Giáo trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh

Quản trị chiến lược là học phần thuộc kiến thức ngành Quản trị kinh doanh. Học phần này cung cấp những kiến thức căn bản về những nguyên lý quản trị chiến lược và sự vận dụng những nguyên lý này vào thực tiễn như: Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược; mô hình quản trị chiến lược; hoạch định chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh cấp chức năng; doanh nghiệp thực hiện chhiến lược; đánh giá, kiểm soát và điều chỉnh, thay đổi chiến lược của doanh nghiệp dưới những điều kiện môi trường, thị trường và nguồn nhân lực xác định của doanh nghiệp.

Trang 2

II MỤC LỤC

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

HƯỚNG DẪN 7

BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược 1

1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện 2

1.1.3 Quá trình phát triển của chiến lược Error! Bookmark not defined. 1.1.4 Khái niệm quản trị chiến lược 4

1.2 VAI TRO ̀ CU ̉ A QUA ̉ N TRI ̣ CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C 5

1.3 CA ́ C CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C CÂ ́ P DOANH NGHIÊ ̣ P 8

1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp 8

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 8

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 8

1.4 MÔ HI ̀ NH QUA ̉ N TRI ̣ CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C 9

1.4.1 Sứ mạng và mục tiêu 9

1.4.2 Phân tích môi trường 10

1.4.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược 10

1.4.4 Thực hiện chiến lược 11

1.4.5 Kiểm soát chiến lược 11

TÓM TẮT 12

CÂU HỎI ÔN TẬP 13

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 14

2.1 KHA ́ I QUA ́ T 14

2.2 MÔI TRƯƠ ̀ NG VI ̃ MÔ 15

2.2.1 Môi trường kinh tế 15

2.2.2 Môi trường chính trị và pháp luật 16

2.2.3 Môi trường văn hóa - xã hội 17

2.2.4 Môi trường dân số 17

2.2.5 Môi trường tự nhiên 18

2.2.6 Môi trường công nghệ 18

2.3 MÔI TRƯƠ ̀ NG VI MÔ 19

2.3.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng 20

2.3.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 22

Trang 3

MỤC LỤC III

2.3.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 24

2.3.4 Áp lực về phía khách hàng 24

2.3.5 Áp lực của nhà cung ứng 25

2.4 MÔI TRƯƠ ̀ NG KINH DOANH QUÔ ́ C TÊ ́ 26

2.4.1 Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước 27

2.4.2 Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế 27

2.5 MA TRÂ ̣ N CA ́ C YÊ ́ U TÔ ́ BÊN NGOA ̀ I 28

TÓM TẮT 30

BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 32

3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯƠ ̀ NG BÊN TRONG DƯ ̣ A VÀO DÂY CHUYÊ ̀ N GIÁ TR Ị 32

3.1.1 Các hoạt động chính 33

3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 35

3.2 MA TRÂ ̣ N ĐÁNH GIÁ CÁC YÊ ́ U TÔ ́ BÊN TRONG (IFE) 38

3.3 MA TRÂ ̣ N HÌNH A ̉ NH CA ̣ NH TRANH 39

3.4 LIÊN KÊ ́ T GIƯ ̃ A MÔI TRƯƠ ̀ NG BÊN TRONG VÀ BÊNNGOÀI E RROR ! B OOKMARK NOT DEFINED TO ́ M TĂ ́ T 41

BÀI 4: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 43

4.1 SƯ ́ MA ̣ NG (MISSION) 43

4.1.1 Khái niệm và vai trò của sứ mạng 43

4.1.2 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng 44

4.1.3 Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng 46

4.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp 47

4.1.5 Một số yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng 49

4.2 MU ̣ C TIÊU 52

4.2.1 Khái niệm và vai trò của mục tiêu 52

4.2.2 Phân loại mục tiêu 52

4.2.3 Yêu cầu của mục tiêu 55

4.2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu 56

TO ́ M TĂ ́ T 58

BÀI 5: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 60

5.1 QUY TRÌNH XÂY D Ự NG CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C TÔ ̉ NG QUÁT 60

5.1.1 Giai đoạn nhập vào 60

Trang 4

IV MỤC LỤC

5.1.2 Giai đoạn kết hợp 60

5.1.3 Giai đoạn quyết định 61

5.2 HÌNH THÀNH CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C CÂ ́ P CÔNG TY 61

5.2.1 Các phương án chiến lược cấp công ty 61

5.2.2 Các công cụ hình thành chiến lược cấp công ty 66

5.3 LƯ ̣ A CHO ̣ N CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C CÂ ́ P CÔNG TY 74

5.3.1 Lựa chọn chiến lược cấp công ty 74

5.3.2 Công cụ lựa chọn chiến lược 75

TO ́ M TĂ ́ T 78

BÀI 6: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 80

6.1 NÊ ̀ N TA ̉ NG CƠ BA ̉ N VÀ PHA ̣ M VI CU ̉ A CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C CÂ ́ P KINH DOANH 80

6.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm 80

6.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường 81

6.1.3 Khu vực địa lý 82

6.1.4 Năng lực phân biệt 82

6.2 CÁC CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C CA ̣ NH TRANH TÔ ̉ NG QUÁT 83

6.2.1 Chiến lược chi phí thấp 84

6.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 86

6.2.3 Chiến lược tập trung 88

6.3 LƯ ̣ A CHO ̣ N CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C ĐÂ ̀ U TƯ Ơ ̉ CÂ ́ P KINH DOANH 91

6.3.1 Vị thế cạnh tranh 92

6.3.2 Giai đoạn phát triển của ngành 92

6.3.3 Chọn lựa chiến lược đầu tư 93

6.4 CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C CA ̣ NH TRANH VÀ CÂ ́ U TRÚC NGÀNH 95

6.4.1 Chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa 96

6.4.2 Chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài doanh nghiệp lớn 97

TO ́ M TĂ ́ T 99

BÀI 7: CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG 101

7.1 BA ̉ N CHÂ ́ T VÀ CÁC MU ̣ C TIÊU CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C CÂ ́ P CHƯ ́ C NĂNG 101

7.2 CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C MARKETING 102

7.2.1 Vai trò và nội dung của chiến lược marketing 102

7.2.2 Chiến lược marketing với chiến lược kinh doanh 103

7.3 CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C NGHIÊN CƯ ́ U VÀ PHÁT TRIÊ ̉ N 104

7.3.1 Vai trò và nội dung của chiến lược nghiên cứu và phát triển 104

Trang 5

MỤC LỤC V

7.3.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển với chiến lược cạnh tranh 105

7.4 CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C VÂ ̣ N HA ̀ NH 105

7.4.1 Vai trò và nội dung của chiến lược vận hành 105

7.4.2 Chiến lược vận hành với chiến lược cạnh tranh 110

7.5 CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C NGUÔ ̀ N NHÂN LƯ ̣ C 111

7.5.1 Vai trò và nội dung của chiến lược nguồn nhân lực 111

7.5.2 Chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh 111

7.6 CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C TÀI CHÍNH 112

7.6.1 Vai trò và nội dung của chiến lược tài chính 112

7.6.2 Chiến lược tài chính với chiến lược cạnh tranh 113

TO ́ M TĂ ́ T 114

BÀI 8: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 116

8.1 VAI TRÒ CU ̉ A THƯ ̣ C HIÊ ̣ N CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C 116

8.2 RÀ SOÁT MU ̣ C TIÊU, CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C VÀ THIÊ ́ T LÂ ̣ P CÁC MU ̣ C TIÊU NGĂ ́ N HA ̣ N 117

8.3 XÂY DƯ ̣ NG CÁC CHƯƠNG TRÌNH, KÊ ́ HOA ̣ CH VÀ CHÍNH SÁCH 119

8.4 HOA ̣ CH ĐI ̣ NH VÀ PHÂN BÔ ̉ NGUÔ ̀ N LƯ ̣ C 119

8.5 ĐIÊ ̀ U CHI ̉ NH CƠ CÂ ́ U TÔ ̉ CHƯ ́ C 120

8.6 THƯ ̣ C HIÊ ̣ N NHƯ ̃ NG THAY ĐÔ ̉ I 121

8.6.1 Dự báo phản đối có thể xảy ra 122

8.6.2 Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn 123

8.6.3 Giảm bớt sự phản đối thực tế 124

8.6.4 Thiết lập nguyên trạng 126

TO ́ M TĂ ́ T 128

BÀI 9: KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 130

9.1 VAI TRÒ VÀ SƯ ̣ CÂ ̀ N THIÊ ́ T CU ̉ A CU ̉ A KIÊ ̉ M TRA, ĐÁNH GIÁ CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C 130

9.2 QUY TRÌNH KIÊ ̉ M TRA, ĐÁNH GIÁ CHIÊ ́ N LƯƠ ̣ C 131

9.2.1 Xác định nội dung kiểm tra 131

9.2.2 Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra 132

9.2.3 Đo lường kết quả thực hiện 134

9.2.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra 138

9.2.5 Xác định nguyên nhân sai lệch 138

9.2.6 Thông qua biện pháp chấn chỉnh 139

TO ́ M TĂ ́ T 142

Trang 6

VI MỤC LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO 144

Trang 7

NỘI DUNG MÔN HỌC

Bài 1 Những vấn đề chung về quản trị chiến lược: Trình bày tổng quan các vấn đề của Quản trị chiến lược

Bài 2 Phân tích môi trường bên ngoài: Trình bày hiện các yếu tố thuộc môi trường

vĩ mô, môi trường ngành tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Bài 3 Phân tích môi trường bên trong: Trình bày các yếu tố thuộc môi trường nội bộ tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Bài 4 Sứ mạng và mục tiêu: Trình bày khái niệm, vai trò của sứ mạng và mục tiêu trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời chỉ ra cách thức thiết lập mục tiêu, sứ mạng phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp

Bài 5 Chiến lược công ty: Trình bày phương pháp và công cụ giúp hình thành các chiến lược công ty

Bài 6 Chiến lược cấp kinh doanh: Giới thiệu các chiến lược cấp kinh doanh và phương pháp hình thành các chiến lược đó

Bài 7 Chiến lược cấp chức năng: Giới thiệu các chiến lược cấp chức năng và mối quan hệ giữa các chiến lược này với chiến lược cấp kinh doanh

Bài 8 Thực hiện chiến lược: Trình bày các công việc hay nhiệm vụ cần tiến hành để biến chiến lược từ ý tưởng dự định thành chiến lược thực hiện

Trang 8

Kinh tế vi mô, Kinh tế vĩ mô, Quản trị học

YÊU CẦU MÔN HỌC

Người học phải dự học đầy đủ các buổi lên lớp, đọc bài trước ở nhà và tìm đọc các tài liệu tham khảo về quản trị chiến lược

CÁCH TIẾP NHẬN NỘI DUNG MÔN HỌC

Để học tốt môn học này, người học cần ôn tập các bài đã học, trả lời các câu hỏi đầy đủ; đọc trước bài mới và tìm thêm các thông tin liên quan đến bài học

Đối với mỗi bài học, người học đọc trước mục tiêu và tóm tắt bài học, sau đó đọc nội dung bài học Kết thúc mỗi ý của bài học, người đọc trả lời câu hỏi ôn tập và kết thúc toàn bộ bài học

Trang 9

BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1

BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG

VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Sau khi học xong bài này, học viên có thể:

Định nghĩa “Chiến lược”;” Quản trị chiến lược”

Phân biệt chiến lược được thực hiện và chiến lược dự định

Phân loại chiến lược theo cấp điều hành

Nhận biết mô hình quản trị chiến lược

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của một doanh nghiệp để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

Theo William J Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Trang 10

2 BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Theo Michael E Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages)

Như vậy có thể khái quát lại, chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho doanh nghiệp từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó doanh nghiệp phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến doanh nghiệp Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu

1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều mà doanh nghiệp muốn thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra Những thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà doanh nghiệp

sẽ sử dụng Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính

sách Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng

trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và nguồn nhân lực.… Các kế hoạch luôn liên quan đến những công việc sẽ làm, bộ phận hay cá nhân nào chịu trách nhiệm, giới hạn về thời gian cho các hoạt động: khi nào bắt đầu

và khi nào kết thúc Các chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những

khuýên khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động trong doanh nghiệp

Như vậy, chiến lược dự định của một doanh nghiệp bao gồm những hoạt động

mà doanh nghiệp dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra

Trang 11

BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3 Trong thực tế, một số chiến lược dự định không được thực hiện vì một số lý do Trước hết, các chiến lược dù được đề ra trên cơ sở tính toán và cân nhắc kỹ thì vẫn rất khó để dự báo chính xác hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của doanh nghiệp Thứ hai, một số doanh nghiệp quan tâm tới hoạch định chiến lược, nhưng chỉ

đề ra để chứng tỏ rằng họ có quan tâm đến chiến lược chứ không quan tâm tới việc doanh nghiệp thực hiện nó Thứ ba, do chưa thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định gặp thất bại trong quá trình thực hiện Cuối cùng, một số chiến lược được hoạch định kém nên không thể thực hiện được trong thực tế

Các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng, có cơ sở vững chắc

và được doanh nghiệp thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện Tuy nhiên, ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi phải có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường có những biến động nhất định Vì vậy, trong thực tế, rất hiếm các chiến lược

dự định được triển khai một cách hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định

Hình 1.1 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Trang 12

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm 3 nhiệm vụ: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến lược

Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược, là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

Giai đoạn thứ hai, thực hiện chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc doanh nghiệp thực hiện các chiến lược trong thực tế Giai đoạn này tập trung vào việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện chiến lược

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược

và việc thực hiện, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực

tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày

Trang 13

1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi lớn Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm chính của môi trường kinh doanh hiện đại Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo

ra những thách thức cho sự phát triển

Thứ nhất, quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Quá trình

này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá Toàn cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới Sự phân công lao động quốc

tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu - EU, khu mậu dịch tự do Bắc

Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á - AFTA) đã thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh mẽ Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn, những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn Song, quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt Tận dụng những cơ hội cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp

Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - công nghệ diễn ra với tốc độ nhanh Với sự

phát triển rất nhanh của cách mạng khoa học - công nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức

to lớn cho sự phát triển của các doanh nghiệp Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn

ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông Sự kết hợp này tạo ra kỷ

Trang 14

nguyên thông tin Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc Nhiều công việc mới được tạo ra, cách thức doanh nghiệp quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng Việc phát triển mạng internet cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển

Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Quá trình toàn

cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng Phát triển một doanh nghiệp năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của môi trường là một trong những yếu

tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp hiện đại

Với cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát triển của các doanh nghiệp được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có các vai trò sau

Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp Mục tiêu vừa là những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được

vừa là phương tiện giúp doanh nghiệp tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt tới tầm nhìn của doanh nghiệp Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người lao động ở từng bộ phận trong doanh nghiệp có xu hướng thực hiện các mục tiêu của

bộ phận mình mà không chú trọng vào mục tiêu của toàn bộ doanh nghiệp, và vì vậy,

có thể làm cản trở hay ảnh hưởng đến việc đạt tới các mục tiêu chung Sự phát huy sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi tất

cả phải là một hệ thống thống nhất Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ doanh nghiệp nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ doanh nghiệp hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân,

bộ phận

Trang 15

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm đến các nhân vật liên quan Sự tồn tại và

phát triển của một doanh nghiệp đòi hỏi nó phải đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu Trong thực tế, lợi ích của các nhân vật liên quan lại khác nhau, thậm chí mâu thuẫn nhau Các nhà quản trị và những người lao động của các bộ phận trong doanh nghiệp có xu hướng chỉ thoả mãn những nhu cầu của những nhân vật liên quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các bên Chính vì thế, quản trị chiến lược

sẽ giúp cho các bộ phận, cá nhân trong tố chức giải quyết hài hòa hơn lợi ích của các nhân vật liên quan

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững doanh nghiệp của họ Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển doanh nghiệp của họ Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh thì năng lực thích ứng của doanh nghiệp đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn Hơn nữa, các nhà quản trị và người lao động của các bộ phận trong doanh nghiệp thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn Vì vậy, làm cho mọi người trong doanh nghiệp hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ

Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và

hiệu quả Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách" Quản trị phải nhằm đưa doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất Tuy nhiên, trong hoạt động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của

Trang 16

bộ phận mình Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của doanh nghiệp Khi điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của doanh nghiệp vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này

1.3 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH

NGHIỆP

Trong một doanh nghiệp, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định những định hướng của doanh nghiệp trong dài hạn Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào Nói cách khác là ưu tiên nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh nghiệp như thế nào

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoặc một số đơn vị kinh doanh hay sản phẩm, dịch vụ Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp Ví dụ: bộ phận

Trang 17

BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9 marketing có chiến lược sản phẩm, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v… Chiến lược cấp chức năng cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp

Như vậy các chiến lược của ba cấp không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải phù hợp với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới

có khả năng thành công

1.4 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược của doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình Quá trình này có thể khái quát thành 5 bước (xem Hình 1.2)

Xác định mục tiêu

Hình thành và lựa chọn

chiến lược (Cấp công ty, cấp kinh doanh

và cấp chức năng)

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược

1.4.1 Sứ mạng và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được

Trang 18

đặt ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

1.4.2 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn

là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược Phân tích môi trường không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đây là những yếu tố

mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được

1.4.3 Hình thành và lựa chọn chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi trường Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng Việc thu thập các thông tin cần thiết có thể được tóm tắt và định lượng thành

ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Khi hình thành các phương án chiến lược, có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE tùy theo thông tin được thu thập Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, cần phái đánh giá mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị hạn chế Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất

Trang 19

1.4.4 Thực hiện chiến lược

Sau khi đã chọn được những chiến lược phù hợp nhất, cần doanh nghiệp thực hiện chiến lược thông qua các kế hoạch, chương trình, cụ thể như: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu doanh nghiệp phù hợp với chiến lược…

1.4.5 Kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh Nó bao gồm quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên

Trang 20

TÓM TẮT

Hiện nay đang tồn tại khá nhiều định nghĩa về chiến lược, nhưng tựu trung lại thì chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho doanh nghiệp từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó doanh nghiệp phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến doanh nghiệp Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực

đó một cách tối ưu

Chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều mà doanh nghiệp muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đã đề ra Trong thực tế, một số chiến lược dự định có thể không được thực hiện vì một số lý do khác nhau Tuy nhiên, những chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng, có cơ sở vững chắc và được doanh nghiệp thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện

Quản trị chiến lược giúp tổ chức đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp, gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn, quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) hướng các nguồn lực và hoạt động của doanh nghiệp vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất

Trong một doanh nghiệp, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng

Các công việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình Bắt đầu từ việc xác định sứ mạng và mục tiêu đến việc phân tích môi trường, hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá chúng

Trang 21

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1: Chiến lược là gì? Hãy phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện?

Câu 2: Nêu khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược

Câu 3: Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho rằng công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa thực sự được chú trọng Anh chị cho ý kiến về vấn đề này?

Câu 4: Phân biệt giữa 3 cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh

Câu 5: Trình bày các bước trong quá trình quản trị chiến lược

Trang 22

14 BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI

TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Nắm bắt được khái niệm, vai trò của môi trường bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp

Biết cách phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Có kỹ năng lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

2.1 KHÁI QUÁT

Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm ngoài ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (nguy cơ hay mối đe dọa) có thể tác động đến kết quả của doanh nghiệp Nó được thông qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo

và đánh giá môi trường

- Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó

- Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó

- Dự báo: Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên những thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát

Trang 23

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 15

- Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và những xu hướng của môi trường cho việc quản trị

Thông thường, môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô (môi trường quốc gia) và môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành)

2.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý rằng rất khó để tạo ảnh hưởng hoặc kiểm soát được các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, trái lại còn phụ thuộc vào nó Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của mỗi doanh nghiệp Bên cạnh đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính trị,

xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ

2.2.1 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Tuy nhiên nếu nói một cách khái quá thì môi trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở hai khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu vào của doanh nghiệp Dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân cho biết tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người

Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của

tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh

Trang 24

nghiệp Thường lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định Thặng dư

hay thâm hụt trong cán cân thanh toán quốc tế có thể làm thay đổi môi trường kinh

tế nói chung

Biến động của tỷ giá hối đoái tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

Mức độ lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế

Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho

sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Thay đổi hệ thống thuế và mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những

nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

Các biến động trên thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị

của các cổ phiếu Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp

2.2.2 Môi trường chính trị và pháp luật

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước Có thể tóm tắt sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: Sự hoàn thiện của luật, việc thực thi pháp luật có nghiêm túc hay

không đều có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các

Trang 25

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 17 doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

Chính phủ: Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế

thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng của các doanh nghiệp Sau cùng, chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ công cho các doanh nghiệp

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống

cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp Ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp

2.2.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hoá - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng trong một xã hội cụ thể Các yếu tố hình thành môi trường văn hoá

- xã hội có ảnh hưởng tương đối rõ đến các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng Nó xác định cách thức con người sống, làm việc và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia

2.2.4 Môi trường dân số

Môi trường dân số vừa tác động đến cầu, vừa tác động vào nguồn nhân lực của doanh nghiệp Những yếu tố cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính,

Trang 26

dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực

2.2.5 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng,

du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

2.2.6 Môi trường công nghệ

Ngày nay, do ảnh hưởng của cách mạng công nghệ nên tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới rất nhanh Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của các quốc gia cũng ngày một hoàn thiện Vì vậy các yếu tố cơ hội cũng như các mối đe dọa từ môi trường công nghệ tác động đến các doanh nghiệp ngày càng nhiều

Những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố chính: Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện

để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch

vụ của doanh nghiệp; Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; Tạo điều kiện tiếp cận với thông tin nhiều hơn và nhanh hơn

Bên cạnh đó, những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh

Trang 27

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 19 của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời nên tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước

2.3 MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh, hay còn gọi là môi trường ngành thường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này

Michael Porter, giáo sư của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5

áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Đó là:

Đe doạ của những người nhập ngành, sức mạnh đàm phán của người cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Hình 2.1: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M Porter

CÁC ĐỔI THỦ HIỆN HỮU

Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Thế mặc cả của người mua

Người mới gia nhập thị trường

Thế mặc cả của các nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHỮNG

NHÀ CUNG

CẤP

NHỮNG NGƯỜI MUA

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Trang 28

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu

tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao Việc phân tích cạnh tranh này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành

2.3.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng ra nhập ngành, tạo thêm sản lượng cho ngành, chia sẻ thị phần với các doanh nghiệp hiện hữu Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành

1) Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức

độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…

2) Về rào cản xâm nhập ngành, Michael Porter cho rằng có sáu nguồn rào cản

xâm nhập chủ yếu sau:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô Nhờ có quy mô lớn có thể thu được các khoản

lợi nhuận tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất với khối lượng lớn Đây là yếu

tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới Yếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn, hoặc nếu xâm nhập với quy

mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí Tuy nhiên, hiện nay một số doanh nghiệp có

xu hướng sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng Điều này khiến cho tác dụng giảm phí nhờ qui mô không còn là rào cản quá cao ngăn chặn các đối thủ tiềm năng nữa

- Sự khác biệt của sản phẩm Nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng

đối với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường Yếu tố này xuất phát

từ các sản phẩm có tính khác biệt Khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, chất lượng dịch vụ, hoặc doanh nghiệp là một trong những người tiên phong trong ngành Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều để

Trang 29

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 21 vượt qua sự trung thành của khách hàng Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nên các khoản lỗ trong thời gian đầu Việc xây dựng tiếng tăm cho doanh nghiệp thường rất mạo hiểm nếu sự xâm nhập thất bại

- Các đòi hỏi về vốn Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh

tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập Chẳng hạn như các chi phí quảng cáo không bù đắp được, hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới Đôi khi vốn còn cần để tài trợ cho nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ Việc sử dụng các khoản tín dụng sẵn có trên thị trường, ví dụ chiếm dụng vốn do việc mua máy móc trả chậm, có thể làm giảm rào cản về vốn, nhưng cũng thể hiện sự mạo hiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất lỹ lưỡng

- Chi phí chuyển đổi Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc

thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực mới

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

cũng tạo nên các rào cản xâm nhập Các hệ thống phân phối làm việc với những đối thủ đã đã tồn tại trên thị trường nên việc thuyết phục để các kênh phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có những biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí về quảng cáo và các biện pháp tương tự Tất cả các biện pháp này

sẽ làm cho lợi nhuận giảm Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô Những bất lợi về chi

phí không liên quan đến qui mô bao gồm: Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu,

đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua các đăng kí phát minh hoặc bí mật;

Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi; Các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi; Trợ cấp của chính phủ nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại; Đường cong kinh nghiệm (chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng giảm theo mức độ tích luỹ kinh nghiệm)

Trang 30

2.3.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Áp lực thứ hai là áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp Khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1) Cấu trúc cạnh tranh: Liên quan đến mức độ độc quyền và cạnh tranh Nếu

trong ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và không doanh nghiệp nào chi phối thị trường thì ngành có cạnh tranh hiện hữu cao Ngược lại, nếu có ngành có

ít doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và chỉ có một vài doanh nghiệp chi phối thị trường thì đó là ngành có cạnh tranh hiện hữu thấp

2) Điều kiện về cầu hoặc tốc độ tăng trưởng của ngành: Tăng giảm cầu về sản

phẩm ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tại Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm

sẽ làm cho cạnh tranh của các doanh nghiệp rất khốc liệt trong việc duy trì và mở rộng thị phần Ngành có mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh ít khốc liệt hơn, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội phát triển để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên

3) Rào cản ra khỏi ngành: Rào cản ra khỏi ngành càng cao thì cạnh tranh càng

gay gắt Rào cản ra khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí cố định cao Chi phí cố định cao làm cho doanh nghiệp khó giải quyết

chi phí đầu tư nếu muốn ra khỏi ngành Khi không rút lui được, các doanh nghiệp vẫn phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa và có thể phải giảm giá bán Chi phí cố định cao cũng làm tăng chi phí lưu kho, và nếu không chấp nhận điều này thì doanh nghiệp phải đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới một cuộc chiến khốc liệt giành thị phần và điều này có thể sẽ dẫn đến cuộc chiến khốc liệt về giá

- Tính đa dạng của ngành Tính đa dạng này phụ thuộc vào sự đa dạng về

chiến lược, về nguồn gốc, về con người của các nhà cạnh tranh hiện hữu Khi ngành

có sự đa dạng cao, nếu doanh nghiệp nào đó muốn ra khỏi ngành họ phải cân nhắc rất nhiều về vai trò của họ trong cấu trúc ngành

- Các mối liên hệ tương quan chiến lược Mối quan hệ qua lại giữa bản thân

đơn vị và các đơn vị khác trong doanh nghiệp về hình ảnh, khả năng tiếp thị, khả

Trang 31

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 23 năng tiếp cận với thị trường tài chính, các trang thiết bị chung v.v Đó là các nguyên nhân làm cho doanh nghiệp phải xem xét cẩn thận nếu muốn rút lui khỏi ngành

- Các rào cản tinh thần/yếu tố tình cảm Thương hiệu doanh nghiệp, trách

nhiệm với nhân viên, danh tiếng cá nhân và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ trong việc đưa ra quyết định hợp lí về sự rút lui

- Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội Nó bao gồm việc không cho

phép hoặc các biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng

tỉ lệ thất nghiệp

Khi các rào cản ra khỏi ngành cao, các doanh nghiệp thua trong cuộc cạnh tranh sẽ rất khó khăn để rút lui Khi không rút lui được họ phải ở lại cùng với những yếu kém của mình Họ vẫn tiếp tục sản xuất và để tiêu thụ được sản phẩm họ sử dụng mọi cách thức, kể cả những biện pháp thiếu lành mạnh Kết quả là mức lợi nhuận của toàn ngành vẫn tiếp tục giảm Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui là khác nhau, thì mức độ của chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành Thông thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau Xét trường hợp đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc

ao Lợi nhuận ca, ổn

định Lợi nhuận cao, mạo hiểm

Hình 2.2: Các rào cản và lợi nhuận

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp Khi đó, việc xâm nhập của đối thủ mới

sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dẽ dàng rời khỏi ngành Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao Dù việc xâm nhập có

Trang 32

bị ngăn chặn nhưng các doanh nghiệp không đạt được thành công vẫn phải ở lại trong ngành Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể nói thị trường sản phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn Xấu nhất là phải kể đến trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao Trong trường hợp này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế nhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên vẹn từ đó tạo tình trạng dồn

ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng

2.3.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:

- Sự sẵn có của sản phẩm/dịch vụ thay thế

- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp

- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành

- Chỉ số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao

2.3.4 Áp lực về phía khách hàng

Thế mặc cả của người mua thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán phải phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán

- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán:

trong trường hợp này người bán bị chi phối mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến tăng sức mạnh đàm phán cho người mua

Trang 33

- Sản phẩm không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau

- Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp: Khách hàng

có nhiều cơ hội lựa chọn

- Khách hành có thể tự cung cấp bằng việc mua đứt người bán hay tự đầu tư

và khép kín quá trình sản xuất

- Người mua có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng, thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng

2.3.5 Áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung cấp là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thế mặc cả của người cung cấp thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm:

- Chỉ có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra được các áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán

- Có ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn: Doanh nghiệp không có nhiều quyền lựa chọn

- Người mua không phải là khách hành lớn: ảnh hưởng của người mua tới nhà cung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là không có tiếng nói

- Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn cung cấp khác

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước: các nhà cung ứng kiểm

soát luôn cả phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua

Trang 34

- Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp: không tạo được áp lực với người cung cấp

Một số điểm khác biệt được rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi mô

mà các nhà quản trị cần chú ý trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện qua các tiêu thức như: Phạm vi, tính chất tác động, tốc độ thay đổi, mức độ phức tạp và ảnh hưởng đến cấp chiến lược

Tiêu thức Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô Phạm vi Rộng, liên quan đến

điều kiện chung trong phạm vi một quốc gia

Hẹp hơn, liên quan đến điều kiện của ngành

mà doanh nghiệp hoạt động

Mức độ phức tạp

Rất phức tạp, phụ thuộc và nhiều yếu tô

Ít phức tạp, có thể nhận biết được

Ảnh hưởng đến

cấp chiến lược

Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp công ty

Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp chức năng

Bảng 2.1: Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh 2.4 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ

Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không chỉ đặt ra với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường nước ngoài mà còn đặt ra cả đối với những doanh nghiệp chỉ gắn với thị trường trong nước Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập ngày nay thì không thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ với nền kinh tế thế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế sẽ được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại doanh nghiệp

Trang 35

2.4.1 Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường

trong nước

Mặc dù ở đây chỉ đề cập đến các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước, có nghĩa là các sản phẩm của các doanh nghiệp này chỉ tiêu thụ ở thị trường nội địa Tuy nhiên ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường quốc tế

Thứ nhất, tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trên thế giới

ngày càng rõ rệt Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế chắc chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh tranh trong nước Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh doanh trong nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một mức độ nhất định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước

Thứ hai, trong nhiều trường hợp mặc dù các doanh nghiệp không trực tiếp quan

hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu vào hoặc phiá đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một doanh nghiệp khác trong nước

Ngoài ra các doanh nghiệp hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tác động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước mà còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh Điều đó có nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc tế, không nên giới hạn ở những điều kiện trong nước

2.4.2 Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương

trường quốc tế

Các doanh nghiệp hoạt động ở nước ngoài cần phải nghiên cứu điều kiện môi trường của nước sở tại Việc phân tích môi trường quốc tế cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn cầu và phải đặc biệt chú ý tới môi trường của nước sở tại - nơi doanh nghiệp có những hoạt động kinh doanh Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường chính trị - pháp luật

và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có thể có những điểm rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà

Trang 36

Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động ảnh hưởng của những điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, mặt khác doanh nghiệp cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp

lý, dân số, văn hoá xã hội, có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngoài Bên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế,

Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có quan hệ với doanh nghiệp cung cấp nước ngoài, thì cũng phải tính đến yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô của nước sở tại Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động của môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp ở nước ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung cấp đầu vào của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở nước ngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô tại nước ngoài Ví dụ, các yếu tố môi trường vĩ mô chẳng hạn như mức tiền công trung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan điểm chung về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên nhiên,

sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp

2.5 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluative) là

ma trận đánh giá các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp Cách xây dựng ma trận như sau:

Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và các nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến

20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương

Trang 37

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 29 ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên mức phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi mức phân loại ở bước 2 dựa trên ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại

của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối nguy cơ được liệt kê trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và các mối nguy cơ Nói cách khác, doanh nghiệp có khả năng tận dụng hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của các mối nguy cơ từ bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Trang 38

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của mỗi doanh nghiệp Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh

tế, môi trường chính trị và pháp luật, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường dân số, môi trường tự nhiên và môi trường công nghệ

Trong môi tường vi mô, Michael Porter đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Đó là: 1) Đe doạ của những người nhập ngành; 2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; 3) Sức mạnh đàm phán của người mua; 4) Đe doạ của sản phẩm thay thế; và 5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Môi trường kinh doanh quốc tế có mức tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng đến

cả doanh nghiệp chỉ kinh doanh nội địa lẫn doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường quốc tế Do vậy, cần phải nghiên cứu và chuẩn bị phương án ứng phó với những biến động từ môi trường quốc tế

Để thực hiện phân tích các yếu tố đến từ môi trường một cách lượng hóa, chúng ta sử dụng công cụ hỗ trợ là ma trận EFE (External Factor Evaluative) Đây là

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

Trang 39

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mục đích gì? Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố nào?

Câu 2: Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp ở Việt nam? Những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt nam hiện nay và trong thời gian tới như thế nào?

Câu 3: Thảo luận về môi trường kinh doanh của một ngành hay lĩnh vực nào đó sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)

Câu 4: Thảo luận về mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter về một ngành hay lĩnh vực nào đó của Việt Nam

Câu 5: Từ câu 2, 3 và 4, hãy xây dựng ma trận EFE cho ngành hay lĩnh vực đã phân tích

Trang 40

32 BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI

TRƯỜNG BÊN TRONG

Xác định các yếu tố thuộc môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Có kỹ năng lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Có kỹ năng lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

DỰA VÀO DÂY CHUYỀN GIÁ TRị

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Đây là những yếu tố

mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được

Có nhiều phương pháp phân tích môi trường bên trong Michael Porter đưa ra phương pháp phân tích môi trường bên trong dựa vào dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Theo đó, để đánh giá chính xác và tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong theo các hoạt động trong dây truyền giá trị của doanh nghiệp

Dây truyền giá trị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây truyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi

Định dạng
Số trang	152
Dung lượng	1,61 MB