Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---o0o--- LÊ HOÀI THU NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỨC ĐỘ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LUẬN VĂN TH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ HOÀI THU

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC VÀ MỨC ĐỘ CAM KẾT ĐỐI VỚI

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ HOÀI THU

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỨC ĐỘ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã đƣợc ghi trong lời cảm ơn Các thông tin, tài

liệu trình bày trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc

Hà Nội, tháng 11 năm 2015

Lê Hoài Thu

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: "Nghiên cứu mối quan hệ

giữa Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của

Nhân viên " tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá

nhân và tập thể Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và

tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Trước hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trường, Phòng QLĐT sau đại học và các thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật chất giúp đỡ tôi hoàn thành

chương trình học tập và nghiên cứu

Có được kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đối với PGS.TS Nguyễn Ngọc Thắng, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế và cán bộ đã cung cấp những số liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Lời cảm ơn sâu sắc nhất xin được gửi tới Gia đình - Những người thân yêu đã luôn động viên, khích lệ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi đi hết khóa học và hoàn thành cuốn Luận văn này

Thái Nguyên, tháng 11 năm 2015

Tác giả luận văn

Lê Hoài Thu

MỤC LỤC

MỤC LỤC 5

DANH MỤC BẢNG BIỂU i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ii

PHẦN MỞ ĐẦU 3

3.1.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): 45

3.1.4 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: 48

3.2 Thảo luận kết quả: 55

3.2.1 Tác động của thực tiễn QTNNL đến mối quan hệ giữa Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên: 57

3.2.2 Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì lợi ích: 59

3.2.3 Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì đạo đức: 61

CHƯƠNG 4 63

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 63

4.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế 63

4.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và cam kết đối với công việc của Nhân viên 64

4.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, trong đó chú trọng xây mối quan hệ cấp trên và đồng nghiệp, thân thiện, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ 64

4.2.2 Chính sách đào tạo và phát triển 64

4.2.3 Chính sách lương và phúc lợi 65

4.2.4 Nâng cao cơ sở vật chất tạo điều kiện làm việc của người lao động ngày được tốt hơn 65 4 3 Kiến nghị đối với công ty 66

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

PHỤ LỤC 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty 32 Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu 41 Bảng 3.2: Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn QTNNL 42 Bảng 3.3: Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức

độ gắn kết với tổ chức của nhân viên 43 Bảng 3.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 45 Bảng 3.5 : Hệ số tương quan giữa các biến 49 Bảng 3.6: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm 52

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp Các chiến lược phát triển doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng gia tăng , dẫn tới thị trường lao động càng cạnh tranh gay gắt , các doanh nghiệp trong nước càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Để tồn tại và phát triển trên thương trường, chủ doanh nghiệp cần có những người luôn “kề vai sát cánh” nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Để tạo dựng được một đội ngũ nhân lực gắ n kết và trung thành với tổ chức thì hoạt động QTNNL có vai trò và ảnh hưởng trực tiếp nhất

Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trọng , thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này nhưng đa phần chủ yếu tập trung vào một hoặc một vài thực tiễn QTNNL thay về xem xét trong tương quan với tổng thể hệ thống QTNNL của tổ chức Ở Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về lĩnh vực này nhưng các nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp vẫn còn rời rạc và hạn chế

Xuất phát từ vấn đề có tính cấp thiết nêu trên, sau quá trình học tập, nghiên cứu tại lớp cao học K21-QTKD - Trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hà Nội, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa Quản

trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên ”

cho luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh của mình Với đề tài luận văn này, tác giả đặt mong muốn trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau :

1) Công tác Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên hay không ?

2) Nếu Công tác Quản trị có ảnh hưởng đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên thì ảnh hưởng như thế nào ?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận và cách thức tiếp cận thực tiễn về những nội dung liên quan đến Công tác quản trị Nhân sự và các thước đo mức độ cam kết làm việc của Nhân viên để từ đó phân tích sự ảnh hưởng của Công tác Quản trị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục đích của đề tài đãđặt ra như trên, nhiệm vụ của đề tài cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau :

- Tổng hợp lý luận về Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và các thước đo mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên

- Dùng các phương pháp nghiên cứu sự ảnh hưởng của Công tác QTNNL đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên – Nghiên cứu cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế

- Trên cơ sở phân tích cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế , đưa ra kết luận về sự ảnh hưởng của Công tác QTNNL đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên xem giữa chúng

có tác động như thế nào Phần mẫu trong đề tài được nghiên cứu trên được lấy tại Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển Y tế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian:Luận văn nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị

nguồn nhân lực và mức độ cam kết làm việc đối với nhân viên trong khoảng thời gian 2 năm trở lại đây

- Phạm vi về không gian :Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển Y tế với

ngành nghề chính là phân phối thuốc, thực phẩm chức năng ở Việt Nam

- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh

giá mối quan hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên , nghiên cứu cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế

4 Phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

4.1 : Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Dựa trên nguồn số liệu báo cáo về chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hiệu quả công việc cũng như mức độ cam kết công việc của Nhân viên

- Phương pháp điều tra , khảo sát: sử du ̣ng các phương pháp điều tra qua bảng biểu, điều tra qua giao tiếp

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các thông tin được thu thập, tiến hành phân tích mối liên hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết công việc của Nhân viên

4.2 : Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học : Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên

- Ý nghĩa thực tiễn : Đề tài sẽ giúp cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Đầu tư & Phát triển Y tế nói riêng có được cái nhìn khách quan đến mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc để từ đó có các giải pháp nâng cao sự cam kết đối với công việc của Nhân viên thông qua các công tác Quản trị nguồn nhân lực

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Góp phần hệ thống hóa, phân tích làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bảnvề mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên

- Phân tích, đánh giá thực trạngmối quan hệ này tại Công ty TNHH Đầu

tư & Phát triển Y tế

7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương như sau :

Phần mở đầu

Chương 1 Cơ sở lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và các thước đo mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Kết quả và thảo luận mối quan hệ giữa Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên

Chương 4 : Đề xuất giải pháp nâng cao sự cam kết đối với công việc của Nhân viên

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Trong một thế giới ngày càng đặc trưng bởi toàn cầu hóa của thị trường sản phẩm, nguồn nhân lực có thể coi là nguồn tài nguyên có tiềm năng có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh , tạo sự khác biệt cho Doanh nghiệp

Trên thế giới cũng như tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài và bài báo viết về công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như sự tác động của nó đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp và cam kết đối với công việc của nhân viên trên từng khía cạnh khác nhau

Nghiên cứu đáng kể về mối quan hệ của hoạt động Nhân sựđã chứng minh rằng hoạt động nhân sự có liên quan đến một số kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp như giá trị thị trường ( Huselid , 1995), Vốn chủ sở hữu ( Delery

và Doty , 1996) , và các kết quả của hiệu suất ( MacDuffie , 1995)

Một khía cạnh nghiên cứu khác về sự ảnh hưởng của Công tác Quản trị nguồn nhân lực là mối quan hệ giữa QTNNL và mức độ cam kết đối với công việc trên nhiều khía cạnh khác nhau Ví như , Mowday và cộng sự (1979) đưa

ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đ ối về sựđồng nhất của nhân viên v ới tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong m ột tổ chức nhất định” Theo đó, sự gắn kết bao gồm sựđồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát tri ển của

tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn t ừ hành động thiết thực trong công vi ệc Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò tr ọng tâm trong ho ạt động QTNNL

và là“đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống” Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên

hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem làđặc trưng c ủa quản trị nhân s ự truyền thống” Sự phục tùng đư ợc duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi ph ản hồi tích cực

và chủđộng trong công việc Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin

và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ

và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư cho đào t ạo và chếđộđãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủđộng để thu hút và giữ nhân viên giỏi

Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công vi ệc [13] Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng

sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” được đổi thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức” Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức bịảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến)

Còn riêng trong đề tài này tác giả nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTNNL

và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên dưới những góc độ sau:

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:

– Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức

là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp

– Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tàng

to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v

– Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo , v.v

- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng của con người Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một

tổ chức vận động tranh cử

Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức

đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không quản trị nguồn nhân lực

là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

Theo như PGS,TS Nguyễn Kim Dung – ĐH Kinh tế Hồ Chí Minh :

„„QTNNL là hộ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên‟‟

Theo đó, có thể thấy QTNNL là một chuỗi các hoạt động quản trị đối với con người trong tổ chức từ bước đầu tuyển dụng cho tới đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cùng với môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ để duy trì nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như mong muốn của Nhân viên

1.1.1 Tuyển dụng

1.1.1.1 Khái niệm tuyển dụng

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ bên ngoài và bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra

1.1.1.2 Quy trình tuyển dụng

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân sự thành công khi

tổ chức đó tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất

to lớn Tổ chức nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại, nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới đơn vị và người lao động

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước :

- Phân tích công việc

- Xác định yêu cầu công việc

- Loại bỏ bớt ứng viên

- Lựa chọn

- Viết thông báo cho nhân viên trúng tuyển / hoặc thông báo từ chối

- Hoàn thiện thủ tục làm quen tổ chức

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: chỉ đề bạt nội bộ, chú ý nhiều đến cán bộ quản lý, ưu tiên làm lâu năm, NNL mới chỉ sử dụng một thời gian rồi cho nghỉ vì lương cao,

- Chính sách của địa phương : chỉ tuyển NNL có hộ khẩu địa phương, không cho biên chế, trả lương với mức hạn chế, …

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp : không có khả năng trả lương phù hợp mức hiện tại của thị trường

1.1.2 Đánh giá nhân viên

1.1.2.1 Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc

Có thể hiểu đánh giá Nhân viên – hay đánh giá thực hiện công việc là các vấn đề mà nhiều người thường hay đề cập đến , nhưng có khá nhiều khái niệm khác nhau tuy nhiên đều chung một nhận định

Theo như PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cùng cộng sự : „ Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động‟

ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức xây dựng và sử dụng một hệ thống đánh giá khách quan của thực hiện công việc

1.1.2.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một việc rất quan trọng trong công tác Quản trị nhân sự ĐGTHCV sẽ giúp nhân viên phát triển được khả năng của họ và khẳng định được vai trò trong công việc của từng nhân viên trong tổ chức giúp công ty hoàn hảo hơn

Nói tóm lại, mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc là mô tả các quá trình thực hiện công việc của người lao động , từ các quá trình thực hiện công việc đó

sẽ được các nhà quản trị nhân sự của Công ty ( Nhà lãnh đạo ) thu thập và cho các kết quả đánh giá khả quan về nguồn nhân sự của Công ty mình

1.1.2.3 Vai trò của Đánh giá thực hiện công việc

- Định hướng các hoạt động về nguồn nhân lực , cũng như việc tuyển dụng và đề bạt hay khen thưởng, sa thải nhân viên của mình Từ đó tạo động lực làm việc cho Nhân viên

- Cung cấp các thông tin về sự phát triển trong công việc của Nhân viên , vai trò này hầu hết giúp nhân viên biết họ đã thực hiện công việc đó như thế nào và họ

có cần sự giúp đỡ gì khác không

- Giúp cho các Doanh nghiệp, tổ chức thấy được những cá nhân nào có biểu hiện xuất sắc trong công ty , để có thể lên kế hoạch đào tạo năng lực, bồi dưỡng

hỗ trợ các kỹ năng cần thiết

1.1.2.4 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

- Phương pháp thang đo đồ họa

Là Nhà lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chuẩn về bậc thang đo đã được lập sẵn và dựa và các ý kiến chủ quan của mình sẽ cho phiếu đánh giá về thực hiện công việc của các cá nhân trong Công ty

- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo danh mục kiểm tra

Nhà lãnh đạo sẽ dựa vào danh mục được lập sẵn với các câu hỏi mô tả về hành

vi cà các thái độ của Nhân viên có thể sảy ra , và lại dựa theo các ý kiến cảm quan của Nhà quản lý nhân sự để đánh giá mức độ phù hợp của Nhân viên

- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo sự kiện quan trọng

Đây là phương án đánh giá nhân sự theo sự kiện quan trọng , theo đó người đánh giá sẽ ghi lại các mô tả những hành vi xuất sắc , hoặc yếu kém trong công việc của người lao động

- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo hành vi

Là phương án đánh giá dựa trên các hành vi của người lao động , chính đối tượng được đánh giá sẽ mô tả về quá trình thực hiện công việc của mình trong giai đoan được đánh giá

- Phương pháp so sánh

Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thêt của từng người lao động

Những phương pháp so sánh thường được sử dụng :

+ Phương pháp xếp hạng

+ Phương pháp phân phối bắt buộc

+ Phương pháp cho điểm

+ Phương pháp so sánh cặp

1.1.3 Đào tạo Nhân viên

Trong các doanh nghiê ̣p , các hoạt động học tập được tổ chức thành các chương trình đào tạo nên khái niệm đào tạo thường được dùng để chỉ chung cho cả ba hoạt động : giáo dục , đào ta ̣o , phát triển Do đó , các hoạt động đào tạo cũng chính là các hoạt động phát triển nguồn nhân lực ta ̣i doanh nghiê ̣p

1.1.3.1 Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực

Trong các tổ chức, đào tạo được áp dụng nhằm (Trần Kim Dung, 2011)

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tín thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

1.1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

a) Đối với doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, đào ta ̣o nguồn nhân lực có những vai trò sau:

- Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả

- Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

b) Đối với người lao đô ̣ng

Đối với người lao động, đào ta ̣o nguồn nhân lực có những vai trò sau:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyện nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công viê ̣c hi ện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ

là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công viê ̣c

1.1.3.3 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

1.1.3.3.1 Phân loại theo mục đích của nội dung đào tạo

- Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh

nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới

- Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một số công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ điện, v.v… hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro nhưng trong ngành xây dựng, khai thác quặng, luyện kim, v.v… đào tạo kỹ thuật

an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc Nhân viên nhất thiết phải tham dự các khóa đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc

- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định

kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia dược tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp Chương trình thường chú trọng vào kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định

1.1.3.3.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

- Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại doanh nghiệp Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người có thể tham giác các khóa đào tạo như thế rất hạn chế

- Đào tạo tại chức áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia các khóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các

lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, v.v… tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp

- Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng tuyển sinh đào tạo những nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khóa đào tạo, tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp Tuy nhiên, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chức hình thức đào tạo kiểu các lớp cạnh xí nghiệp

- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình

độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc người có trình độ lành nghề thấp (người học) Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc

Môi trường làm việc đối với cán bộ, công chức (được tiếp cận là môi trường bên trong) bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, chếđộ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… trong một cơ quan, tổ chức, đơn vị

Còn theo PHS.TS Nguyễn Ngọc Quân cùng cộng sự , nội dung của môi trường làm việc bao gồm :

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức

- Lịch làm việc linh hoạt

- Đồng nghiệp thân ái

- Giám sát viên ân cần, chu đáo

- Biểu tượng địa vị phù hợp

1.1.5 Chế độ đãi ngộ

1.1.5.1 Khái nhiệm Chế độ đãi ngộ

Chế độ đãi ngộ theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và công sự , cơ cấu của Chế độ đãi ngộ được chia làm 03 thành phần cơ bản :

1.1.5.1.1 Thù lao cơ bản :

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương ( theo tuần, theo tháng ) hay là tiền công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc , trình độ và thâm niên của người lao động

Trong đó

Tiền công : là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời làm

việc thực tế (giờ,ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay phụ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng

Tiền lương : là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vụ thời gian (tuần, tháng, năm ) Tiền lương thường được trả cho

1.1.5.1.2 Các khuyến khích

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm : tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

1.1.5.1.3 Các phúc lợi

Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như : bảo hiểm sức khỏe ; bảo đảm xã hội ; tiền lương hưu ; tiền trả cho những ngày nghỉ : nghỉ lễ, nghỉ phép ; các chương trình giải trí, nghỉ mát ; nhà ở ; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức

1.1.5.1.4 Các yếu tố phi tài chính

Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc

- Nội dung công việc :

+ Mức độ hấp dẫn của công việc ;

+ Mức độ thách thức của công việc ;

+ Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc ;

+ Tính ổn định của công việc ;

+ Cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển

- Môi trường làm việc ( Như đã đề cập ở mục 1.4 )

1.1.5.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến Chế độ đãi ngộ

1.1.5.2.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Thị trường lao động

Tình hình cung và cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến số lượng tiền công mà người chủ sử dụng sức lao động sẽ đưa ra để thu hút và gìn giữ người lao động có trình độ Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh hưởng đến tiền lương của doanh nghiệp

- Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức / doanh nghiệp đang cư trú

- Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quán

- Các tổ chức công đoàn

Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh, và các cấp quản trị phải thảo luận với họ về các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương ; các mức chênh lệch về tiền lương ; về hình thức trả lương… Nếu doanh nghiệp được công đoàn ủng

hộ thì các kế hoạch đề ra rất dễ giành được thắng lợi

- Luật pháp và các quy định của chính phủ

Các điều khoản về tiền lương, tiền công và các phúc lợi được quy định trong Bộ luật lao động đòi hỏi các tổ chức phải tuân thủ khi xác định và đưa ra các mức tiền lương

- Tình trạng của nền kinh tế

Tình trạng của nền kinh tế đang suy thoái hay phát triển cũng sẽ tạo cho doanh nghiệp khuynh hướng hạ thấp hoặc tăng lương cho người lao động Bởi vì, trong điều kiện nền kinh tế suy thoái nguồn cung lao động tăng lên,còn trong điều kiện kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra và cầu về lao động lại tăng lên

- Quy mô của Doanh nghiệp

- Trình độ trang bị kỹ thuật của Doanh nghiệp : tiên tiến, hiện đại hay lạc hậu

- Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương

1.1.5.2.3 Yếu tố thuộc về công việc

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức tiền lương của người lao động trong tổ chức Các doanh nghiệp rất chú trọng đến giá trị thực của từng đơn vị cụ thể Những yếu tố thuộc về công việc cần được xem xét tùy theo đặc trung, nội dung của mỗi công việc cụ thể Tuy vậy những đặc trưng chung nhất cần được phân tích và đánh giá cho mỗi công việc gồm : Kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện làm việc

1.1.5.2.4 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Cá nhân người lao động là yếu tố có tác động rất lớn đến việc trả lương Mức tiền lương, tiền công tùy thuộc vào sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng

1.2 Lý thuyết về sự cam kết đối với công việc của nhân viên

1.2.1 Định nghĩa:

Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự cam kết đối với công việc của nhân viên do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường cam kết đối với công việc của nhân viên

Theo Northcraft and Neale (1996), sự cam kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự cam kết đối với công việc của nhân viên là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì sự cam kết đối với công việc của nhân viên được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình

1.2.2 Các thành phần của sự cam kết đối với công việc của nhân viên

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về cam kết đối với công việc của nhân viên do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái

niệm này:

- Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :

+ Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện

vì tổ chức

- O'reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự cam kết :

+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức + Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

- Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L (2002) đề xuất

3 thành phần của sự cam kết:

+ Sự cam kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với

các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức

+ Sự cam kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình Một cách đơn giản, đây là sự cam kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức

Mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:

- Mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu chí như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những

khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên

- Mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu chí như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên

là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên

- Mức độ độ cam kết đối với công việc của nhân viên vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người

trong tổ chức đó

1.2.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và độ cam kết đối với công việc

của nhân viên:

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức

Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và độ cam kết đối với công việc của nhân viên Gaertner and Nollen (1989) tìm thấy sự cam kết đối với công việc của nhân viên

có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định Kinickietal (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ cam kết giữa hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức cam kết vì tình

cảm và vì đạo đức

Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc Chẳng hạn như Kinicki et al (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như được huấn luyện, thăng chứcTương tự như vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra rằng sự cam kết đối với công việc của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng Ngược lại, sự cam kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động

1.2.3.1 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở nước ngoài

Trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan tới sự c cam kết làm việc với tổ chức của người lao động trong các tổ chức công và tư nhân Các nghiên cứu này đều chủ yếu tập trung vào một số các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới cam kết công việc của người lao động Các nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu các mối quan hệ giữa cam kết công việc với các biến như lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, mối quan

hệ cấp trên và cấp dưới, điều kiện làm việc, thừa nhận kết quả, an toàn của công việc, Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến này có ảnh hưởng tới cam kết công việc Tuy nhiên, ở các nước khác nhau thì các yếu tố ảnh hưởng cũng khác nhau Trong lĩnh vực giáo dục, Saeed Karimi (2008) cũng đã nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc của 120 cán bộ giảng dạy tại trường đại học Bu-Ali Sina, Iran Nghiên cứu mô tả mức độ hài lòng công việc được giải thích dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, Mausner và Snyderman (1959) gồm các yếu tố động lực

thúc đẩy công việc (intrisic factors) như thành tựu, sự công nhận, tính chất công việc, sự thăng tiến và những yếu tố duy trì (extrisic factors) gồm các chính sách

và quản lý, sự giám sát, tiền lương, mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau, điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu đưa ra là tất cả những nhân tố thúc đẩy hoặc những nhân tố duy trì đều có ảnh hưởng vừa phải hoặc rất lớn đến sự hài lòng chung đối với công việc, ngoài ra tác giả cũng nhận định rằng các đặc điểm nhân khẩu học như tuổi tác, số năm công tác, học vị thì hầu như không có liên quan đáng

kể đến sự hài lòng công việc

Tương tự, nghiên cứu của Edith Elizaberth Best (2006) nghiên cứu về sự hài lòng công việc của giáo viên trường trung học và tiểu học Krishna tại Chapel Hill bằng cách sử dụng bảng câu hỏi có tên gọi TJSQ (Teacher Job Satisfaction Questionnaire) được định nghĩa bởi Lester (1982), khảo sát trên đối tượng mẫu khá lớn gồm 620 giáo viên tham gia trả lời Nghiên cứu tiếp cận dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), theo đó các nhân tố nội tại (intrisic factors) như trách nhiệm, tính chất công việc, thành tựu, thăng tiến, sự công nhận và các nhân tố bên ngoài (extrinsic factors) như giám sát, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, lương bổng và chính sách quản lý của trường Krishna đều có mối quan hệ với sự hài lòng chung có ý nghĩa thống kê, bên cạnh đó nghiên cứu cũng cho thấy tác động của yếu tố nhân khẩu học (demographics) đến sự hài lòng chung của giáo viên cũng có sự khác biệt giữa các nhóm trong các yếu tố nhân khẩu học

1.2.3.2 Các công trình nghiên cứu liên quan được thực hiện ở trong nước

Tại Việt Nam có một số nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động, các tác giả đã áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng nhằm khám phá các nhân tố tác động đến sự hài lòng cũng như đo lường mức độ cam kết của người lao động và đưa ra các

giải pháp để nâng cao sự hài lòng

Đi tiên phong trong lĩnh vực này là các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Tác giả sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách khảo sát 448 người lao động đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Ngoài nhân tố trong thang đo JDI như bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực,

cố gắng của người lao động Nghịch lý này được giải thích là do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, phương pháp thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay

Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động Trong đó, sự thỏa mãn về thu nhập có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc và đối với cấp trên, sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm có ảnh hưởng thấp

Với 198 mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Kiên Giang, Lê Kim Long và Ngô Thị Ngọc Bích (2012) đã xác định các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cam kết công việc của người lao động tại đơn vị này Đề tài nghiên cứu đã được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronchbach Alpha, phân tích nhân tố để gộp biến Kết quả phân tích mô hình hồi quy với 6 yếu tố cho thấy chỉ có duy nhất một yếu tố là "mối quan hệ với đồng nghiệp" bị loại khỏi mô hình do mức ý nghĩa > 0,05 Các yếu tố còn lại là lương và phúc lợi, cơ hội đào

tạo và thăng tiến, quan điểm và thái độ của cấp trên, đặc điểm công việc và điều kiện làm việc có ảnh hưởng và biến thiên cùng chiều với sự thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại công ty Trong đó, lương và phúc lợi, đào tạo, điều kiện làm việc là những yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất tới mức độ thỏa mãn của người lao động Căn cứ vào kết quả nghiên cứu trên, một số giải pháp liên quan tới chế độ lương và phúc lợi, cung cấp các kỹ năng đào tạo, sự quan tâm sát sao của người lãnh đạo đối với cấp dưới và cải thiện môi trường, điều kiện làm việc đã được nhóm tác giả đề xuất với ban lãnh đạo của công ty

Một nghiên cứu khác liên quan tới việc đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên

đã được thực hiện tại Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa Nhóm tác giả Nguyễn Thị Trâm Anh và cộng sự (2012) đã tiến hành nghiên cứu đề dài dựa vào 199 mẫu nghiên cứu Mô hình quy với 7 biến đã được kiểm định để xác định các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên của Kho bạc, đó là thu nhập, cơ hội thăng tiến và đào tạo, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc và phúc lợi Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 7 biến trong mô hình đều có ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn của nhân viên Kho bạc Đặc biệt, ba nhân tố là thu nhập, điều kiện làm việc và cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động lớn nhất Dựa vào kết quả nghiên cứu, một số các kiến nghị liên quan tới thu nhập,

cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, phúc lợi đã được nhóm tác giả đề xuất với lãnh đạo của Kho bạc Nhà nước tỉnh Khánh Hòa

Đỗ Huyền Trang (2013) đã tiến hành nghiên cứu tổng thể số cán bộ nhân viên làm việc tại Sở Nội vụ Tỉnh Thái Nguyên về các yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên làm việc tại Sở Tác giả đã tiến hành nghiên cứu tổng thể với 80 mẫu Mô hình nghiên cứu bao gồm 5 yếu tố như lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp và điều kiện làm việc đã được kiểm định để xác định các yếu tố ảnh hưởng Đề tài cho

ra kết quả tương tự như các nghiên cứu khác đượct hực hiện ở phía Nam Việt

Nam, đó là các yếu tố như lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, điều kiện làm việc có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên Song tác giả không tìm thấy có mối quan hệ nào giữa mối quan hệ với đồng nghiệp và mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của họ Điều này có thể được giải thích

là Sở Nội vụ là một cơ quan hành chính công, nên mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới ở đây là rất tốt, đây được coi như văn hóa tổ chức của sở mà các cán bộ nhân viên làm việc ở đây không coi là yếu tố ảnh hưởng

Phạm Việt Hồng (6/2013) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh thỏa mãn công việc của nhân viên tại Cục Thuế tỉnh Quảng Ninh Toàn bộ 158 cán bộ nhân viên Cục Thuế đã được điều tra Tác giả đã sử dụng mô hình hồi quy bao gồm 6 biến lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc và tính chất công việc để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại Cục Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố và kiểm định mô hình hồi quy đã được thực hiện Sau khi kiểm định độ tin cậy, thì biến điều kiện làm việc không đáp ứng, do hệ số Cronbach Alpha < 0,6 Kết quả nghiên cứu cho thấy Lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo, mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Cục Thuế tỉnh Quảng Ninh, trong

đó mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo đến cơ hội đào tạo và thăng tiến, cuối cùng là lương và phúc lợi Mối quan hệ với cấp trên và tính chất công việc không có ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên của Cục Điều này hoàn toàn phù hợp với khi điều kiện làm việc của Cục tốt, ai cũng có điều kiện làm việc như nhau Do đặc công việc của cán bộ Thuế luôn chịu nhiều

áp lực, nên tính chất công việc không có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của họ Kết quả nghiên cứu trên đây là cơ sở quan trọng cho đề tài này xây dựng mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ cam kết công việc của nhân

viên làm việc tại Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế

1.2.5 Mô hình nghiên cứu:

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên

Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức cam kết đối với công việc của nhân viên trong Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế thể hiện trong hình sau :

Phân tích công việc

Đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên

Quản lý và thu hút nhân viên vào các

hoạt động của công ty

Cam kết vì tình cảm

Cam kết vì lợi ích

Cam kết vì đạo đ

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế

2.1.1 Giới thiệu khái quát

Tên công ty: Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế

Tên tiếng Anh : INVESTMENT & MEDICAL DEVELOPMENT CO.LTP Địa chỉ : Nhà 34T- Trung Hoà - Cầu Giấy- Hà Nội

Năm thành lập: 2006

Số lượng nhân viên: 840 nhân viên

Số lượng xưởng sản xuất: 2 phân xưởng, 7 dây truyền sản xuất

Mặt hàng kinh doanh: Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và thương mại các loại thuốc tim mạch, huyết áp, xương khớp…

Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế được được biết đến như một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất và thương mại các loại thuốc Sau nhiều năm, công

ty đã phát triển hoạt động kinh doanh ở khá nhiều cơ sở tại Việt Nam và nước ngoài

Hiện tại, Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế có 2 phân xưởng với 7 dây truyền sản xuất Sản phẩm chính của công ty các loại thuốc tim mạch, huyết

áp, xương khớp Thị trường chính của công ty là tại thị trường nội địa.Sau gần

10 năm đi vào hoạt động, công ty đã tạo ra hàng trăm công việc cho lao động trong và các tỉnh lân cận Nhiều người lao động đã trưởng thành từ công ty và

đã tìm được việc làm, cũng như nâng cao tay nghề sau khi đã làm việc cho công

ty Hiện tại, Công ty có 840 nhân viên với mức lương bình quân từ 7 - 10triệu đồng/ tháng Đây là mức thu nhập bình thường đối với mặt bằng chung, ty nhiên đối với người lao động phổ thông thì đây là khoản thu nhập không nhỏ đối với cá nhân người lao động và gia đình họ Khoản lương này góp phần tăng thu nhập và ổn định cuộc sống cho người lao động

2.1.2 Bộ máy quản lý và điều hành công ty

hành các hoạt động của toàn công ty Sau tổng giám đốc là các phó tổng giám đốc và trưởng các bộ phận Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế bao gồm các phòng sau:

Mỗi khu vực sản xuất có 2- 3 người quản lý cho mỗi phân xưởng, sau đó là quản lý của bộ phận

2.1.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty được trình bày ở bảng sau:

Bảng 2.1: Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty

Thông tin về nhân viên Số lượng Tỷ lệ (%)

Lao động của công ty chủ yếu trong độ tuổi thanh niên chiếm 80% Phần lớn tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng và đại học Ưu điểm của đối tượng này là khỏe, trẻ, năng động và nhiệt tình

2.1.4 Phân tích công việc

Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế đã có phân tích cụ thể công việc rất rõ ràng giữa các bộ phận lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Công việc được phân định cụ thể giữa các đơn vị và giữa các bộ phận trong từng phân xưởng Ví

dụ, trong mỗi một phân xưởng có 3-4 dây truyền sản xuất, mỗi dây truyền sản xuất được chia thành các bộ phận nhỏ Mỗi một khâu trong dây truyền đều có

sự kiểm tra giám sát của Bộ phận kiểm tra chất lượng (QA) Sau khi sản phẩm được hoàn thiện được Bộ phận đánh giá chất lượng kiểm tra trước khi hàng được gửi đi cho khách hàng

Đối với các bộ phận làm việc gián tiếp, các công việc được phân chia cụ thể đối với từng mảng công việc cụ thể, như Phòng Kinh doanh chuyên nhận đơn hàng và vận chuyển hàng, phòng Kiểm soát chất lượng chuyên đảm nhiệm các nhiệm vụ liên quan đến kiểm tra chất lượng hàng hóa, Phòng Xuất nhập khẩu phụ trách các công việc liên quan đến thủ tục hải quan,

Căn cứ vào cụ thể từng mảng công việc được phân công, Công ty TNHH Đầu

việc cụ thể cho từng đối tượng lao động trong công ty, làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng và đánh giá công việc sau này

2.1.5 Công tác tuyển dụng

Việc tuyển dụng công nhân và nhân viên cho Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Y tế cũng được tiến hành bài bản

Các bước của quá trình tuyển dụng đã được công ty áp dụng như:

+ Thông báo tuyển dụng

+ Thu hồ sơ Phỏng vấn

+ Quyết định tuyển dụng

+ Hòa nhập nhân viên vào vị trí mới

+ Việc tuyển dụng nhân viên được thực hiện với các đối tượng khác nhau là khác nhau Đối với lao động trực tiếp và gián tiếp: đây là người lao động làm việc trực tiếp tại các phân xưởng Vì vậy, các yêu cầu với tuyển dụng đơn giản Quy trình tuyển dụng cũng đơn giản hơn Phòng nhân sự sẽ nhận hồ sơ, hẹn lịch phỏng vấn Quá trình phỏng vấn chủ yếu để xem ứng cử viên có đủ sức khỏe để làm việc không,

có kỹ năng hay kinh nghiệm gì về lĩnh vực may không,

Ký được nhận vào làm việc, nhân viên sẽ được ký hợp đồng và cung cấp mã

số lao động để làm bảo hiểm và trả lương

Công ty tuyển liên tục thông báo tuyển nhân viên lao động gián tiếp Do tỷ lệ công việc nghỉ việc nhiều, đặc biệt là lao động lành nghề Lý do bỏ việc là do thời gian làm việc dài và mức lương thấp

2.1.6 Đào tạo và phát triển

Về đào tạo:

Người lao động được tuyển dụng vào công ty cho dù là làm ở vị trí lao

động gián tiếp hay lao động trực tiếp thì đều được công ty tổ chức buổi giới thiệu về công ty để hòa nhập nhân viên vào các vị trí lao động Trong buổi định hướng này, nhân viên của công ty sẽ được giới thiệu các quy định, nội quy

khác, các chính sách thăng tiến nếu họ làm việc tốt để họ hiểu được công ty

kỳ vọng họ phải làm việc thế nào và họ sẽ được hưởng gì nếu như làm việc tốt Khi nhân viên mới vào làm việc tại công ty, sẽ được những nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn, đào tạo Công tác đào tạo được thực hiện ở công ty chủ yếu là đào tạo tại chỗ

Đối với các nhân viên làm việc ở khối văn phòng, khi vào làm việc họ sẽ được các đồng nghiệp có kinh nghiệp hướng dẫn cách làm việc và chỉ bảo cụ thể từng công việc

Đối với các lao động trực tiếp tại các phân xưởng, hoạt động đào tạo về cơ bản

là đào tạo tại chỗ và đào tạo những khâu mà họ phải thực hiện Về cơ bản, công tác đào tạo tại chỗ của công ty hoàn hoàn toàn phù hợp với điều kiện và bản chất công việc của ngành Công nhân được thực hành tại chỗ và những nhân viên mới được tuyển vào họ bắt nhịp tốt với công việc ngay sau khi được tuyển vào 1-2 tháng

Về phát triển và thăng tiến:

Công ty thực hiện chính sách khuyến khích người lao động để học phát huy năng lực của mình để tiến lên các vị trí cao hơn

Với những lao động trực tiếp tại các phân xưởng, nếu làm việc tốt, họ sẽ được thăng chức lên làm tổ trưởng của băng truyền sản xuất Nếu người tổ trưởng này làm việc tốt họ sẽ làm tổ trưởng của 2 nhóm, tức là phụ trách 2 băng truyền trên