Nền tảng phát triển doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp công ty cổ phần gốm chu đậu

Nếu biết phát huy những nền tảng này doanh nghiệp sẽ tồn tại và phát triển, ngược lại, nó sẽ trở thành những hạn chế nhất là trong tình hình kinh tế mở cửa hội nhập với thế giới tạo ra n

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PGS.TS Hoàng Văn Hải

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS Trần Anh Tài

Hà Nội - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Hải Các số liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

Phùng Thế Vinh

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập và nghiên cứu nghiêm túc tại TrườngĐại học Kinh

tế - ĐHQGHN, đến nay tôi đã hoàn thành Luận văn thạc sĩ với đề tài: “Nền tảng phát triển doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp công ty cổ phần gốm Chu Đậu”

Có được kết quả này, trước hết cho phép tôi được gửi lời cảmơn đến tập thể các thầygiáo, cô giáo, những ngườiđã truyềnđạt những tri thức quý giá cho tôitrong thời gian tôi được học tập và nghiên cứu tại trường Ngoài việc hoàn thànhLuận văn trên tôi cònnhận thấy rằng bản thân mình đã có rất nhiều tiến bộ về cáchtư duy, vềviệc nhậnđịnh và giải quyếtcácvấn đề khi tôi được học, đượctiếp cận với phương pháp giảng dạy hiện đại cùng vớisự tâm huyết của các thầy giáo, cô giáo Đặc biệt tôi xin được trân trọng cảmơn thầy giáo - Phó Giáo sư, Tiến sỹHoàng Văn Hảiđã hướng dẫn, giúp đỡ tận tình và trách nhiệm để tôi hoàn thànhLuận văn thạc sĩ này

Tôi cũng xin được gửi lời cảmơn đếntập thểcán bộ của Công ty cổ phần gốm Chu Đậuđã giúp tôi về tài liệu và các thông tin liên quan phục vụ cho việc nghiên cứu

Cuối cùng, tôi xin được cảmơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp của tôi đã động viên, ủng hộ và tạođiều kiện cho tôi trong suốt thời gian tôi học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu

Tác giả luận văn

Phùng Thế Vinh

MụC LụC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ 4

LÝ LUẬN VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Một số các công trình nghiên cứu trên thế giới về nền tảng phát triển doanh nghiệp 4

1.1.2 Một số các công trình nghiên cứu tại Việt Nam về nền tảng phát triển doanh nghiệp 5

1.2 Bản chất của nền tảng phát triển doanh nghiệp 7

1.3 Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp 13

1.3.1 Chiến lược phát triển 13

1.3.2 Nguồn lực phát triển 17

1.3.3 Tinh thần doanh nghiệp 20

1.3.4 Quản trị doanh nghiệp 22

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến nền tảng phát triển doanh nghiệp 24

1.4.1 Yếu tố vĩ mô 25

1.4.2 Yếu tố ngành 28

1.4.3 Yếu tố doanh nhân 28

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 33

2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 33

2.2.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 33

2.3 Công cụ nghiên cứu 34

2.3.1 Bảng câu hỏi khảo sát: 34

2.2.3 Công cụ xử lý số liệu 35

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM CHU ĐẬU 36

3.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Gốm Chu Đậu 36

3.1.1 Lịch sử phát triển 36

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ chính của Công ty 37

3.1.3 Tổ chức bộ máy của công ty 37

3.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh 38

3.2 Đánh giá các yếu tố nền tảng phát triển của công ty cổ phần Gốm Chu Đậu 39

3.2.1 Chiến lược phát triển 39

3.2.2 Nguồn lực phát triển 41

3.2.3 Tinh thần doanh nghiệp 44

3.2.4 Quản trị doanh nghiệp 45

3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển công ty cổ phần Gốm Chu Đậu 47

3.3.1 Yếu tố vĩ mô 47

3.3.1 Yếu tố ngành 50

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN GỐM CHU ĐẬU 53

4.1 Đề xuất về xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển 53

4.2 Đề xuất về phát triển, đào tạo nguồn nhân lực 54

4.3 Đề xuất về phát huy tinh thần doanh nghiệp 55

4.4 Đề xuất về tổ chức, quản trị công ty 57

KẾT LUẬN 59 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 60 PHỤ LỤC 1 62

i

DANH MỤC TỪVIẾT TẮT

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Kết quả khảo sát về chiến lƣợc phát triển 40

4 Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về tinh thần doanh nghiệp 45

5 Bảng 3.5 Kết quả khảo sát về quản trị doanh nghiệp 47

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Bốn mô hình về phát triển doanh nghiệp ở cấp tổ chức 11

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài Luận văn

Nền tảng là bộ phận vững chắc để dựa trên đó, các bộ phận khác tồn tại và phát triển Bất cứ vật gì muốn tồn tại hay phát triển đều phải có và dựa trên những nền tảng của nó, giống như bộ xương là nền tảng của con người, con người, kinh tế, văn hóa là nền tảng của xã hội.Nếu như con người muốn xây dựng một ngôi nhà vững chắc thì trước hết phải xây nền móng thật tốt, và đối với doanh nghiệp cũng vậy nền tảng của doanh nghiệp quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nếu biết phát huy những nền tảng này doanh nghiệp sẽ tồn tại và phát triển, ngược lại, nó sẽ trở thành những hạn chế nhất là trong tình hình kinh tế mở cửa hội nhập với thế giới tạo ra những cơ hội chung cho tất cả các doanh nghiệp tiếp cận với thị trường tự do toàn cầu, tiếp cận chuyển giao công nghệ và nguồn lực tri thức, tăng cường năng lực quản lý, tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy đầu tư, vì vậy nếu muốn tồn tại

và phát triểncác doanh nghiệp cần phải có chiến lược rõ ràng, có nền tảng vững chắc và không phải doanh nghiệp nào khi mới thành lập hay thành lập từ lâu rồi cũng có những chiến lược hay nền tảng vững chắc Chính vì vậy, đã có nhiều doanh nghiệp thất bại vì đưa ra chiến lược sai, không có nền tảng vững chắc

Theo báo cáo của Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tính chung 6 tháng đầu năm 2015, cả nước có 45,406 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng vốn đăng ký là 282,4 nghìn tỷ đồng Số doanh nghiệp gặp khó khăn buộc phải tạm ngừng hoạt động trong 6 tháng đầu năm 2015 là 27,051 doanh nghiệp Trong tổng số doanh nghiệp gặp khó khăn buộc phải tạm ngừng hoạt động,

có 9,588 công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, 8,917 công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên, 4,746 công ty cổ phần và 3,800 doanh nghiệp tư nhân Một trong những lý do của thực trạng này là do các doanh nghiệp thiếu chiến lược và nền tảng vững vàng để phát triển

Đi sâu vào thực tiễn cụ thể của doanh nghiệp, có thể thấy, Công ty cổ phần gốm Chu Đậu nên được chọn làm điển hình nghiên cứu bởi một số lý do chính yếu

2

sau: (i) Công ty được thành lập mới do sáng kiến của một số cổ đông yêu quý truyền thống văn hóa Việt Nam, đặc biệt là văn hóa gốm sứ; (ii) Gốm Chu Đậu là đại diện lâu đời nhất của nghề gốm sứ của Việt Nam, đã tồn tại hơn 500 năm, nổi tiếng cả ở nước ngoài nhưng có lúc đã bị mai một và có nguy cơ thất truyền, do vậy, cần có những doanh nghiệp phát triển thương hiệu này một cách bền vững

Xuất phát từ bối cảnh chung và cụ thể nêu trên, tôi đã lựa chọn đề tàivề

“Nền tảng phát triển của doanh nghiệp - Nghiên cứu trường hợp công ty cổ phần gốm Chu Đậu”, làm đề tài Luận văn tốt nghiệp.Xuất phát từ cách tiếp cận đó, câu hỏi nghiên cứu chính được đặt ra cho Luận văn là: Chu Đậu cần phải làm gì để hoàn thiện nền tảng phát triển của mình?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích

Mục đích nghiên cứu của Luận văn là đề xuất được các giải pháp để hoàn thiện nền tảng phát triểncông ty cổ phần gốm Chu Đậu.từ đó có thể giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần gốm Chu Đậu nói riêng nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững

2.2 Nhiệm vụ

Luận văn có các nhiệm vụ cở bản sau:

- Hệ thống hóa lý luận về nền tảng phát triển doanh nghiệp

-Khảo sát, phân tích, đánh giá những nhân tố nền tảng phát triển doanh nghiệpcủa công ty cổ phần Gốm Chu Đậu tập trung vào các yếu tố chính cấu thành nền tảng phát triển: chiến lược phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp

- Đềxuất các giải pháp,hoàn thiện nền tảng phát triển củacông ty cổ phần Gốm Chu Đậu

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng

- Đối tượng mà luận văn này nghiên cứu là “Nền tảng phát triển doanh nghiệp – Nghiên cứu trường hợp công ty cổ phần gốm Chu Đậu” và tập trung vào

- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần gốm Chu Đậu tại xã Thái Tân, huyện Nam Sách, Hải Dương

- Phạm vi thời gian: từ năm 2011 đến 2016

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

4.1 Đóng góp về mặt lý luận

- Luận văn góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về nền tảng phát triển doanh nghiệp và tập chung vào bốn yếu tố nền tảng chính: Chiến lược phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp

4.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

-Luận văn tập chung vào việc Phân tích, đánh giáhiện trạng các yếu tố nền

tảng phát triển của công ty cổ phần Gốm Chu Đậu qua đó tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến nền tảng phát triển doanh nghiệp và đề xuất được các giải pháp để hoàn thiện nền tảng phát triển công ty cổ phần Gốm Chu Đậu

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu,kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được chia thành 4

chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về nền tảng phát triển doanh nghiệp

Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích và đánh giá nền tảng phát triển tại công ty cổ phần Gốm Chu Đậu

Chương 4: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện nền tảng phát triển công ty

cổ phần Gốm Chu Đậu

4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số các công trình nghiên cứu trên thế giới về nền tảng phát triển doanh nghiệp

Ở góc độ nghiên cứu quốc tế, đã có nhiều công trình đề cập đến nền tảng phát triển doanh nghiệp Baker Ted, Gedajlovic Eric and Lubatkin Michael (2005)

đã nghiên cứu các khung phân tích trước đây về tinh thần và nền tảng phát triển doanh nghiệp và phát hiện ra rằng chưa có tiêu chí và khung đánh giá thống nhất về nền tảng phát triển doanh nghiệp Các tác giả này sau đó đã đề xuất khung nghiên cứu, so sánh, đánh giá tinh thần và nền tảng phát triển doanh nghiệp xuyên quốc gia trong đó đề cao vai trò của động cơ cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định khởi nghiệp

Lumpkin and Dess Gregory (1996) thực hiện nghiên cứu và chia các dạng định hướng khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp thành các nhóm khác nhau và cho rằng các định hướng này có tác động khác nhau đến kết quả hoạt độngcủa doanh nghiệp Cụ thể, hai tác giả cho rằng có 5 định hướng khởi nghiệp khác nhau bao gồm định hướng tự chủ, định hướng đổi mới, định hướng ưa mạo hiểm, định hướng tiên phong, và định hướng cạnh tranh chủ động Các định hướng này mạnh yếu hay hiệu quả phụ thuộc vào yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành nơi doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh

Không giống như 2 nhóm tác giả trước nghiên cứu, tổng hợp và đề xuất mô hình về nền tảng phát triển doanh nghiệp, Stopford John và Baden-Fuller Charles (1994) thực hiện nghiên cứu thực chứng tại 10 doanh nghiệp châu Âu trong 4 ngành công nghiệp khác nhau đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tinh thần khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tất cả các công ty xây dựng hoặc cố gắng để xây dựng các thuộc tính của tinh thần doanh nghiệp trong một thời gian nhiều năm chứ không phải qua một sự kiện duy nhất

5

Ngoài ra, các doanh nghiệp này cũng đã nội hóa các yếu tố môi trường kinh doanh

và phối hợp các nguồn lực một cách sáng tạo để có thể cung cấp cho doanh nghiệp nền tảng vững chắc trong quá trình phát triển

Dựa trên quá trình khảo sát 30 doanh nghiệp toàn cầu về quá trình phát triển doanh nghiệp, Wolcott và Lippitz (2007) đã tổng quát hóa 4 mô hình phát triển doanh nghiệp gồm mô hình “kẻ cơ hội” (opportunist), mô hình “nhà kiến tạo” (enabler), mô hình “nhà sản xuất” (producer), mô hình người ủng hộ (advocate) Hai tác giả này đã xác định các nhân tố định hướng cho việc áp dụng các mô hình phát triển doanh nghiệp như tầm nhìn của nhà lãnh đạo, các mục tiêu chiến lược của công ty và nền văn hóa tổ chức

1.1.2 Một số các công trình nghiên cứu tại Việt Nam về nền tảng phát triển doanh nghiệp

Tại Việt Nam, cải cách kinh tế năm 1986 giúp Việt Nam chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung sang nền kinh tế định hướng thị trường Chính sự chuyển đổi này

đã tạo ra nhiều cơ hội hơn cho những người Việt Nam có hoài bão thực hiện khởi nghiệp Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, trong năm 2015, cả nước có 94.754 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới với tổng vốn đăng ký là 601,5 nghìn tỷ đồng, có 21.506 doanh nghiệp quay trở lại hoạt động, tăng 39,5% so với năm trước Bên cạnh đó, số doanh nghiệp ngừng hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng không ít

Số liệu cho chúng ta thấy cần phải phát triển nghiên cứu về nền tảng phát triển doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, các nghiên cứu của Việt Nam về chủ đề nền tảng phát triển doanh nghiệp chưa nhiều và mang tính hệ thống Các nghiên cứu gần đây về doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào tinh thần doanh nghiệp và khởi nghiệp kinh doanh

Phan và các cộng sự (2009) đã tổng hợp các hướng nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp từ đó đặt ra hướng nghiên cứu tương lai tập trung vào cơ chế quản trị doanh nghiệp và vai trò của nhà quản trị trong phát triển doanh nghiệp

Hoàng Văn Hải (2013) trong sách“Quản trị chiến lược‟‟ cho rằng, trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và mang tính toàn cầu như hiện nay, các

Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh trong thời gian qua với việc gia tăng cả về lượng và chất Đóng vai trò trụ cột trong kinh tế địa phương vì doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước thì doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có mặt ở khắp các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo việc làm cho địa phương Bên cạnh đó giữ vai trò quan trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế thông qua việc trở thành các nhà cung cấp, thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn trong nền kinh tế Trong tương lai các doanh nghiệp này sẽ làm cho nền kinh tế năng động hơn và góp phần vào việc tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ cho Việt Nam Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp được tiếp cận đào tạo bài bản về khoa học quản trị doanh nghiệp Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam cũng chưa tập trung vào những nền tảng của mình để phát triển doanh nghiệp (Phạm Minh Chính, Vương Quân Hoàng, 2009)

Phùng Xuân Nhạtrong sách “Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh” cho rằng một trong những khía cạnh biểu hiện rõ nét nhất thành công của chính sách đổi mới, hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam là đã tạo điều kiện và môi

7

trường thuận lợi cho sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp, hình thành lên một cộng đồng hàng triệu người làm nghề kinh doanh, với nòng cốt là đội ngũ doanh nhân “thế hệ mới”, dám đương đầu với thách thức, khát khao thành công, nỗ lực học hỏi để vươn lên trong nền kinh tế cạnh tranh mang tính toàn cầu

Vương Minh Quân và Trần Trí Dũng (2009) đã bàn về các yếu tố văn hóa và kinh tế xã hội có ảnh hưởng đến sự phát triển doanh nghiệp ở Việt Nam Theo các tác giả này, các giá trị văn hóa truyền thống vẫn tiếp tục có ảnh hưởng lớn đến xã hội Việt Nam và thậm chí là ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần doanh nghiệp trong cộng đồng Những hạn chế cơ bản đến tinh thần doanh nghiệp gồm (1) sự chi phối của quan hệ cá nhân trong hoạt động tín dụng, (2) sự thiếu coi trọng vai trò của doanh nhân trong nền kinh tế

Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên đây đã đề cập nhiều khía cạnh và ở các mức độ khác nhau về nền tảng phát triển doanh nghiệp nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu tập trung, đầy đủ về cấu trúc nền tảng phát triển doanh nghiệp tại một doanh nghiệp cụ thể

1.2.Bản chất của nền tảng phát triển doanh nghiệp

Phát triểndoanh nghiệp (entrepreneurship) là một hiện

tượng(phenomenon)kinh tếxã hội khách quan và có từ rất sớm trong lịch sử xã hội

loài người Về mặt ngôn ngữhọc, khái niệm nàyđược dùng chính thức từ thế kỷ 18

bởi nhà kinh tế học người Pháp là Richard Cantillon (Lumpkin et al., 1996) và có nguồn gốc từ tiếng Pháp: từ entrepreneur (doanh nhân) bắt nguồn từ hai từentre(hay betweentrong tiếng Anh) nghĩa là sự lựa chọn giữa nhiều phương án hành động khác nhau và từ prendre (hay totake trong tiếng Anh) nghĩa là nắm bắt Gộp chung hai từ đó lại, từ doanh nhân (entrepreneur) được dùng để nói về những

người đảm nhận hay dám chịu trách nhiệm về những rủi ro giữa người mua và người bán, hay là những người thực hiện những nhiệm vụ có nhiều rủi ro như khởisự một hoạt động kinh doanh

Cơ hội phát triển kinh doanh (entrepreneurial opportunities) là những tình

huống mà những sản phẩm, dịch vụ có thể được thực hiện và bán cao hơn giá thành

8

sản xuất Cơ hội phát triển kinh doanh khác với cơ hội kinh doanh thông thường

(other opportunities for profit) ở chỗ nó đòi hỏi phải có sự tìm kiếm một những mối quan hệ phương tiện -mục đích mới (new means-ends relationship), trong khi các

cơ hội kinh doanh thông thường chỉ hàm ý việc tối ưu hóa các khuôn khổ phương tiện -mục đích hiện có Cơ hội phát triển kinh doanh có thể tồn tại dưới nhiều hình thức bao gồm cả ở thị trường sản phẩm, yếu tố, nguyên vật liệu Sở dĩ có cơ hội phát triển kinh doanh chủ yếu là do các thành viên trong xã hội có mức độ tin tưởng khác nhau về giá trị tương đối của các nguồn lực, dựa trên tiềm năng chuyển đổi

chúng thành các trạng thái (hay sản phẩm, dịch vụ) khác nhau (Shaneet al., 2000)

Cơ hội phát triển kinh doanh tồn tại một cách khách quan nhưng quá trình nhận biết nó lại mang tính chủ quan Tại sao, khi nào và như thế nào mà một hay một nhóm các cá nhân lại nhận biết được một cơ hội phát triển kinh doanh mà không phải là một cá nhân hay một nhóm các cá nhân khác? Các cá nhân khác nhau

về khả năng nhận biết cơ hội phát triển kinh doanh chủ yếu bởi hai nguyên nhân: (i) Thông tin mà cá nhân đã sở hữu trước đó về các nguồn lực, công nghệ, thị trường, chính sách, v.v tạo cho mỗi cá nhân những nền tảng để tiếp nhận thông tin mới, xem xét giá trị của nó và tìm ra cơ hội phát triển kinh doanh Thông thường, thông tin càng chuyên biệt (chuyên sâu, cụ thể) thì càng có ích hơn cho hành động; (ii) Khả năng về nhận thức về mối quan hệ mới giữa phương tiện – mục đích, nói cách khác là khả năng nhìn thấy cơ hội thương mại hóa các cơ hội phát triển kinh doanh, của mỗi cá nhân là khác nhau Một số nghiên cứu đã có chỉ ra rằng các cá nhân có khả năng nhận biết cơ hội phát triển kinh doanh trong những tình huống mà người khác nhìn nhận chúng là rủi ro, nhìn nhận tình huống thực tế và ít hành động theo

quán tính hơn (Shane et al., 2000)

Sau khi nhận biết được cơ hội phát triển kinh doanh, việc quyết định có khai thác cơ hội kinh doanh đó hay không cũng là một vấn đề có tính quyết định Các nghiên cứu đã có chỉ rằng điều này chịu ảnh hưởng bởi nhóm yếu tố là đặc điểm của cơ hội phát triển kinh doanh, đặc điểm cá nhân hoặc nhóm các cá nhân và đặc

điểm môi trường (Lumpkin et al., 1996; Shane et al., 2000).Các cơ hội phát triển

9

kinh doanh có giá trị kì vọng cao hơn sẽ có xu hướng được quyết định khai thác nhiều hơn Đó thường là các cơ hội có thị trường lớn, lợi nhuận biên cao, chu kỳ công nghệ còn mới, mức độ cạnh tranh ở mức trung bình, chi phí vốn thấp, khảnăng học hỏi từ các doanh nghiệp khác là khả thi Những cá nhân có tiềm lực vềvốn, quan hệ xã hội, kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tương tự hoặc có liên quan, một số đặc điểm tâm lý như chấp nhận rủi ro, mức độ lạc quan, khả năng tựkiểm soát có xu hướng tham gia vào khai thác các cơ hội phát triển kinh doanh nhiều hơn

(Shane et al., 2000) Trong khi đó, môi trường (kinh tế, xã hội, chính trị - pháp luật

và công nghệ) có các đặc điểm như mức độ tinh xảo kỹ thuật cao, năng động, cạnh tranh cao, ngành nghề mới phát triển thường thu hút được các cá nhânquyết định

phát triển cơ hội kinh doanh nhiều hơn (Covin et al., 1991; Lumpkin etal., 1996)

Hoạt động phát triển doanh nghiệp căn bản chính là việc đưa ra hàng hóa (sản phẩm và/hoặc dịch vụ) mới vào thị trường mới hoặc thị trường đã có

(Barringer et al., 2012; Lumpkin et al., 1996).Nói cách khác, đó là việc chuyển hóa

các cơ hội phát triển kinh doanh thành các dự án kinh doanh với sản phẩm mới

được cung cấp ra thị trường (new entry, new business hay new venture) Vềmặt tổ

chức, các cá nhân có thể thực hiện điều này thông qua việc thành lập doanh nghiệp

mới (start-up) hoặc thông qua doanh nghiệp hiện có mà họ đang làm việc (corporate entrepreneurship hay intrapreneurship) Trong trường hợp thứ nhất, các

cá nhân có thể tự mình hoặc thành lập doanh nghiệp mới hoặc cùng những người khác xây dựng một nhóm những người cùng theo đuổi cơ hội phát triển kinh doanh

(team of entrepreneur) để thành lập doanh nghiệp mới (Barringer et al., 2012)

Trong trường hợp thứ hai, các cá nhân theo đuổi các cơ hội phát triển kinh doanh theo yêu cầu và vì lợi ích của tổ chức (doanh nghiệp) mà họ đang làm việc Các nghiên cứu đã có chỉ ra rằng việc quyết định hình thức tổ chức nào để khai thác cơ hội phát triển kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi ba nhóm yếu tố chính là bản chất của

tổ chức ngành, cơ hội và chế độ phân phối lợi nhuận Theo đó, các cá nhân có xu hướng lựa chọn hình thức thành lập doanh nghiệp mới nhiều hơn khi: thị trường vốn đảm bảo tốt hơn quyền sở hữu của người vay vốn; các cơ hội phát triển kinh

10

doanh khó triển khai trong các tổ chức có sẵn vì thiếu động lực hoặc khó đoán định hơn; những ngành có ít rào cản gia nhập thị trường, lợi thế về kinh tếquy mô, người

đi trước và kinh nghiệm không quá lớn (Shane et al., 2000) Tựu trung lại, có thể rút

ra là: nền tảng phát triển doanh nghiệp chính là hệ thống các yếu tố căn bản, mà thiếu chỉ một trong các yếu tố đó thì doanh nghiệp không thể có những thay đổi về chất được

Luận văn này tập trung vào một doanh nghiệp cụ thể tại Việt Nam (Công ty

cổ phần gốm Chu Đậu), do vậy phần tiếp theo sẽ làm rõ hơn bản chất của phát triển

doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức (corporate entrepreneurship).Tổng hợp kết quả nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp tại gần 30 doanh nghiệp toàn cầu, Wolcott et

al (2007) xác định hai yếu tố căn bản làm cơ sở để phân loại các mô hình phát triển

doanh nghiệp ở cấp độ tổ chứclà: (i) Cơ cấu tổ chức: Ai là người thực hiện hay sở hữu một hoạt động kinh doanh mới trong doanh nghiệp? (ii) Phân bổ nguồn lực: Doanh nghiệp phân bổ một khoản đầu tư chính thức nhất định cho phát triển cơ hội kinh doanh hay chỉ tùy theo tình huống? Dựa trên hai yếu tố này, có bốn mô hình phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức là: (i) Cơ hội (Opportunity): Doanh nghiệp không có tiếp cận một cách có chủ ý về phát triển cơ hội kinh doanhmới, việc phân

bổ nguồn lực hoàn toàn theo tình huống do các yếu tố bên trong và bên ngoài định hướng; (ii) Nâng đỡ (Enabler): Doanh nghiệp cung cấp nguồn lực và lãnh đạo cấp cao quan tâm tới những dự án có triển vọng; (iii) Ủng hộ (Advocate): Doanh nghiệp ủng hộ phát triển cơ hội kinh doanh mới nhưng từng bộ phận trong doanh nghiệp tự chịu trách nhiệm về nguồn lực; (iv) Sản xuất (Production): Doanh nghiệp thiết lập

và cung cấp nguồn lực cho một bộ phận chính thức về phát triển cơ hội kinh doanh mới (Hình 1.1)

11

Hình 1.1 Bốn mô hình về phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức

Nguồn: Wolcott et al (2007)

Mô hình cơ hội

Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu phát triển cơ hội kinh doanh

mớimô hình cơ hội Trong mô hình này, doanh nghiệp không có một cơ cấu tổchức

chính thức hoặc phân bổ nguồn lực một các chuyên biệt cho nhiệm vụ này,mà

thường dựa vào nỗ lực và cả sự may mắn của các cá nhân có xu hướng làmviệc một

cách chăm chỉ, chuyên cần trong công ty ngay cả khi không được doanhnghiệp yêu

Nâng đỡ (Enabler)

Doanh nghiệp cung cấp nguồn lực và lãnh đạo cấp cao quan tâm tới những dự án

có triển vọng

Sản xuất (Producer)

Doanh nghiệp thiết lập và cung cấp nguồn lực cho một

bộ phận chính thức

về phát triển cơ hội kinh doanh mới

Cơ hội (Opportunist)

Doanh nghiệp không tiếp cận một cách có chủ ý về phát triển

cơ hội kinh doanh mới, phân bổ nguồn lực theo tình huống

Ủng hộ (Advocate)

Doanh nghiệp ủng hộ phát triển kinh doanh mới nhưng từng bộ phận trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm về nguồn lực

12

cầu Mô hình này chỉ có thể hoạt động được nếu như doanh nghiệp cóđược một môi trường văn hóa tạo được sự tin tưởng và một mạng lưới xã hội đadạng bên cạnh hệ thống tổ chức chính thức của công ty Mô hình này trở nênkhông thích hợp khi doanh nghiệp bắt đầu cân nhắc một cách có trọng tâm về cácchiến lược tăng trưởng

nội sinh (organic growth) của mình

Mô hình nâng đỡ

Mô hình này dựa trên triết lý rằng mọi nhân viên của công ty đều sẵn sàngtìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh mới nếu như họ được hỗ trợ về nguồn lực vàquy trình (giảm thiểu quan liêu trong tổ chức) Cụ thể, doanh nghiệp cần xác địnhrõ các tiêu chí để lựa chọn những cơ hội mà nhân viên đề xuất, ban hành hướngdẫn để được hỗ trợ tài chính, minh bạch trong quá trình ra quyết định, tuyển chọnvà duy trì những nhân viên có tinh thần đổi mới sáng tạo, và lãnh đạo hoặc quản lýcấp cao hỗ trợ một cách thiết thực Cần lưu ý rằng mô hình này không chỉ đơnthuần là phân bố vốn cho phát triển cơ hội kinh doanh mới, mà phát triển nguồnnhân lực và sự tham gia của cấp quản lý cũng rất quan trọng nhằm tạo niềm tin chonhân viên đồng thời tránh tình trạng đề xuất phát triển cơ hội kinh doanh mớithuần túy vì nguồn vốn hỗ trợ của công ty

Mô hình ủng hộ

Trong mô hình này, doanh nghiệp thiết lập một bộ phận chính thức về pháttriển cơ hộikinh doanh mới trong cơ cấu tổ chức của mình nhưng chỉ cung cấpmột nguồn lực hạn chế cho nhiệm vụ này Bộ phận nói trên đóng vai trò phổ biếnvà tư vấn về đổi mới sáng tạo, khuyến khích và hỗ trợ các đơn vị, bộ phận kinhdoanh của doanh nghiệp thực hiện phát triển cơ hội kinh doanh mới

Mô hình sản xuất

Có tương đối ít các doanh nghiệp thực hiện phát triển cơ hội kinh doanhmới bằng mô hình sản xuất thông qua thiết lập một cơ cấu tổ chức chính thức vàdành một nguồn lực nhất định cho thực hiện chức năng này Tương tự như các môhình nâng đỡ và ủng hộ có mục tiêu là khuyến khích những doanh nhân tiềm năngtrong nội bộ doanh nghiệp Bên cạnh đó, mô hình này còn hướng tới khuyến khíchsự hợp

13

tác giữa các đơn vị trong doanh nghiệp, xây dựng các dự án kinh doanhmới và tạo

ra các hướng đi mới cho các cán bộ quản lý của mình có thể theo đuổicác cơ hội kinh doanh mới bên ngoài đơn vị mà họ hiện làm việc.Tuy nhiên, môhình này đòi hỏi đầu tư nhiều nguồn lực trong thời gian dài Mặt khác, việc tíchhợp các dự án kinh doanh mới vào các đơn vị kinh doanh đã có là không hề đơngiản Ngoài ra, việc xây dựng sự tín nhiệm và lòng tin trong toàn doanh nghiệp làtối quan trọng để thực hiện thành công mô hình này

Nhìn chung, ngoại trừ mô hình cơ hội, không nhất thiết là doanh nghiệpphải lần lượt trải qua hay sử dụng một hay tất cả các mô hình phát triển doanhnghiệp kể trên Tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược, nguồn lực và văn hóa của mìnhmà mỗi doanh nghiệp lựa chọn mô hình phát triển doanh nghiệp phù hợp cho mìnhtrong

mỗi gian đoạn hoặc bối cảnh (Wolcott et al., 2007) Những phần tiếp theo sẽlàm rõ

hơn nội dung của phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức và những yếu tốcó thể ảnh hưởng tới quá trình này của doanh nghiệp

1.3 Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp

Một cách tổng quát, nội dung của phát triển doanh nghiệp ở cấp độ tổ chức

(corporate entrepreneurship) là việc xây dựng, thúc đẩy, thực hiện và quản lý các

hoạt động của một hoặc những dự án kinh doanh mới (chứ không đơn thuần chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ mới)tương đối khác biệt với hoạt động kinh doanh chính hiện có của doanh nghiệp, nhưng lại phát huy hiệu quả những tài sản, vị trí

trên thị trường và năng lực hiện tại của doanh nghiệp (Wolcott et al., 2010) Để thực

hiện được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện nhiều nội dung cụ thể nhưng quan trọng nhất là 4 nội dung sau: chiến lược, nguồn lực, tinh thần và quản trị

1.3.1 Chiến lược phát triển

Chiến lược là định hướng (direction) và phạm vi (scope) hoạt động về dài hạn của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế (advantage) nhất định trong môi trường cạnh tranh (competitiveenvironment) thông qua sử dụng các nguồn lực (resources) và năng lực (competences) của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn kỳ vọngcủa các bên có liên quan (stakeholder) (Johnson et al., 2008) Quản trị chiến

14

lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của

tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quản trị chiến lược được phân chia thành ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm: (i)hoạch định chiến lược; (ii) thực thi chiến lược; (iii) kiểm soát chiến

lược (Hoàng Văn Hải et al 2013) Liên quan tới phát triển cơ hội kinh doanh mới,

vai trò của chiến lược là tạo cơ sở nền tảng để xác định được những lĩnh vực phát triển các dự án kinh doanh mới sao cho gắn kết được với chiến lược phát triển tổng thể của công ty Doanh nghiệp cần phải biết rõ hơn ai hết một cách chính xác những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình là gì trước khi tìm kiếm, xây dựng, thực

hiện và quản lý các cơ hội phát triển kinh doanh mới (Wolcott et al., 2010)

Hoàng Văn Hải et al (2013) cho rằng trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty

cần xác định được sứ mệnh cho công ty mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của công ty Để có thể đưa ra được chiến lược đúng đắn, trước hết cần tìm hiểu sứ mệnh của công ty là gì Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty Tuy nhiên có một điểm chung là: sứ mệnh phải giúp chocác nhà quản trị chiến lược hiểu được lý do tồn tại của công ty là gì; công ty có thể đem lại điều gì cho cộng đồng – nơi công ty tiến hành hoạt động kinh doanh Việc xác định sứ mệnh đúng đắncó một ý nghĩa quantrọngđối với công tác quản trị nói chung và công tác quản trị chiến lược nói riêng Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến

lược: Sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao Sứ mệnh cũng góp phần thúc đẩy các

thành viên của công ty thực thi mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

Qua xem xét bản chất sứ mệnh và cácví dụ thực tế, có thể đi đến kết luận rằng bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được hình thành từ ba yếu tố: (i) ngành kinh

15

doanh của công ty; (ii) triết lý của công ty; (iii) ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp cảu công ty (Hình 1.2)

Hình 1.2 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty

Nguồn: Hoàng Văn Hải et al.(2013)

Nói chung,các bản tuyên ngôn sứ mệnh đều chú trọng đến việc thỏa mãn những quyền lợi của chủ sở hữu/cổ đông Là người cấp vốn và là chủ hợp pháp của công ty, các cổ đông đóng góp một vai trò đặc biệt quan trọng Một trong những mục đích chủ đạo của mỗi công ty là đem lại phần lợi nhuận hợp lý trên vốn đầu tư

của cổ đông (Hoàng Văn Hải et al., 2013)

Wolcott et al (2007) lập luận rằng, mỗi mô hình phát triển doanh nghiệp phù

hợp với các mục tiêu chiến lược khác nhau Có thể khái quát thành ba nhóm mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp

(transformation), đổi mới một số đơn vị kinh doanh cụ thể trong doanh nghiệp (renovation) và khai thác các cơ hội kinh doanh hoàn toàn mới (newplatforms) Mô

hình nâng đỡ (enabler) thích hợp cho mục tiêu chiến lược là tăng cường và chuyển

Ước vọng của giới lãnhđạo cao nhất đến đâu?

Công ty hoạt động trong ngành nào?

Triết lý kinh doanh của công ty là gì?

16

đổi văn hóa doanh nghiệp Mô hình ủng hộ (advocate) thích hợp cho mục tiêu chiến lược là thúc đẩy tăng trưởng của các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp Mô hình sản xuất (producer) thích hợp cho mục tiêu chiến lược là chinh phục những địa hạt tăng trưởng mới, khám phá những cơ hội có tính bước ngoặt hoặc ngăn ngừa

tiềm năng cạnh tranh đột phá (disruptivecompetition)

Thách thức chủ yếu liên quan tới mối quan hệ giữa chiến lược phát triển và phát triển cơ hội kinh doanh mới của doanh nghiệp là làm sao vẫn phát huy được những thế mạnh về nguồn lực và năng lực hiện có của doanh nghiệp với việc thiết

kế và hỗ trợ dự án hay lĩnh vực kinh doanh mới Vấn đề không chỉ đơn giản là thiết

kế một sản phẩm hay dịch vụ mới (new product or new service development) mà là thiết kế một hệ thống kinh doanh mới (new business design or new business system) Một đổi mới về sản phẩm hay dịch vụ là chưa đủ để nắm bắt các cơ hội thị trường Toàn diện hơn, điều này còn đòi hỏi phải thiết kế một hệ thống kinh doanh mới bao gồm cả xây dựng thương hiệu và kênh cung cứng và phân phối, các đội ngũ bán hàng và dịch vụ, các phương thức thanh toán cho khách hàng, v.v nhằm

tạo ra giá trị mới (newvalue) chứ không đơn thuần là cái mới (newthing) (Wolcott et al., 2010)

Wolcott et al (2010) đề xuất những bước căn bản trong thiết kế một hệ

thống kinh doanh mới gồm các bước: (i) Xác định các phân khúc thị trường của khách hàng mục tiêu và làm rõ những giá trị hay nhu cầu của họ; (ii) Khám phá hệ thống kinh doanh theo nhiều phương diện để xem chúng có thể thay đổi hoặc thiết

kế như thế nào nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng; (iii) Chọn lọc và lựa chọn hệ thống kinh doanh riêng cho doanh nghiệp và chi tiết hóa nó; (iv) Làm rõ và sắp xếp thứ tự ưu tiên về những yếu tố khó đoán định; (v) Thiết kế hệ thống thử nghiệm đơn giản và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giải quyết các yếu tố bất định; (vi) Lặp lại quy trình cho tới khi chọn được hệ thống kinh doanh phù hợp cho thị trường và tiến hành song song với quá trình phát triển sản phẩm hay dịch vụ mới

17

1.3.2 Nguồn lực phát triển

Sau khi đã xác định, xây dựng và tích hợp hệ thống kinh doanh mới vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nội dung thứ hai mà doanh nghiệp cần thực hiện đó là phân bổ nguồn lực và năng lực để thực hiện hệ thống kinh doanh mới này Nguồn lực (resources) bao gồm tài sản hữu hình (tangible assets) là những tài sản vật chất như nhà xưởng, con người và tài chính và tài sản vô hình (intangible assets) là những tài sản phi vật chất như thông tin, danh tiếng, kiến thức Những tài sản hữu hình và vô hình này có thể phân loại thành các nhóm như nguồn lực vật chất (máy móc, văn phòng…), nguồn lực tài chính (vốn, tiền mặt, khoản vay và cho vay, ), nguồn lực con người (số lượng, kiến thức, kĩ năng…) và vốn tri thức (sáng chế, thương hiệu, hệ thống kinh doanh, cơ sở dữ liệu…) Năng lực là những kĩ năng

mà nhờ đó các nguồn lực của doanh nghiệp được khai thác và sử dụng một cách

hiệu quả (Johnson et al., 2008)

Có nhiều loại nguồn lực khác nhau cần thiết cho các hoạt động của một doanh nghiệp: (i) nguồn lực tài chính; (ii) nguồn lực về tài sản vật chất và năng lực công nghệ; (iii) nguồn nhân lực;(iv) thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Nguồn lực tài chính cũng là nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp Đây là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp vì đó là nguồn lực chính, là cơ sở để hình thành các loại nguồn lực khác (nhân lực, tài sản kỹ thuật công nghệ, công trình hạ tầng …) Nguồn lực tài chính cũng là một trong những điều kiện cơ bản ban đầu, quan trọng nhất để hình thành hay thành lập doanh nghiệp Tài chính cũng là một trong những chỉ tiêu nguồn lực quan trọng nhất phản ánh tiềm lực, quy mô (trong phân loại) và sau đó là năng lực hoạt động của một doanh nghiệp Nguồn lực tài chính được xem xét, đánh giá trên các mặt chính sau:

 Quy mô, cơ cấu vốn và năng lực quản lý vốn của doanh nghiệp

 Khả năng tạo và đảm bảo nguồn vốn của doanh nghiệp cho mọi hoạt động kinh doanh

 Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh (thông qua phân tích đánh giá các lựa chọn đầu tư và kết quả, hiệu quả kinh doanh về mặt tài chính)

Năng lực công nghệ cũng là một yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp và thể hiện qua các sáng chế trong sản xuất kinh doanh, thương hiệu, bản quyền trong sản xuất kinh doanh, những bí mật thương mại hay bí quyết công nghệ để tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh Năng lực công nghệ trong doanh nghiệp cũng đi liền với năng lực khoa học và năng lực đổi mới trong quá trình kinh doanh

Nguồn nhân lực hay yếu tố con người là một loại nguồn lực rất đặc thù Nguồn lực này phản ánh đặc điểm của một tổ chức như doanh nghiệp và vừa được xác định ở những mặt hữu hình lại vừa phải tính đến tính vô hình của loại nguồn lực này Các chỉ tiêu và nội dung cần được xem xét đối với nguồn nhân lực bao gồm:

 Số lượng – tổng số người lao động làm việc trong doanh nghiệp

 Chất lượng – trình độ, kỹ năng, kinh nghiệp v.v của người lao động làm việc trong doanh nghiệp

 Cơ cấu nhân lực – nguồn nhân lực được cơ cấu theo các tiêu chí khác nhau như theo trình độ năng lực, theo tuổi tác giới tính, theo ngành nghề chuyên môn hay theo chức năng công việc v.v

Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, nguồn nhân lực còn được đánh giá theo các chỉ tiêu khác như nhận thức, phong cách và tác phong làm việc, tinh thần và thái

19

độ làm việc, các phẩm chất là sự gắn bó, trung thành, lòng tin, sự cam kết v.v Với nhiều doanh nghiệp, chính các vấn đề này có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình kinh doanh và phát triển của các doanh nghiệp Đối với lao động quản lý, lãnh đạo,

bộ phận này của nguồn nhân lực còn được đánh giá qua khả năng lãnh đạo và quản

lý thông qua các chức năng quản lý

Trong thời đại kinh tế thị trường hiện nay, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, uy tín thị trường, uy tín xã hội của doanh nghiệp cũng đang được xem là nguồn lực (nguồn lực vô hình) ngày càng quan trọng của doanh nghiệp Sở dĩ như vậy là khi một doanh nghiệp đầu tư để xây dựng một thương hiệu mạnh, tạo được

uy tín tốt trên thị trường thì sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp trong đó có lợi nhuận Về nguồn lực này, giá trị của doanh nghiệp có thể thể hiện qua các mặt chính sau:

 Danh tiếng, hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp đối với xã hội và người tiêu dùng, các đối tác liên quan

 Thương hiệu của các loại sản phẩn hay dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra

và cung cấp ra trên thị trường về các mặt như chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ v.v

 Những mối quan hệ, liên kết, liên doanh và hợp tác có hiệu quả, các bên liên quan để cùng có lợi, cùng phát triển giữa doanh nghiệp với các đối tác kinh doanh

Hiểu và nắm rõ được đặc điểm các loại nguồn lực trong doanh nghiệp là rất quan trọng để quản lý và sử dụng có hiểu quả các nguồn lực đó Nguồn lực của các doanh nghiệp luôn hữu hạn và ngày càng khan hiếm, nhất là các nguồn lực có giá trị

do vậy cần có phương pháp quản lý phù hợp và hiệu quả nhất để tạo ra năng lực cần thiết của doanh nghiệp trong kinh doanh

Wolcott et al (2007)cho rằng mỗi mô hình phát triển doanh nghiệp đòi hỏi

những loại hình và mức độ đầu tư các nguồn lực khác nhau Mô hình nâng đỡ (enabler) cần có sự đầu tư chuyên biệt về tài chính, sự tham gia của cấp quản lý, tuyển dụng và duy trì đội ngũ nhân viên có khả năng và xu hướng đổi mới, sáng tạo

20

Mô hình ủng hộ (advocate) đòi hỏi phải có sự kết nối thật tốt giữa những nhân viên

kỳ cựu hoặc có chuyên môn sâu với một nhóm nhỏ các nhân viên có vai trò hướng dẫn phát triển kinh doanh, và sự đồng ý, tán thành của lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp Mô hình sản xuất (producer) đòi hỏi phải có sự kết nối chặt chẽ giữa các chuyên gia hàng đầu của doanh nghiệp với các nhân viên chính của công ty, đồng thời cần có nguồn vốn đầu tư tài chính tương đối lớn và độc lập

1.3.3 Tinh thần doanh nghiệp

Hải et al (2012) định nghĩa tinh thần doanh nghiệp như là ý chí chủ động

của doanh nghiệp, không dừng lại ở vị thế đang có mà là vươn lên tìm kiếm và nắm bắt các cơ hộ kinh doanh mới nhằm phát triển lên vị thế cao hơn trên thương trường Định nghĩa này tương đối rộng và có thể bao trùm lên cả cải khái niệm phát triển doanh nghiệp (entrepreneurship) nói chung Nếu chỉ xét riêng về khía cạnh

“tinh thần” thì các khái niệm tương đương và phù hợp hơn trong tiếng Anh là “định

hướng phát triển doanh nghiệp” - “entrepreneurial orientation” (Lumpkin et al.,

1996) hoặc gần hơn “thái độ/tinh thần phát triển doanh nghiệp” -

“entrepreneurial posture” (Covin et al., 1991) Đây là những cách hiểu đã được

chấp nhận tương đối rộng rãi trong cộng đồng nghiên cứu quốc tế

Bản chất của tinh thần doanh nghiệp là hệ giá trị tinh thần xâm nhập vào trong hoạt động quản lý và kinh doanh của doanh nghiệp Nó là cái vô hình nhưng hiện thực, là nguồn nội lực của doanh nghiệp Muốn có được tinh thần tích cực, mạnh mẽ, sung mãn thì con người cần được cổ vũ vì những mục tiêu (sứ mệnh) cao đẹp và họ phải được sống và làm việc trong một môi trường văn hóa nhân văn, ở đó tồn tại những giá trị tích cực được thừa nhận và chia sẻ, nó chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ, hành vi và thái độ của các thành viên cũng như mọi hoạt động của doanh nghiệp

Tinh thần doanh nghiệp đóng vai trò gồm: (i) gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp thành một khối thống nhất; (ii) điều tiết, định hướng hành vi của các cá nhân và bộ phận hợp thành doanh nghiệp; (iii) tạo động cơ ngầm định; tạo bản sắc riêng và lợi thế cạnh tranh (Hình 1.3)

21

Hình 1.3 Vai trò của tinh thần doanh nghiệp

Nguồn: Hoàng Văn Hải et al.(2012) Lumpkin et al (1996) cho rằng tinh thần (địnhhướng) phát triển doanh

nghiệp được thể hiện ở năm khía cạnh: tự chủ, định hướng đổi mới, định hướng ưa mạo hiểm, định hướng tiên phong, và định hướng cạnh tranh chủ động.Từ góc độ

hành vi, Covin et al (1991) cho rằngtrong những doanh nghiệp cótinh thần phát

triển doanh nghiệp cao: (i) lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận rủi ro liên quan tới các quyết định đầu tư và hành động chiến lược khi phải đối mặt với thực tế khó đoán định; (ii) doanh nghiệp có mức độ và tần suất đổi mới sản phẩm cao và có

xu hướng hướng tới chiếm lĩnh những đỉnh cao về công nghệ; (iii) doanh nghiệp có

xu hướng cạnh tranh một cách quyết liệt và chủ động với các đối thủ cạnh tranh của mình Trái lại, các doanh nghiệp có tinh thần hay mức độ phát triển doanh nghiệp

(entrepreneurialintensity) thấp thường có xu hướng chờ đợi và nghe ngóng (waitandsee) thay vì nhanh chóng nắm bắt cơ hội thị trường, kém sáng tạo và đổi mới hơn, và thận trọng với rủi ro hơn (riskaverse) (Barringer et al., 2012; Lumpkin

Tạo bản sắc riêng

và lợi thế cạnh tranh

Tạo động cơ ngầm định Vai trò của tinh thần

doanh nghiệp

22

1.3.4 Quản trị doanh nghiệp

Quản trị (hay còn gọi là quản lý) là một trong những đặc trưng cơ bản nhất của các hoạt động mang tính tổ chức Trong một tổ chức, khi nhiều người cùng làm việc với nhau nhằm tới những mục tiêu chung thì quản trị là cần thiết và không thể thiếu Chính quản trị làm cho quá trình làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp được triển khai thực hiện một cách có hiệu suất và hiệu quả cao hơn Có được điều đó là

do qua quản trị, các hoạt động của từng cá nhân được phối hợp, kết hợp lại, hỗ trợ

bổ sung và hoàn thiện nhau để cùng tạo nên một sự cộng hưởng tạo nên năng lực vượt trội Quản trị là một phạm trù rộng và được hiểu và vận dụng ở nhiều góc độ khác nhau, vào nhiều vấn đề và thể hiện ở nhiều mặt khác nhau Điều này được thể hiện như sau:

 Công tác quản trị: quản trị, nếu xem xét trên góc độ các nhiệm vụ hay chức năng thì đó là nói về công tác quản trị Theo Fayol, công tác quản trị trong một doanh nghiệp là quá trình thực hiện các chức năng quản trị như: (i) Hoạch định kế hoạch, cụ thể và xây dựng chiến lược và lập các kế hoạch hành động; (ii) Tổ chức triển khai quá trình thực hiện các chiến lược hay kế hoạch đã được xây dựng; (iii) Lãnh đạo và chỉ huy các cá nhân, bộ phận có liên quan trực tiếp đến quá trình thực hiện kế hoạch; và (iv) Kiểm soát quá trình thực hiện (theo dõi nắm bắt tình hình, đánh giá và quyết định những điều chỉnh, thay đổi khi cần thiết) Thực hiện các chức năng như vậy là nhằm huy động mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra

 Hành vi và vai trò quản trị: vai trò của quản trị là để phân biệt giữa quản

lý và bị quản lý, chủ yếu là người làm quản lý và người chịu sự quản lý (cấp dưới, nhân viên v.v) Theo tiếp cận này, quản trị được hiểu là quá trình các nhà quản trị xây dựng mục tiêu và nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra thông qua tác động vào hành

vi của người khác Điều này có nghĩa là người quản lý đề ra mục tiêu cần thực hiện

và người thực hiện trực tiếp các hoạt động để đạt được mục tiêu chung đó chủ yếu

là nhân viên, cấp dưới hay những người dưới quyền trong tổ chức, doanh nghiệp

ro không cần thiết cho công ty Phân chia theo lĩnh vực, quản trị doanh nghiệp bao gồm quản trị chiến lƣợc, quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị nhân sự, quản trị chất lƣợng, v.v Hai khía cạnh chính cần quan tâm trong quản trị là cơ cấu tổ chức và cơ chế phối hợp

Cơ cấu tổ chức

Nhƣ các mô hình phát triển doanh nghiệp ở trên đã đề cập, doanh nghiệp có thể có mức độ tổ chức khác nhau để thực hiện việc theo đuổi các cơ hội kinh doanh mới và chỉ ở mô hình sản xuất (producer) thì doanh nghiệp mới thiết lập một bộ phận chính thứ về phát triển doanh nghiệp và phân bổ một nguồn lực nhất định cho

bộ phận này Mức độ tổ chức cho phát triển doanh nghiệp tùy thuộc và mục tiêu chiến lƣợc và bối cảnh (bên trong và bên ngoài) của mỗi doanh nghiệp Vấn đề không chỉ đơn giản là tạo ra một bộ phận thực hiện nhiệm vụ phát triển cơ hội kinh doanh mới mà là tích hợp hệ thống kinh doanh mới trong đó bao gồm yếu tố tổ chức vào chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

Cơ chế phối hợp

Bên cạnh việc phân chia hệ thống quản lý thành các bộ phận, việc xác định các mối quan hệ giữa chúng với nhau (xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ

24

của các bộ phận trong bộ máy và lựa chọn, bố trí cán bộ vào các cương vị phụ trách các bộ phận đó) – cơ chế phối hợp – cũng có vai trò rất lớn liên quan đến phát triển doanh nghiệp Xây dựng cơ cấu tổ chức tốt sẽ tạo nền tảng vững chắc để công tác quản trị doanh nghiệp nói chung và phát triển doanh nghiệp nói riêng vận hành hiệu quả Tuy nhiên, vấn đề quản trị đặt ra trong quá trình sử dụng chiến lược phát triển nội sinh thông qua phát triển cơ hội kinh doanh mới đó là: doanh nghiệp càng tăng trưởng bao nhiêu thì cơ cấu tổ chức, quy trình và văn hóa của doanh nghiệp càng cần nhấn mạnh tới tính hiệu quả kinh doanh Điều này đòi hỏi các quy định hành chính ngày càng trở nên chặt chẽ và các tầng quản lý/kiểm soát trung gian có xu hướng tăng lên Công tác lập kế hoạch và điều phối ngày càng được tiêu chuẩn hóa Những điều này thường có xu hướng cản trở những khám phá, tìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh mới có nhiều rủi ro và bất định Nói cách khác, phát triển doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tăng trưởng nội sinh nhưng tới một ngưỡng nào đó tăng trưởng nội sinh và các yêu cầu, hệ quả của nó có thể cản trở phát triển doanh nghiệp

(Wolcott et al., 2010)

1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến nền tảng phát triển doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp luôn gắn với các yếu tố môi trường kinh doanh ngoài doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố, nhóm yếu tố khác nhau theo mức độ quy mô và tính chất, và có ảnh hưởng, tác động đến quá trình và kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp Những tác động

và ảnh hưởng nói trên có thể có những tác động trực tiếp hoặc dán tiếp đến các doanh nghiệp

Theo cấp độ, môi trường bên ngoài có thể chia thành môi trường chung (hay còn gọi là môi trường vĩ mô), môi trường ngành (các yếu tố trong mỗi ngành) và yếu tố cá nhân của doanh nhân Các yếu tố thuộc môi trường chung là nói về các yếu tố chung của một quốc gia, một khu vực của một nhóm các quốc gia hay trên phạm vi quốc tế Đó là các nhân tố về chính trị, luật pháp, tình hình chung của nền kinh tế, các yếu tố văn hóa – xã hội và điều kiện môi trường tự nhiên Các yếu tố trong phạm vi một ngành là các yếu tố liên quan trực tiếp đến kinh doanh một sản

25

phẩm nào đó trong một ngành cụ thể, chẳng hạn như khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp các yếu tố hay nguồn lực đầu vào v.v và các yếu tố về cá nhân của doanh nhân

Có thể phân chia các nhân tố tác động tới phát triển doanh nghiệp thành ba nhóm: (i) yếu tố môi trường vĩ mô (văn hóa -xã hội, chính trị và pháp lý); (ii) yếu tố ngành; (iii) yếu tố cá nhân của doanh nhân (cá nhân và/hoặc ban lãnh đạo)

1.4.1 Yếu tố vĩ mô

Văn hóa – xã hội

Những yếu tố về văn hóa xã hội ảnh hưởng đến hành vi, suy nghĩ và lối sống của một con người, qua đó ảnh hưởng tới nhu cầu, hành vi – xu hướng tiêu dùng của khách hàng thể hiện ở những quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn, phân phối thu nhập… Văn hóa xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa doanh nghiệp, cách hành

xử, các mối quan hệ trong môi trường kinh doanh (các thành viên trong doanh nghiệp, khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh)

Mỗi con người, mỗi doanh nghiệp đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể Dưới ảnh hưởng của nền văn hóa đó, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống giá trị… ở mỗi người được hình thành và phát triển Như vậy phong cách của nhà quản trị, phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp bị ảnh hưởng trực tiếp bởi nền văn hóa mà nhà quản trị thuộc về Văn hóa cũng được cho là một trong những yếu

tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xử của các đối tượng hữu quan và do vậy

sẽ gián tiếp tác động đến quyết định của nhà quản trị

Ngày nay, việc phân tích môi trường văn hóa – xã hội là điều quan trọng và công việc đượcưu tiên trong mỗi doanh nghiệp bởi tính cần thiết của nó Từ đó doanh nghiệp sớm xác định nhu cầu, hành vi và xu hướng tiêu dùng của kháchhàng, lối sống, thái độ của toàn xã hội để doanh nghiệp nhanh chóng thích nghi đểcó các sản phẩm và phương thức kinh doanh phù hợp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, làmột tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn

26

hóa,mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sựkhác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó,với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa,buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới,sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trởthành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giátrị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếpvăn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọingười vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp hay còn gọi là văn hóa tổ chức được hiểu là các giá trị, ý nghĩa, niềm tin, những hiểu biết và các tiêu chuẩn chung về văn hóa có ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành vi của mọi thành viên trong một tổ chức Các yếu tố văn hóa tồn tại trong tiềm thức, ý thức của các thành viên trong một tổ chức, của những người cùng làm việc trong một doanh nghiệp Các yếu tố văn hóa có thể thể hiện trong các cam kết, giao ước thể hiện trong các văn bản của tổ chức Biểu hiện văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp rất đa dạng nhưng đều là những nhân tố góp phần tạo ra mối quan hệ và ràng buộc lẫn nhau giữa các thành viên, bộ phận một tổ chức Cùng với lợi ích và nhu cầu, các giá trị văn hóa có vai trò rất lớn, chi phối các hành

vi của mọi người trong cùng một tổ chức, một doanh nghiệp Văn hóa là yếu tố sinh động nhất để phân biệt một doanh nghiệp này với một doanh nghiệp khác Các giá trị văn hóa trong doanh nghiệp thể hiện rất đa dạng trong nhiều hình thức tồn tại khác nhau vừa mang tính vật chất vừa mang tính phi vật chất Điều này thể hiện trong các mặt chính sau:

 Biểu tượng văn hóa của doanh nghiệp: biểu tượng này thường được dùng

để phản ánh tính chất hay ý nghĩa về sự tồn tại của tổ chức đó trong xã hội hay trên thương trường

27

 Giá trị truyền thống của doanh nghiệp: truyền thống của một doanh nghiệp thể hiện qua các sự kiện các truyền thuyết về lịch sử với những ý nghĩa tốt đẹp, mang niềm tự hào v.v của các thành viên trong một tổ chức Điều này sẽ rất có

ý nghĩa nếu mọi thành viên tôn trọng và phát huy các truyền thống tốt đẹp đã có, nhất là đối với các thành viên mới

 Những mô hình, mẫu hình giá trị: đó là những hình ảnh mà nét đẹp trong

đó cần được noi gương và phát huy rộng hơn Đó cũng còn là một chuẩn mực mà mọi người cùng tôn trọng và phấn đấu đi theo

 Các tôn chỉ hành động: điều này trong nhiều trường hợp như là một triết

lý trong kinh doanh (như trọng người tài, biết mình biết người v.v) phản ánh ý nguyện chung của mọi thành viên trong doanh nghiệp

 Các hoạt động văn hóa: đó có thể coi là hoạt động kỷ niệm lễ hội và sinh hoạt chung mang tính cộng đồng

Trong một doanh nghiệp, văn hóa là một trong những yếu tố rất quan trọng

để thu hút gắn bó mọi người với nhau theo một mục đích hay định hướng chung Với những ý nghĩa như vậy trong quản lý các yếu tố văn hóa trong một doanh nghiệp cần được quan tâm nhằm xây dựng một giá trị văn hóa chung cho mọi thành viên Đó cũng là cơ sở để khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả hơn Các giá trị văn hóa doanh nghiệp là yếu tố căn bản nhất tạo nên bản sắc riêng, tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Thể chế chính trị và pháp lý

Thực tiễn lịch sử cho thấy thể chế nào, doanh nghiệp ấy Để tồn tại và pháttriển, các doanh nghiệp phải điều chỉnh mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình theo các quy định của luật pháp và đòi hỏi của thể chế kinh tế

Thể chế kinh tế đúng đắn có sức mạnh khơi dậy và phát huy tinh thần kinh doanh của người dân,khuyến khích và hướng dẫn doanh nghiệp kinh doanh vì lợi nhà, ích nước Ngược lại,một qui định sai lầm có thể làm thui chột ý tưởng kinh doanh có hiệu quả của doanh nhân, hạn chế doanh nghiệp phát triển, thậm chí đưa các doanh nghiệp tới chỗ phá sản Trên thế giới tồn tại hai triết lý về xây dựng thể

28

chế và môi trường pháp lý đối với hoạt động của doanh nghiệp: (i) coi doanh nghiệp

là một chủ thể kinh tế và xã hội độc lập, có quyền và nghĩa vụ trước pháp luật, tương tự như một công dân, cơ quan chức năng nhà nước chỉ can thiệp trực tiếp khi xuất hiện hiện tượng vượt rào bằng chế tài theo luật định; (ii) coi doanh nghiệp là một đối tượng quản lý, được đặt dưới sự giám sát thường xuyên của các cơ quan nhà nước

Với triết lý thứ nhất, thể chế và môi trường pháp lý được xây dựng nhằm nâng cao tính tự chủ của doanh nghiệp trên cơ sở được làm những gì mà luật phápkhông cấm, từ đó khuyên khích tự do kinh doanh, tự do sáng tạo Trong khi đó, với triết lý thứ hai, Thể chế và môi trường pháp lý được xây dựng trên cơ sở doanh nghiệp chỉ được làm những gì mà luật pháp cho phép

1.4.2 Yếu tố ngành

Cấp độ thứ hai của môi trường bên ngoài (external environment) của doanh nghiệp là lĩnh vực hay ngành (industry) mà doanh nghiệp đó hoạt động Có nhiều khía cạnh khác nhau của yếu tố này có thể tác động tới việc theo đuổi phát triển các

cơ hội kinh doanh mới của doanh nghiệp Chẳng hạn, cơ cấu ngành (industrial structure) (Porter, 1979); nhu cầu, khả năng cung ứng, các mặt hàng thay thế, các đối thủ tiềm năng, mức độ cạnh tranh trong ngành (Porter, 1980); các quy định của Chính phủ đối với ngành đó và ảnh hưởng của hiệp hội, nghiệp đoàn; mức độ tinh

xảo về kỹ thuật của ngành (technological sophistication), , v.v (Covin et al., 1989, 1991; Lumpkin et al., 1996)

1.4.3 Yếu tố doanh nhân

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị

sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả như mong muốn Lãnh đạo là quá trình tác động và quan tâm đến con người

Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố gắng một cách

tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt mình lên trước, động