Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần UME đến năm 2020

PH ẦN Trong quá trình nền kinh tế Việt Nam chúng ta hiện này, chúng tađang gia nhập và hội nhập sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu, chúng ta đã và đang tham gia tích cực vào các tổ chức k

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- NGUYỄN THANH PHONG

HOẠC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN U&ME ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Hà Nội – Năm 2016

M ỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iii

L ỜI CAM ĐOAN iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

PH Ầ .1

1

2

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của luận văn 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 ạch đị 4

1.1.1 Khái ni ệm về chiến lược 4

1.1.2 Các cấp độ quản lý chiến lược 13

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 16

1.2 16

1.3 18

1.3.1 18

1.3.2 24

1.4 30

1.4.1 Các công c ụ phân tích chiến lược 30

1.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 36

1.5 Các chiến lược chức năng 38

1.5.1 Chiến lược marketing 38

1.5.2 Chi ến lược tài chính 39

1.5.3 Chiến lược nguồn nhân lực 39

1.5.4 Chi ến lược nghiên cứu và phát triển 39

1.5.5 Chiến lược vận hành 40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH C ỦA CÔNG TY CỔ PHẦN U&ME 41

2.1 ổ Phần U&ME 41

2.1.1 Lịch sử phát triển 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 42

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 46

2.1.4 Ngành ngh ề kinh doanh 46

2.1.5 Kết quả kinh doanh 2013, 2014 và 2015 47

2.1.6 Phân tích k ết quả hoạt động kinh doanh 49

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 51

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 51

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 59

2.2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài 66

2.3 Phân tích môi trường nội bộ tại Công ty cổ phần U&ME 70

2.3.1Phân tích các y ếu tố nội bộ 70

2.3.2 Đánh giá môi trường bên trong Công ty 82

2.3 Phân tích kh ả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ trong ngành 84 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY C Ổ PHẦN U&ME GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 95

3.1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược 95

3.1.1 T ầm nhìn chiến lược 95

3.1.2 Mục tiêu tổng quát 95

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 96

3.2.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần U&ME 96

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 107

3.3.1 Cải thiện khả năng thắng thầu dự án của Công ty 107

3.3.2 Xây d ựng hoạch định chiến lược phát triển Công ty 108

3.3.3 Các giải pháp về hoàn thiện cơ cấ 109

3.3.4 Các gi ải pháp về hoàn thiện nhân sự và đào tạo nhân viên 111

3.3.5 Các giải pháp về công tác thúc đẩy động viên 113

K ẾT LUẬN 119

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

PH Ụ LỤC 1 123

PHỤ LỤC 2 130

L ỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập tại trường và trong thời gian thực hiện đề tài:

“Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh củaCông ty Cổ Phần U&ME đến năm 2020”, tác giả đã tích lũy được một số bài học, những kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học vào thực tế Để có được những kiến thức và để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo trrong Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Đặc biệt tác giả xin chân thành cảm ơn sâu sắc tớiGVC.TS Nguyễn Văn Nghiến, đã tận tâm giúp

đỡ trong suốt quá trình hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc và các đồng nghiệp đang cùng công tác tại Công ty Cổ Phần U&ME tại ba miền Bắc, Trung, Nam đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Hà nội, ngày 28 tháng 08năm 2016

Tác gi ả

Nguy ễn Thanh Phong

L ỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của GVC.TS Nguyễn Văn Nghiến

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà n ội, ngày 28 tháng 08năm 2016

Tác gi ả

Nguy ễn Thanh Phong

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AEC ASEAN Economic Community - Cộng đồng kinh tế ASEAN

2 AFTA ASEAN Free Trade Area - Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

3 BCG Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

4 BGĐ Ban giám đốc

5 CBNV Cán bộ nhân viên

6 CNTT-VT Công nghệ thông tin – Viễn thông

7 CNTT Công nghệ thông tin

11 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

12 GTGT Giá trị gia tăng

13 HDI Human Development Index - Chỉ số phát triển con người

14 NXB Nhà xuất bản

15 PEST

P–Political, S–Social, E–Economical, T–Technical: Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ

16 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

17 SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân tích

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

18 TPP

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement -

Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương - viết tắt là TPP

19 VT Viễn Thông

20 WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quy trình xây d ựng chiến lược kinh doanh 17

Hình 1.2 Mô hình PEST nghiên c ứu môi trường vĩ mô 19

Hình 1.3: Mô hình 5 áp l ực cạnh tranh của M Porter 21

Hình 1.4: Mô hình ma tr ận BCG 33

Hình 1.5: Ma tr ận GE trong mô hình McKinsey 35

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ Phần U&ME 42

Hình 2.2: K ết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2013, 2014, 2015 49

Hình 2.3: Chi phí qua các năm 2013, 2014, 2015 50

Hình 2.4: L ợi nhuận sau thuế qua các năm 2013, 2014, 2015 51

Hình 3.1.Mô hình ma tr ận BCG áp dụng cho sản phẩm 98

Hình 3.2: Ma tr ận BCG mục tiêu sản phẩm đến năm 2020 106

Hình 3.3: Sơ đồ mô hình tổ chức đề xuất cho Công ty Cổ Phần U&ME 111

DANH M ỤC CÁC BẢNG

B ảng 1.1: Bảng mô hình ma trận SWOT 31

B ảng 1.2: Bảng ma trận theo tiêu chí GREAT 37

B ảng 2.1 Bảng kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm 47

B ảng 2.2 Bảng so sánh một số chỉ tiêu kinh doanh 48

B ảng 2.3: Bảng ma trận EFE đánh giá các yếu tố cơ hội 68

B ảng 2.4: Bảng ma trận EFE đánh giá các yếu tố thách thức 69

B ảng 2.5: Bảng thống kê số năm công tác của lao động tại Công ty 72

B ảng 2.6: Bảng thống kê tình hình đào tạo tại Công ty qua các năm 73

B ảng 2.7: Bảng thống kê trình độ học vấn của nhân viên qua các năm 73

B ảng 2.8: Bảng thống kê tình hình lao động qua các năm 73

B ảng 2.9: Bảng đánh giá về công tác quản trị tại Công ty 74

B ảng 2.10: Bảng đánh giá về công tác Marketing tại Công ty 77

B ảng 2.11: Bảng một số chỉ số tài chính qua các năm 79

B ảng 2.12: Bảng ma trận IFE đánh giá điểm mạnh của Công ty 84

B ảng 2.13: Bảng ma trận IFE đánh giá điểm yếu của Công ty 82

B ảng 2.14: Bảng thống kê doanh số các sản phẩm qua các năm 85

B ảng 2.15: Bảng so sánh khả năng trúng thầu dự án của Công ty 92

B ảng 3.1: Bảng doanh số từng sản phẩm của Công ty so với đối thủ 97

B ảng 3.2: Bảng kết quả thăm dò lựa chọn hình thức chiến lược kinh doanh103 B ảng 3.3: Dự báo thị phần tương đối sản phẩm Công ty với đối thủ mạnh nhất 104 B ảng 3.4: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2016 đến 2020 111

PH ẦN

Trong quá trình nền kinh tế Việt Nam chúng ta hiện này, chúng tađang gia

nhập và hội nhập sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu, chúng ta đã và đang tham gia tích cực vào các tổ chức kinh tế như AFTA, WTO và mới đây là TPP… Tuy nhiên, các doanh nghiệp của chúng ta hiện nay dường như chưa quan tâm đến việc “Hoạch định chiến lược” cho công ty một cách bàn bản và nghiêm túc, việc hoạch định chiến lược mới chỉ dừng ở mức làm cho có vì thế các doanh nghiệp của chúng ta

gặp rất nhiều khó khăn và khi gặp khó khăn chúng ta chưa biết cách giải quyết như

thế nào Hơn lúc nào hết, việc “Hoạch định chiến lược kinh doanh” có ý nghĩa sống còn với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường mở hiện nay

Công ty Cổ Phần U&ME được thành lập năm 2003 với ngành nghề chính là cung cấp các thiết bị Viễn thông và Công nghệ thông tin Trong quá trình phát triển của Công ty từ năm 2003 tới nay, mặc dù đã Công ty đã đạt được những thành tựu

nhất định như tăng quy mô Công ty từ một chi nhánh thành 3 chi nhánh, số nhân sự phát triển từ 5 nhân viên và có thời điểm lên đến 80 nhân viên, doanh thu hiện nay theo số liệu năm 2015 là trên 54 tỷ Đồng và hiện là một trong những nhà phân phối thiết bị công nghệ công tin lớn trên thị trường Việt Nam Tuy nhiên, nhìn lại quá trình xây dựng và phát triển của mình, nhìn lại những những giai đoạn khó khăn cũng như những cơ hội mà Công ty đã bỏ qua có một thực tế rằng: Chưa bao giờ Công ty đầu tư vào việc phải xây dựng cho mình một hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp mà chỉ dừng lại ở bản kế hoạch kinh doanh cho từng chi nhánh

Bản kế hoạch kinh doanh chỉ được làm một cách đại khái, áp đặt từ trên xuống mà chưa nhìn, chưa phân tích hết những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, chưa nghiên cứu hết những cơ hội cũng như những thách thức của thị trường để từ đó tìm

ra phương hướng, xây dựng được một bản kế hoạch phát triển kinh doanh sát thực nhất, đưa Công ty phát triển hơn nữa và cạnh tranh được trong giai đoạn sắp tới khi

mà nền kinh tế của chúng ta hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới

Với vị trí là Phó giám đốc của Công ty tại chi nhánh Miền Bắc Qua 10 năm

cống hiến tại Công ty tác giả đã nắm rõ được các điểm mạnh điểm yếu của Công ty mình Với kinh nghiệm của bản thân và để đền đáp lại những gì Công ty đã giúp đỡ tác giả trong suốt thời gian công tác, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh choCông ty Cổ Phần U&ME đến năm 2020” với hy vọng sẽ

vẽ lên bức tranh tổng thể của doanh nghiệp mình cũng như có những định hướng lâu dài trong tương lai nhằm xây dựng Công ty ngày càng phát triển

Với nhiệm vụ là vẽ lên bức tranh tổng thể của Công ty cũng như có một cách nhìn nhận thị trường về những cơ hội và thách thức để từ đó đưa ra những giải pháp mang tính chiến lược cho Công ty Mục tiêu đề tài tác giản mong muốn là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin

- Vận dụng cơ sở lý luận trên để tiếp cận, phân tích và đánh giá thực trạng quy trình và các hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần U&ME Từ đó rút ra được các thành công và hạn chế cùng với nguyên nhân

- Đề xuất một số các giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần U&ME đến năm 2020

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần U&ME, các tác nhân môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứutoàn bộ Công ty Cổ phần U&ME và các chi nhánh từ tháng 1 đến tháng 9 năm 2016

4 Cơ sở lý luận và các phương pháp nghiên cứu

- Cơ sở lý luận: Dựa trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Các phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp quan sát: quan sát hoạt động kinh doanh của Công ty, cách

5 Những đóng góp của luận văn

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt độ Công ty

- Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty

- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty

để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằ

Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nhằm thực hiện các mục tiêu của các phương

án chiến lược

6 Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh

mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3 chương:

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một đề tài rất rộng lớn, trong phạm vi luận văn này tác giả chỉ bàn về chiến lược kinh doanh của Công ty Nhưng trước khi mổ xẻ về chiến lược Công ty ta cần phải thống nhất với nhau một hiểu biết chung về khái niệm chiến lược Chiến lược xuất phát từ nguồn gốc từ Hy Lạp là Strategos là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Theo Carl von Clausewitz nhà binh pháp thế kỷ 19 [5, trang 9 Chiến lược kinh doanh hiệu quả NXB Tổng Hợp TP HCM] đã mô tả chiến lược là

“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch

ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái

niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và

sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình

Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu thực sự từ thập niên 1950 và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa thập niên 70 Trong thời gian đó, hoạch định chiến lược được nhiều người coi là câu trả lời cho mọi vấn đề Tiếp sau thời kỳ bùng nổ đó hoạch định chiến lược bị xao nhãng vào những năm 80 nguyên nhân là do nhiều mô hình hoạch định không đạt được kết quả cao Đến thập niên 90 chứng kiến sự hồi sinh của hoạch định chiến lược và cho đến ngày nay, hoạch định chiến lược kinh doanh dã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh

doanh Theo Kenneth Andrews thì chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm

dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả

những mối đe dọa Và theo Michael E Porter - Giáo sư của Đại học Harvard, nhà

tư tưởng chiến lược và là một trong những "bộ óc" quản trị có ảnh hưởng nhất thế

giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia Theo ông thì “Chiến lược

là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh Còn theo Fred R David[1, trang 5 Quản trị chiến lược của Fred R.David NXB Kinh Tế TP HCM]: “Chiến lược là

những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể

gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản

phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” Chiến lược

là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn

lực đáng kể ở Công ty Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng đến sự thịnh vượng lâu dài

của một tổ chức, thường ít nhất là năm năm, và theo đó là định hướng cho tương lai Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và nhiều bộ phận và cần xem xét các yêu tố bên ngoài và bên trong mà Công ty phải đối mặt Chiến lược thể hiện sự một

chọn lựa, một sự đánh đối của Công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược

Vậy chiến lược là gì? Tổng hợp từ những định nghĩa trên tác giả hiểu chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược là phải hiểu được những mục tiêu mà doanh nghiệp của mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định được rõ mục tiêu, nhận biết được phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức, của doanh nghiệp Và chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn

đề sau:

- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường

mà không xác định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối

thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy Nếu cứ tiếp tục đi như

vậy thì mãi mãi người ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông

Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh nghiệp mình cho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó Muốn vậy ông ta phải

chủ động vạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trường đi theo hướng mình mong muốn, một hướng đi mà Công ty của ông ấy đã chuẩn bị và do

đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên đối phương thì sẽ là người có nhiều cơ hội chiến thắng hơn Như vậy, chiến lược rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những Công ty có tham vọng đứng ở vị trí đầu đàn Thế còn những người không có tham vọng chiếm giữ vị trí đầu đàn thì liệu có cần phải có chiến lược? Câu trả lời là có, cho dù bạn không dẫn đầu thì bạn vẫn cần phải có chiến lược nếu không muốn bị những người khác trong đàn chèn ép và cuối cùng bị loại khỏi cuộc chơi

Bản chất của quản trị chiến lược là làm tăng thế lực cho doanh nghiệp, cụ thể hoạch định chiến lược cần phải làm những công việc sau:

- Quá trình nghiên cứu các môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi

- Hoạch định các mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp

- Hoạch định, thực hiện và kiểm tra việc thực biện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

1.1.1.1 L ợi ích của hoạch định chiến lược

Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp chủ động thay vì bị động với việc định hình tương lai của mình Điều này cho phép doanh nghiệp khởi đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động và do đó doanh nghiệp có thể kiểm soát sự tồn tại, sống còn của doanh nghiệp mình Nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thường thành công hơn so với các doanh nghiệp không áp dụng, các doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược có thể cải thiện hoạt động bán hàng, lợi nhuận và năng suất cao hơn Ngoài việc giúp các doanh nghiệp tránh được sự đổ vỡ về tài chính, quản trị chiến lược mang lại các lợi ích khác như

nhận thức tốt hơn về các thách thức từ bên ngoài, hiểu biết hơn về chiến lược của đối thủ cạnh tranh, tăng năng suất lao động, giảm áp lực đến từ thay đổi…Theo Greenley (Hjalmar Horace Greeley Schacht) là nhân vật kinh tế xuất chúng của Đức

Quốc xã cho rằng quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:

- Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội

- Cung cấp quan điểm khách quan về các vấn đề quản lý

- Cho thấy khuân khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn

- Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi

- Cho phép đưa ra các quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả hơn

- Cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực đối với các cơ hội

đã được xác định

- Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian để sửa chữa những quyết định sai lầm hoạc đột xuất

- Tạo ra khuân khổ cho việc thông tin nội bộ giữa các nhân viên

- Giúp tích hợp các hành vi của nhà nhân vào lỗ lực chung

- Khuyến khích sũy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hơn

- Đưa ra cách tiếp cận hợp tác, tích hợp và nhiệt tình để giải quyết vấn đề và tận dựng cơ hội

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

- Xây dựng kỷ cương và chính thống nhất định để quản lý doanh nghiệp

Từ những lợi ích ở trên cho ta thấy rằng việc lập kế hoạch kinh doanh là nhiệm vụ tối quan trọng của doanh nghiệp cho dù đó là doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp nhỏ Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt về cơ bản sẽ có nhiều thành công hơn một doanh nghiệp không xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng, cụ thể:

Xác định được rõ ràng các nguồn lực của doanh nghiệp qua đó xác định

những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình cũng như những điểm yếu cần

khắc phục Với một chiến lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế

hoạch, thực hiện phân phối nguồn lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt được

hiệu quả cao nhất

Xác định được rõ rang các cơ hội của thị trường cũng như những thách thức trong tương lại Từ đó doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời và chủ động khi môi trường kinh doanh cũng như bản thân doanh nghiệp có những thay đổi Hiện nay, chúng ta đã tham gia tổ chức thương mại thế giới (WTO), đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA)… các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn, hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nhiều hơn Chính vì vậy doanh nghiệp trong nước cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để

tồn tại và phát triển

Giá trị lớn nhất của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nó phác ra được một bức tranh trong tổng thể đánh giá tất cả sự vững mạnh kinh tế của doanh nghiệp bao gồm việc mô tả, và phân tích các viễn cảnh tương lai kinh doanh của doanh nghiệp điều này giúp doanh nghiệp lường trước được những nguy cơ và

những thách thức đồng thời có những phản ứng kịp thời để thay đổi tích cực đứng đắn Từ đó có thể chủ động đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu các điểm yếu, nguy cơ rủi ro mà doanh nghiệp có

thể gặp phải

1.1.1.2 Điểm hạn chế của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình cần sự tham gia của nhiều bên, nhiều

hợp phần và phức tạp Bên cạnh những lợi ích đem lại như đã liệt kê ở trên thì

hoạch định có những điểm hạn chế tiềm tàng cần được theo dõi và tránh như sau:

- Hoạch định chiến lược để giành quyền kiểm soát các quyết định và nguồn lực

- Hoạch định chiến lược chỉ để đáp ứng các yêu cầu kiểm định và luật định

- Quá vội vàng khi đi từ phát triển sứ mệnh đến xây dựng chiến lược

- Không thông tin kế hoạch hiệu quả tới nhân viên – những người vẫn đang làm việc mà không hề có ý thức về kế hoạch

- Quản lý cấp cao đưa ra nhiều quyết định cảm tính và xung đột với kế hoạch

- Quản lý cấp cao không tích cực hỗ trợ quy trình hoạch định chiến lược

- Không sử dụng các kế hoạch như tiêu chuẩn để đo lường hiệu quả hoạt động

- Giao việc hoạch định cho một người lên kế hoạch thay vì thu hút sự tham gia của tất cả các nhà quản lý

- Không có sự tham gia của các nhân viên chủ chốt trong tất cả các giai đoạn

- Không tạo ra một bầu không khí hợp tác để hỗ trợ sự thay đổi

- Coi việc hoạch định là không cần thiết hoặc không quan trọng

- Bị cuốn vào khó khăn hiện tại do đó không thể hoặc chưa có hoạch định

- Hoạch định theo cách thức chính thống nên chế về sự linh hoạt và sáng tạo

1.1.1.3 T ại sao một số Công ty không có hoạch định chiến lược

Một số Công ty đã và đang không tham gia vào việc hoạch định chiến lược

và một số doanh nghiệp không nhận được sự đồng thuận của các nhà quản lý và nhân viên khi hoạch định chiến lược Có một số lý do giải thích cho vấn đề này như sau:

- Thiếu kiến thức hoặc kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược

- Cơ cấu thưởng không thỏa đáng

- Chữa cháy: một số doanh nghiệp bị sa lầy vào việc giải quyết khủng hoàng

và chữa cháy nên không có thời gian để hoạch định chiến lược

- Lãng phí thời gian: Một số doanh nghiệp lại coi hoạch định chiến lược là một

sự lãng phí thời gian vì nó không trực tiếp tạo ra sản phẩm

- Quý đắt đỏ: Một số doanh nghiệp cho rằng hoạch định chiến lược là tốn kém

về thời gian và tiền bạc

- Sự lười biếng: Doanh nghiệp, cá nhân không muốn xây dựng hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

- Tự tin với thành công: Một số cá nhân và doanh nghiệp tự tin mình đang, đã,

và sẽ mãi thành công nên họ không cần thiết phải làm hoạch định chiến lược Nhưng họ quên một sự thật rằng sự thành công ngày hôm nay không thể đảm bảo cho thành công ngày mai

- Sợ thất bại: Một số cá nhân và doanh nghiệp sợ nhìn thấy sự thất bại trong quá trình hoạch định chiến lược

- Quá tự tin: Một số cá nhân quản lý cho rằng bản thân họ có thừa kinh nghiệm và họ không cần tới hoạch định chiến lược

- Trải nghiệm tiêu cực trước đó: Một số cá nhân và tổ chức đã thường thất bại

về một số hoạch định chiến lược trong quá khứ và họ không muốn lặp lại điều này trong tương lai

- Sở thích bản thân: Một số người nào đó đã đạt được vị thế, đặc quyền và sự trọng vọng qua việc sự dụng hiệu quả hệ thống cũ họ coi hoạch định mới là một sự

đe dọa

- Sợ những gì chưa biết: Bản chất con người đa phần là sợ cái mới, sợ phải học các kỹ năng mới, thích nghi với hệ thống mới hoặc khả năng đảm nhận vai trò mới

- Sự khác biệt chân thực giữa các quan điểm: Trong một tổ chức có những cá thể khác nhau và từ đó có nhiều quản điểm khác nhau về quản trị chiến lược vì thế

để nhận được sự đồng thuận là rất khó

- Sự nghi ngờ: Nhân viên có thể không tin vào quản lý, hoặc không tin tưởng vào hoạch định chiến lược mới của Công ty

1.1.1.4 Nh ững nguyên tắc đảm bảo cho quy trình quản trị chiến lược hiệu quả

Để đảm bảo cho việc xây dựng hoạch định chiến lược đạt hiểu quả thì hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:

- Nên là quy trình về con người chứ không phải giấy tờ

- Nên là một quy trình học tập cho tất cả các nhà quản lý và nhân viên

- Nên là ngôn từ được hỗ trợ bởi các con số chứ không phải là con số được hỗ trợ bởi ngôn từ

- Cần đơn giản và không sáo mòn

- Nên đa dạng hóa các nhiệm vụ, các thành viên tham gia, định dạng cuộc họp,

và thậm chí là cả lịch hoạch định

- Nên thử thách các giả định tạo nền tảng cho chiến lược hiện tại của Công ty

- Nên sẵn sàng đón nhận tin xấu

- Nên chào đón sự cởi mở và tinh thần tìm hiểu và học tập

- Không nên là một cơ chế quan liêu

- Không nên trở thành nghi thức, cứng nhắc hoặc rườm rà

- Không nên quá trang trọng, có thể dự đoán trước hay cứng nhắc

- Không nên có biệt ngữ hoặc sử dụng ngôn ngữ hoạch định phức tạp

- Không phải là một hệ thống chính thức để kiểm soát

- Không nên bỏ qua các thông tin định lượng

- Không nên được kiểm soát bởi “nhân viên kỹ thuật”

- Không theo đuổi quá nhiều chiến lược cùng một lúc

- Tiếp tục tăng cường chính sách “đạo đức tốt là kinh doanh tốt”

Để đảm bảo việc hoạch định chiến lược đạt hiệu quả cao thì việc đầu tiên là lựa chọn những cá nhân tham gia vào quá trình hoạch định, đối với cá nhân những người tham gia xây dựng chiến lược cho một Công ty, thì có thể cần phải có những điều kiện như sau:

- Nắm vững thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng

- Hiểu rõ về bản thân doanh nghiệp, năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng như nhược điểm

- Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trường kinh doanh có tác động lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng đối với những lĩnh vực, những nghành nghề có thể có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp kể cả của những thị trường tiềm năng trong tương lai

- Nắm vững qui trình hoạch định chiến lược

- Có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai và hoàn thành đúng tiến độ thời gian

1.1.2 Các cấp độ quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau là:

Chiến lược cấp Công ty xác định ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào.Tuỳ theo đặc điểm các

nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

 Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm ba nhóm chiến lược là:chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

- Chiến lược tăng trưởng ổn định: Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành Chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định

 Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất; Chiến lược mua lại và các liên minh chiến lược

 Chiến lược suy giảm: Bao gồm các chiến lược như chiến lược Chỉnh đốn; thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; thu hoạch và giải thể

 Chiến lược điều chỉnh: Chiến lược này bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp;điều chỉnh cơ cấu tổ chức; điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

- Chiến lược đơn vị kinh doanh

- Chiến lược bộ phận hay chức năng

1.1.2.1 Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển

và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường

mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

1.1.2.2 Chi ến lược cấp đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa

một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến

việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

1.1.2.3 Chi ến lược cấp chức năng, bộ phận

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các

cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (thường là từ 3 đến 5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động

Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược

1.2

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm

Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm

vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997) Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức Công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng

lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho Công ty Từ đó yêu cầu Công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu

quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

Bước 4: Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra Việc chiển khai thực

hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc

Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức,

kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn

1.3.1 Phân

Môi trường bên ngoài là gì? Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của Doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường vĩ mô không những làm thay đổi đến từng doanh nghiệp mà còn có những thay đổi đến cơ cấu của cả một ngành Môi trường

vĩ mô bao gồm 6 yếu tố như hình dưới đây:

(1) Môi trường nền kinh tế (Economical)

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của

nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp.Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng

thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy

cơ và đe dọa.Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra

kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: các số liệu

tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn

(2) Môi trường văn hóa xã hội (Socio-cultural)

Môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội

nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các

Hình 1.2 Mô hình PEST nghiêncứu môi trường vĩ mô

(Ngu ồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)

lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa

đi một ngành kinh doanh

(3) Môi trường khoa học công nghệ (Technological)

Môi trường khoa học công nghệ đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần

mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn

nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang

lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

Thế nào là môi trường ngành? Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế

một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và

cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này

nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động Theo ông thì cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter như sau:

Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

(Ngu ồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)

(1) Áp lực từ phía nhà cung cấp: Khi số lượng các nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế không nhiều, khi sản phẩm sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và khi

số lượng người mua tăng Khi đó các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực

đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản

phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan

trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung

cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản

phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(2) Áp lực từ đối thủ niềm năng: Các ngành trong nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau Việc sản xuất, kinh doanh trong các ngành có các điểm chung Với

mục đích tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp đều có tham vọng bành chướng sang các ngành mà họ thấy tiền ở đó Mặt khác, khi ngành của họ đang kinh doanh

bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế Nếu ngành bạn đang kinh doanh có rào

cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhẩy vào tranh miếng bánh mà bạn đang ăn, khiến thị

phần của bạn bị giảm sút Đối thủ tiềm ẩn có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối

thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm

xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp

(3) Áp lực từ phía khách hàng: Khi khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán Nếu thị trường có trăm người bán mà chỉ có 1 người mua thì đương nhiên người mua có rất nhiều lựa chọn ngược lại khi số lượng người mua lớn thì họ

có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán Thông thường những người mua nếu không mâu thuẫn về mặt lợi ích họ sẽ tập hợp lại trong các hiệp hội để có thể có một đơn hàng lớn đàm phán với nhà cung cấp Khách hàng luôn muốn tối đa hóa lợi ích với chi phí thấp nhất Anh ta luôn muốn

sản phẩm/dịch vụ ngày càng chất lượng hơn nhưng giá lại càng phải giảm đi Một

mặt y

Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp

(4) Áp lực từ sản phẩm thay thế: Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn

của ngành càng cao thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao Ngành nào có nhiều sản

phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương

thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các

sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

(5) Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành: Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất Khi số lượng đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực

cạnh tranh cao; Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp; Sản

phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá; Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao; Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao; Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao; Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp

lực cao Vì miếng bánh thì hữu hạn, khách hàng đã mua hàng từ đối thủ của bạn thì

sẽ không mua hàng của bạn Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua

tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân

phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

1.3.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính

phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định

đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối

với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện:Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối với

các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4.1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng dưới mức trung bình, 3: P hản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là

1 điểm Nếu tổng số điểm là 4:Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ,

Nếu tổng số điểm là 2,5:Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, Nếu tổng số điểm là 1:Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.3.2

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm

lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên trong theo quan điểm của Fred R David

Theo Fred R David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:

Quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự, kiểm soát

- Hoạch định: Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề

ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- Tổ chức:Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế và phân tích công việc

- Thúcđẩy, động viên:Thúc đẩy, động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, truyền thông, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, động viên tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

- Nhân sự:Hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn nhân lực, bao gồm: quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con người, công tác quần chúng, chính sách quy chế về kỷ luật lao động, đình công, bãi công,…

- Kiểm soát:Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm

bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định Những hoạt động chủ yếu: Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, quản lý hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt Tất cả các nhà quản

trị trong doanh nghiệp đều có nhiệm vụ kiểm soát Chức năng kiểm soát đặc biệt

quan trọng trong giai đoạn đánh giá chiến lược Kiểm soát bao gồm 4 giai đoạn cơ

bản sau:

 Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện

 Đánh giá thành quả của doanh nghiệp, cá nhân

 So sánh thành qu ả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định

 Đưa ra các biện pháp phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

(2) Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: Phân tích khách hàng, Mua, Bán, Hoạch định sản phẩm & dịch vụ, Định giá, Phân phối, Nghiên cứu thị trường, Phân tích cơ hội, Phân tích trách nhiệm đối với xã hội,

- Phân tích khách hàng: Phân tích khách hàng là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ - liên quan đến hoạt động điều tra về người tiêu thụ, phân tích các thông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất

- Mua hàng: Mua hàng nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất

và bán sản phẩm hay dịch vụ Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp có khả năng thay thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện

có thể chấp nhận với nhà cung cấp và tiến hành thu mua Cần lưu ý: hội nhập về phía sau, kiểm soát nhà cung cấp là một chiến lược cần được lựa chọn khi các nhà cung cấp không đáng tin tưởng, đưa ra mức giá cao hay không có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

- Bán hàng: Việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp Bán hàng bao gồm nhiều

hoạt động marketing, chẳng hạn như quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đại chúng, bán hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ

với khách hàng và các nhà phân phối Những hoạt động này có tầm quan trọng đặc biệt khi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường

- Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: Hoạch định dịch vụ và sản phẩm bao gồm các hoạt động: Khảo sát thị trường, định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói, xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời và cung cấp dịch vụ cho khách hàng Hoạch định dịch vụ và sản phẩm đặc biệt quan

trọng khi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản

phẩm

- Định giá: Định giá có 4 lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định về giá: người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh Đôi khi một doanh nghiệp sẽ theo đuổi một chiến lược kết hợp về phía trước đề có được

sự kiểm soát tốt hơn đối với giá được tính cho người tiêu thụ Các chính phủ có thể đưa ra những hạn chế đối với mức giá cố định, sự phân biệt đối xử về giá, mức giá

tối thiểu, cách định giá, báo giá và kiểm soát giá

- Phân phối: Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức

độ phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác định vị trí và mức tồn kho, phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ.Hoạt động phân phối trỏ nên đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang nổ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay chiến lược kết hợp về phía trước

- Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ.Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi các chiến lược chung

- Phân tích cơ hội: Phân tích cơ hội bao gồm: đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi

ro liên quan đến các quyết định về marketing.Việc phân tích chi phí/lợi nhuận được

tiến hành theo 3 bước:Tính tổng chi phí của quyết định, Ước tính tổng lợi nhuận của quyết định, So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận Nếu lợi nhuận ước tính cao hơn

tổng chi phí thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn

- Trách nhiệm đối với xã hội: Chức năng cuối cùng của hoạt động marketing, theo Evans và Berman, đó là việc quyết định cách tốt nhất để đáp ứng các nghĩa vụ đối với xã hội của doanh nghiệp Trách nhiệm xã hội có thể bao gồm: Việc đưa ra

các sản phẩm và dịch vụ an toàn với giá cả phải chăng Trong xã hội hiện đại, vấn

đề trách nhiệm xã hội đang được quan tâm ngày một nhiều hơn, vì thế, một chính sách xã hội rõ ràng được coi là một điểm mạnh quan trọng đối với các doanh nghiệp, ngược lại, một chính sách xã hội yếu kém bị coi là một điểm yếu

(3) Tài chính kế toán

Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt… của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược Theo James Van Home, các chức năng của tài chính/kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài chính và quyết định về cổ tức

(4) Sản xuất/tác nghiệp

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/ tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

(5) Nghiên cứu và phát triển

Để nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính thứ 5 cần phải xem xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Để đánh giá mặt

mạnh, mặt yếu của hoạt động này người ta thường dựa vào chi phí dành cho chúng

Có 4 phương pháp thường được sử dụng để xác định chi phí nghiên cứu và phát triển:

- Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt

- Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán hàng

- So sánh với chi phí nghiên cứu và phát triển của đối thủ cạnh tranh

- Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào và sau đó tính ngược

trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển

Trong các doanh nghiệp hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể thực hiện dưới các hình thức:

- Nghiên cứu và phát triển bên trong – Doanh nghiệp tự thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu và phát triển theo hợp đồng – Doanh nghiệp thuê các nhà nghiên

cứu hoặc các tổ chức độc lập đề nghiên cứu phát triển những sản phẩm riêng biệt

(6) Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, là lĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Chính

vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nội dung quan trong

của nghiên cứu môi trường bên trong

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô cả từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp Một hệ thống thông tin hiệu quả cũng giống như một thư viện hiện đại, thu thập, phân loại, xử lý, lưu trữ dữ liệu để phục vụ cho

việc ra quyết định của các nhà quản trị

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ thông tin Những doanh nghiệp có hệ

thống thông tin yếu kém sẽ bị đẩy vào vị trí bất lợi trên thương trường cạnh tranh

khốc liệt Ngược lại, những doanh nghiệp có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ có được

vị trí tốt nhờ thông qua hệ thống này thể hiện được những khả năng vượt trội đặc biệt ở các lĩnh vực khác, ví dụ: đáp ứng đơn hàng kịp lúc, cung cấp sản phẩm với chi phí thấp hoặc cung cấp những dịch vụ làm hài lòng khách hàng…

Để đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp có thể dựa vào các tiêu chí sau:

- Đánh giá cường độ thông tin: nhanh chậm, mạnh yếu, khả năng đáp ứng yêu

cầu của quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

- Xác định ảnh hưởng của hệ thống thông tin đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin cả phần cứng lẫn phần mềm Điều quan trọng là chức năng của hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ với các

chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách hiệu quả

1.3.2.2Công c ụ đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển

một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

B ước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố đối

với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện:Các trọng số có giá trị trong khoảng 0:Không quan trọng, 1:Rất quan

trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4.1: Khi yếu tố là điểm rất

yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu tố là điểm rất

mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm

về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không

phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là

1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.4

1.4.1 Các công cụ phân tích chiến lược

1.4.1.1 Công c ụ p

Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats (Nguy cơ) Đây là công cụ hữu ích kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội), chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh – thách thức) và chiến lược WT (điểm yếu – thách thức) Kết hợp các nhân tố trọng điểm bên trong và bên ngoài là phần khó nhất trong phát triển một ma trận SWOT và đòi hỏi một khả năng đánh giá tốt và không có kết hợp nào được xem là tốt nhất

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành đưa ra

4 nhóm chiến lược cơ bản:

ngoài

Chiến lược ST

Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên

ngoài

W

Điểm yếu

Liệt kê điểm yếu chủ yếu

bên trong Công ty

(Ngu ồn: 1, 198 Quản Trị Chiến Lược của Fred R.David, NXB Kinh Tế TP.HCM)

để tận dụng lợi thế của những cơ hội bên ngoài

Chi ến lược WO: Chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu bên trong

doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tác động từ các thách thức từ bên ngoài

giảm điểm yếu bên trong và tránh các nguy cơ bên ngoài

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi nhưng bản thân nó có những mặt hạn chế nhất định sau:

- Không thể hiện được cách làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh vì thế

ma trận SWOT không thể tự nó kết thúc

- Ma trận SWOT là hành động đánh giá tĩnh (hoặc hiện trạng) đúng lúc, không giúp người đọc có cái nhìn liền mạch thông suất, không thể hiện được hết các năng

lực, thách thức, và thay đổi chiến lược, vì sự năng động của môi trường cạnh tranh

- Phân tích SWOT có thể dẫn đến Công ty tập trung nhiều vào một yếu tố đơn bên trong hoặc bên ngoài khi xây dựng chiến lược

1.4.1.2 Công c ụ ma trận tổ hợp kinh doanh BCG

Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG (Boston Consultant Group) do Công ty tư

vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston với 4.400 tư vấn viên tại 40 quốc gia, ma

trận đưa ra nhằm giúp các Công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các đơn vị kinh doanh chiến lược và đánh giá tình hình tài chính của Công ty Ma

trận này là một bảng gồm 4 ô vuông

- Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ

giữa doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì