Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm bán sản phẩm Rejoice của Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt trên địa bàn TP Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÀ BÁN LẺ VỀ CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC ĐIỂM BÁN SẢN PHẨM REJOICE CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÀ BÁN LẺ

VỀ CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC ĐIỂM BÁN SẢN PHẨM REJOICE

CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI

TỔNG HỢP TUẤN VIỆT TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Nhã Lớp: K45B - QTKDTM Niên khóa: 2011 - 2015

Giáo viên hướng dẫn:

TS Nguyễn Đăng Hào

Huế, tháng 5 năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong quá tŕ nh thực hiện đề tài nghiên cứu này,

MỤC LỤC

Trang

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu sơ cấp 3

4.2.1 Nghiên cứu định tính 3

4.2.2 Nghiên cứu định lượng 4

4.2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 4

4.2.2.2 Nghiên cứu chính thức 4

5 Phương pháp chọn mẫu 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Cơ sở lý luận 6

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối 6

1.1.1.1 Khái niệm hệ thống kênh phân phối 6

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối 6

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 7

1.1.1.4 Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối 7

1.1.1.5 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 8

1.1.2 Quản lý kênh phân phối và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 9

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.2.1 Bản chất của quản lý kênh 9

1.1.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 10

1.1.2.3 Mối quan hệ giữa hoạt động khuyến khích thành viên kênh hoạt động và hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối 11

1.1.3 Các yếu tố thuộc về chính sách chăm sóc điểm bán các thành viên kênh phân phối của doanh nghiệp 13

1.1.3.1 Các chương trình giá 14

1.1.3.2 Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo 14

1.1.3.3 Các hỗ trợ về quản lý bán 15

1.1.3.4 Các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị 15

1.1.4 Lý thuyết về sự hài lòng 16

1.1.4.1 Khái niệm 16

1.1.4.2 Chỉ số hài lòng của khách hàng 17

1.2 Lược sử về các nghiên cứu liên quan 19

1.3 Mô hình nghiên cứu 21

1.3.1 Mô hình lý thuyết tham khảo 21

1.3.1.1 Mô hình của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và một số công ty khác 21

1.3.1.2 Mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam 22

1.3.2 Lựa chọn mô hình 24

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 25

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 25

2.1.1 Giá trị cốt lõi 25

2.1.2 Quá trình phát triển 26

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 27

2.1.4 Đối tác và thị trường phân phối 28

2.1.5 Tình hình tài chính của Tuấn Việt giai đoạn 2012 – 2014 28

2.1.6 Tình hình nhân sự của Tuấn Việt 2012 – 2014 30

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tuấn Việt giai đoạn 2012 – 2014 31

2.1.8 Quy trình bán hàng 32

2.2 Tổng quan về thị trường Rejoice 32

2.2.1 Giới thiệu về Rejoice 32

2.2.2 Tình hình Rejoice của Tuấn Việt chi nhánh Huế 33

2.2.3 Cách phân loại các cửa hàng bán lẻ của Tuấn Việt 33

2.3 Phân tích ảnh hưởng của các chính sách chăm sóc điểm bán đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với sản phẩm Rejoice của Tuấn Việt trên địa bàn thành phố Huế .34 2.3.1 Thông tin về đối tượng nghiên cứu 34

2.3.1.1 Giới tính 34

2.3.1.2 Thời gian kinh doanh của các nhà bán lẻ 35

2.3.1.3 Các dòng sản phẩm của Rejoice được sử dụng ở các cửa hàng 35

2.3.1.4 Doanh số trung bình của các cửa hàng đối với mặt hàng của P&G 36

2.3.1.5 Doanh số sản phẩm Rejoice của các cửa hàng bán lẻ 36

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chính sách chăm sóc điểm bán của Rejoice Tuấn Việt trên địa bàn thành phố Huế 37

2.3.3 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng về chính sách chăm sóc điểm bán Rejoice của Tuấn Việt trên địa bàn thành phố Huế 44

2.3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sau khi tiến hành rút trích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với sản phẩm Rejoice của Tuấn Việt trên địa bàn thành phố Huế 51

2.3.5 Định lượng vai trò của các nhân tố rút trích đến sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm bán Rejoice của Tuấn Việt trên địa bàn thành phố Huế 52

2.3.5.1 Phân tích hồi quy 52

2.3.6 Kiểm tra sự hài lòng của nhà bán lẻ thông qua giá trị trung bình 56

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ HỢP TÁC CỦA THÀNH VIÊN KÊNH 60

3.1 Định hướng phát triển của công ty 60

3.1.1 Phương hướng phát triển chung toàn công ty 60

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

3.1.2 Định hướng cho kênh phân phối của công ty 61

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc điểm bán Rejoice của Tuấn Việt 61

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 66

1 Kết luận 66

2 Kiến nghị 67

2.1 Đối với tập đoàn Procter and Gamble 67

2.2 Đối với công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69 PHỤ LỤC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Báo cáo tài chính của công ty Tuấn Việt giai đoạn 2012 - 2014 28

Bảng 2: Tình hình lao động của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt giai đoạn 2012 - 2014 30

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tuấn Việt giai đoạn 2012 - 2014 31

Bảng 4: Doanh số của Rejoice từ năm 2012 đến năm 2014 33

Bảng 5: Hệ số cronbach’s Alpha của các biến trong nhân tố Tỷ lệ chiết khấu 39

Bảng 6: Hệ số cronbach’s Alpha nhân tố Tỷ lệ chiết khấu sau khi loại 1 biến 40

Bảng 7: Hệ số cronbach’s Alpha nhân tố Tỷ lệ chiết khấu khi loại biến thứ hai 41

Bảng 8: Hệ số cronbach’s Alpha của tất cả các biến quan sát 42

Bảng 9: Hệ số KMO và Bartlett 44

Bảng 10: Tổng phương sai trích 46

Bảng 11: Ma trận trước sau khi xoay 48

Bảng 12: Hệ số KMO và Bartlett của nhân tố sự hài lòng 50

Bảng 13: Ma trận xoay 51

Bảng 14: Hệ số cronbach’s Alpha nhân tố Tỷ lệ chiết khấu sau khi xoay EFA 52

Bảng 15: Kết quả phân tích hồi quy 53

Bảng 16 : Kiểm định ANOVA về sự phù hợp của mô hình 54

Bảng 17: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 54

Bảng 18: Mô hình hồi quy 55

Bảng 19: Giá trị trung bình nhóm Chính sách bán hàng 57

Bảng 20: Giá tị trung bình nhóm thông tin ban hàng 58

Bảng 21: Giá trị trung bình nhóm cung cấp hàng hóa 58

Bảng 22: Giá trị trung bình nhóm Quan hệ bán hàng 59

Bảng 23: Giá trị trung bình nhóm Cơ sở vật chất trang thiết bị 59

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

HÌNH

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xử lý và phân tích dữ liệu 4

Hình 2.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ 18

Hình 2.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU 18

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) 21

Hình 2.4: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí, 2011 22

Hình 2.5: Giá trị cốt lõi của Tuấn Việt 25

Hình 2.6: Quá trình phát triển của Tuấn Việt 26

Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức của Tuấn Việt 27

Hình 2.8: Đối tác và thị trường phân phối của Tuấn Việt 28

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Giới tính 34

Biểu đồ 2:Thời gian kinh doanh của các nhà bán lẻ 35

Biểu đồ 3: Các dòng sản phẩm của Rejoice được sử dụng ở các cửa hàng 35

Biểu đồ 4: Doanh số trung bình của các cửa hàng đối với mặt hàng của P&G 36

Biểu đồ 5: Doanh số sản phẩm Rejoice của các cửa hàng bán lẻ 36

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam là thị trường bán lẻ có nhiều tiềm năng và cơ hội, nhất là trong đầu tưbán lẻ hiện đại Thực tế cho thấy, số cơ sở bán lẻ hiện đại ở Việt Nam còn ít, tính đếncuối năm 2013 cả nước mới có 724 siêu thị và 132 trung tâm thương mại, cùng vàitrăm cửa hàng tiện lợi, trong đó có 22 doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài đangkinh doanh Các kênh bán lẻ hiện đại chiếm khoảng 20% thị trường bán lẻ và dự kiến

sẽ tăng lên 40% thời gian tới Xu hướng phát triển của thị trường phân phối bán lẻ tạiViệt Nam đang bùng nổ các loại hình cửa hàng tiện lợi, siêu thị, trung tâm thương mạilớn Một số tập đoàn bán lẻ lớn đang gia tăng thăm dò, tìm kiếm cơ hội đầu tư bán lẻhoặc bắt đầu hoạt động tại Việt Nam như: Walmart, Auchan, Robinson… Hàng loạt

doanh nghiệp nước ngoài đã và đang ồ ạt vào thị trường bán lẻ Việt Nam (Nguồn:

Business.gov.vn, 2013).

Trong khi đó, ngành công nghiệp bán lẻ của Việt Nam vẫn còn nhiều yếu kém,chưa chuyên nghiệp, chưa khẳng định được thương hiệu của mình trong lĩnh vực phânphối Thêm vào đó, diện tích kinh doanh của doanh nghiệp phân phối lai nhỏ hẹp, cơ

sở vật chất không hiện đại bằng các doanh nghiệp nước ngoài Chính vì vậy, ngànhthương mại dịch vụ trong nước có nguy cơ sẽ bị “nuốt chửng” bởi một làn sóng cáctập đoàn bán lẽ nước ngoài nếu không có những chính sách, chiến lược hoàn thiệnkênh phân phối một cách hợp lý

Trong lý thuyết tiếp thị truyền thống, kênh phân phối đóng một vai trò quyết địnhtrong quá trình sản suất và tiêu dùng – thúc đẩy sự trao đổi và xóa bỏ sự khác biệt vềkhông gian và thời gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Nhà bán lẻ là một thànhviên có vai trò hết sức quan trọng trong kênh phân phối của bất kỳ doanh nghiệp nào,vừa mang tính chuyên nghiệp vừa mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp Họ vừađóng vai trò là người mua và cũng là người bán mà doanh nghiệp không thể tự mình làmtốt hơn Do có sự tiếp xúc trực tiếp, thường xuyên với khách hàng nên họ là người thấuhiểu khách hàng hơn bất kỳ ai Hơn thế nữa nhà bán lẻ như là hiện thân cho thương hiệucủa doanh nghiệp cho nên uy tín của nhà bán lẻ chính là uy tín của thương hiệu sản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phẩm/dịch vụ Họ là người am hiểu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đồng thời cũngbiết được nhu cầu của thị trường, họ có ảnh hưởng quan trọng trong quyết định muahàng của ngưởi tiêu dùng Có thể nói nhà bán lẻ là cầu nối giữa doanh nghiệp với ngườitiêu dùng Vì thế doanh nghiệp muốn có được lợi thế trong cạnh tranh, tiếp cận được thịtrường thì không thể không xem trọng vai trò của nhà bán lẻ Do vậy, vấn đề quan trọngđặt ra cho doanh nghiệp là phải tạo điều kiện thuận lợi, quan tâm chăm sóc các nhà bán

lẻ tạo sự hài lòng trong họ để họ có thể quảng bá hình ảnh, sản phẩm dịch vụ của doanhnghiệp và tư vấn, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp, đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp

Công ty TNHH Thương mại tổng hợp Tuấn Việt cũng không nằm ngoài vấn đềnày, để xây dựng một hệ thống phân phối hoàn chỉnh ở miền Trung nói chung và TP Huếnói riêng, công ty phải có những chính sách xúc tiến, chăm sóc các điểm bán hợp lý đểxây dựng kênh phân phối của mình ngày càng vững mạnh Trong năm vừa qua, sản phẩmRejoice do công ty phân phối có dấu hiệu sụt giảm doanh số, nhiều nhà bán lẻ phàn nàn

về những chính sách chăm sóc điểm bán chưa thỏa đáng yêu cầu của họ, do đó cần phải

có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về vấn đề này và đưa ra giải pháp khắc phục kịp thời

Hiểu rõ được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá

sự hài lòng của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm bán sản phẩm Rejoice của Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt trên địa bàn TP Huế”.

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Đo lường sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các chính sách chăm sóc điểmbán sản phẩm Rejoice của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt trên địa bàn TP Huế

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhà bán lẻ về các chínhsách chăm sóc điểm bán của sản phẩm Rejoice

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Các chính sách chăm sóc điểm bán của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt vềsản phẩm Rejoice ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ như thế nào?

- Những nguyên nhân nào dẫn đến sự phàn nàn của khách hàng và sự giảm sútdoanh số của sản phẩm Rejoice?

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Những biện pháp nào phù hợp với khả năng của doanh nghiệp giúp nâng cao

sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách chăm sóc điểm bán của Tuấn Việt?

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng điều tra: Đề tài tập trung nghiên cứu vào đối tượng các nhà bán lẻsản phẩm Rejoice của Tuấn Việt trên địa bàn TP.Huế

- Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các chính sáchchăm sóc điểm bán sản phẩm Rejoice của Tuấn Việt trên địa bàn TP Huế

- Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại địa bàn Thành Phố Huế

- Về thời gian: Từ 20/1/2015 – 25/4/2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Những phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài bao gồm:

4.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp

Trong giai đoạn này, tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh giá cácnghiên cứu trước đó cũng như các tài liệu thứ cấp có liên quan để hình thành, địnhhướng mô hình nghiên cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu

Tài liệu thứ cấp được thu thập thông qua các nguồn:

 Thu thập thông tin từ phía doanh nghiệp, wesite của Tuấn Việt

 Các tài liệu, sách báo, tạp chí, luận văn liên quan đến các lý thuyết về hoạtđộng chăm sóc điểm bán và hệ thống kênh phân phối

Tiến hành phân tích hiệu quả phân phối sản phẩm Rejoice qua số liệu về Doanhthu, chi phí của Doang nghiêp

4.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu sơ cấp

4.2.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thiết kế nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung cácbiến quan sát để đo lường khái niệm nghiên cứu Dữ liệu của nghiên cứu định tínhđược sử dụng thông qua việc:

- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến đề tài

- Phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia là anh Lê Văn Sự, giám sát bán hàng khuvực Thừa Thiên Huế về câu hỏi: “Tuấn Việt sử dụng những chính sách nào để chăm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1 Sử dụng frequency để phân tích thông tin mẫu nghiên cứu

2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

3 Kiểm định cronbach’s alpha để xem xét độ tin cậy thang đo

4 Thực hiện phân tích hồi quy đa biến

5 Kiểm tra mức độ hài lòng của đại lý thông quan giá trị trung bình

sóc, nâng cao sự hài lòng của các điểm bán lẻ?” để lựa chọn được mô hình thích hợpcho việc nghiên cứu

4.2.2 Nghiên cứu định lượng

4.2.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Sau khi hoàn thành bảng hỏi định lượng sơ bộ dựa trên kết quả của nghiên cứuđịnh tính, tiến hành nghiên cứu thử nghiệm Áp dụng phương pháp phỏng vấn trựctiếp, điều tra 30 người thuộc đối tượng nghiên cứu của đề tài Sau đó, tiến hành điềuchỉnh, bổ sung và khắc phục những sai sót và hạn chế của bảng hỏi nhằm hoàn thiệnbảng hỏi định lượng cho điều tra chính thức

Những phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài bao gồm:

- Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Quy trình phân tích, xử lý số liệu:

1 Mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS

2 Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu

Hình 1.1: Sơ đồ các bước xử lý và phân tích dữ liệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1.1 Khái niệm hệ thống kênh phân phối

Ngày nay các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong cáchoạt động marketing của mình Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân phối làmột trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo phải thôngqua Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyếtđịnh khác trong lĩnh vực marketing và nó quyết định đến phần lớn sự thành công haythất bại của công ty sau này Vậy kênh phân phối là gì? Chúng ta nên hiểu kênh phânphối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ củadoanh nghiệp Quản lý kênh phân phối liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữacác tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức Các thành viên trong kênh phân phối cóquan hệ với nhau theo chiều dọc để đưa hàng hóa công ty tới tận tay người tiêu dùng,các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên kênh

Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan đến hoạt động của chínhcông ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhưng điều này không có nghĩa là sựquản lý toàn bộ các thành viên kênh, bởi vì điều này là rất khó khăn do đó sự quản lýhoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó Việc thiết lập quản

lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng đó là đạt được mục tiêuphân phối

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối.

Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối,trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu,khắc phục những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu hàng hoá vàdịch vụ với những người muốn sử dụng chúng

Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động đểnâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu Nhưvậy, kênh phân phối có những vai trò sau:

+ Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất

+ Nhà sản xuất có điều kiện tập trung nguồn lực vào sản xuất, đầu tư vàochuyên môn hóa cao

+ Tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu

1.1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

 Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họcần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Theo Phillip Kotler và Gary Amstrong(2000), các chức năng của kênh phân phối là:

- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin để nghiên cứu tiếp thị và thông

tin tình báo về các tác nhân và lực lượng trong môi trường tiếp thị, cần thiết cho việchoạch định và tạo điều kiện trao đổi

- Cổ đông: Triển khai và thuyết phục về một cống hiến.

- Tiếp xúc: Tìm và truyền thông với khách hàng tương lai.

- Cân đối: Định hình và thích nghi cống hiến theo yêu cầu của người mua, bao

gồm các hoạt động như sản xuất, xếp hạng, lắp ráp và đóng bao bì

- Thương lượng: Đạt đến một thỏa thuận về giá cả và các điều kiện khác sao

cho việc bàn giao sở hữu có thể thực hiện được

 Các chức năng giúp cho việc giao dịch hoàn tất

- Chuyên chở và kho bãi: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải cho các phí tổn hoạt độngcủa kênh

- Gánh may rủi: Chấp nhận rủi ro của việc thực thi công việc của kênh

Khi phân chia công việc của kênh, các chức năng khác nhau nên được giao chocác thành viên kênh có thể hoàn thành được chúng hiệu năng và hiệu quả nhất

1.1.1.4 Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối

Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sản xuất đếntiêu dùng người ta thường mô tả một kênh marketing có ba thành viên cơ bản là:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Người sản xuất.

+ Người trung gian: đại lý, người bán buôn, người bán lẻ

+ Người tiêu dùng cuối cùng

Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý đếnngười sản xuất và người trung gian

1.1.1.5 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kì và

là sự xem xét tổng hợp Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả cácthành viên kênh Việc đánh giá thường qua ba giai đoạn sau:

 Phát triển các tiêu chuẩn: mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạtđộng thành viên kênh, nhưng hầu hết các công ty sử dụng kết hợp các yếu tố: Hoạtđộng bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ củacác thành viên kênh

- Hoạt động bán: Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh

giá sự thực hiện của các thành viên kênh Thông thường các nhà sản xuất so sánh vềdoanh số bán giữa các thành viên kênh Nếu công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ,người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và cóphương thức khuyến khích họ

- Duy trì tồn kho: các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện các

yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thỏa thuận ban đầu giữa các công ty và thành viênkênh.Vì vậy nếu công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêuchuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với cácthành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh

- Khả năng của lực lượng bán: kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên

kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các công ty cũng cho rằngcần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếphơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tincần thiết

- Thái độ của các thành viên kênh: chừng nào hoạt động bán hàng của nhà

phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lưỡng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận Khidoanh số của thành viên kênh so với sự mong đợi của công ty khi đó có xu hướng cầnxem xét lại thái độ của các thành viên kênh.

 Áp dụng các tiêu chuẩn hành động: khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩncho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần phảiđánh giá theo tiêu chuẩn này

 Đề xuất các hành động hợp lý: các công ty nên đề xuất các hành động hợp lý

để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp ứngđược mức độ hoạt động tối thiểu Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phânlọc cuối cùng Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt độngkém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý

1.1.2 Quản lý kênh phân phối và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

1.1.2.1 Bản chất của quản lý kênh

Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt độngcủa hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựachọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Nội dung của quản lý kênh bao gồm:

Thứ nhất, phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm hoạt động của kênh, liênquan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh

từ sản xuất đến tiêu dùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phảichỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa

Thứ hai, quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của

nó có được điều hành thông suốt không Mười dòng chảy trong kênh bao gồm: dòngchuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòngthanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tàichính và dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

Thứ ba, quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ngoài doanh nghiệpchứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác Cácthành viên trong kênh phần nhiều là các doanh nghiệp độc lập, do đó họ có chiến lượckinh doanh riêng, có mục tiêu riêng… muốn quản lý họ phải thông qua đàm phán,thương lượng, và sử dụng sức mạnh hợp lý.

Thứ tư, mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản

lý kênh ở những mức độ khác nhau Các vị trí thành viên kênh khác nhau cũng có mụctiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từđầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Các trung gian thươngmại, bán buôn và bán lẻ, quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhà cung cấp

và khách hàng của họ

1.1.2.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm nhằm hướng đến các mục tiêu phân phối, người quản lý kênh của các doanhnghiệp cần phải giải quyết được các vấn đề chiến lược cơ bản:

- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào?

- Marketing mix nên được sử dụng như thế nào?

- Đánh giá hiệu 3quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnhthích hợp

Trong đó, hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối đóngvai trò quan trọng Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vaitrò liên kết trong kênh, mà về cơ bản, họ hoạt động như một đại lý mua cho kháchhàng và sau đó mới như một đại lý cho người cung ứng Người trung gian thương mạiquan tâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn Nếu không cóđộng cơ thúc đẩy, các thành viên trung gian trong kênh phân phối sẽ không duy trì cácbáo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Do đó, người điều khiển kênh phải giảiquyết được các vấn đề cơ bản sau nhằm thực hiện khuyến khích các thành viên kênhhoạt động hiệu quả: tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, trên

cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Người quản lý kênh ở các doanh nghiệp có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể

để khuyến khích các thành viên kênh tiềm năng Tất cả các biện pháp này đều nhằmchuyển tới thành viên kênh triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của doanh nghiệp để họchắc chắn sẽ thành công trong kênh Nói cách khác, doanh nghiệp nên đảm bảo vớicác thành viên kênh rằng các quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếumỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ

Những động cơ đặc biệt để đảm bảo các trung gian tham gia vào kênh là nhàsản xuất, nhà nhập khẩu, phân phối phải cho biết là họ sẽ được ủng hộ và trợ giúpnhững gì Các thành viên kênh muốn biết là họ sẽ được cái gì khi tham gia vào kênhphân phối Trong khi những người điều hành kênh có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôikéo thành viên kênh thì đa số các thành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảotrong bốn lĩnh vực sau: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; Sự giúp đỡ về quảngcáo xúc tiến; Sự trợ giúp về quản lý; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệhữu nghị

Để đảm bảo được sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh phân phối, doanhnghiệp cần thiết kế chính sách khuyến khích cụ thể và lên kế hoạch thực hiện thôngqua lực lượng bán hàng của mình Đồng thời cần có sự kiểm soát thông qua lãnh đạothường xuyên và có hiệu quả

Người điều hành kênh thực hiện được các chính sách khuyến khích thành viênkênh một cách phù hợp là đã đem đến cho các thành viên kênh những lợi ích mà họmuốn có khi tham gia kênh phân phối Nói cách khác, điều đó có nghĩa là các thànhviên kênh đã thỏa mãn, hài lòng với các chính sách khuyến khích mà doanh nghiệpdành cho họ Sự đánh giá cao các chính sách đó của các thành viên kênh là cơ sở đểdoanh nghiệp xây dựng được một hệ thống kênh phân phối mạnh, đảm bảo được nănglực cạnh tranh trên thị trường

1.1.2.3 Mối quan hệ giữa hoạt động khuyến khích thành viên kênh hoạt động và hiệu quả kinh doanh của nhà phân phối

Đối với một nhà phân phối (NPP) hoạt động như một trung gian thương mạihoàn chỉnh và là người điều hành kênh phân phối, cung ứng hàng hóa ra thị trườngthông qua các trung gian khác là nhà bán lẻ, bán sỉ là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thực hiện mục tiêu của hoạt động kinh doanh Hoạt động phân phối, cung ứng hànghóa quyết định và chi phối toàn bộ các hoạt động tác nghiệp khác của doanh nghiệpnhư nghiên cứu thị trường, tạo nguồn hàng.

Các trung gian khác trong kênh do nhà phân phối điều hành đóng vai trò quantrọng trong việc đảm bảo được mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chỉ

có thông qua các trung gian đó, sản phẩm, dịch vụ mới có thể đến được với người tiêudùng cuối cùng Sự hợp tác của họ cũng ảnh hưởng đến khả năng sản phẩm dịch vụđược cung ứng ra thị trường một cách thuận lợi nhất Các trung gian thương mại đóngvai trò như khách hàng và cũng hiểu được sự phụ thuộc của nhà phân phối vào họ, do

đó luôn có những yêu cầu, đòi hỏi nhất định cần được đáp ứng nhằm đảm bảo lợinhuận cao nhất Động cơ thúc đẩy sự hợp tác của các trung gian với nhà phân phối đóchính là các lợi ích họ có được từ nhà phân phối

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà nhà phân phối đưa ra chính là

để mang đến cho các trung gian trong kênh các lợi ích mà họ muốn, bên cạnh việc tiêuthụ sản phẩm dịch vụ để thu lợi nhuận thông qua chênh lệch giá Khi các chính sáchkhuyến khích có hiệu quả, tức là được các thành viên kênh đánh giá cao, thì việc tiêuthụ hàng hóa sẽ thuận lợi hơn do sự sẵn sàng hợp tác của các trung gian cao hơn Họ

có thể chấp nhận tồn kho hàng hóa cao hơn, giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùngcuối cùng, tạo điều kiện cho các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp Nói cách khác,doanh thu tiêu thụ của nhà phân phối sẽ tăng lên

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự hợp tác của các thành viêntrong kênh ngày càng đóng vai trò quan trọng Đó chính là một trong những yếu tố tạonên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Như vậy có thể thấy, cácchính sách khuyến khích thành viên kênh có thể được xem như là một biến số chínhyếu trong việc hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch doanh thu của các doanh nghiệp hoạtđộng như các nhà phân phối Thông qua đó, hiệu quả hoạt động kinh doanh cuối cùngcủa nhà phân phối cũng được nâng cao

Sự hợp tác của thành viên kênh thể hiện trước hết qua doanh số mua hàng của

họ Ngoài ra, những thành viên kênh có thái độ hợp tác sẽ là những khách hàng hưởngứng và tham gia các chính sách khuyến khích mà NPP áp dụng Cụ thể là việc tăng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

cường nhập thêm hàng hoá và sản phẩm khi các chính sách mà NPP đưa ra là phù hợp.

Sự hưởng ứng này một mặt sẽ tăng doanh số cho NPP, mặt khác cũng là khai thácđược các lợi ích mà thành viên kênh được đáp ứng từ NPP

Ngoài ra, sự hợp tác không chỉ thể hiện ở các số liệu về mức nhập hàng hoá và

sự hưởng ứng đối với các chính sách, mà còn thể hiện ở đánh giá về mối quan hệ giữathành viên kênh và NPP Thành viên kênh đánh giá cao mối quan hệ với NPP, thì sẽcàng làm cho kênh phân phối được chắc chắn, khả năng duy trì sức mạnh thị trườngcủa NPP càng cao Trong trường hợp thành viên kênh kinh doanh đồng thời các nhãnhiệu cạnh tranh nhau, mức độ hợp tác của thành viên kênh đối với NPP nào cao hơnthì khả năng kinh doanh của nhãn hiệu đó sẽ càng tăng cao Đây chính là mục tiêu màcác NPP đều hướng đến khi thiết lập kênh phân phối cho sản phẩm của mình

Theo Phillip Kotler, khi quyết định sử dụng những người trung gian, nhà sảnxuất phải xem họ vừa là khách hàng, vừa là đối tác Nhà sản xuất cần hiểu được nhucầu của họ, mục đích và các hoạt động của họ, và phải đưa ra điều kiện mua bán vàviệc hỗ trợ sự bán lại để giành được cảm tình và sự trung thành của họ Chừng nào mànhững người trung gian hưởng được mức thu nhập tương đối tốt và có mối quan hệ tốtvới nhà sản xuất thì họ sẽ tiếp tục bán và quảng bá các sản phẩm của họ Điều nàycũng được áp dụng trong hoạt động phát triển kênh của một NPP

1.1.3 Các yếu tố thuộc về chính sách chăm sóc điểm bán các thành viên kênh phân phối của doanh nghiệp

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà các nhà phân phối thươngmại có thể áp dụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất vàhoạt động của thành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, các chính sách có thểđược chia làm 4 nhóm chính:

- Các chương trình giá trong nỗ lực tăng lợi nhuận cửa hiệu thông qua giảm giá

cho thành viên kênh

- Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo

- Các trợ giúp về vấn đề quản lý bán hàng

- Các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.3.1 Các chương trình giá

Các thành viên kênh hoạt động một cách độc lập tham gia vào kênh phân phối

là nhằm hưởng phần chênh lệch giữa giá mua vào từ nhà phân phối và giá bán chokhách hàng của mình Các chương trình giảm giá mua vào mà nhà phân phối áp dụng

vì thế có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ Đó là phầnlợi nhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà phân phối, do đó, nếu phần lợi nhuậnnày càng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao Tronghoạt động kinh doanh của một nhà phân phối, có thể áp dụng các hình thức giảm giácho khách hàng như sau:

- Giảm giá trong giao dịch (theo chức năng)

- Giảm giá theo khối lượng

- Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt

- Hàng miễn phí

- Sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo

- Giảm giá theo mùa

- Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa

- Giá ưu tiên cho trung gian thương mại

1.1.3.2 Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo

Các nhà sản xuất, nhà phân phối còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bántại cửa hàng và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu với ý nghĩa tương đươnggiảm giá, thể hiện ở các yếu tố:

- Hàng trưng bày

- Catalog và các phương thức khuyến mại

- Trợ giúp quảng cáo

- Trợ giúp về kỹ thuật

- Công cụ bán hàng

Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạtđộng bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặtkhác là điều kiện thuận lợi để nhà phân phối cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình rathị trường một cách nhanh nhất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.1.3.3 Các hỗ trợ về quản lý bán

Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà phân phối trong việc đảmbảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các nhà bán lẻ Việcđảm bảo vốn cho ổn định kinh doanh của nhà bán lẻ cũng đồng nghĩa với việc đảmbảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà phân phối Bởi lẽkhi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về tín dụng phù hợp từ nhà phânphối, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn Mặc dù điều này

có thể làm tăng thêm một số chi phí do việc tăng các khoản phải thu từ khách hàng,nhưng đổi lại doanh nghiệp có thể tăng thêm lợi nhuận nhờ mở rộng khối lượng sảnphẩm tiêu thụ

Các loại hình hỗ trợ về tài chính mà nhà phân phối có thể sử dụng để khuyếnkhích hoạt động đối với thành viên kênh:

- Cho hưởng một hạn mức tín dụng nhất định

- Gia hạn thời gian thanh toán nợ

- Cho vay, tạm ứng bằng hàng hóa

- Tài trợ hàng tháng về thiết bị và các tài sản cố định

1.1.3.4 Các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị

Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, nhà phânphối còn cần phải có các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị nhằm đảm bảo chohoạt động kinh doanh của các nhà bán lẻ Các nhà bán lẻ thường kinh doanh với phạm

vi nhỏ hẹp và vốn ít, hoạt động thường thiếu tổ chức và kế hoạch Chính vì thế, sự hỗtrợ của nhà phân phối có thể đóng góp một phần quan trọng cho việc làm cho hoạtđộng kinh doanh của nhà bán lẻ được thuận lợi và ổn định hơn

Nội dung của các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị đảm bảo kinhdoanh cho thành viên kênh mà nhà phân phối có thể áp dụng bao gồm:

 Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được

 Trợ cấp thu hồi cho hàng hóa hư hỏng

 Bảo hành sản phẩm

 Cho phép trả hàng khi các sản phẩm được phân phối không đúng theo đơnhàng thỏa thuận

 Chương trình hạ giá

 Đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mại

 Vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng

1.1.4 Lý thuyết về sự hài lòng

1.1.4.1 Khái niệm

Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng (customersatisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc sosánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh

ta Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kếtquả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tươngxứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thìkhách hàng rất hài lòng Kỳ vọng của khách hàng được hình thành từ kinh nghiệmmua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của người bán và đối thủ cạnhtranh Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có những khoảnđầu tư thêm mà chí ít cũng là đầu tư thêm những chương trình marketing Trong bốicảnh cạnh tranh, sự khôn ngoan của mỗi doanh nghiệp là chỉ cần tạo sự thỏa mãn củakhách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh Như vậy sẽ hài hòa lợi ích của khách hàng vàlợi nhuận của doanh nghiệp Dù sao thì sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng cũng cónhững ảnh hưởng tới lòng trung thành với thương hiệu của nhà sản xuất Tuy nhiên sựhài lòng không bền vững và cũng khó lượng hóa Yếu tố thực sự quyết định lòng trungthành của khách hàng là giá trị dành cho khách hàng Giá trị khách hàng tạo ra sự hàilòng và mức độ thỏa mãn của khách hàng

Mang lại sự hài lòng cho khách hàng trong một môi trường cạnh tranh ngàycàng gay gắt là một công việc khó Đó không phải chỉ là vấn đề liên quan đến đặcđiểm sản phẩm và giá cả bởi vì chất lượng, dịch vụ, sự thuận tiện, hình ảnh và trách

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

nhiệm đã trở nên không kém phần quan trọng Sự thoả mãn cao độ của khách hàng lànhững gì mà một công ty cần phấn đấu đạt được Đó là cách tốt nhất để thu hút và giữđược khách hàng Hãy nhớ rằng sự trung thành của khách hàng chỉ có thể có được vớimột sự thoả mãn cao bởi vì chúng tạo ra một sự ưa thích về mặt tình cảm, một điềucòn đang thiếu trong sự thoả mãn thông thường chỉ tạo ra một sự trung thành hạn chế,nghĩa là có thể có sự thay đổi về hàng hoá và người cung cấp Những khách hàng đượcthoả mãn cao cũng ít quan tâm hơn đến vấn đề giá cả Từ đó, nhiều nguời bạn bè,người thân của họ sẽ biết đến các mặt hàng của bạn trong các buổi nói chuyện thânmật Một trong những chìa khoá trong quá trình đạt được sự hài lòng của khách hàng

là vấn đề tiếp thị về mối quan hệ với khách hàng Điều này có nghĩa là xây dựngnhững mối quan hệ chặt chẽ với tất cả những người có lợi ích nhằm mang lại nhữnggiá trị dài hạn cho khách hàng, dẫn đến sự hài lòng về lâu dài của khách hàng Điềunày đòi hỏi một mối quan hệ không chỉ có trách nhiệm mà còn phải chủ động, thậmchí có thể được hình thức hoá bằng mối quan hệ hợp tác để liên tục cố gắng phát triểnmột sản phẩm tốt hơn và để nâng cao giá trị tiêu dùng Mức độ của mối quan hệ - từ cơbản (không giữ khách hàng, chỉ bán hàng) cho đến quan hệ đối tác, làm việc cùng nhau

để tạo ra sự cải tiến - phụ thuộc vào sản phẩm và số lượng khách hàng, trong khi cácgiao dịch riêng lẻ đang dần được thay thế bởi việc xây dựng mối quan hệ Điều nàyđang diễn ra trong quan hệ với người tiêu dùng cuối cùng (thông qua các chương trìnhtạo sự trung thành) và giữa nhà cung cấp và người trung gian

hệ nhân quả (cause and effect) xuất phát từ những biến số khởi tạo như sự mong đợi(expectations) của khách hàng, hình ảnh (image) doanh nghiệp và sản phẩm, chất lượngcảm nhận (perceived quality) và giá trị cảm nhận (perceived quality) về sản phẩm hoặcdịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của sự hài lòng như sự trung thành (customer

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

loyalty) hay sự than phiền của khách hàng (customer complaints).

Hình 2.1 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ

(American Customer Satisfaction Index - ACSI)

Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ (ACSI), giá trị cảm nhận chịu tác độngbởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự mong đợi củakhách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận Trên thực tế, khi mong đợicàng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩmcàng cao hoặc ngược lại Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấpcho khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng của họ Sựhài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận, sự mong đợi

và giá trị cảm nhận (hình 1)

Hình 2.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng các quốc gia EU

(European Customer Satisfaction Index - ECSI)

Giá trị cảm nhận

(Perceived value)

Sự hài lòng của khách hàng(SI)

Sự hài lòng của khách hàng(SI)

Mô hình chỉ số hài lòng châu Âu (ECSI) có một số khác biệt nhất định So vớiACSI, hình ảnh của sản phẩm, thương hiệu có tác động trực tiếp đến sự mong đợi củakhách hàng Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác động tổng hòa của 4 nhân tốhình ảnh, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về cả sản phẩm hữu hình và vô hình.Thông thường, chỉ số ACSI thường áp dụng cho lĩnh vực công còn chỉ số ECSI thườngứng dụng đo lường các sản phẩm, các ngành (hình 1).

Rõ ràng, điểm mạnh của cách tiếp cận này là nó làm dịch chuyển ngay tức khắckinh nghiệm tiêu dùng, tạo điều kiện cho việc nghiên cứu mối quan hệ nhân quả đốigiữa các yếu tố cấu thành sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng Do vậy, mụctiêu đầu tiên của việc tiếp cận theo cấu trúc CSI là việc giải thích sự trung thành củakhách hàng đối với một sản phẩm nói riêng hay một doanh nghiệp, một quốc gia nóichung thông qua chỉ số hài lòng khách hàng khi chịu sự tác động trực tiếp hoặc giántiếp bởi hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận (về sản phẩm hoặc dịch vụ) vàgiá trị cảm nhận đối với sản phẩm và dịch vụ đó

1.2 Lược sử về các nghiên cứu liên quan

STT Tên đề tài Người phụ

trách

Kết quảnghiên cứu

Phương phápnghiên cứu đã ápdụng

- Nghiên cứu này đãchỉ ra một cách chitiết và rõ ràng đượcnhững yếu tố ảnhhưởng đến sự hàilòng của các nhà bán

lẻ đối với nhà sảnxuất

- Mức độ ảnh hưởngcủa các yêu tố:

24.1% tiếp xúc cánhân, 11.8% baobì/hậu cần, 8.3%

chương trình xúc

Tiến hành khảosát các kháchhàng là nhà bán lẻcủa các công tyEdeka, Metro,

Tengelman vàmột số công tykhác

Đây là mộtnghiên cứunước ngoài,

không thể

dụng hoàntoàn chínhxác cho tất

cả các nhàphân phối

khác tiến Các yếu tố

khác: hỗ trợ bánhàng, quản lý sảnphẩm, giá cả, lợinhuận và hiệu quảbán hàng, lượng vàtính linh hoạt củadịch vụ, các điềukiện hợp tác trongquan hệ kinh doanh,chiếm 49.5%

tế Huế

- Đưa ra mô hìnhnghiên cứu gồm 6nhóm nhân tố: Cungcấp hàng hóa, chínhsách bán hàng, thôngtin bán hàng, nghiệp

vụ bán hàng, cơ sởvật chất và trangthiết bị, quan hệ cánhân

- Kết quả nghiên cứuchỉ ra được mức độtác động của 3 nhân

tố đến sự hài lòngcủa khách hàng baogồm: 38.9% hổ trợbán hàng, 25.8%

thông tin nghiệp vụbán hàng, 14.3%

chính sách kháchhàng

Tiến hành phântích các dự liệuthứ cấp và sơ cấp

để đánh giá sự hàilòng của nhà bán

lẻ Trong nghiêncứu sơ cấp, sử

pháp điều trabảng hỏi cá nhântrực tiếp với đốitượng nhà bán lẻ

lẻ đối vớicác chínhsách phân

quan hệ cánhân,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sự hài lòngcủa nhà bán lẻ

Tiếp xúc cá nhân

(Person contact)

Đóng gói/ hậu cần(Logistics/

package)

Xúc tiến bán hàng(Sellingpromotions)

Hổ trợ bán hàng(Sales condition)

Chất lượng vàlinh động(Quality andflexibility)

Chính sách giá(Price policy)

Quản lý sản

phẩm (Product

management)

Các điều kiện(Condition)

Trưng bày (Shelf

service)

Mức độ hợp tác(Cooperationintensity)

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Mô hình lý thuyết tham khảo

1.3.1.1 Mô hình của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và một số công ty khác

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ của Schellhase,

- Bao gói/ logistics: Việc tổ chức, hỗ trợ bán hàng, tổ chức logistics

- Xúc tiến bán hàng: Tổ chức các chương trình xúc tiến, chương trình khuyếnmãi bán hàng

- Mức độ hợp tác: Việc trao đổi thông tin, liên hệ, xử lý vấn đề giữa nhà bán lẻ

- Quản lý sản phẩm: Phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm, chính sáchsản phẩm, quảng cáo sản phẩm đến với người tiêu dùng…

- Chính sách giá: Điều kiện giảm giá, sự minh bạch về giá

- Trưng bày: Sự hổ trợ về các vật dụng, cách thức trưng bày sản phẩm trongcửa hàng

- Chất lượng và sự linh hoạt của các dịch vụ: Đánh giá về chất lượng sản phẩm

và khả năng đáp ứng các nhu cầu cá nhân của cơ sở bán lẻ

- Các điều kiện: Những điều kiện của nhà cung cấp đối với nhà bán lẻ trongmối quan hệ kinh doanh

Mô hình trên của Schellhase, Hardock, Ohlwein thể hiện cụ thể và chi tiết cácchính sách của nhà phân phối có sự tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ, tuy nhiên

mô hình này được áp dụng cho một số công ty ở nước ngoài nên sẽ tồn tại sự khác biệtvới Doanh nghiệp trong nước, sẽ có một hoặc một vài yếu tố không hoàn toàn phù hợpvới Tuấn Việt, do đó, việc áp dụng mô hình sẽ gặp nhiều khó khăn, tốn kém nhiều thờigian và chi phí

1.3.1.2 Mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam

Hình 2.4: Mô hình phân tích sự hài lòng của nhà bán lẻ của Phạm Đức Kỳ,

Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí, 2011

Cung cấp hàng hóa

Sự hài lòng củanhà bán lẻ

Chính sách bán hàng

Thông tin bán hàng

Nghiệp vụ bán hàng

Cơ sở vật chấttrang thiết bịQuan hệ cá nhân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Yếu tố cung cấp hàng hóa giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình

thành nên mọi quan hệ mua bán Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy

ra Cho dù là hàng hóa có tính vô hình ở lĩnh vực dịch vụ hay là hàng hóa hữu hình ởlĩnh vực sản xuất thì hàng hóa là một yếu tố không thể thiếu Yếu tố này ảnh hưởngtrực tiếp tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ

Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởng

trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng về

về kinh tế của nhà bán lẻ

Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị Đây này thể hiện

sự hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phần quảng báhình ảnh của doanh nghiệp Yếu tố này được đưa vào là vì nó là công cụ hỗ trợ việcbán hàng cho các đại lý bán lẻ, giúp tăng thêm lợi nhuận và thực hiện công việc kinhdoanh dễ dàng hơn

Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ Trong tất cả các lĩnh

vực kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu Thông tin phải luôn được cậpnhật kịp thời Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành Yếu tố này được cácchuyên gia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành

Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng Yếu tố này hết sức cần thiết

để cập nhật dịch vụ, quy trình mới,… đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻ giúp chocông việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnhtranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa,dịch vụ Riêng với doanh nghiệp, yêu tố này làm tăng doanh thu bán hàng và thị phần

Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân.Yếu tố này thì hầu hết các mô hình

nghiên cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau Yếu tố này đượcđưa vào mô hình này không chỉ vì nó được đề cập đến nhiều lần từ những nghiên cứutrước mà còn xuất phát từ một nguyên nhân rất quan trọng đó là phong tục tập quáncủa người Á Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng Họ rất coi trọng nhữngquan hệ ngoài kinh doanh, giữ chữ “Tín” những mối giao tiếp này thường ảnh hưởngrất lớn đến những quan hệ trong kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đây là mô hình đã được một nhóm MBA Viêt Nam bao gồm Phạm Đức Kỳ,Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí áp dung nghiên cứu đối với nghiên cứu sự hài lòng củanhà bán lẻ đối với dịch vụ viễn thông, mô hình được nhóm nghiên cứu và đánh giá kỹlưỡng dưa trên mô hình 10 nhân tố của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) để chọn

ra 6 yếu tố có ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của nhà bán lẻ, phù hợp với môi trườngkinh doanh của Việt Nam và được các nghiên cứu sau này tiếp tục sử dụng mô hìnhvào mục đích nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ

Tuy nhiên để kiểm tra độ chính xác của mô hình bán lẻ của nhóm MBA trên, tôitiến hành nghiên cứu định tính mô hình 10 biến của Schellhase, Hardock, Ohlwein(2000) để có được mô hình phù hợp nhất đối với Tuấn Việt

1.3.2 Lựa chọn mô hình

Để lựa chọn được mô hình phù hợp nhất với Tuấn Việt, tôi tiến hành phỏng vấnchuyên gia là anh Lê Văn Sự, giám sát bán hàng khu vực Thừa Thiên Huế để xác địnhnhững nhóm nhân tố nào từ mô hình 10 nhân tố của Schellhase, Hardock, Ohlwein(2000) có tác động đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với các chính sách chăm sócđiểm bán mà công ty đang áp dụng Với câu hỏi “Tuấn Việt sử dụng những chính sáchnào để chăm sóc, nâng cao sự hài lòng của các điểm bán lẻ?” anh Lê Văn Sự đã đưa racác câu trả lời bao gồm: Chương trình giảm giá, chiết khấu, khuyến mãi; Cung cấp, hỗtrợ các công cụ bán hàng, trưng bày hàng; Vai trò, thái độ của nhân viên; Mức độ vàlượng thông tin cung cấp về hàng hóa, chương trình khuyễn mãi được cung cấp thườngxuyên cho khách hàng; Các chương trình thăm hỏi dịp lễ tết, quan tâm đến mức lợinhuận và góp phần khắc phục khó khăn lúc hàng hóa của cửa hàng bán lẻ hư hỏng, ứđọng; Khả năng cung cấp hàng hóa kip thời, không bị sai sót đơn hàng của nhà bán lẻ

Sau khi so sánh đối chiếu câu trả lời của Giám đốc bán hàng với 2 mô hìnhnghiên cứu tham khảo ở trên, tôi nhận thấy những nhân tố được anh Lê Văn Sự nhắcđến phù hợp với các nhân tố trong mô hình 6 biến được áp dung khá phổ biến ở Việt

Nam Do đó, tôi quyết định áp dụng mô hình này cho nghiên cứu “Đánh giá sự hài

lòng của nhà bán lẻ về chính sách chăm sóc điểm bán sản phẩm Rejoice của Công

ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt trên địa bàn TP Huế”.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt là công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phốihàng tiêu dùng theo mô hình kênh phân phối truyền thống, thành lập năm 2001 với trụ

sở chính tại Nam Lý, Đồng Hới, Quảng Bình Là nhà phân phối chính thức cho các tậpđoàn lớn trong và ngoài nước với các thương hiệu lớn như Procter & Gamble,Acecook Việt Nam, Ajinomoto Việt Nam, FrieslanCampina Việt Nam, Dầu thực VậtCái Lân…

Xuất thân là một đại lý bán buôn, cung cấp hàng cho một số quầy hàng trongthành phố Đồng Hới - Quảng Bình vào năm 1993, đến nay, công ty đã có mặt tại 9 tỉnhmiền Trung (từ Quảng Bình đến Khánh Hòa) Năm 1998 thành lập Doanh nghiệp tưnhân Ngày 21 tháng 12 năm 2001 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 2902000233công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp (TNHH TMTH) Tuấn Việt ra đời.Với hình thức hoạt động là kinh doanh hàng thương mại, hàng hóa mỹ phẩm và hìnhthức sở hữu là sở hữu tư nhân Trụ sở của công ty đặt tại Đường Thống Nhất, DiêmThượng, phường Đức Ninh Đông, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình

2.1.1 Giá trị cốt lõi

Hình 2.5: Giá trị cốt lõi của Tuấn Việt

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Với sứ mệnh đem những sản phẩm chất lượng cao đến người tiêu dùng ViệtNam thông qua dịch vụ hoàn hảo nhất, viễn cảnh mà Tuấn Việt đang hướng đến làcông ty phát triển hiệu quả nhất Việt Nam trong lĩnh vực phân phối với tổ chức và quytrình hoạt động đẳng cấp quốc tế.

2.1.2 Quá trình phát triển

Hình 2.6: Quá trình phát triển của Tuấn ViệtVới số vốn ban đầu là 1,3 tỷ đồng dưới hình thức sở hữu tư nhân với gần 20nhân viên chủ yếu là lao động phổ thông Cơ sở vật chất chủ yếu là thủ công, phươngtiện vân chuyển hàng hóa là xích lô và xe máy Đến nay, số vốn đã lên đến hàngchục tỷ đồng, lao động trực tiếp khoảng 500 người với trình độ chuyên môn cao, cơ sởvật chất được trang bị hiện đại như hê thống xe tải, hạ tầng IT, phần mềm ERP Mặtkhác, với phong cách làm việc hiện đại, rõ ràng và hiệu quả công ty đã đem đến chokhách hàng sự thoải mái và tin cậy cũng như ngày càng tạo được niềm tin cho các đốitác khi hợp tác và tìm đến tạo mối quan hệ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Qua 10 năm hoạt động, Tuấn Việt đã xây dựng được năng lực cạnh tranh củamình dựa trên các chương trình đào tạo bán hàng chuyên nghiệp; nâng cao trình độnăng lực nhân viên; đầu tư cơ sở vật chất, kho hàng văn phòng đẹp và hiện đại.

Đặc biệt, Tuấn Việt đã mạnh dạn ứng dụng thành công CNTT trong việc quản

lý hệ thống phân phối, quản lý kinh doanh và quản lý nhân sự

Những yếu tố này đã giúp Tuấn Việt trở thành thương hiệu kinh doanh có nănglực phân phối đa dạng sản phẩm với nhiều công ty lớn trong cùng một thời điểm,nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và lấy được niềm tin của đối tác, khách hàng vàngười tiêu dùng Đến năm 2011, Tuấn Việt đã có 10 chi nhánh trải dài khắp 9 tỉnhmiền trung từ Quảng Bình đến Khánh Hòa

2.1.3 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.7: Sơ đồ tổ chức của Tuấn ViệtHiện nay số lượng nhận sự tại công ty lên đến 650 nhân viên Trong đó bộ máyquản lý chiếm gần 50 người

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.4 Đối tác và thị trường phân phối

Hình 2.8: Đối tác và thị trường phân phối của Tuấn ViệtTuấn Việt có 9 chi nhánh kéo dài từ Quảng Bình vào Khánh Hòa, phân phốitổng cộng 13 mặt hàng, trong đó chỉ có trụ sở chính ở Quảng Bình phân phối đầy đủ,riêng cơ sở ở Huế phân phối 3 mặt hàng chính là các sản phẩm mặt hàng P&G,CALOFIC và AJINOMOTO

2.1.5 Tình hình tài chính của Tuấn Việt giai đoạn 2012 – 2014

Bảng 1: Báo cáo tài chính của công ty Tuấn Việt giai đoạn 2012 - 2014

Hao mòn tài sản cố định 8,100,484 36,994,388 80,608,213

Tài sản dài hạn 282,207,747 236,774,030 159,650,633 TỐNG TÀI SẢN 3,224,593,679 3,547,630,347 3,502,067,418

Trong giai đoạn từ 2012 đến 2014, tổng tài sản và nguồn vốn của Tuấn Việt có

sự thay đổi nhưng không đáng kể, tăng nhẹ từ 2012 đến 2013 và giảm nhẹ năm 2014.Tuy nhiên mức nợ phải trả của công ty trong 3 năm đều lớn hơn tổng tài sản công tyđang có, điều này sẽ ảnh hưởng đến việc tăng cường các chính sách khuyến mãi hay

hổ trợ, chăm sóc điểm bán

Mặc dù gia nhập vào thị trường Huế từ khá lâu nhưng những năm gần đây, với

sự xâm nhập thị trường giá rẻ của các công ty phân phối khác cũng như siêu thị Metrovới các chương trình giảm giá lớn, điều này gây ra khá nhiều khó khăn cho doanhnghiệp trong việc thu hút và giữ chân các khách hàng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 2: Tình hình lao động của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt giai đoạn 2012 - 2014

Chỉ tiêu

SL(người)

Cơ cấu(%)

SL(người)

Cơ cấu(%)

SL(người)

Tổng số nhân viên của Tuấn Việt là 463 năm 2014, tăng 40 người so với 2012 vàchủ yếu là nam, trong đó công việc chủ yếu là bán hàng với 235 người, chiếm 55,56%.

Do môi trường làm việc của công ty chủ yếu là hoạt động nhiều trên thị trường,chiếm khá nhiều thời gian và yêu cầu khả năng linh động giờ cao nên đa số nhân viêncủa công ty là nam với 329 người, chiếm 77.78% năm 2012 và tang lên 365 ngườichiếm 78.83% năm 2014

Công ty làm việc về lĩnh vực phân phối nên số lượng nhân viên chủ yếu là nhânviên bán hàng, nhân viên trưng bày, nhân viên thị trường gặp trực tiếp khách hàng,lắng nghe ý kiến của họ để giúp công ty có những định hướng hợp lý hơn

2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tuấn Việt giai đoạn 2012 – 2014

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Tuấn Việt giai đoạn 2012 - 2014

1 Doanh thu BH và CCDV 61,486,147,498 96,939,368,545 105,625,650,952

3 Doanh thu thuần về BH và CCDV 61,396,897,636 96,849,113,580 105,527,701,897

7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,373,853,873 5,570,052,546 8,197,612,042

8 Lợi nhuận thuần từ HĐKD -790,659,726 -425,606,933 -2,048,716,748

11 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế -701,935,223 -403,633,203 -1,841,489,595

13 Lợi nhuận sau thuế thu nhập -701,935,223 -403,633,203 -1,841,489,595

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ