Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

Tính cấp thiết của đề tài Quản trị tri thức gọi tắt là QTTT viết tắt trong tiếng Anh là KM - knowledge management được hiểu là một phương thức quản trị tiên tiến hiện nay, để duy trì lợ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ LINH NGỌC

QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ LINH NGỌC

QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2016

CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành

và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Hải Luận văn là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi với các số liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực, lấy số liệu thực tế từ Công ty CP Vận tải Xăng dầu VIPCO

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả các Lãnh đạo, nhân viên tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO, bằng sự chia sẻ những kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc của mình cả về kiến thức và trình độ quản lý, đã giúp tôi thực hiện nghiên cứu này Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Tổng giám đốc Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO đã cho tôi các cơ hội để nghiên cứu vấn đề này và cơ hội để viết luận văn này Tôi xin đặc biệt chân thành cảm ơn Thày giáo PGS.TS Hoàng Văn Hải đã hướng dẫn tận tình trong suốt thời gian làm luận văn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Cơ sở lý luận cơ bản về tri thức 8

1.2.1 Khái niệm về tri thức 8

1.2.2 Tri thức ẩn, tri thức hiện 9

1.2.3 Sự khác nhau giữa dữ liệu, thông tin và tri thức 11

1.3 Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) của Nonaka và cộng sự 12

1.4 Quản trị tri thức (QTTT) 16

1.4.1 Khái niệm về quản trị tri thức 16

1.4.2 Đặc điểm của quản trị tri thức 17

1.4.3 Mục tiêu của quản trị tri thức 17

1.5 Vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực 18

1.6 Tầm quan trọng của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.7 Các khía cạnh của quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực 22

1.7.1 Công tác tuyển dụng 22

1.7.2 Công tác bố trí và sử dụng 22

1.7.3 Công tác đào tạo và phát triển 23

1.7.4 Công tác đãi ngộ 24

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26

2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề 26

2.2 Khảo sát định lượng 28

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO 29

3.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO 29

3.1.1 Lịch sử phát triển 29

3.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 31

3.1.3 Sơ đồ tổ chức 32

3.1.4 Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh 36

3.2 Phân tích các khía cạnh quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO 39

3.2.1 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực dựa trên quản trị tri thức 39

3.2.2 Về công tác tuyển dụng 42

3.2.3 Về công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 45

3.2.4 Về công tác đào tạo và phát triển 46

3.2.5 Về công tác đãi ngộ 47

3.3 Đánh giá chung về công tác quản trị tri thức gắn với quản trị nguồn nhân lực của Công ty 49

3.3.1 Thành công 50

3.3.2 Những tồn tại, hạn chế 51

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO 55

4.1 Mục tiêu phương hướng, chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO 55

4.1.1 Mục tiêu phương hướng 55

4.1.2 Chiến lược phát triển 56

4.2 Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO 57

4.2.1 Về sự vận hành của lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự tại Công ty 57

4.2.2 Các giải pháp gắn với các nội dung của quản trị nguồn nhân lực ở VIPCO 65

4.2.3 Những đề xuất kiến nghị cụ thể VIPCO nên áp dụng 74

4.2.4 Một số gợi ý nhân rộng 79

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 APQC American Productivity & Quality Center (Trung tâm

năng suất và chất lƣợng Hoa Kỳ)

3 Công ty Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

trị mối quan hệ với khách hàng)

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2010 - 2014 37

4 Bảng 4.1 Nhận diện bốn loại bối cảnh sáng tạo tri thức - “Ba”

iii

DANH MỤC HÌNH VẼ

5 Hình 4.1 Ngoại hóa và tiếp thu tri thức khi thực hiện phối hợp

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị tri thức gọi tắt là QTTT (viết tắt trong tiếng Anh là KM - knowledge management) được hiểu là một phương thức quản trị tiên tiến hiện nay, để duy trì lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong bản thân mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp lấy nhân lực hay con người làm then chốt Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Vì tri thức được tạo ra bởi con người và để hiểu tri thức chúng ta phải hiểu về con người

Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con người, vì con người là đối tượng của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển, con người có được kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm từ hoạt động thực tế, hoặc từ quan sát thực tế

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách sử dụng, phát triển đánh giá và duy trì nhân viên của mình qua quản trị tri thức

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh

tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong một bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu tốt nhất đang được mọi người quan tâm

Từ khía cạnh nguồn nhân lực, những nhu cầu về việc tăng trao đổi, chia sẻ và sáng tạo trong các nhóm hoạt động gồm nhiều lĩnh vực khác nhau là một trong những lý do chính dẫn tới việc xây dựng quản trị tri thức Bên cạnh đó, nhu cầu tăng khả năng xử lý của nhân viên trong các tình huống phức tạp và lưu giữ những tri thức khi các nhóm làm việc tan rã hay tái lập cũng khiến việc xây dựng hệ thống quản trị tri thức trở nên cần thiết

Ngày nay, các công ty làm việc theo định hướng dự án Mỗi thành viên được nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất Các đội sau

2

khi hoàn thành xong dự án thường chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc phân tán sang các dự án khác Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu được trong suốt quá trình phát triển sản phẩm, dịch vụ lại không được chuyển đến các đội dự án phụ trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hoá dịch vụ sản phẩm đó

Công nghệ trở thành một nhân tố giúp lưu trữ, phân phối và trao đổi tri thức hữu hiệu Bằng cách kết hợp công nghệ với quản trị tri thức một cách hiệu quả, công ty có thể tạo ra các yếu tố cạnh tranh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh lâu dài của mình

Tri thức chứ không phải công nghệ trực tiếp giúp nhân viên sở hữu nó ra quyết định Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho nhân viên của công ty làm việc hiệu quả hơn, tự mình đưa ra những quyết định sáng suốt hơn, giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu đúng lúc nhất, nâng tầm công nghệ thành

“Công nghệ quản trị”

Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu:

Quản trị tri thức được hiểu là bao gồm các hoạt động thu thập, lưu trữ, chia

sẻ, sáng tạo và áp dụng tri thức của cá nhân và các nhóm trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, gia tăng hàm lượng tri thức trong sản phẩm, dịch vụ đầu ra của tổ chức

Như vậy về bản chất là phải trả lời hai câu hỏi lớn:

Câu hỏi thứ nhất: Tìm hiểu quản trị tri thức trong doanh nghiệp

Câu hỏi thứ hai: Quản trị tri thức để nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp

Với kiến thức được trang bị qua khóa học và thời gian tìm hiểu tại công ty, tác giả chọn thực hiện đề tài “Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO” Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công

ty xác định được hiện trạng trong công tác quản trị nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn kịp thời phát triển nguồn nhân lực dựa vào tri thức, phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn tới và nhân rộng đến các doanh nghiệp Việt Nam

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa vào quản trị tri thức

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO trong những năm qua

- Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực bằng quản trị tri thức tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

CP vận tải xăng dầu VIPCO

4 Những đóng góp của luận văn

Nhận thức rõ điều đó tôi mạnh dạn nghiên cứu vấn đề tương đối mới mẻ về quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để

có được được phương pháp tốt nhất và hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trên cơ sở quản trị tri thức, đó chính là vấn đề đang được các doanh

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu theo bốn chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận cơ bản về quản

trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

Chương 4: Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị tri thức gắn

với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ngày nay cả giới học thuật lẫn giới kinh doanh đều nhất trí rằng để sáng tạo

và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi; mà đòi hỏi phải có sự đổi mới (innovation) liên tục và mạnh mẽ của doanh nghiệp Vì vậy, việc quản lý các tài sản vô hình (intangible asset) cũng như những tri thức kinh doanh và

kỹ thuật là vấn đề then chốt, để thành công trong thị trường toàn cầu mang tính mở, cạnh tranh cao và nhiều thay đổi

Lý thuyết của nhóm tác giả cuốn sách “Quản trị dựa vào tri thức”, đứng đầu

là Giáo sư Ikujiro Nonaka mà luận văn đang sử dụng chủ yếu, song hành với quan điểm về quá trình của doanh nghiệp, xuất phát từ triết học về quá trình (process philosophy) của Alfred North Whitehead Lý thuyết này nhận ra bản chất luôn biến động, có tương quan với nhau của quá trình sáng tạo tri thức Điều này trái với quan điểm truyền thống cho rằng tri thức là vật chất độc lập và xem doanh nghiệp là một

cỗ máy xử lý thông tin tĩnh: lấy thông tin từ môi trường vào, xử lý, và đặt những mục tiêu đầu ra để thích nghi với môi trường Theo triết học về quá trình, tri thức không phải là vật chất hay sự vật tĩnh tại, mà là một quá trình (process) luôn thay đổi trong tương tác của một phạm vi các mối quan hệ luôn mở rộng Vì vậy, để hiểu được tri thức, chúng ta phải xét đến quá trình con người tương tác và thay đổi Lý thuyết của Nonaka xem tri thức là một quá trình năng động, xem doanh nghiệp là một chủ thể biện chứng trong các mối quan hệ chủ động với môi trường Sự tồn tại của tri thức và của doanh nghiệp không độc lập với môi trường mà nằm trong môi trường, trong mối quan hệ với các đối tượng khác, xuất hiện trong tương tác với đối tượng khác và định hình lại bản thân và đối tượng khác cùng với môi trường thông qua những tương tác đó Lý thuyết sáng tạo tri thức dựa trên quan điểm xem thế giới với mọi vật trong đó là một “dòng chảy” (flow) liên tục

6

Nonaka cho rằng: “Những nguyên tắc quản lý truyền thống không còn thích hợp cho quản lý tri thức và nên được điều chỉnh, để những năng lực dựa trên tri thức (knowledge-based capability) của công ty có thể được quản lý một cách hiệu quả Các ý niệm truyền thống về chiến lược, quản lý nhân lực, tài chính, và tiếp thị cũng nên được xem xét lại và điều chỉnh, nhằm quản lý những tri thức phục vụ cho lợi thế cạnh tranh”

“Quản trị tri thức” (knowledge management - KM) có lẽ là lĩnh vực mới nhất trong quản trị nói chung, với lịch sử chỉ khoảng 10 năm trở lại đây mà thôi, nhưng

đã có những bước tiến vũ bão, nhất là ở những công ty và những quốc gia phát triển chủ yếu dựa vào công nghệ /tri thức/ bí quyết… Và nhờ vào mô hình kinh tế và mô hình doanh nghiệp “dựa vào tri thức” này mà nhiều công ty và một số quốc gia đã, đang và sẽ tiếp tục dẫn đầu

Giáo sư Nonaka, một trong những người đi tiên phong trong lĩnh vực này, được giới quản trị xem là một “Peter Drucker mới” trong vai trò là một lý thuyết gia

về quản trị Năm 2005, ông là người châu Á duy nhất được nhật báo Phố Wall (Wall Street Journal) bầu chọn là “một trong 20 nhà tư tưởng quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới” Sự nghiệp nghiên cứu và lý thuyết sáng tạo tri thức của ông được biết đến ở Mỹ và Châu Âu còn nhiều hơn là ở Nhật Bản, quê hương của ông

Được chấp bút bởi học giả hàng đầu về “quản trị tri thức”, tài liệu “Quản trị dựa vào tri thức” của Nonaka mở rộng và bổ sung cho lý thuyết về quản trị tri thức hiện có, đồng thời cũng khảo sát việc quản lý tri thức như là một khái niệm toàn cầu

và phù hợp với bất kỳ công ty nào muốn phát triển bền vững “dựa vào tri thức” trong môi trường kinh doanh nhiều thay đổi

Cuối cùng, có thể nói, đây là tài liệu không-thể-không-đọc đối với các nhà quản trị và những ai quan tâm tới nền “kinh tế tri thức”, “công ty tri thức”, “nhân viên tri thức”, và đặc biệt đối với những ai muốn tìm hiểu về một mô hình doanh nghiệp của tương lai

Quản trị tri thức là một khái niệm mới đang có nhiều tranh luận Tuy nhiên

dù tranh luận thế nào thì bản chất Quản trị tri thức vẫn là một Sự khác biệt chỉ là

7

cách chúng ta tiếp cận nghiên cứu và ứng dụng Nhìn từ tài liệu này chúng tôi thấy

rõ được, tổng quan về các khái niệm về quản trị tri thức đang được các học giả trong và ngoài nước sử dụng, từ đó đưa ra khái niệm chung nhất mang tính ứng dụng và áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn và phương thức của mỗi cá nhân hay tổ chức Chúng bao gồm có quản lý, việc học hỏi của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thống thông tin, trí tuệ nhân tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay một cách tiếp cận thống nhất về quản trị tri thức nào cả, nhưng lại có những nội dung có thể bao quát toàn bộ Quản trị tri thức mà chủ thể là con người, các cách thức và quá trình, các hoạt động, công nghệ và một môi trường rộng hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo, giao tiếp hay chia sẻ và sử dụng các tri thức cá nhân cũng như tri thức của tổ chức Nó là về những qui trình quản lý việc tạo ra, phát tán và sử dụng tri thức để đạt được mục tiêu tổ chức Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn sáng tạo, những hệ thống, chính sách và những thủ tục được tạo ra để giải phóng sức mạnh của thông tin và ý tưởng

Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl M Wiig định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và ứng dụng tri thức một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có

Quản trị tri thức nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức (Public Service Commission of Canada, 1998)

Quản trị tri thức đưa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành những dạng dễ dàng lưu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo của nó (Birket)

Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức một cách hiệu quả (Davenport)

8

“Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ – Trích dẫn bởi Serban và Luan)

Quản trị tri thức là một quá trình, quản trị tri thức như thế nào để có một nguồn nhân lực là một nguồn lực là công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu nhận, lưu giữ, lựa chọn, sáng tạo, tạo ra sản phẩm là con người, đúng người, đúng nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực thi và khả năng thích ứng của tổ chức

1.2 Cơ sở lý luận cơ bản về tri thức

1.2.1 Khái niệm về tri thức

Hiện nay, trong hệ thống lý thuyết về tri thức có các quan điểm khác nhau xoay quanh khái niệm tri thức

- “Tri thức là quá trình năng động của con người trong việc minh chứng các niềm tin cá nhân với những “ sự thật ”, Nonaka và Takeuchi (1995)

- Tri thức được xem như là thông tin nằm trong bộ não của con người: là tập hợp của kinh nghiệm, giá trị, ngữ cảnh của thông tin và các kiến thức chuyên sâu giúp cho việc đánh giá và phối hợp để tạo nên các kinh nghiệm và thông tin mới bao gồm cả sự so sánh, kết quả, liên hệ, và giao tiếp (Davenport and Prusak, 1998; Davenport, 1999)

- Bộ não con người chuyển đổi thông tin thành các tri thức có giá trị khi nó giúp con người hiểu các khái niệm và khung bằng cách trả lời cho các câu hỏi “thế nào?” and “tại sao?” (Stenmark, 2001; Quigley and Debons, 1999; Holsapple and Joshi, 1999)

- Tri thức là nhận thức, là sự quen thuộc hay hiểu biết thu được qua nghiên cứu hoặc qua kinh nghiệm (Từ điển di sản Mỹ)

- Tri thức là việc sử dụng tối đa thông tin và dữ liệu kết hợp với tiềm năng con người về kỹ năng, trình độ, ý tưởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc

9

Trong luận văn này chúng tôi lấy quan điểm của Nonaka và cộng sự làm lý luận chính để nghiên cứu Lý thuyết này xem tri thức là một quá trình (process) và cho rằng tri thức “được tạo ra và sử dụng trong mối quan hệ với tri thức của những con người khác nhau tồn tại trong mối tương quan với nhau” Quan điểm của Nonaka cũng phù hợp với quan điểm của những nhà triết học về quá trình như Whitehead Đây chính là cơ sở lý luận để Nonaka và Takeuchi (1994) xây dựng mô hình SECI (Socialization – Externalization – Combination - Internalization), mô tả quá trình tương tác liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện thông qua các giai đoạn

xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu để tạo ra tri thức mới trong tổ chức

1.2.2 Tri thức ẩn, tri thức hiện

Có rất nhiều phân loại khác nhau về tri thức, tuy nhiên trong hệ thống các lý thuyết liên quan đến quản trị tri thức, phân loại tri thức do Polanyi đề xướng (Polanyi, 1966) là phổ biến nhất, theo đó tri thức được chia thành hai loại: Tri thức

ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge)

- Tri thức ẩn (Tacit knowledge): có tính chủ quan, duy ý chí, dựa trên nhận

thức, kinh nghiệm mà không thể hiện thông qua từ ngữ, lời nói, công thức và gắn liền với những bối cảnh nhất định, vận hành trong bộ não con người Tri thức ẩn có thể bao gồm các kỹ năng nhận thức như niềm tin, hình ảnh, cảm nhận và tư duy cũng như các kỹ năng kỹ thuật, sự thuần thục và bí quyết

Tri thức ẩn thường được xem là mang tính cá thể hóa, dựa trên kinh nghiệm của cá nhân, và có xu hướng thiên về kỹ năng Đây là khả năng tiềm ẩn của con người, được tích lũy bằng kinh nghiệm và trong môi trường công việc khả năng này

sẽ được thể hiện ra

- Tri thức hiện (Explicit knowledge): Đây là những tri thức có tính khách

quan, được thể hiện ra dưới dạng dữ liệu, văn bản, ngôn ngữ: dễ dàng được thể hiện, nắm bắt, lưu trữ và tái sử dụng thông qua các cơ sở dữ liệu, sách, văn bản tài liệu hướng dẫn và các giấy tờ chuyển tải trong những ngôn ngữ Ví dụ như các tri thức về chuyên môn được trình bày trong giáo trình, sách, báo, tạp chí,

10

Tri thức hiện là những tri thức được mã hóa hoặc có thể mã hóa được để trở thành một dạng thông tin, nhờ đó người ta có thể thu thập, mã hóa và lưu trữ dễ dàng phục vụ cho việc khai thác trong tương lai

Bảng 1.1: Đặc điểm tri thức ẩn, tri thức hiện

Tri thức ẩn (Bí quyết gắn liền với con người)

Tri thức hiện (Hồ sơ hóa)

Nguồn

Các quá trình kinh doanh và truyền đạt phi chính thức

Các kinh nghiệm kỹ năng cá nhân

Sự thấu hiểu mang tính lịch sử (bí quyết mang tính chất cá nhân)

Các tài liệu chỉ dẫn hoạt động Các chính sách quy trình và thủ tục của tổ chức

Các báo cáo và cơ sở dữ liệu (Các nguồn đã được hồ sơ hóa )

Đặc điểm

Mang tính cá nhân Mang tính bối cảnh cụ thể Khó khăn trong việc chính thức hóa, rất khó tiếp nhận, truyền đạt và chia sẻ

Dễ dàng được hệ thống hóa

Có thể lưu trữ

Có thể chuyển giao, truyền đạt Được diễn đạt và chia sẻ một cách dễ dàng

Nguồn: http://www.knowledge-management-tools.net/

Thông tin là những mô hình hay tập hợp dữ liệu đã được tổ chức lại và diễn giải đặt trong bối cảnh và nhằm một mục đích cụ thể Thông tin là những thông điệp thường được thể hiện theo dạng văn bản hoặc giao tiếp có thể thấy được hoặc không thấy được… nhằm mục đích thay đổi cách nhận thức của người nhận thông tin về vấn đề cụ thể và gây ảnh hưởng đến sự đánh giá và hành vi của người nhận Vì

12

thông tin là những dữ liệu được tổ chức lại vì một mục đích nào đó, vì vậy mà nó sẽ giảm bớt sự không chắc chắn Đó cũng chính là sự khác biệt của thông tin với dữ liệu Tương tự như dữ liệu, thông tin được mã hóa và tương đối dễ dàng truyền tải

Tri thức là việc sử dụng tối đa thông tin và dữ liệu kết hợp với tiềm năng con người về kỹ thuật, trình độ, ý tưởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc Tri thức là những dữ liệu, thông tin được cấu trúc hóa, kiểm nghiệm và sử dụng được vào một mục đích cụ thể tạo ra giá trị Tri thức thường thể hiện trong những hoàn cảnh cụ thể kết hợp với kinh nghiệm và việc phán quyết hay ra quyết định Để truyền tải thì đòi hỏi sự học tập của người tiếp nhận tri thức Như vậy nếu một thông tin giúp chúng ta nhận thức và đưa ra quyết định thì là tri thức Thông tin trở thành “đầu vào” được nạp vào trong não, qua quá trình xử lý sẽ tạo ra tri thức Nhưng quá trình xử lý này với mỗi một cá nhân khác nhau sẽ cho ra những “đầu ra” khác nhau Có nghĩa là cùng một thông tin như vậy nhưng với mỗi cá nhân thì tri thức mà anh ta nhận thức được sẽ khác với tri thức mà người khác nhận thức Thông tin là những dữ liệu được cấu trúc hóa được thể hiện ra ngoài và ai cũng có thể tiếp cận Nhưng tri thức thiên về những thông tin được cấu trúc hóa và cá nhân hóa nằm trong mỗi con người cụ thể, do đó khả năng tiếp cận khó hơn và

sự thể hiện ra ngoài không phải lúc nào cũng chính xác

1.3 Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) của Nonaka và cộng sự

Bằng việc quan sát cách thức tri thức được tạo ra trong các doanh nghiệp Nhật Bản, Nonaka và cộng sự đã xây dựng mô hình SECI để mô tả quá trình tri thức tổ chức được sáng tạo thông qua các giai đoạn: xã hội hóa của các cá nhân, ngoại hóa bên trong tập thể, kết hợp bên trong tổ chức và nội hóa tiếp thu trở lại các cá nhân Ở đó sự chuyển

hóa và kết hợp của tri thức giữa các trạng thái “ẩn” và “hiện” diễn ra liên tục

Đầu tiên, thông qua sự tương tác hàng ngày khi làm việc cùng nhau, hay cùng trải nghiệm thực tiễn công việc, các cá nhân trong tổ chức cùng chia sẻ và học

hỏi tri thức ẩn để tạo ra tri thức ẩn mới Giai đoạn này gọi là xã hội hóa

(socialization), xảy ra ví dụ khi một cá nhân trải qua quá trình học việc hay đào tạo tại chỗ ở tổ chức mới Tiếp theo, tri thức ẩn thu được trong giai đoạn xã hội hóa sẽ

được diễn đạt thành tri thức hiện thông qua quá trình ngoại hóa (externalization),

13

lúc này tri thức ẩn được mô tả bằng ngôn ngữ, hình ảnh, sơ đồ, để có thể được chia

sẻ, phổ biến trong đơn vị, tổ nhóm làm việc Tri thức hiện sau đó được thu thập từ bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, được sắp xếp, sàng lọc, kết hợp để hình thành nên

một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn Đây gọi là giai đoạn kết

hợp của tri thức hiện (combination) giúp phổ biến tri thức hiện trong toàn tổ chức

Cuối cùng tri thức hiện lại được tiếp thu bởi tổ chức và các cá nhân để trở thành tri

thức ẩn Đây là giai đoạn tiếp thu hay nội hóa tri thức (internalization) Điều quan

trọng là sự vận động của 4 hình thức chuyển biến tri thức này tiến triển theo vòng xoắn ốc, lý giải cách tri thức mới được tao ra trong tổ chức nhờ vào sự tương tác và dịch chuyển biện chứng liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện

Hình 1.2: Mô hình SECI – Quá trình sáng tạo tri thức

Nguồn: Ikujiro Nonaka và ctg (2008), Quản trị dựa vào tri thức Nhà

xuất bản thời đại

Quá trình xã hội hóa (socialization)

Quá trình ngoại hóa (externalization)

Quá trình tiếp thu (internalization)

Quá trình kết hợp (combination)

14

“Ba” – Bối cảnh sáng tạo tri thức

Bên cạnh mô hình SECI, Nonaka và cộng sự còn phát triển một khái niệm quan trọng khác liên quan đến bối cảnh cần thiết cho việc sáng tạo và chia sẻ tri thức, đó là “Ba” “Ba” được hiểu là bối cảnh trong đó tri thức được sáng tạo, chia

sẻ Trong tiếng Nhật, “Ba” hàm ý một thời gian hoặc địa điểm cụ thể ở đó diễn ra

sự tương tác giữa các cá nhân (Shimizu, 1995)

“Ba”, còn được hiểu là “bối cảnh chia sẻ động” giúp tạo ra không gian ở dạng vật chất, ảo, hoặc tư duy Các không gian vật chất, ảo và tư duy tạo điều kiện cho sự hình thành của bối cảnh chia sẻ trong đó các cá nhân tương tác và tham gia vào quá trình sáng tạo tri thức Văn phòng, phòng họp, lớp học, quán cà phê, v.v là dạng thức vật chất của “Ba”, trong khi email, hội thảo truyền hình, mạng xã hội được coi là “Ba” ở dạng ảo (virtual) Ở góc độ tư duy, nhận thức, “Ba” tồn tại dưới dạng những kinh nghiệm, ý tưởng, tầm nhìn được chia sẻ

Theo Davenport và Prusak (1998), “Ba” là môi trường tri thức tập trung, là

“chợ giao dịch tri thức”, và tri thức giao dịch trong “Ba” là tri thức tin cậy, phù hợp

và cập nhật Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã thiết lập các “Ba” trong tổ chức của mình để thúc đẩy sáng tạo trị thức, ví dụ ở Dai-Ichi Pharmaceuticals là các phòng trò chuyện (talk room), ở Texas Instruments là hội chợ tri thức (knowledge fairs), ở 3M Inc là những chuyến dã ngoại tri thức (knowledge retreats)

“Ba” đóng vai trò như là yếu tố thúc đẩy và tạo ra không gian, thời gian, mối quan hệ với những cá nhân, nhóm khác, hay với các bối cảnh khác làm xuất hiện tri thức mới (Itami và ctg, 2000)

Một khái niệm khác rất gần với “Ba” mà các học giả phương tây nhắc đến là khái niệm về “enabling spaces”, tạm dịch là “không gian kiến tạo” (Peschl, 2006; Fundneider và Pechl, 2009) Đây là không gian hàm chứa nhiều phương diện như vật chất, nhận thức, xã hội, tư duy và công nghệ giúp thúc đẩy sáng tạo tri thức

Nonaka và cộng sự cho rằng, trong mỗi giai đoạn của quy trình SECI lại có một dạng thức “Ba” khác nhau, phù hợp với quá trình chuyển hóa tri thức ở giai đoạn đó

15

Bốn dạng “Ba” - bối cảnh chia sẻ tri thức đó là:

Bối cảnh khởi tạo (originiating “Ba”)

Bối cảnh này gắn với quy trình xã hội hóa khi tri thức ẩn được chia sẻ giữa các cá nhân thông qua tương tác gặp mặt trực tiếp Trong bối cảnh này, các cá nhân chia sẻ kinh nghiệm, cảm xúc và cả cách tư duy của họ

Bối cảnh đối thoại (dialoguing “Ba”)

Đây là bối cảnh gắn với giai đoạn ngoại hóa tri thức, xuất hiện khi các cá nhân làm việc theo nhóm, và kỹ năng, cách tư duy của họ được chia sẻ, được thể hiện thành các khái niệm, định nghĩa chung thông qua đối thoại

Bối cảnh hệ thống (systemizing “Ba”)

Bối cảnh này xuất hiện ở giai đoạn kết hợp tri thức hiện, thường diễn ra trong môi trường ảo với sự giúp sức của công nghệ thông tin Sự tương tác giữa các cá nhân trong bối cảnh này cũng diễn ra ở dạng ảo trong môi trường trực tuyến

Bối cảnh thực hành (exercising “Ba”)

Bối cảnh thực hành gắn với giai đoạn nội hóa tri thức trong mô hình SECI, giúp tri thức hiện được chuyển hóa thành tri thức ẩn, thông qua các hoạt động như đào tạo trong công việc (on the job training) và huấn luyện (coaching)

Hình 1.3 Bốn loại hình Bối cảnh sáng tạo tri thức

Nguồn: Ikujiro Nonaka và cộng sự (2008), Quản trị dựa vào tri thức Nhà xuất bản

16

1.4 Quản trị tri thức (QTTT)

1.4.1 Khái niệm về quản trị tri thức

- Theo Wikipedia thì Quản trị tri thức là thuật ngữ gắn liền với những thông tin được tập hợp, xử lý, lưu trữ, chia sẻ và sử dụng ở hình thức cao hơn là tri thức Quản trị tri thức trong một tổ chức là tập hợp các quá trình sáng tạo, tập hợp, lưu trữ, duy trì, phổ biến/chia sẻ tri thức

- Theo Hiệp hội quản trị tri thức Nhật Bản: QTTT là việc kiểm soát và cấu trúc một cách có hệ thống và hiệu quả một cơ chế cho phép sử dụng đúng người vào đúng công việc vào đúng thời điểm chia sẻ và sử dụng thông tin một cách thông suốt, hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Một cách có hệ thống ở đây có nghĩa là từng bước chọn lọc, tìm hiểu, phân tích và chia sẻ và sử dụng thông tin để tạo ra giá trị

- Theo Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ (APQC): “Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh và hoàn thiện”

- Quản trị tri thức là quá trình quản lý việc sáng tạo, phổ biến và sử dụng tri thức

- Quản trị tri thức là việc giám sát tài sản tri thức nhằm làm rõ nguồn tài nguyên độc đáo, những chức năng chủ chốt và những vấn đề tiềm năng ảnh hưởng đến việc đưa tri thức vào sử dụng Quản trị tri thức giúp bảo vệ nguồn tài sản tri thức khỏi bị suy tàn, tìm kiếm cơ hội củng cố các quyết định, dịch vụ, sản phẩm thông qua việc tăng tri thức, giá trị và mức độ linh hoạt

Có rất nhiều định nghĩa khác về quản trị tri thức, nhưng có thể hiểu đơn giản

ở góc độ tác nghiệp thì QTTT có những điểm chung như sau:

QTTT là quá trình sáng tạo, lưu giữ, chia sẻ và áp dụng nguồn tài sản tri thức trong tổ chức và biến những tri thức đó thành giá trị kinh tế hay vật chất

QTTT quan tâm đến 2 loại tri thức đó là: tri thức ẩn và tri thức hiện

QTTT là tạo ra tri thức, và việc này được nối tiếp với việc thể hiện kiến thức, truyền bá và sử dụng kiến thức, và sự duy trì (lưu giữ, bảo tồn) và cải biên kiến thức

QTTT là quá trình của việc quản lý một cách cẩn trọng tri thức để đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những tài sản tri thức hiện có và có thể đạt được và để phát triển những cơ hội mới

17

QTTT là hoạt động mà hoạt động này quan tâm tới chiến lược và chiến thuật

để quản lý những tài sản mà trọng tâm là con người (human center assets)

QTTT là quá trình hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận và chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh và hoàn thiện

1.4.2 Đặc điểm của quản trị tri thức

- Quản trị tri thức phải gắn liền với quản trị chiến lược: QTTT cần tiếp cận một cách có hệ thống và mang tính chiến lược gắn kết chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh, gắn kết lý luận với thực tiễn

- QTTT và công nghệ thông tin (CNTT): QTTT không phải là CNTT, những tiến bộ của CNTT chỉ hỗ trợ QTTT tốt hơn Là công cụ lưu giữ và chuyển chở và chia sẻ tri thức

- QTTT và văn hoá sáng tạo : Con người là chủ thể sáng tạo và sử dụng tri thức Cần phải tạo ra môi trường có văn hoá sáng tạo được chia sẻ, ý tưởng sáng tạo được cổ vũ và ứng dụng

- QTTT và quản trị nguồn nhân lực: Những vấn đề về con người và học tập

là tâm điểm của QTTT

1.4.3 Mục tiêu của quản trị tri thức

- Biến tri thức tiềm ẩn của mỗi cá nhân thành tri thức hiện của toàn tổ chức Trong mỗi cá nhân đều tồn tại những tri thức tiềm ẩn, những tri thức đó chưa được khai thác có thể bởi những lí do như doanh nghiệp chưa biết cách khơi gợi nó hoặc do mỗi cá nhân không muốn chia sẻ nó nếu tri thức của họ không được đánh giá đúng và có một sự công nhận về tri thức đó bằng các đãi ngộ với họ Những tri thức này nếu được chia sẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình một cách tốt nhất Do vậy doanh nghiệp muốn thành công cần chú trọng mục tiêu này

- Đưa tiềm năng và trí tuệ của tổ chức đến với mỗi cá nhân, những người hàng ngày phải đưa ra quyết định một công việc và đóng vai trò làm nên thành công của doanh nghiệp

18

Mỗi cá nhân đóng vai trò rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp, cá nhân là người thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và biến những mục tiêu của chiến lược đó trở thành hiện thực Để làm được điều này thì trước hết doanh nghiệp phải giúp cho nhân viên của mình hiểu được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai là cần giúp nhân viên có thể tiếp cận với nguồn tri thức của doanh nghiệp để giúp nhân viên có thể áp dụng nguồn tri thức đó trong công việc Đây là mục tiêu của quản trị tri thức trong doanh nghiệp là chìa khóa thành công của doanh nghiệp

1.5 Vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực

Trong quản trị nguồn nhân lực, quản trị tri thức thúc đẩy định hướng học tập bằng rất nhiều cách thức Nhà lãnh đạo cần đề cao tôn trọng mỗi cá nhân, để họ luôn hứng thú học hỏi, tìm tòi giúp ích cho doanh nghiệp Khi doanh nghiệp cử nhân viên đi học mà vẫn trả lương, tạo thêm cơ hội thăng tiến, sẽ là động lực để họ học tập và tiến bộ liên tục

- Luôn đổi mới, tạo ra các ý tưởng và khai thác tiềm năng tư duy của cá nhân trong tổ chức, từ đó thúc đẩy quá trình sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới

- Thu nhận các kinh nghiệm và biến chúng thành những tri thức hiện có thể

sử dụng được cho người khác khi cần thiết

- Tạo điều kiện dễ dàng tìm kiếm và sử dụng lại những bí quyết, chuyên môn sâu khi được lưu giữ trong những mẫu hiện hữu hoặc trong tâm trí mọi người

- Thúc đẩy hợp tác, chia sẻ tri thức, học tập suốt đời và tiến bộ liên tục

- Nâng cao chất lượng ra quyết định và chất lượng các hoạt động trí tuệ

- Thấu hiểu giá trị và sự đóng góp của tài sản trí tuệ vào sự tăng trưởng, hiệu quả tổ chức và phát huy sức mạnh

Mục đích cuối cùng của quản trị tri thức không phải tạo ra hệ thống công nghệ thông tin hiện đại Công nghệ thông tin chỉ là một công cụ quan trọng của quản trị tri thức Kết quả cuối cùng mà quản trị tri thức tạo ra là hình thành nên một

tổ chức không ngừng học tập, trong đó có những cá nhân hợp tác chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức nhằm tạo ra một tổ chức trường tồn hay nói

1.6 Tầm quan trọng của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Những giá trị, những lợi thế và sức mạnh cạnh tranh của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đang dần thay đổi Thế giới đang ngày càng trở nên phẳng hơn bao giờ hết trong môi trường hội nhập quốc tế

Những rào cản xưa kia tưởng chừng không thể khoả lấp giờ đây chỉ còn là những vết mờ Thời đại của công nghệ thông tin, thời đại của nền kinh tế tri thức đã thực sự định hình Những nhân tố tạo ra sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp không còn là vốn đất đai, vốn tư bản, vốn tài chính hay vốn công nghệ mà nhường chỗ cho nhân tố vốn tri thức, là khả năng doanh nghiệp “nắm giữ bao nhiêu tri thức

và sử dụng nó như thế nào để hiệu quả nhất” Vốn tri thức và rộng lớn hơn nữa là quản trị tri thức đang thực sự trở thành nhân tố chủ đạo tạo nên những bước tiến thần kỳ của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp

- Tuy mới ra đời chỉ hơn 10 năm nhưng quản trị tri thức đang trở thành xu hướng toàn cầu Vị trí của ngành quản trị non trẻ này đã và đang được khẳng định bởi sự thành công của nhiều Tập đoàn hàng đầu thế giới Dựa trên nền tảng triết lý quản trị tri thức, những giá trị vật chất và tinh thần, chỉ số lợi nhuận và giá trị thị trường của những công ty áp dụng đã khiến thế giới doanh nghiệp ngưỡng mộ

- Quản trị tri thức thực chất là một quá trình thúc đẩy cải tiến, khơi nguồn ý tưởng, khai thác một cách triệt để nguồn tài sản tri thức trong tổ chức, đồng thời là

20

một quá trình chia sẻ, phát triển, lưu giữ tri thức liên tục nhằm cung cấp đúng lúc, đúng nơi và đúng người với mục đích đưa ra những quyết định nhanh chóng tạo nên những bước phát triển đột phá

- Quản trị tri thức là phương thức tối ưu để ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám” trong doanh nghiệp Với mỗi tổ chức, nhân tài là nguồn tài sản vô giá nhưng cũng đồng thời là một nguồn tài sản đầy biến động Mỗi khi một nhân viên giỏi ra

đi không những gây ra sự xáo trộn mà nguy hiểm hơn tạo ra những khoảng trống không dễ lấp đầy, tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức Họ ra đi mang theo những kinh nghiệm, những bí quyết kinh doanh, những mối quan hệ và rồi trở thành đối thủ cạnh tranh, hoặc bị các công ty cùng lĩnh vực lôi kéo Nhưng khi áp dụng quản trị tri thức, những tài sản bấy lâu nay nằm trong đầu nhân tài dưới dạng tiềm ẩn sẽ được chuyển sang tri thức hiện hữu qua phương thức chia sẻ và được cấu trúc lại để mọi người có thể học tập Kết quả của quá trình này là tạo ra một “kho tri thức hiện hữu” dùng chung cho tất cả thành viên, những cá nhân có khả năng thay thế cho nhau Không còn đặc quyền về tri thức, không ngừng được làm giàu cho tri thức cá nhân là phương thức tối ưu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân được nhân tài

- Quản trị tri thức là phương thức tạo nên một tổ chức với những cá nhân năng động, một cấu trúc hệ thống học hỏi không ngừng với khả năng thích ứng cao Vượt qua những giới hạn của phương thức quản trị truyền thống, quản trị tri thức giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức không ngừng học hỏi, biến những nhân viên lười nhác thành những con người sáng tạo tri thức liên tục Dựa trên nền tảng tiêu chí chia

sẻ và đánh giá tri thức đóng góp, quản trị tri thức tạo ra động lực tạo lập văn hoá chia

sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, thúc đẩy yếu tố tự học và tổ chức học tập suốt đời của doanh nghiệp Trong môi trường văn hóa tri thức đó, khả năng của nhân viên được gia tăng hàng ngày, chất lượng tri thức của tổ chức không ngừng được hoàn thiện, chỉ số thông minh công ty cũng không ngừng được tăng cường Hệ quả của quá trình này là một tập thể của những nhân viên năng động, làm việc qua chia sẻ tri thức, một tổ chức có khả năng thích ứng cao trong điều kiện hội nhập

21

- Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả năng ra quyết định của tổ chức Trong thời đại ngày nay, thông tin không còn là tài sản độc quyền mà khả năng sử dụng và biến thông tin thành tri thức, thành sản phẩm mới là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Cơ hội trong kinh doanh chỉ là một khoảnh khắc Tổ chức nào ra quyết định nhanh nhất và chính xác nhất sẽ là người chiến thắng Tuy nhiên trong quá trình ra quyết định, đa phần các tổ chức gặp phải vấn đề thiếu thông tin, thiếu cơ sở và thiếu tri thức để ra quyết định Nhưng với quản trị tri thức tất cả những trở ngại đó sẽ được tháo gỡ Quyết định là quyết định của tập thể, dựa trên nền tảng tri thức và kinh nghiệm của cả một tổ chức Không ai mạnh bằng tất cả tập thể hợp lại là nguyên lý đã được chứng minh từ lâu Coca – Cola là một ví dụ điển hình cho sự thành công trên phương diện này Nhờ quản trị tri thức, họ đã tạo dựng nên một thương hiệu trường tồn và phổ biến khắp hành tinh

- Quản trị tri thức là con đường tốt nhất để biến khách hàng thành những người bạn trung thành của doanh nghiệp Doanh nghiệp tồn tại là nhờ có khách hàng và với mục đích là phục vụ khách hàng Nhưng làm thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Là câu hỏi không dễ với mọi doanh nghiệp Khách hàng chỉ thực sự trung thành khi biết mình là một phần quan trọng của doanh nghiệp, là người trả lương doanh nghiệp Trong quản trị tri thức, thông qua mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM), các mối quan hệ khách hàng của tổ chức được chia sẻ với tất cả các thành viên Các ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp đều được lưu giữ và tôn trọng Dựa trên nguồn vốn tri thức từ khách hàng đó, doanh nghiệp có cơ sở không ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ khách hàng của mình Nhờ quản trị tri thức, mối quan hệ khách hàng của mỗi cá nhân trở thành tài sản chung của doanh nghiệp, ý kiến của khách hàng cũng trở thành tài sản tri thức của tổ chức

- Quản trị tri thức ngày nay đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch sử 80 – 95% giá trị của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp không còn nằm ở tài sản hữu hình

mà ẩn chứa trong nhân tố con người, vốn tri thức và những ý tưởng kinh doanh Ở Việt Nam khái niệm vốn tri thức, quản trị tri thức tuy còn mới mẻ và chưa được

22

nhận thức đầy đủ nhưng không phải vì thế chúng ta bỏ qua Thay đổi hay là chết, hội nhập cùng thế giới, áp dụng quản trị tri thức để trường tồn hay trở thành kẻ bật

bãi là sự lựa chọn của mỗi doanh nghiệp Việt Nam

1.7 Các khía cạnh của quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.7.1 Công tác tuyển dụng

Triết lý tuyển dụng là phải tạo ra một môi trường trong đó các nhân viên cảm thấy yêu thích và tự hào về công việc với tinh thần chấp nhận thử thách và khuyến khích trao đổi cởi mở đạt được nhu cầu cá nhân nhưng phải vì lợi ích chung

Công tác tuyển dụng lao động được thực hiện từ việc tuyển chọn từ nội bộ và

từ thị trường lao động bên ngoài Việc tuyển chọn nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

Tri thức từ nguồn lao động nội bộ đã được nắm bắt và có xu thế phát huy hơn tri thức từ nguồn lao động bên ngoài Việc sử dụng nhân lực nội bộ hay bên ngoài phụ thuộc vào công việc cụ thể để nhằm phát huy tính chủ động sáng tạo thích ứng trong công việc Doanh nghiệp chưa linh hoạt được điều này và chưa nhận ra được sự khác biệt, chưa biết khai thác tri thức vào từng lĩnh vực cụ thể để phát huy hết khả năng làm việc của lao động

1.7.2 Công tác bố trí và sử dụng

Việc phân công lao động hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những

23

người làm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết trước khi làm việc đúng

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo

số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí nhân lực cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những người làm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm cần thiết

Một trong những biện pháp căn bản nhất chính là việc chuẩn hóa các quy trình làm việc trên cơ sở bản mô tả công việc và khung năng lực cho từng vị trí việc làm Bản thân mỗi người, mỗi vị trí trong tổ chức phải nắm rõ được vai trò, nhiệm

vụ của mình như là một mắt xích độc lập cũng như mối quan hệ với các mắt xích khác trong dây chuyền hoạt động của cơ quan Khi quy trình làm việc được chuẩn hóa, những giá trị chung của tổ chức được kết tinh sự góp ý, cải tiến từ mỗi nhân viên được tổng hợp lại trong suốt quá trình thực hiện, khi đó, tri thức trong từng thành viên của tổ chức đã trở thành tri thức chung của tổ chức Đó là cách tốt nhất

để nhà quản lý có thể khuyến khích việc sáng tạo và chia sẻ tri thức

1.7.3 Công tác đào tạo và phát triển

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với đồng nghiệp

24

Việc đào tạo và phát triển nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ khách hàng

Đào tạo và phát triển nhân lực là những hoạt động nhằm trang bị và bổ sung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân người lao động

Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, chưa đề cập đến sự phát triển trong tương lai Đa phần nhu cầu đào tạo vẫn chỉ mang tính thời vụ và đào tạo không nhằm nâng cao tri thức, không chú trọng đào tạo nội bộ, chưa khai thác được việc tự đào tạo ở các tri thức

“hiện” Mục đích là chỉ đào tạo cái trước mắt, chưa chọn được nhân tố đào tạo, chưa phân tích được khả năng tiếp thu kiến thức chỉ mang tính chiều rộng không đưa việc nâng cao tri thức vào đánh giá kết quả tiếp thu tri thức Việc xác định điểm mạnh yếu của cán bộ nhân viên không nhìn vào sự phát triển trong tương lai để cho đi đào tạo Ở đây cần có sự đào tạo lại để phù hợp với thời thế, xem kiến thức tiếp thu được phải phục vụ cho tương lai cũng như kích thích sự cởi mở, chia sẻ tri thức, tạo nên sức sáng tạo

1.7.4 Công tác đãi ngộ

Công tác đãi ngộ là công tác tạo động lực cho người lao động và ở đây chúng

ta phải trả lời câu hỏi “ Vì sao chúng ta phải tạo động lực cho người lao động ? “

Động lực giúp cho người lao động tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã hội ngày càng phát triển Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho động lực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai trò quan trọng của nó trong hoạt động của mọi doanh nghiệp Người lao động vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng một cách hợp lý, có hiệu quả và

Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài Trên thực tế, chính những lí do như trên đã khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thực trạng “chảy máu chất xám”, trừ những đơn vị chọn cách thay đổi nguồn nhân lực thường xuyên để “ thay máu”

Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân nhân viên

Tóm lại đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

26

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

Trước khi tìm hiểu bất kỳ một vấn đề gì, phương pháp nghiên cứu cũng là một trong những vấn đề đầu tiên cần xác định Tùy từng đề tài, tùy mục đích nghiên cứu mà sử dụng các phương pháp khác nhau Trong đề tài này, về cơ bản tôi chọn phương pháp điều tra bằng cách sử dụng phiếu điều tra và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Lý thuyết về quản trị dựa vào tri thức, mà trung tâm là mô hình sáng tạo tri thức trong tổ chức (SECI) đã đưa tên tuổi Nonaka trở thành một trong những học giả về quản trị có tầm ảnh hưởng nhất của thế giới đương đại Ở góc độ lý luận, ngày càng có nhiều nghiên cứu xoay quanh lý thuyết quản trị dựa trên tri thức của Nonaka, tuy nhiên ở góc độ thực tiễn, tính phù hợp và việc vận dụng lý thuyết này vào thực tiễn doanh nghiệp, trong các nền văn hóa khác nhau như thế nào để thành công, vẫn là một câu hỏi quan trọng chưa có sự giải đáp thuyết phục

Chuyên đề nghiên cứu này, tập trung nhiều vào khía cạnh áp dụng thực tiễn của lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka, được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi chính sau:

 Mô hình SECI được nhận diện và vận hành thế nào trong Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO?

 Các bối cảnh sáng tạo tri thức trong Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO là gì?

 Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO cần làm gì để thúc đẩy quá trình sáng tạo tri thức, tăng cường chất lượng nguồn nhân lực, từ đó nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo?

Phương pháp điều tra, phỏng vấn

Để thực hiện phương pháp điều tra, trước tiên phải xây dựng phiếu điều tra Muốn phương pháp điều tra đạt hiệu quả cao thì phiếu điều tra phải được thiết lập hợp lý, phù hợp với thực trạng Công ty Đồng thời phải xác định mục tiêu điều tra

27

để từ đó đưa ra các câu hỏi nhằm làm nổi bật vấn đề muốn nghiên cứu Dạng câu hỏi đưa ra trong phiếu điều tra thường ở dạng câu hỏi lựa chọn để thuận tiện cho người trả lời mà vẫn đạt được mục đích của người muốn hỏi

Tại Công ty, tác giả đã phỏng vấn sâu 4 người ở các cấp độ khác nhau: lãnh đạo cao cấp, cán bộ quản lý, trưởng nhóm, và nhân viên Thời gian phỏng vấn 45-

60 phút mỗi người Tác giả sử dụng hai bảng hỏi định hướng cho phỏng vấn sâu, một bảng hỏi dành cho cấp nhân viên, một bảng hỏi cho cấp lãnh đạo/quản lý Các câu hỏi đều là câu hỏi mở, chỉ mang tính gợi mở vấn đề để người được phỏng vấn chia sẻ thông tin một cách thoải mái, tự nhiên nhất có thể

Phương pháp thu thập và nghiên cứu tài liệu

Ngoài việc sử dụng phương pháp điều tra để thu thập các thông tin một cách trực tiếp còn có thể thu thập thông tin gián tiếp bằng cách lấy số liệu, thông tin của chính Công ty Trên cơ sở đó, kết hợp với lý luận được đào tạo trong các trường, tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng, tìm ra điểm mạnh, điểm còn hạn chế cần được khắc phục để đề xuất giải pháp cho công tác quản trị tri thức tại Công ty

 Nghiên cứu tài liệu

Tác giả đọc các tài liệu do Công ty cung cấp cũng như tìm hiểu thông tin trên trang web, các bản tin, ấn phẩm của Công ty

 Tham dự cuộc họp của công ty

Tác giả đã thường xuyên được tham dự những cuộc họp của Công ty như họp giao ban, họp nhóm ban , họp chia sẻ kinh nghiệm, họp nhóm dự án để tìm hiểu cách thông tin được truyền đạt, chia sẻ trong các cuộc họp

 Quan sát

Quan sát là một phương pháp thu thập thông tin rất hiệu quả để có thể đánh giá môi trường làm việc, văn hóa của công ty Tác giả đã quan sát và ghi chép lại thông tin liên quan đến:

- Cách bố trí nơi làm việc bao gồm cách kê bàn ghế làm việc, bố trí khu sảnh tiếp đón, phòng họp, phòng đào tạo, v.v

- Cách xưng hô, chào hỏi, ăn mặc, trao đổi công việc giữa các nhân viên

28

Phương pháp phân tích các tài liệu thu thập

Phương pháp phân tích được sử dụng chủ yếu trong quá trình nghiên cứu đề tài là tổng hợp thông tin

Phần phương pháp và thiết kế nghiên cứu có mục đích thông tin cho người đọc để đánh giá độ tin cậy về kết quả của người viết, cung cấp đầy đủ và chính xác thông tin nghiên cứu cho các nhà nghiên cứu khác để có thể lập lại nghiên cứu của tác giả

2.2 Khảo sát định lượng

Trong khuôn khổ một cuộc khảo sát định lượng đã được thực hiện về quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo, các thông tin liên quan đến các công cụ khác nhau giúp thúc đẩy chia sẻ tri thức đã được thu thập

Các kênh, công cụ thúc đẩy chia sẻ tri thức trong Công ty phân theo 3 nhóm như sau:

 Bối cảnh tương tác trực tiếp (face to face)

- Các hội nhóm hình thành tự phát trong công ty

- Các hoạt động tập thể, ngoại khóa

- Làm việc theo nhóm dự án

- Các cuộc họp chuyên môn

- Các chương trình đào tạo, tập huấn

 Bối cảnh tương tác trực tuyến

- Bảng tin của công ty

- Bản tin nội bộ Public Folder

- Sổ tay nhân viên, cẩm nang sản phẩm, dịch vụ

- Hệ thống thông tin trực tuyến

29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN

TẢI XĂNG DẦU VIPCO

3.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

3.1.1 Lịch sử phát triển

Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO đươ ̣c chuyển đổi từ doanh nghiê ̣p 100% vốn Nhà nước – Công ty vâ ̣n tải xăng dầu đường thủy I – theo Quyết đi ̣nh số 2439/QĐ-BTM ngày 29/9/2005 của Bộ Thương mại Công ty hoa ̣t đô ̣ng theo Giấy chứng nhâ ̣n đăng ký kinh doanh số 0203001919 do Sở kế hoa ̣ch và đầu tư TP Hải Phòng cấp lần đầu ngày 26/12/2005 Tổng số vốn điều lệ hiện nay là 639,934,000,000 đồng, trong đó vốn nhà nước nắm giữ 51%

- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Petroleum Transport Joint Stock Company

- Tên viết tắt: VIPCO

- Trụ sở chính: 37 Phan Bội Châu, quận Hồng Bàng, TP Hải Phòng

- Địa chỉ giao dịch: Tầng 8,9,10 Tòa nhà 43 Quang Trung, quận Hồng Bàng,

Công ty đươ ̣c niêm yết cổ phiếu trên Sở giao di ̣ch chứng khoán TP Hồ Chí Minh theo giấy phép niêm yết số 71/UBCK-GPNY do Chủ ti ̣ch Ủy ban chứng khoán Nhà nước cấp ngày 09/11/2006

30

+ Mã chứng khoán: VIP;

+ Loại cổ phiếu niêm yết: Cổ phiếu phổ thông;

+ Mê ̣nh giá: 10.000 đồng/cổ phiếu;

+ Ngày giao dịch đầu tiên: 21/12/2006;

+ Số lươ ̣ng cổ phiếu niêm yết hiê ̣n ta ̣i: 63,993,400 cổ phiếu

Cơ cấu vốn sở hữu

Hiện nay, theo mô hình tái cơ cấu, Công ty trực thuộc Tổng công ty vận tải thủy Petrolimex, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Trải qua 35 năm hình thành và phát triển Công ty đã vượt qua nhiều khó khăn thử thách và đã hoàn thành được sứ mệnh của mình trong từng giai đoa ̣n:

3- Giai đoạn từ 1995 – 2000:

Giai đoạn phục hồi và phát triển, mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh, đại

lý tàu biển và môi giới hàng hải; đầu tư mua tàu trọng tải lớn, có tính hiệu quả kinh

tế cao, nâng tổng số tấn trọng tải lên 46.340 DWT, tạo thế và lực chuẩn bị bước vào thế kỷ 21