, lấy ý kiến các chuyên gia

Các kết quả điều tra khảo sát sử dụng trong luận văn được lấy từ dữ liệu của Phòng Tổ chức nhân sự thuộc Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

5 Đóng góp về khoa học và thực tiễn của luận văn

- Hệ thống hoá cở sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá được thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công

ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

- Tìm ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại ETC1 từ đó đề xuất được các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ETC1

2

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu bao gồm ba chương,

cụ thể như sau:

ChươngI: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

ChươngII: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty

TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

trịnhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

3

CHƯƠNGI: CƠ SỞ LÝ THUYẾTVỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Theo

GS,TS Đỗ Văn Phức [14, trg 8]: “Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả

năng lao động mà doanh nghiệp cần huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động, sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức (CBCNV) của doanh nghiệp” Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại

người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng người lao động Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm những nhóm yếu tố: sức khoẻ (nhân trắc, độ lớn và mức

độ dai sức…), trình độ (kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố

gắng…

Theo sách Business edge[1, trg18]: “ Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất , kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến cho công việc của họ”

Trong luận văn này, nhân lực được hiểu như sau: Nhân lực có thể được hiểu

là nguồn lực của tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp, không kể vai trò của họ trong doanh nghiệp đó như thế nào, bao

g ồm có thể lực và trí lực

Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các

yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh.Trong nền kinh tế hiện đại, các nhân tố công nghệ phát triển mạnh mẽ, con người không trực tiếp tham gia các quá trình sản xuất nhưng với sự gia tăng của hàm lượng chất xám trong từng sản phẩm, dịch vụ, vai trò của nhân tố con người ngày càng tăng lên

4

1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều cách tiếp cận khác nhau Quản trị nhân lực được hiểu là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người đến công việc của

họ trong bất kỳ tổ chức nào [15, trg 18] Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực

gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất kỳ lĩnh vực quản trị nào khác

Tại góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì,

bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

Tại góc độ là một bộ phận của quá trình quản lý: “Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Mọi nhà quản lý

đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực.”

Tại khía cạnh nội dung hoạt động của nó thì: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật tuyển dụng, sử dụng, chế ngự, khích lệ, động viên, giáo dục bồi dưỡng và sa thải nguồn nhân lực trong tổ chức sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức cao nhất có thể” [15, trg 17]

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức và sử dụng, xác định nhu cầu lao động một cách khoa học, có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, xác định nhu cầu, tuyển dụng lao động, đào tạo bồi dưỡng lao động, đánh giá thực hiện công việc của lao động trong mỗi doanh nghiệp

5

1.3 Vai trò của quản trị nhân lực trong hoạt động doanh nghiệp

Vai trò của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện rất rõ ở các điểm sau:

- Xây dựng chính sách: Quản trị nhân sự có nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích

về nguồn lực là cơ sở để hoạch địnhchiến lược nhân sự trong công ty Đồng thời xây dựng các nội quy, quy định nơi làm việc, các chính sách khen thưởng, xử lý vi phạm để các phòng ban bộ phận khác tuân theo

- Vai trò cung cấp dịch vụ: là vai trò thực hiện phối hợp với các bộ phân khác trong doanh nghiệp liên quan đến nhân lực như: Phân tích công việc, tuyển dụng đào tạo, quản trị lương, thưởng, bảo hiểm, y tế

- Vai trò cố vấn: một nhiệm vụ quan trọng của quản trị nhân sự đó là đưa ra các lời khuyên, cố vấn cho các bộ phận khác khi họ đang gặp khó khăn về mặt nhân lực như nhân viên chán nản với công việc, mâu thuẫn giữa cấp trên và nhân viên trong cùng bộ phận

- Vai trò kiểm tra giám sát: thường xuyên kiểm tra xem các trưởngbộ phận

có thực hiện các chính sách nhân lực đề ra hay không, kiểm tra tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề khướu nại, lý do nhân viên xin nghỉ Kiểm tra thường xuyên thúc đẩy các trưởng bộ phận chăm lo quản lý tốt nhân viên của mình

- Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu

tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người [11, trg 24]

1.4.1 Công tác hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là một quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng lao

6

động, được bố trí đúng lúc, đúng chỗ.Quá trình hoạch định nhân lực thường gồm

các bước sau:

1.4.1.1 Phân tích tình huống hoặc nghiên cứu môi trường

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân loại thành môi trường bên trong (môi trường nội bộ) và môi trường bên ngoài bao gồm cả môi trường vĩ

mô và môi trường tác nghiệp Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp như: nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ,

kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển Riêng khía cạnh nhân lực cần xác định được một số nội dung then chốt như là; trình độ năng lực, mức độ gắn kết đối với tổ chức của cán bộ nhân viên; mức độ nỗ lực cố gắng vì doanh nghiệp; tỷ lệ nghỉ việc,

mức độ thỏa mãn trong công việc của cán bộ nhân viên; năng suất lao động…

Phân tích sự thay đổi và tác động các yếu tố trong môi trường bên ngoài kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác định được chính xác mục tiêu và lực chọn được chiến lược phù hợp cho doanh

nghiệp.Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể là cơ sở tiến

hành xác định

1.4.1.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các

nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong tổ chức Khi phân tích công việc, cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Định nghĩa về công việc một cách hoàn chỉnh và chính xác

- Mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc

- Xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi nhân viên ở vị trí công việc đó phải đáp ứng để thực hiện công việc thành công

Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau:

- Xác định các hình thức và phương pháp thu thập thông tin

7

- Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc cũ (nếu có)

- Xây dựng phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và quy định

kỹ thuật của người đảm trách công việc

Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ

thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất định cho phép để

từ đó đề ra được những tiêu chuẩn và hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó.Quá trình thiết kế công việc được mô tả theo hình 1.1

Nghiên cứu các yếu tố thuộc về kỹ thuật - công nghệ - tổ chức và kinh tế nhằm vào các mục tiêu đạt kết quả và hiệu quả cao, chất lượng sản phẩm cao nhất

Nghiên cứu các yếu tố thuộc về môi trường để nhằm mục tiêu cải thiện không ngừng điều kiện lao động cũng như nâng cao từng bước chất lượng cuộc sống của người lao động

Nghiên cứu các yếu tố thuộc về hành vi con người nhằm tôn trọng các giới hạn tâm sinh lý của con người, cũng như tạo điều kiện cho họ có trạng thái tâm lý tốt nhất

Hình 1.1 Sơ đồ quá trình thiết kế công việc

8

1.4.1.3 Dự đoán nhu cầu về nhân lực

Quá trình này cần phải được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình phân tích công việc và xác định các chiến lược, chính sách kinh doanh của

doanh nghiệp Việc xác định nhu cầu nhân lực cần thực hiện các nội dung sau:

- Xác định khối lượng công việc:Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng

công việc cụ thể làm cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nhân lực

- Xác định nhu cầu nhân lực: Trên cơ sở dự báo ở trên, doanh nghiệp có thể

áp dụng các phương pháp định tính hoặc định lượng để dự báo nhu cầu nhân lực[15, trg 142]

1.4.2.1 Tuyển dụng

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình

sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động

Nguồn tuyển dụng:

- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp:Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang

cấp khác.Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,

thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

9

+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanhnghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

+ Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây,họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học

và một số hình thức khác

10

Các bước tuyển dụng:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng (thông báo trên các phương tiện thông tin đại

chúng) Công bố số lượng nhân lực và công việc cụ thể, vị trí cần tuyển.Yêu cầu với các ứng viên Điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ đối với người cần tuyển

Bước 2: Nhận hồ sơ xin việc và sàng lọc các ứng viên thông qua hồ sơ xét

tuyển Cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay hồ sơ của người không phù hợp với yêu cầu của công việc

Bước 3: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn Áp dụng các hình thức kiểm tra,

trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn các ứng viên xuất sắc nhất

Bước 4: Kiểm tra sức khỏe

Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng Lãnh đạo đơn vị sẽ căn cứ vào kết quả

của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hay từ chối Những việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của lãnh đạo chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt

1.4.2.2 Bố trí nhân lực

Tiếp theo công việc tuyển dụng nhân sự, cần tiến hành bố trí nhân sự được

tuyển dụng vào vị trí thích hợp Tuy nhiên, quá trình bố trí nhân sự trong doanh nghiệp không chỉ dừng ở đối tượng là nhân sự mới tuyển dụng mà còn liên quan đến cả nhân sự đang đảm nhận công việc nào đó nhưng cần phải thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn Điều này xuất phát từ yêu cầu “đúng người, đúng việc” hay nói cách khác là “làm đúng việc trước khi làm việc đúng” Những nhân viên đã làm việc một thời gian có thể bộc lộ các năng lực sở trường khác tốt hơn so với những năng lực sở trường ban đầu, vì vậy, cần thuyên chuyển đến chỗ làm việc mà ở đó họ phát huy tốt hơn và ngược lại, do tính chất phức tạp của công việc mà họ đảm nhiệm ngày càng tăng trong khi năng lực của họ khó có thể theo kịp cũng cần bố trí họ sang công việc khác phù hợp hơn, hoặc do quá trình tái cơ

cấu của doanh nghiệp cần phải có sự thay đổi vị trí công việc…

Bên cạnh việc bố trí nhân sự hợp lý, để nhân viên phát huy năng lực làm việc một cách tích cực cần có cách thức sử dụng nhân sự khoa học Đó chính là quá trình

11

sử dụng nhân sự, nó liên quan đến việc đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện

để phát huy tối đa khả năng làm việc của người lao động

Giữa bố trí và sử dụng nhân sự có mối quan hệ chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau Bố trí nhân sự đúng chính là tạo điều kiện để phát huy tốt năng lực làm việc của nhân sự và cũng thể hiện khả năng sử dụng nhân sự của nhà quản trị Sử dụng tích cực năng lực làm việc của nhân sự cũng giúp cho công tác bố trí nhân sự

được tiến hành một cách hợp lý, tránh tình trạng dư thừa nhân lực

1.4.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội.Đào tạo được coi là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chứ Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp

Trình tự của công tác đào tạo và phát triển nhân lực như sau:

Bước 1:Xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo và phát triển thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Để xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp cần thực hiện các phân tích sau:

- Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp tiến hành phân tích các chỉ tiêu như năng suất, chất lượng công việc, sản phẩm, chi phí lao động, nhân viên vắng mặt, thuyên chuyển, cũng như kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận để xác định sự cần thiết và nhu cầu cũng như hình thức đào tạo phù hợp

- Phân tích tác nghiệp để xác định kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công việc nhưng phân tích tác nghiệp định hướng nhân viên, còn phân tích công việc định hướng vào bản chất của công việc cụ thể

12

- Phân tích nhân viên, phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tọa và những kỹ năng, kiến thức nào cần được chú trọng đào tạo, phát triển [12, trg 204]

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đào tạo Những mục tiêu này sẽ được sử dụng để xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành đào tạo, thời gian và đối tượng tham gia các khóa đào tạo Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải tiếp thu học hỏi được gì

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bước tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội dung và phương pháp đào tạo Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận

trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải hòa vốn [12, trg213]

Bước 3: Triển khai kế hoạch đào tạo và phát triển

Các phương pháp đào tạo cán bộ quản lý và chuyên viên:

- Phương pháp dạy kèm cặp: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ thường trong nội bộ doanh nghiệp, học viên được giáo viên (thường là cán bộ chuyên môn giỏi) kèm cặp Học viên được quan sát, thực hành ngay và được giao một số việc đòi hỏi kỹ năng ra quyết định

- Các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống: Các học viên được tham gia các tình huống mô phỏng hoặc thực tế Sau đó toàn nhóm tranh luận, và cuối cùng nghe giáo viên phân tích Phương pháp sẽ rèn luyện kỹ năng tư duy, ứng xử, phán đoán, làm việc theo nhóm…

- Phương pháp thực tập: Phương pháp này các học viên sau khi nghiên cứu lý thuyết phải đi thực tập thực tế tại cơ sở hay doanh nghiệp để quan sát, học hỏi, thực hành các lý thuyết đã học

Các phương pháp đào tạo công nhân:

13

- Đào tạo tại chỗ: Phương pháp này thường đào tạo cho nghề giản đơn, ít học viên Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc, học viên được người có kinh nghiệm hơn dạy kèm cặp Người công nhân mới vừa học, vừa làm, nghe các chỉ dẫn, hướng dẫn cụ thể cho đến khi có thể tự làm độc lập

- Đào tạo tại các trường nghề, lớp ngoài doanh nghiệp: Phương pháp này mang tính chính quy hơn, thời gian đào tạo dài hơn, có số lượng lớn hơn và chi phí đào tạo cũng cao hơn Các học viên sẽ được tập trung để nghiên cứu lý thuyết và thực hành xen kẽ

Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh Điểm khác nhau là đầu tư mở rộng sản xuất là đầu tư vào vốn kỹ thuật công nghệ, còn đào tạo

là đầu tư vào vốn nhân lực

Trong thực tế, các doanh nghiệp thường dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại không xác định được hoặc rất khó xác định được các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại Đây chính là lý do khiến một số doanh nghiệp ngại đầu tư vào lĩnh vực đào tạo và phát triển

Chương trình đào tạo cũng có thể đánh giá theo các tiêu chí như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đào tạo gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Để đo lường các kếtquả trên có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

1.4.4 Công tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực

1.4.4 1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích:

14

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác Kích thích, động viên nhân viên thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản

Hệ thống đánh giá: Chính các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng mà người lao

động cần phải đạt được trong quá trình làm việc Các chỉ tiêu này cần phù hợp với khả năng người lao động trên cơ sở so sánh thực tế với kết quả chung của các kỳ trước đó

Yêu cầu đối với hệ thống đánh giá: hệ thống đánh giá phải phù hợp với các

mục tiêu quản lý tức là nó phục vụ cho công việc cụ thể của doanh nghiệp

+ Người đánh giá phải có khả năng phân biệt hoàn thành tốt nhiệm vụ

và người không hoàn thành nhiệm vụ

+ Hệ thống đánh giá phải có độ tin cậy và phù hợp

+ Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng

Một số các phương pháp đánh giá:

- Phương pháp 1: Mức thang điểm

Thực chất người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động theo mức thang điểm nào đó từ cao xuống thấp Các thang điểm này

để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu như: Chất lượng, số lượng, và một số chỉ tiêu khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh thần làm việc)

15

Bảng 1.1 Mức thang điểmđánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Chỉ tiêu đánh giá Tốt 5đ Khá 4đ Trung bình 3đ Kém 2đ Rất kém 1đ Yếu 0đ

(Nguồn: Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân 2008, trg333)

Căn cứ vào bảng đánh giá trên (bảng 1.1), nhà quản trị sẽ biết được năng lực thực tế của từng người Những người thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhưng không có khả năng sáng tạo và tư duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc chân tay, không cần suy nghĩ nhiều Còn đối với người có trình độ, có khả năng tư duy tốt nên bố trí họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho công ty Số còn lại là những người không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có kế hoạch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ được giao

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện Kết quả đánh giá được thực hiện trên hệ

thống số, do đó nó có thể lượng hóa một cách chính xác kết quả của người lao động

Nhược điểm: Rất dễ mắc phải lỗi thiên vị và thành kiến, chỉ mang tính chất

chung đối với tất cả công việc mà không phản ánh tính đặc thù của từng công việc

cụ thể Nó là phương pháp có giá trị lịch sử, (đây là phương pháp sớm nhất trong các phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc)

- Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Trong phương pháp này, người đánh giá ghi chép lại theo các hình thức mô

tả các sự kiện quan trọng, cả tích cực và tiêu cực Sau đó, việc đánh giá được tiến hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách người ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy

ra các hành động đó [15, trg 339]

16

Ưu điểm: Cho chúng ta những chi tiết rất chính xác về kết quả đánh giá, vì

thế hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông tin ngược đối với người lao động

Nhược điểm: Tốn thời gian, sức lực theo dõi thường xuyên Nhưng gây tâm

lý tiêu cực đối với người đánh giá khi các hành động tiêu cực xảy ra thường xuyên

- Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật

Người lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau tường thuật Bản tường thuật này sẽ được người đánh gia thông qua, và người đánh giá sẽ tổng hợp được điểm mạnh điểm yếu của người lao động thông qua bản tự tường thuật

Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện

Nhược điểm: Người lao động đôi khi ghi lại không chính xác kết quả của

mình

- Phương pháp 4:Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Trong phương pháp này, người quản lý và nhân viên cùng nhau thỏa thuận

về các mục tiêu công việc mà người lao động cần phải thực hiện trong một giai đoạn nhất định Sau thời hạn đó, hai bên cùng nhau đánh giá lại công việc đã thực hiện

Ưu điểm: Đây là phương pháp duy nhất có sự tham gia của người lao động

Do vậy làm họ thấy tự tin và kích thích họ hoàn thành mục tiêu Củng cố mối quan

hệ giữa người quản trị với người lao động

Nhược điểm: Các nhà quản trị có xu hướng đặt mục mục tiêu cao hơn trong

khi đó người lao động có xu hướng hạ thấp mục tiêu xuống Các mục tiêu không phải bao giờ cũng lượng hóa được

1.4.4.2 Cô ng tác đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua hai hình thức

cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động, ngay cả khi thôi việc Từ góc độ Quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân sự có thể được hiểu như sau: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

17

để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động Đãi ngộ nhân

sự là quá trình mà trong đó thể hiện những vấn đề cơ bản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị

và nhân viên dưới quyền

- Vai trò của đãi ngộ nhân sự:

+ Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào người lao động có trình độ là rất cần thiết, tuy nhiên người lao động có trình độ tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc gắn bó cả đời với doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không có chế độ đãi ngộ tốt Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự cả về mặt vật chất và tinh thần là cách tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp

+ Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn sức lao động Với tư cách là một nguồn nhân lực quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp nhân sự phải được duy trì và cải thiện cả

về mặt lượng và chất lượng Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ cả về trí và lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp Trong công tác quản trị nhân sự đãi ngộ nhân sự luôn đi kèm với các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự Nó hỗ trợ các hoạt động đạt hiệu quả cao, các chính sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tiền lương tiền thưởng, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao trong doanh

18

nghiệp,đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo động lực cho mọi thành viên nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp

+ Đãi ngộ nhân sự là tạo động lực kích thích người lao động làm việc Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất của họ Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quá thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn

+ Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hài hoà về đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại

Về mặt chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc đối với những người xung quanh đó là sức mạnh tinh thần

+ Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu đáp ứng nhu cầu vế sử dụng lao động cho đất nước Tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển của con người Vì đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Các hình thức đãi ngộ nhân sự:

+ Đãi ngộ tài chính:

* Đãi ngộ tài chính trực tiếp:

Tiền lương:là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất Lương là số

tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động tương ứng với những kết quả lao động mà họ đã bỏ ra.Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề trong công việc, con người khi làm việc luôn muốn nhận được mức tiền lương nào đó tương xứng với bản thân sức lao động đã bỏ ra Các nhà quản trị nên biết rằng khi người lao động chưa đạt được mức lương mong

19

muốn thì khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình, chính vì vậy cần trả lương đầy đủ cho người lao động

Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương thanh toán cho người lao

động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ, tuy nhiên là hình thức trả lương này không gắn kết giữa số lượng và chất lượng, vì thế nên hình thức trả lương này không kích thích thi đua sáng tạo để đạt được một hiệu quả tốt hơn

Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào chất

lượng mà người lao động phải trả theo đơn giá tiền lương để trả cho người lao động, tuy nhiên nó có ưu điểm là thúc đẩy động lực làm việc hiệu quả tiết kiệm thời gian cho công việc, tạo sự công bằng trong việc đánh giá và đãi ngộ

Tiền thưởng: là khoản tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động về

những thành tích xuất sắc mà người lao động đã đạt được Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo ra khoản thu nhập bằng tiền cho người lao động, vì vậy tiền thưởng cũng góp phần thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn.Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ cũng có khi là trả theo hình thức đột xuất

Hoa hồng: là phần trăm được hưởng khi cá nhân người lao động có công

đóng góp tạo nên doanh thu cho doanh nghiệp, trả mức hoa hồng sẽ tạo cho nhân viên động lực tìm kiếm những mối làm ăn có lợi cho doanh nghiệp để tăng thêm doanh thu, qua đó tăng khả năng ngoại giao làm ăn có lợi cho doanh nghiệp

* Đãi ngộ tài chính gián tiếp:

Cổ phần:Là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài

với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp, các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới các dạng quyền ưu tiên mua cổ phần

Phụ cấp: là khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận

trách nhiệm thêm ngoài giờ Phụ cấp có tác dụng ra sự công bằng về đãi ngộ nhân

sự thực tế Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp như: Phụ cấp trách

20

nhiệm công việc, phụ cập độc hại, nguy hiểm,phụ cấp khu vực,phụ cấp thu hút, phụ

cấp lưu động

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được khó khăn phát

sinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả Trợ cấp có nhiều loại khác nhau: như bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở

Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng

cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình Phúc lợi có hai phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng có ảnh

hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó cần thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi

+ Đãi ngộ phi tài chính:thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, sáng tạo Đãi ngộ phi tài chính được thể hiện thông qua:

* Đãi ngộ thông qua công việc: đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho Họ phải có nghĩa vụ hoàn thành Nếu người lao động được phân công làm việc phù hợp với chuyên môn họ sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc hứng thú với công việc được giao sẽ làm cho năng suất lao động được nâng cao Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với người lao động

họ phải đảm bảo được các yêu cầu sau:

- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp ) xứng đáng với công sức mà

họ bỏ ra để thực hiện công việc

- Có một vị trí vai trò nhất định trong hệ thống các công việc của doanh nghiệp

- Phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động

21

- Có cơ hội thăng tiến

- Không nhàm chán trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say

mê sáng tạo

- Không ảnh hưởng đến sức khoẻ phải đảm bảo công bằng

- Kết quả công việc phải được đánh giá theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn

Trên thực tế, doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả các thành viên công việc mà họ ưa thích Vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động

* Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: như tạo không khí làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:

- Tạo bầu không khí làm việc; quy định và tạo dựng các mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên; đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động; tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên doanh nghiệp có thể làm cho các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết chấp nhận lẫn nhau trong công việc, điều này góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc thoải mái với người lao động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng để làm việc và cống hiến

Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên cấp dưới và tập thể lao động là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính, biểu dương khen thưởng đúng lúc một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân ngày sinh nhật, lễ tết một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn Để tạo ra môi trường làm việc tích cực có đãi ngộ nhân sự, doanh nghiệp nói chung và các nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động, phải coi họ và gia đình họ như một bộ phận không thể tách rời khỏi doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng mục đích cá

22

nhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và mục đích phấn đấu cho họ, phải cho họ điều kiện sống đầy đủ và làm việc theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn

đề gia đình Muốn vậy phải triển khai xây dựng và thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý trên cơ sở tôn trọng pháp luật và thông lệ xã hội coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và bản sắc văn hoá dân tộc

Tóm lại đãi ngộ nhân sự căn cứ vào tác phong ứng xử, điều làm nên sự khác biệt cho công ty của bạn thì thường khó khăn hơn là căn cứ vào thành tích Tuy nhiên có thể khắc phục trở ngại bằng cách đặt ra các câu hỏi như: Chúng ta đền bù cho nhân viên vì những lý do gì, chúng ta phải thưởng cho nhân viên vì những lý do gì? Chúng ta phải thưởng công cho nhân viên theo những hành vi ứng xử nào, chẳng hạn có phải là đang đền bù cho nhân viên vì họ đi sớm về khuya không hay

vì họ đề ra những sáng kiến hiệu quả hơn vì có sự khác biệt giữa mức thưởng giữa hai lý do trên

Vậy một chính sách đãi ngộ nhân sự bao gồm những yếu tố nào, vì vậy cần xem xét điều chỉnh lại các yếu tố của doanh nghiệp Liệu nó đã gồm cả bốn yếu tố bồi thường, phúc lợi ghi nhận công lao và biểu dương khen thưởng hay chưa, nó có nhất quán với các chính sách đề ra trong doanh nghiệp hay không? Nó có khuyến khích được nhân viên cư xử hành động tốt hơn để đạt được các thành tích đề ra hay không? Nếu như còn chỗ nào cần bổ sung chỉnh sửa hãy làm ngay Quyết định này

sẽ mang lại thành công rực rỡ cho doanh nghiệp

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…Nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

- Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh

nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện,

nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủ yếu:

23

+ Môi trường kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của người tiêu dùng thay đổi Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ

+ Môi trường tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hưởng sâu sắc tới cuộc sống con người, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm

vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên

+ Môi trường công nghệ: đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

+ Môi trường nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực và trình độ học vấn

+ Môi trường chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng Cũng ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

+ Môi trường văn hoá - xã hội: sự tác động của các yếu tố văn hoá có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp ảnh hưởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ… Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản trị doanh nghiệp

24

- Môi trường vi mô:

+ Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

+ Khách hàng hay người mua hàng: mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

+ Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp

có ảnh hưởng đến việc tăng giãm lợi nhuận dẫn đến việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị trường Từ đó, doanh nghiệp có biện pháp thích hợp các điều bất lợi hay thích hợp để lựa chọn

1.5.2 Các yếu tố bên trong

- Yếu tố người quản trị: ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn

nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

- Yếu tố con người: Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới

riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị , về nguyện vọng về sở thích Vì vậy

họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hướng tới cách nhìn nhận của họ với công việc và phần thưởng của họ

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tấ cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân lực được thực hiện

25

một cách hiệu quả thì các vấn đề tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

- Tài chính: là doanh nghiệp có khả năng huy động vốn, phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan

- Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản lý nhân lực Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân lực

- Chiến lược phát triển kinh doanh: nghiên cứu và định hướng cho chiến

lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ Đó là lợi thế cạnh tranh, là động lực để hình thành các chiến lược kinh doanh Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không bắt buộc phải có sự thay đổi về nhân lực

- Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các

luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc Nó có yếu tố quan trọng đến kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

- Nghiên cứu và phát triển: là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm

đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới

- Văn hóa tổ chức: được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức

chứ không phải trong một cá nhân Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia,

dù họ có thể giống nhau nhiều điểm Văn hoá tổ chức trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ

26

hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân

chủ

- Công đoàn: cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và

tinh thần của người lao động)

1.6 Các tiêu chí đánh giá quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Kiểm soát quản trị nhân lực là quá trình phân tích và đánh giá một cách hệ

thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng của

quản trị nhân lực theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ

chức và yêu cầu của Luật pháp Quy trình thực hiện đánh giá kết quả quản trị nhân

lực gồm: xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức; xác định mục tiêu chiến lược

của quản trị nhân lực; đánh giá các chức năng của quản trị nhân lực; đo lường kết

quả hoạt động của quản trị nhân lực; đánh giá kết quả quản trị nhân lực [12, trg226]

Các tiêu chí đánh giá kết quả quản trị nhân lực:

- Hiệu suất sử dụng lao động:

Ý nghĩa: chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu

trong một thời kỳ nhất định Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụng nhân

lực có hiệu quả tốt

- Tỷ suất lợi nhuận lao động:

Ý nghĩa: chỉ tiêu này phản ánh một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp:sự thỏa mãn của nhân

viên đối với công việc, đối với đồng nghiệp, lãnh đạo, tỷ lệ nghỉ việc chuyển việc,

sự thỏa mãn đối với chế độ lương thưởng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến Để

đánh giá các tiêu chí trên có nhiều các công cụ và cách đo lường khác nhau như:

27

thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, quan sát,

các bài kiểm tra, trắc nghiệm, năng lực, quan sát

28

Tóm tắt chương I

Chương I đã nêu lên các khái niệm cơ bản của hoạt động quản trị nhân lực bao gồm các khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực, nêu lên các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực, cũng như các hoạt động cơ bản của quá trình quản

29

CHƯƠNGII: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊNHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN BẮC 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công tyTNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc là doanh nghiệp nhà nước được thành lập ngày 11/5/1971, theo Quyết định số 136 QĐ/CH/QLKT/1 của Bộ điện và than, trực thuộc Cục điện lực hạch toán độc lập và hoạt động theo điều lệ tổ chức của Cục điện lực (hiện nay là Tổng Công ty điện lực Miền Bắc)

Năm 2010, theo Quyết định số 163/QĐ-EVNNPC ngày 16/4/2010 của Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, Trung tâm Thí nghiệm điện Miền Bắc đổi tên thành Công ty Thí nghiệm điện Miền Bắc là đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực

Miền Bắc, Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Để đáp ứng phù hợp với bối cảnh kinh tế mới, năm 2011, theo Quyết định số 535/QĐ-EVN ngày 06/9/2011 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty Thí nghiệm điện miền Bắc đổi tên thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc

Từ khi thành lập đến nay Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc

đã phát huy tốt vai trò của mình, đóng góp nhiều công sức trong sự nghiệp phát triển của ngành điện cũng như các ngành công nghiệp Việt Nam Công ty TNHH MTV thí nghiệm điện Miền Bắc là đơn vị duy nhất khu vực phía Bắc đã thí nghiệm đưa vào vận hành an toàn các công trình điện lớn, trọng điểm của quốc gia:

- Nhà máy nhiệt điện Uông Bí, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại, Nhà máy Nhiệt điện Nông Sơn

- Nhà máy thuỷ điện Hòa Bình, Thác Bà, Sông Hinh, Sơn La, Cửa Đạt, Bản

Vẽ, Bản Chát và hiện đang tiếp tục thực hiện công tác thí nghiệm hiệu chỉnh cho Nhà máy Thủy điện Lai Châu và Trung Sơn

- Các máy biến áp và đường dây 500kV Bắc Namvà hàng trăm các trạm 110kV, 220kV khu vực phía Bắc

30