Tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH quản lý nợ và khai thác tài sản ngân hàng TMCP quân đội

Bởi tuyển dụng tốt sẽ giúp những người thực sự có năng lực được làm việc, làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình, góp phần tạo được sự thỏa m

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐỖ QUỐC ĐẠT

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ

VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN - NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐỖ QUỐC ĐẠT

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ

VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN - NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

CAM KẾT

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào

và không được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TTác giả luận văn

D

Đỗ Quốc Đạt

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – TS Trần Huy Phương đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức của các môn cơ

sở, đó là nền tảng giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Công ty, Trưởng các bộ phận

và các đồng nghiệp tại Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản - Ngân hàng TMCP Quân đội đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh nghiệm thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt luận văn này

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2016

Học viên

Đỗ Quốc Đạt

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực 12

1.2.1 Khái niệm cơ bản 12

1.2.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực 14

1.2.3 Tổ chức thực hiện tuyển dụng 23

1.2.4 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng 36

1.2.5 Các nhân tố tác động tới công tác tuyển dụng nhân lực 40

1.2.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 44

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 45

2.1 Thiết kế nghiên cứu 45

2.1.1 Xây dựng mô hình nghiên cứu 45

2.1.2 Xây dựng khung phân tích 46

2.1.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu, tiến hành thu thập và phân tích thông tin 47

2.1.4 Trình bày kết quả nghiên cứu 48

2.2 Phương pháp nghiên cứu 48

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 48

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin 51

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG

TMCP QUÂN ĐỘI 53

3.1 Sơ lược về công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân đội 53

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 53

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 53

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 55

3.2 Một số đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 57

3.2.1 Tình hình biến động nhân sự của Công ty trong giai đoạn vừa qua 57 3.2.2 Đặc thù của ngành nghề 58

3.2.3 Kết quả hoạt động tài chính trong giai đoạn vừa qua 59

3.2.4 Đặc điểm các nguồn lực của Công ty 60

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của công ty MBAMC 64

3.3.1 Yếu tố bên trong tổ chức 64

3.3.2 Yếu tố bên ngoài tổ chức 76

3.4 Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại công ty MBAMC 77

3.4.1 Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty trong giai đoạn vừa qua 77 3.4.2 Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty 81

3.4.3 Hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty 81

3.4.4 Nguyên nhân 82

CHƯƠNG 4 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 86

4.1 Định hướng phát triển công ty 86

4.1.1 Quy mô ngành và thị trường 86

4.1.2 Mục tiêu kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 86

4.1.3 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực của Công ty trong thời gian tới 88

4.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty88 4.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty MBAMC 88

4.2.2 Đối với hoạt động lập kế hoạch tuyển dụng 90

4.2.3 Đưa công nghệ thông tin vào hỗ trợ công tác tuyển dụng 90

4.2.4 Xác định người thực hiện tuyển dụng 91

4.2.5 Xây dựng, hoàn thiện và khai thác tối đa giá trị của bản mô tả công việc 91

4.2.6 Xây dựng và hoàn thiện công tác thu hút ứng viên 92

4.2.7 Một số đề xuất, khuyến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước 94

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

PHỤ LỤC 98

DANH MỤC CÁC TỪVIẾT TẮT

1 AMC Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản

7 Maritimebank Ngân hàng TMCP Hàng Hải

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Số lượng cán bộ nhân viên MBAMC từ năm

6 Bảng 3.6 Mô ̣t số nô ̣i dung tiêu chí cơ bản 62

7 Bảng 3.7 Mức lương chức danh ban đầu so với các Công ty

11 Bảng 3.11 Tổng hợp hồ sơ ứng tuyển qua 3 năm từ 2013 – 2015 81

12 Bảng 4.1 Các mục tiêu kinh doanh và hoạt động 87

13 Bảng 4.2 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực của Công ty trong

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

2 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty MBAMC 56

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Bảng khảo sát bảng hỏi về hình ảnh thương hiệu 64

2 Biểu đồ 3.2 Bảng khảo sát bảng hỏi về PTCV và ĐGTHCV 65

3 Biểu đồ 3.3 Bảng khảo sát bảng hỏi về thông tin tuyển dụng 69

4 Biểu đồ 3.4 Bảng khảo sát bảng hỏi về cán bộ phỏng vấn 70

5 Biểu đồ 3.5 Bảng khảo sát bảng hỏi về thông báo kết quả tuyển dụng 70

6 Biểu đồ 3.6 Bảng khảo sát bảng hỏi về CS lương thưởng hấp dẫn 75

7 Biểu đồ 3.7 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng (theo số liệu

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định phải biết nắm bắt thời cơ để có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức mình Tuyển dụng nhân sự tốt là một trong các yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Bởi tuyển dụng tốt sẽ giúp những người thực sự có năng lực được làm việc, làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình, góp phần tạo được sự thỏa mãn trong công việc từ đó tạo động lực làm việc cho người lao động, Tuyển dụng tốt tạo được

sự hài lòng, tin tưởng của người lao động với tổ chức, nâng cao sự gắn kết trung thành của họ với tổ chức, tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc trong tổ chức Khi tổ chức tuyển dụng được những người có năng lực và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc mà tổ chức đòi hỏi thì tổ chức sẽ không mất nhiều thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyển nhân viên khác Đặc biệt giúp cho tổ chức trong tương lai sẽ có được đội ngũ lao động chất lượng cao, tạo cơ hội cho những người lao động phát huy năng lực bản thân và đảm bảo chất lượng nhân sự có sức cạnh tranh để đưa tổ chức phát triển đi lên Muốn vậy, bên cạnh việc đào tạo và giữ chân nhân tài đang có thì doanh nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng

Trong thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của đất nước, lĩnh vực tài chính ngân hàng cũng đang phát triển nhanh và mạnh với sự tăng lên không ngừng về số lượng

và quy mô các ngân hàng, đồng thời cũng làm gia tăng tỷ lệ nợ xấu, rủi ro tài chính cho các ngân hàng Từ chủ trương xây dựng một Công ty với nhiệm vụ thù hồi các khoản nợ khó đòi nhằm mục đích làm lành mạnh hóa hoạt động tài chính tín dụng của ngân hàng TMCP Quân đội, Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản-Ngân hàng TMCP Quân đội (Công ty MBAMC) được thành lập ngày 20-11-2002 Ngày đó, nhân sự ban đầu là 4 người, số vốn điều lệ 5 tỷ đồng… Đến đầu năm 2015, MBAMC đã đặt mục tiêu tăng vốn điều lệ lên hơn 1.500 tỷ đồng, với hơn 300 cán bộ, nhân viên, doanh thu gần

200 tỷ đồng, lợi nhuận 50 tỷ đồng… Hơn thế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình

quân đạt 30% - 35%, lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước từ 20% - 30% Công ty

đã triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tại 3 miền Bắc, Trung, Nam để cùng các Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội xử lý những khoản nợ tồn đọng, định giá tài sản và triển khai đầu tư các dự án…”

Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội

là một trong những Công ty lớn trong hệ thống Công ty Quản lý thu hồi nợ hiện nay của Nước ta, bên cạnh những chiến lược phát triển kinh doanh, Công ty đặc biệt chú trọng tới công tác tuyển dụng nhân sự nhằm thu hút những người có trình độ chuyên môn giỏi, có khả năng giao tiếp, am hiểu pháp luật và nhiệt tình trong công việc vào những vị trí quan trọng với mức thu nhập tương xứng Công ty luôn coi trọng việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao Khuyến khích làm việc theo nhóm và phát triển các kỹ năng của từng nhân viên Là một trong những công ty có môi trường làm việc tốt cho người lao động

Tuy nhiên công tác tuyển dụng của Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội thực sự là một vấn đề đáng quan tâm bởi sự cạnh tranh khốc liệt nhân sự giữa các Ngân hàng và giữa các Công ty quản lý thu hồi nợ (VAMC, AMC techcombank, AMC Maritimebank, AMC các ngân hàng khác…) Hơn nữa nguồn nhân lực trong các ngân hàng, và Công ty quản lý thu hồi nợ là nguồn nhân lực chất lượng cao nên công tác tuyển dụng càng cần được chú ý hơn;

Hiện nay Công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty còn bộc lộ một số bất cập như sau:

- Công tác hoạch định nhân sự chưa tốt: Công tác chuẩn bị nguồn nhân sự để tuyển dụng bị động không đáp ứng được yêu cầu hoạt động kinh doanh của Công ty

- Bản mô tả công việc còn hạn chế không rõ ràng: Dẫn tới tuyển dụng không đúng người theo nhu cầu

- Kỹ năng tuyển dụng của Người tuyển dụng còn hạn chế: Không đánh giá đúng ứng viên một cách chính xác và đúng mực

- Công tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa được quan tâm đầu tư thích đáng không thu hút nguồn tuyển dụng nội bộ

- Số người phụ trách công tác tuyển dụng của Công ty so với quy mô còn ít (01 người tuyển 200 người/năm)

Bên cạnh đó quy trình tuyển dụng còn nhiều bước nhỏ, trình ký và thẩm quyền qua nhiều cấp nên việc tuyển dụng mất nhiều thời gian, tốn chi chi phí Đặc biệt là cơ chế lương, đãi ngộ còn cứng nhắc chưa có sự cạnh tranh so với các Công ty cùng loại hình kinh doanh nên khả năng thu hút nguồn lực có kinh nghiệm và trình độ còn thấp

Xuất phát từ lý luận và thực tiễn cho thấy, việc nghiên cứu hoàn thiện công tác tuyển dụng cho Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội là một đòi hỏi cần thiết Vì vậy tôi đã chọn đề tài nghiên cứu luận

văn: “ Tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài

sản- Ngân hàng TMCP Quân đội” để có thể trả lời câu hỏi sau:

- Công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội đã hoàn thiện chưa để phù hợp với yêu cầu phát triển của thị trường lao động?

- Những giải pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm gia tăng hiệu quả công tác tuyển dụng để cung cấp nhân sự có chất lượng và hiệu quả đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của Công ty?

Luận văn này cũng có thể hữu ích với Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội, qua nghiên cứu để thấy được những mặt mạnh cũng như hạn chế trong công tác tuyển dụng, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty để gia tăng khả năng thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu nhân sự tại Công ty

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu: đề xuất được các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng hợp các vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực, tổng hợp tình hình nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội

- Phân tích thực trạng Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

- Tìm ra nguyên nhân và các hạn chế trong công tác tuyển dụng tại Công ty

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công

ty nhằm gia tăng hiệu quả công tác tuyển dụng để cung cấp nhân sự có chất lƣợng

và hiệu quả đáp ứng nhu cầu của hoạt động kinh doanh của Công ty

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu là công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty TNHH Quản

lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội: nguồn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, đội ngũ thực hiện tuyển dụng, kết quả tuyển dụng

+ Phạm vi thời gian: trong 3 năm qua (từ năm 2013 đến năm 2015), đề xuất các giải pháp cho giai đoạn 2015-2020

+ Phạm vi không gian: Tại Trụ sở Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân Đội

4 Những đóng góp của luận văn

- Luận văn góp phần hệ thống hoá các vấn đề về lý luận tuyển dụng nhân lực, thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội

Có thể nói rằng tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt đối với hoạt động quản trị nhân lực của các tổ chức nói chung và với Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản, ngân hàng TMCP Quân đội nói riêng Mặt khác, quá trình tuyển dụng nhân lực cũng thực sự là một cuộc “đãi cát tìm vàng” đầy khó khăn và thách thức, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực nhƣ hiện nay

- Thông qua luận văn thạc sỹ với đề tài về công tác tuyển dụng nhân lực tác giả đƣa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty MBAMC

Qua quá trình làm việc và nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản, ngân hàng TMCP Quân đội tác giả đã cho thấy trên thực

tế công tác tuyển dụng nhân lực vẫn tồn tại một số hạn chế làm giảm hiệu quả của công tác tuyển dụng, gây ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty

- Kết quả của luận văn góp phần giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nhân lực và là ý kiến đóng góp tham khảo đối với Công ty MBAMC

Với tầm quan trọng như trên, việc hoàn thiện công tác này là việc làm cần thiết

và phải được thực hiện thường xuyên Để thực hiện tốt việc hoàn thiện này không chỉ cần sự cố gắng của riêng cán bộ tuyển dụng nhân lực mà cần sự quan tâm của tất cả cán bộ nhân viên và Ban lãnh đạo Công ty

Hy vọng rằng với những giải pháp, kiến nghị đề xuất của bản thân tác giả sẽ giúp cho Công ty có những hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả nhất

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu làm 4 chương

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số lý luận cơ bản về

tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Quản lý nợ

và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội

Chương 4 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty

TNHH Quản lý nợ và khai thác tài sản- Ngân hàng TMCP Quân đội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ LÝ

LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Xét một cách tổng quan, tài liệu được thu thập nhằm làm sáng tỏ cở sở lý luận của đề tài nghiên cứu, ứng dụng các thành tựu của các công trình nghiên cứu trước đây để xem xét vấn đề thực tại về công tác tuyển dụng của doanh nghiệp nhằm tìm

ra hướng giải quyết, các giải pháp đúng đắn, tối ưu nhất

Có thể kể đến các tác giả đã nghiên cứu đạt được những kết quả cụ thể về vấn

ngoài nước giành thời gian và công sức nghiên cứu ở nhiều giác độ khác nhau

Đề tài và công trình tập trung nghiên cứu phân tích đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng Việt Nam, trong đó chú trọng nhân lực của khối ngân hàng thương mại

(2) Bài viết “ Hoạch định nhân sự kế thừa hiệu quả: đảm bảo đội ngũ lãnh đạo kế thừa và xây dựng nhân tài từ bên trong ” của tác giả Dr William J Rothwell,

2010 Effective Succession Planning, New York: Amacom, 2010

Đưa ra nghiên cứu nhằm mục đích cải thiện chất lượng nguồn nhân lực cũng như giải quyết các vấn đề lao động cho cá nhân và doanh nghiệp

(3) Bài viết “Đa dạng phương thức tuyển dụng” của tác giả Hồng Nhung, đăng tháng 9/2014, trên trang điện tử báo Người Lao động (http://nld.com.vn/)

Xu hướng tuyển dụng, cách thức sử dụng và phát triển, phương pháp tiếp cận ứng viên là những vấn đề được nhiều nhà tuyển dụng quan tâm hàng đầu Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…), tuy nhiên việc ứng dụng linh hoạt cách kênh tiếp cận này với từng doanh nghiệp lại không phải là chuyện dễ dàng

Tác giả đã đi sâu vào việc tận dụng nhiều kênh tuyển dụng và chú trọng vào các ứng viên có tiềm năng Theo đó, việc tận dụng nhiều kênh tuyển dụng cần căn cứ vào tính chất công việc của vị trí tuyển dụng để áp dụng những kênh tuyển dụng phù hợp Bên cạnh đó, trong quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng nên từ bỏ thói quen tuyển dụng nhân sự đúng ngành nghề yêu cầu, thay vào đó tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng, phù hợp với công việc Đây là góc nhìn mới để các doanh nghiệp tham khảo, ứng dụng cho công tác tuyển dụng nhân sự tại đơn vị mình

(4) Kết quả “Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu 2014” của Công ty tư vấn Towers Watson, công bố tháng 7/2014 trên website của Công ty Towers Watson (http://www.towerswatson.com)

Nghiên cứu này được tham gia bởi hơn 32.000 lao động trên toàn thế giới, và

là một phần của dự án nghiên cứu có quy mô toàn cầu được thiết kế nhằm hiểu rõ quan điểm của người lao động và người sử dụng lao động về các xu hướng và các vấn đề mới nổi trong môi trường làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy chưa đến 1/2 số người lao động tham gia khảo sát cho rằng doanh nghiệp của họ làm chưa tốt công tác tuyển dụng và giữ chân người tài Làm sao để tuyển dụng và giữ chân người tài đã trở thành vấn đề chung đối với hầu hết các doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quyết định của người lao động khi đến và rời doanh nghiệp Đây có thể là cơ sở để các doanh nghiệp nghiên cứu, ứng dụng các giải pháp phù hợp vào thực tiễn tình hình quản trị nhân sự của mình nhằm nâng cao chất lượng, đảm bảo số lượng nguồn lực con người, đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp

(5) Bài viết “Một số điểm hạn chế trong vấn đề tuyển dụng của các công ty” của tác giả ThS Nguyễn Đặng Tuấn Minh, Khoa Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, trích từ Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Năm năm 2011

Vấn đề “công cụ trực tuyến trong tuyển dụng và xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng” đang trở thành một trong những cụm từ được người ta nhắc đến nhiều nhất hiện nay và là một xu hướng tất yếu trong tìm kiếm, phát triển nguồn nhân lực

cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp Tuy nhiên, theo tác giả bài viết, vẫn nổi lên một số điểm hạn chế tuyển dụng của các công ty

Nếu nhìn vào thực tế hoạt động xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng sử dụng các phương tiện truyền thông trực tuyến của doanh nghiệp Việt Nam, tác giả bài viết cho rằng có thể thấy nổi lên 4 điểm bất cập sau đây:

- Thiếu thông tin;

- Thiếu tính tương tác;

- Thiếu sự sáng tạo;

- Thiếu tập trung vào ứng viên

Tác giả đã phân tích những điểm bất cập này một cách chi tiết, đề xuất một số giải pháp và xây dựng mô hình nhằm khai thác mạnh mẽ nhất những công cụ truyền thông trực tuyến, đó là xây dựng kênh thông tin về doanh nghiệp chứa đựng các thông tin doanh nghiệp một cách sáng tạo, thể hiện nét văn hoá đặc trưng của doanh nghiệp nhưng phải tích hợp khả năng tương tác giữa doanh nghiệp với các ứng viên (6) Bài viết “Đánh giá nhân sự tiền tuyển dụng: 4 lợi ích chính” của tác giả Nguyễn Ngọc Diễm, đăng tháng 5/2012 trên trang điện tử http://blog.profiles-sea.com/ Đánh giá nhân sự là một công cụ rất có giá trị trong việc hỗ trợ nhà quản lý tìm hiểu các ứng viên tiềm năng, đặc biệt là trong giai đoạn trước tuyển dụng Các đánh giá nhân sự tiền tuyển dụng có thể xác định mức độ phù hợp của ứng viên với một công việc

cụ thể, phân tích phong cách tư duy và lý luận của ứng viên, cũng như chỉ ra đươc những

xu hướng hành vi có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

Thị trường lao động đang dần lấy lại sức sống, nhờ vào quá trình thúc đẩy sự phát triển của một số ngành chính như: sản xuất, bán lẻ, y tế, dịch vụ thư giãn, nhà hàng/khách sạn, và những ngành dịch vụ chuyên nghiệp Với số lượng lớn các ứng viên đang đi xin việc, bao gồm cả những người không có việc làm hoặc đang muốn thay đổi công ty, các quản lý tuyển dụng cần phải bỏ ra rất nhiều thời gian và công sức để tìm được những người tốt nhất có thể

Khi tìm người để lấp vào một vị trí trống (dù là tuyển người mới hoặc chọn lựa trong số nhân viên hiện tại), nhà tuyển dụng luôn muốn tuyển được người tốt

nhất cho công việc và nhóm của mình Người đó cũng cần có những kỹ năng phù hợp và có thể làm việc với hiệu quả và năng suất cao nhất

Để hỗ trợ cho quy trình này, tác giả bài viết đã đi sâu phân tích và đề xuất với các nhà quản lý có thể sử dụng kết quả đánh giá để:

- Tìm nhân viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;

- Nhìn xa hơn bản sơ yếu lý lịch;

- Đặt nhân viên vào vị trí phù hợp;

- Tạo ra “mẫu công việc chuẩn/mô hình nhân viên lý tưởng” dựa trên dữ liệu thực tế của các nhân viên xuất sắc hiện có để sử dụng cho những quy trình tuyển dụng trong tương lai

Đánh giá nhân sự nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng bằng cách cung cấp các dữ liệu mang tính định lượng cho một quy trình vốn không thể định lượng Theo tác giả, mỗi nhà tuyển dụng nên cố gắng tìm ra mức độ phù hợp của những ứng viên triển vọng với văn hóa doanh nghiệp, đưa họ vào những vị trí phù hợp, và

sử dụng mẫu công việc chuẩn để dự đoán về sự thành công trong tương lai Các bài đánh giá có thể giúp ích trong giai đoạn đầu tiên của tuyển dụng, đồng thời cung cấp cơ hội đế doanh nghiệp tiếp tục tuyển dụng thành công trong tương lai

(7) Luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng” của tác giả Nguyễn Thị Thảo, bảo vệ năm 2011 tại Đại học kinh tế quốc dân

Công trình đã làm rõ cơ sở lý luận công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức Sau khi phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng để tìm ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cần khắc phục, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

(8) Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á” của tác giả Hoàng Anh Minh, bảo vệ năm

2013, tại trường Đại học Đà Nẵng

Trong bối cảnh nguồn nhân lực đã trở thành nguồn lực cốt lõi của doanh

nghiệp, cần phải coi trọng vấn đề nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển chọn nhân viên để có thể thu hút được những nhân viên giỏi vào làm việc và giữ chân họ, xây dựng được một đội ngũ nhân sự đảm bảo về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển của doanh nghiệp Xác định được vấn đề đó, tác giả đã hệ thống hoá một số lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân sự, từ đó phân tích thực trạng công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á, đánh giá những thành công và hạn chế Trên cơ sở đặc điểm riêng biệt của khối ngân hàng - tài chính, tác giả đã có một số đề xuất kiến nghị với Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á nói riêng và các cơ quan quản lý nhà nước nói chung, nhằm nâng cao chất lượng nhân sự đầu vào cho doanh nghiệp, đảm bảo tính hiệu quả và tính bền vững trong hoạt động nhân sự của doanh nghiệp như:

- Đề xuất ngân hàng xây dựng lại bản mô tả công việc cụ thể, rõ ràng với từng

vị trí tuyển dụng theo đặc trưng riêng có của đơn vị mình chứ không nên áp dụng máy móc theo mẫu của các ngân hàng khác;

- Đề xuất ngân hàng kết hợp phỏng vấn sơ bộ ban đầu khi sàng lọc hồ sơ ứng viên để có kết quả sàng lọc tốt hơn;

- Đề xuất ngân hàng khuyến khích cán bộ nhân viên trong ngân hàng tham gia vào việc giới thiệu nhân sự phù hợp cho các vị trí tuyển dụng nhằm làm giảm khối lượng công việc cho bộ phận tuyển dụng đồng thời làm tăng tính gắn bó của cán bộ nhân viên với ngân hàng

(9) Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á” của tác giả Hoàng Anh Minh, bảo vệ năm

2013, tại trường Đại học Đà Nẵng

Trong bối cảnh nguồn nhân lực đã trở thành nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp, cần phải coi trọng vấn đề nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển chọn nhân viên để có thể thu hút được những nhân viên giỏi vào làm việc và giữ chân họ, xây dựng được một đội ngũ nhân sự đảm bảo về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển của doanh nghiệp Xác định được vấn đề đó, tác giả đã hệ thống hoá một số lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân sự, từ đó phân

tích thực trạng công tác tuyển chọn nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á, đánh giá những thành công và hạn chế Trên cơ sở đặc điểm riêng biệt của khối ngân hàng - tài chính, tác giả đã có một số đề xuất kiến nghị với Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á nói riêng và các cơ quan quản lý nhà nước nói chung, nhằm nâng cao chất lượng nhân sự đầu vào cho doanh nghiệp, đảm bảo tính hiệu quả và tính bền vững trong hoạt động nhân sự của doanh nghiệp như:

- Đề xuất ngân hàng xây dựng lại bản mô tả công việc cụ thể, rõ ràng với từng

vị trí tuyển dụng theo đặc trưng riêng có của đơn vị mình chứ không nên áp dụng máy móc theo mẫu của các ngân hàng khác;

- Đề xuất ngân hàng kết hợp phỏng vấn sơ bộ ban đầu khi sàng lọc hồ sơ ứng viên để có kết quả sàng lọc tốt hơn;

- Đề xuất ngân hàng khuyến khích cán bộ nhân viên trong ngân hàng tham gia vào việc giới thiệu nhân sự phù hợp cho các vị trí tuyển dụng nhằm làm giảm khối lượng công việc cho bộ phận tuyển dụng đồng thời làm tăng tính gắn bó của cán bộ nhân viên với ngân hàng

(10) Kết quả “Nghiên cứu lực lượng lao động ứng viên theo xu hướng ngành nghề năm 2015” của Công ty Vietnamworks, công bố tháng 05/2015 trên website của Công ty (http://www.vietnamworks.com)

Nghiên cứu này tổng hợp trên data dữ liệu cụ thể trên toàn thế giới, và là một phần của dự án nghiên cứu có quy mô toàn cầu được thiết kế nhằm hiểu rõ quan điểm của người lao động và người sử dụng lao động về các xu hướng ngành nghề thu hút lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy xu thế lao động đang dịch chuyển về các ngành đòi hỏi nhân sự có chất lượng cao Làm sao để tuyển dụng và giữ chân người tài đã trở thành vấn đề chung đối với hầu hết các doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay

* Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài:

Ngoài các công trình nghiên cứu nêu trên còn có rất nhiều công trình khác nghiên cứu về đề tài công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng giống nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm riêng có mà đội ngũ quản lý doanh nghiệp nói chung và đội ngũ tuyển dụng của doanh nghiệp nói riêng phải vận

dụng linh hoạt cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn của những nghiên cứu, từ đó đề xuất kiến nghị những giải pháp phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp mình

Các nghiên cứu trên đều phân tích và đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cho doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu

cụ thể nào thực hiện việc đánh giá và biện pháp xây dựng chuyên sâu dành cho những Công ty có sản phẩm dịch vụ mang tính chất đặc thù như Quản lý nợ và khai thác tài sản (AMC các ngân hàng) Do đó, nghiên cứu đề tài “Tuyển dụng nhân lực tại Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản , ngân hàng TMCP Quân đội ” là hết sức mới mẻ và cần thiết, có giá trị luận cứ khoa học quan trọng cho công tác tuyển dụng nhân lưc tại Công ty nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung

1.2 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Nhân lực

 Theo nghĩa hẹp: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực” (Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu, 2000, trang 16)

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Bên cạnh đó, thể lực còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

Hiện nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và gần như đã được khai thác tới mức cạn kiệt

Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

 Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực

là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó Vì thế, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

“Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động” Nguồn nhân lực được nghiên cứu về số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại “Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực” Chất lượng nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định (Mai Quốc Chánh và Trần Xuân Cầu,

2000, trang 17)

Thuật ngữ “nhân lực” hay “nguồn nhân lực” không còn xa lạ ở Việt Nam trong những năm gần đây Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cả các ngành Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không thể phát triển, không thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật – đó gần như là quy luật của tất cả các nền kinh tế

Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực Bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm

1.2.1.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được Tức tuyển dụng là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc (Trích “Quy trình tuyển dụng nhân viên”, Tuyển dụng đúng người, NXB Trẻ Hà Nội, 2007, trang 1 – 17, trang 33– 58 Dương Thị Kim Chung, 2004)

Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô

tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực;

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt;

- Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức

Qua các khái niệm trên ta thấy hoạt động tuyển dụng bao gồm cả hai hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân,

2012, trang 101)

1.2.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực

“Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người làm công tác tuyển dụng Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nếu chỉ hoàn toàn dựa vào trực giác Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm công

việc đó tốt nhất Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn

để tuyển được người phù hợp Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực và

làm việc hiệu quả của doanh nghiệp

Như vậy, dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Lập kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công

tác tuyển dụng

1.2.2.1 Lập kế hoạch tuyển dụng

1.2.2.1.1 Các căn cứ lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực

 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Phân tích công việc là căn cứ và có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói chung cũng như công tác tuyển dụng

và việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng Bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ

và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để

có thể giúp cho người quản lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan Phân tích công việc được thể hiện dưới hình thức các Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Các bản phân tích công việc này được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quảng cáo về các

vị trí việc làm mới Đồng thời được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng viên

Khi lập kế hoạch tuyển dụng phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công

việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực cần được thay thế và bổ sung có đặc điểm như thế nào, sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn? Tất cả những điều này đều phụ thuộc rất lớn vào phân tích công việc Nếu hoạt động phân tích công việc của tổ chức được thực hiện tốt thì việc lập

kế hoạch tuyển dụng của tổ chức sẽ dễ dàng hơn và ngược lại

 Đánh giá thực hiện công việc:

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” Đánh giá thực hiện công việc là một căn cứ hết sức quan trọng đối với việc lập

kế hoạch tuyển dụng Bởi đánh giá thực hiện công việc thường xuyên sẽ giúp tổ chức xác định được mức độ thực hiện công việc của người lao động và phát hiện khối lượng công việc tăng thêm ngoài khối lượng công việc tăng them theo kế hoạch sản xuất kinh doanh Đồng thời, đánh giá thực hiện công việc góp phần xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức thông qua việc đánh giá xem liệu các nhân viên hiện tại có thể đảm nhận được công việc mới phát sinh không? Hoặc với sự thực hiện công việc như vậy thì nếu được đào tạo, các nhân viên hiện tại có thể hoàn thành khối lượng công việc mới không? Nếu như câu trả lời là “có” thì tổ chức không cần tuyển dụng nhân viên mới Nếu câu trả lời là “không” thì việc tuyển dụng cần được thực hiện Khi đó tổ chức sẽ xác định số lượng tuyển dụng và vị trí chức danh công việc cần tuyển tức nhu cầu tuyển dụng được xác lập

Như vậy, khi lập kế hoạch tuyển dụng hay xác định nhu cầu tuyển dụng thì những căn cứ mà tổ chức không thể không xem xét đến đó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Hai căn cứ này nếu được thực hiện tốt và được xem xét đúng đắn sẽ là nền tảng vững chắc cho việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng

và cho hoạt động tuyển dụng nói chung

1.2.2.1.2 Các phương pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực

Trước hết, kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động tuyển

dụng của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết tuyển dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động được tuyển để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về tuyển dụng nhân lực Kế hoạch nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức

Các phương pháp có thể được sử dụng bao gồm:

 Phương pháp tính theo năng suất lao động

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức Sau đó lấy cầu nhân lực năm

kế hoạch trừ đi tổng nhân lực hiện tại sẽ được nhu cầu nhân lực năm kế hoạch Theo phương pháp này cần chú ý tổng sản lượng năm kế hoạch và năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch phải thống nhất đơn vị tính Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và dễ tính nhưng sẽ dễ dẫn đến không chú ý tăng năng suất lao động vì năng suất lao động được sử dụng để tính thường là quy ước từ trước, không gắn với thực tế

 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phương pháp này sẽ căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức công việc/nhiệm vụ của một người lao động năm kế hoạch Sau đó lấy cầu nhân lực năm kế hoạch trừ đi lượng nhân lực hiện có năm báo cáo sẽ tính được nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch Phương pháp này thích hợp để dự báo cầu nhân lực hay nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ,…

 Phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào nhu cầu nhân lực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ nhu cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm cơ bản của phương pháp này là người quản lý ở từng đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, khối lượng công việc,…

mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán chính xác hơn nhu cầu tuyển dụng

Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải

có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động,… dựa vào đó người quản lý từng đơn vị có những dự đoán hợp lý hơn

 Phương pháp chuyên gia:

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được

sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

1.2.2.1.3 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc

gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào

 Xác định số lượng và đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao

nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất,… Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải,… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc Do thường có sức ép

từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy

cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh,… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn) Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu,… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rởi khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên mới trong việc hòa nhập với môi trường công tác

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định Để đảm bào tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian

đó Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung

ra thị trường,… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp,… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương

trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt,…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn

Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hoàn toàn mới, tổ chức cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng

Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người Khi đó, tổ chức cần đưa ra các giải pháp có thể thay thế tuyển dụng như: công việc của vị trí đó có thể được chia nhỏ ra, làm theo cách khác hoặc do người có cấp bậc khác đảm nhiệm Đánh giá các nhân viên hiện tại xem có thực hiện được khối lượng công việc mới không Hoặc có thể đào tạo, tăng năng suất lao động, tăng giờ làm, thuê lao động tạm thời,… để giải quyết việc thiếu người Sau khi đã xem xét hết các giải pháp trên, nếu không khả thi hoặc cần tính đến lâu dài thì giải pháp tuyển dụng mới được tính đến Và một điều cần lưu ý, khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định tuyển người mới

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp

 Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên

Các “bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng Phòng Nhân

sự phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác

định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng

Đặc biệt, bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả công việc không còn phù hợp thì cần phải xem xét lại

Bên cạnh đó, bản mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mô h́nh ứng viên lư tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu cầu sau:

- Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm;

- Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn;

- Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính,…);

- Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ ràng,…);

- Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy, kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng quản lý thời gian,…);

- Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên giao tế cộng đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp);

- Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc,…)

Chúng ta có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:

- Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề

- Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì?

- Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, tinh thần,…)? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người khác,…

Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc (“phải”) và

có những yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”) Tức là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn Ngoài nền tảng là bản mô tả công việc, bản yêu cầu ứng viên còn phụ thuộc vào những yêu cầu chung của doanh nghiệp Bản mô tả công việc cung cấp các thông tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để làm tốt công việc Những yêu cầu chung của doanh nghiệp thường liên quan đến phẩm chất

cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hóa doanh nghiệp Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá

1.2.2.1.4 Xác định chi phí tuyển dụng

Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:

- Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng;

- Thù lao trả cho các văn phòng tuyển dụng;

- Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn ứng viên;

- Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc

Tùy vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là khác nhau Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một

số loại chi phí cơ bản trên

Trong kế hoạch tuyển dụng, tổ chức cần dự tính tổng chi phí tuyển dụng cho cả thời kỳ kế hoạch dựa vào kế hoạch chi phí chung hoặc dựa vào nhu cầu tuyển dụng

và mức chi phí bình quân trên đầu người mới tuyển (nếu tổ chức có quy định hoặc

dự tính mức này) (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 109)

1.2.3 Tổ chức thực hiện tuyển dụng

1.2.3.1 Xác định người thực hiện tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên Quả thật đó là một việc khó, tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết và một số kỹ năng khác Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng

Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất quan trọng bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển dụng Trong quá trình tuyển dụng, người tuyển dụng là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ tuyển dụng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức,

kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động,

kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,…

1.2.3.2 Thu hút ứng viên

Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp Bộ phận nhân sự thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này hơn các nhà quản lý chức năng Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới đây:

 Thu hút nguồn ứng viên nội bộ: bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó

 Ưu điểm:

- Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hóa và cách làm việc tại doanh nghiệp;

- Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc;

- Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;

- Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;

- Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;

- Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp;

- Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn

 Nhược điểm:

Khi tuyển dụng những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;

Khi xây dựng chính sách tuyển dụng trong nội bộ tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải

có quy hoạch rõ ràng

Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể có

từ các ứng viên không thành công

Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau:

- Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử,… Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy

đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn

- Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận

- Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Theo cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

 Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài: bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp,

bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác

 Ưu điểm:

- Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc;

- Tạo cơ hội để thay đổi văn hóa của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt);

- Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi

kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình

vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội thăng tiến;

- Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh

Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:

 Đăng quảng cáo tuyển dụng: Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như:

Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Tuy nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm các phần sau:

- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp để thu hút ứng viên;

- Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng;

- Mô tả những trách nhiệm chính;

- Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 yêu cầu);

- Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ

 Thuê dịch vụ tuyển dụng: Thuê các công ty dịch vụ tuyển dụng có thể có những thuận lợi như: Tiết kiệm được thời gian và công sức của doanh nghiệp; tiếp cận được nguồn ứng viên tiềm năng tốt; khắc phục được các hạn chế về chuyên môn và kỹ thuật tuyển dụng; được tư vấn để xác định mức lương hợp lý Tuy nhiên, thuê dịch vụ cũng có nhiều nhược điểm như: Chi phí cao; đơn vị cung cấp có thể không hiểu rõ hết những yêu cầu của doanh nghiệp; đơn vị cung cấp không có nguồn ứng viên phù hợp (điều này thường xảy ra đối với những vị trí công việc có yêu cầu đặc biệt)

Các công ty dịch vụ tuyển dụng còn được gọi là các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và trung ương

 Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên)

 Tham gia hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được các tổ chức quan tâm Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo

ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng

 Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thông qua việc cử cán bộ của phòng Nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

 Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những người

đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp

 Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng, bởi nó xảy ra

có thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu

1.2.3.3 Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên

Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác định được ứng viên phù hợp nhất?

Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất So sánh các ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên Vì vậy, trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất

Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên “bản yêu cầu ứng viên” (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó

Ví dụ: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng

- Hiểu biết về quảng cáo

- Kỹ năng thuyết trình

- Kỹ năng giao tiếp

- Kỹ năng làm việc với người khác

- Khả năng diễn đạt

- Kỹ năng huấn luyện

Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng

mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ phù hợp cao hơn Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác

Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp:

 Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng

Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong

đánh giá tổng thể Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả các ứng viên Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên

 Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể

Ví dụ, người ta có thể sử dụng một thang điểm đơn giản từ 1 đến 6 cho tất cả các tiêu chuẩn tuyển dụng như sau:

Yếu Trung bình Trung bình khá Khá Tốt Xuất sắc

1 (Yếu): Không đạt yêu cầu

2 (Trung bình): Chưa đạt yêu cầu ở một số mặt, cần cố gắng

3 (Trung bình khá): Đạt yêu cầu

4 (Khá): Vượt yêu cầu ở một số mặt, có những thể hiện và thành tích đáng khích lệ ở công ty cũ và có thể phát huy tại tổ chức mới

5 (Tốt): vượt yêu cầu về mọi mặt, có những thể hiện và thành tích tốt tại công

ty cũ và có thể phát huy tại tổ chức mới

6 (Xuất sắc): vượt yêu cầu và mong đợi về mọi mặt, có những thể hiện và thành tích xuất sắc tại công ty cũ và có khả năng đóng góp vượt trội tại tổ chức mới

Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không thích Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan Bởi vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp tuyển dụng

1.2.3.4 Đánh giá và lựa chọn ứng viên

Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng Số bước hay số phương pháp được

sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển dụng

 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp

gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Đây đồng thời cũng là bước tiếp nhận hồ sơ của ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay Mặt khác, trong bước này không nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trong bản thông báo tuyển dụng hoặc trái nghề,