Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại công ty TNHH MTV lệ ninh

TÓM TẮT NGHIÊN CỨUQuan thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh – Quảng Bình với đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh”tôi đã nhận thấy vai

KHOA KINH TẾ & PHÂT TRIỂN

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC

Đề tăi:

HOĂN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CAO SU

TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỆ NINH

Sinh viín thực hiện:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành được đề tài khoá luận tốt nghiệp này, trước hết tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, trau dồi kiến thức trong suốt các năm học, thực sự, đó là những kiến thức hết sức quý giá Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến TS Trương Tấn Quân, người thầy đã tận tình hướng dẫn, chia sẽ những kinh nghiệm quý báu giúp tôi có thể hoàn thành đề tài một cách tốt nhất.

Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể các anh, các chị thuộc các phòng ban tại Công ty TNHH MTV

Lệ Ninh đã giúp đỡ, cung cấp thông tin, số liệu, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian thực tập tại Công ty Đồng thời cũng gửi lời cám ơn tới bà con các hộ gia đình cao su trên địa bàn Thị trấn Nông trường Lệ Ninh đã nhiệt tình giúp tôi hoàn thành các bảng hỏi điều tra phục vụ tốt cho đề tài.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn gia đình, bạn bè - những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên cho tôi.

Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực hiện khoá luận này, nhưng chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế Kính mong sự góp ý và giúp

đỡ của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn!

Huế, tháng 5 năm 2015 Sinh viên thực hiện Trần Thị Thanh Vân

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ix

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU x

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Đóng góp của đề tài 3

6 Kết cấu của khoá luận 3

7 Hạn chế của khoá luận 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.2 Đặc trưng, yêu cầu và vai trò của chiến lược 7

1.2.1 Đặc trưng của chiến lược 7

1.2.2 Yêu cầu của chiến lược 7

1.2.3 Vai trò của chiến lược 8

1.3 Phân loại chiến lược 8

1.3.1 Căn cứ vào các cấp chiến lược 8

1.3.2 Căn cứ vào lĩnh vực quản trị cơ bản của cấp công ty 9

1.4 Nội dung của hoạch định chiến lược và hoàn thiện chiến lược 10

1.4.1 Xác định mục tiêu của chiến lược 10

1.4.2 Phân tích môi trường 11

1.5 Chiến lược phát triển ngành cao su và ảnh hưởng của nó đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại công ty TNHH MTV Lệ Ninh 13

1.5.1 Đặc trưng của ngành sản xuất cao su 13

1.5.2 Chiến lược phát triển ngành cao su Việt Nam 14

1.5.3 Quy hoạch phát triển cao su năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 của UBND tỉnh Quảng Bình 15

1.5.4 Ảnh hưởng của chiến lược phát triển ngành đến việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty 16

1.6 Các chỉ tiêu và công cụ nghiên cứu 17

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.6.1 Các chỉ tiêu nghiên cứu 17

1.6.2 Công cụ nghiên cứu 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CAO SU TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỆ NINH 22

2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Lệ Ninh 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 22

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Lệ Ninh 24

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Lệ Ninh 27

2.2 Phân tích và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của Công ty TNHH MTV Lệ Ninh 28

2.2.1 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của Công ty 28

2.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 32

2.2.3 Phương hướng chiến lược kinh doanh cao su hiện tại của Công ty 35

2.2.4 Phân tích và đánh giá quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty 36

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CAO SU TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỆ NINH 53

3.1 Dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh và xu hướng biến đổi trong thời gian tới 53

3.1.1.Về nhu cầu tiêu dùng cao su 53

3.1.2 Thay đổi về các điều kiện tự nhiên 53

3.1.3 Về nguồn lao động 54

3.1.4 Về nhu cầu sử dụng đất 54

3.1.5 Về tiến bộ khoa học kỹ thuật 54

3.2 Cơ hội và thách thức trong chiến lược kinh doanh cao su của Công ty TNHH MTV Lệ Ninh 54

3.3 Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh giai đoạn 2015-2020 57

3.3.1 Hoàn thiện hệ thống mục tiêu phát triển cao su đến năm 2020 57

3.3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại công ty 57

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

1 Kết luận 65

2 Kiến nghị 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH :Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CSTN : Cao su thiên nhiên

FTA : Free Trade Agreement - Hiệp định thương mại tự do

KPCĐ : Kinh phí công đoàn

KTCB : Kiến thiết cơ bản

PHHCVS : Phức hợp hữu cơ vi sinh

SXKD : Sản xuất kinh doanh

SWOT : Strength – Weakness – Opportunity – Threat

TKKD : Thời kỳ kinh doanh

UBND : Uỷ ban nhân dân

UNIDO : Tổ chức phát triển công nghiệp của Liên Hiệp Quốc

VRG : Vietnam Rubber Group - Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam

WTO : World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Tình hình lao động của Công ty TNHH MTV Lệ Ninh năm 2012-2014 29

Bảng 2: Nguồn vốn và tài sản của Công ty năm 2010 - 2014 31

Bảng 3: Kết quả SX - KD của công ty giai đoạn 2010 -2014 37

Bảng 4: Doanh thu theo ngành hoạt động của Công ty giai đoạn 2010 - 2014 39

Bảng 5: Tổng hợp số liệu SX cao su của Công ty qua các năm 41

Bảng 6: Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm mủ cao su qua các năm 41

Bảng 7: Doanh thu cao su SVR-3L-V5 theo giá bán và khối lượng giai đoạn 2010-2014 43 Bảng 8: Năng lực sản xuất của các hộ điều tra năm 2015 44

Bảng 9: Doanh thu và chi phí hàng năm của 1ha cao su được giao khoán 47

Bảng 10: Doanh thu và chi phí hàng năm của 1 ha cao su tiểu điền 48

Bảng 11: So sánh hiệu quả của 1 ha cao su được giao khoán và cao su tiểu điền 49

Bảng 12: Phân tích chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty bằng ma trận SWOT 56

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1: Mô hình năm áp lực của Michael E.Porter 21

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 24

Sơ đồ 3: Sơ đồ chuỗi sản xuất cao su của Công ty TNHH MTV Lệ Ninh 27

Sơ đồ 4: Sơ đồ chế biến mủ cao su thành phẩm 28

Sơ đồ 5: Bố trí tổ chức sản xuất dự án phát triển cao su 58

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Quan thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh – Quảng Bình với đề

tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh”tôi đã

nhận thấy vai trò quan trọng của việc hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanhcao su đến sự phát triển bền vững của Công ty, là cây mang lại hiệu quả kinh tế cao vàthu nhập ổn định cho người CBCNV trong Công ty

Mục tiêu chính của đề tài: Đề tài đi sâu nghiên cứu tình hình thực hiện chiến lượckinh doanh cao su tại Công ty, đánh giá những hiệu quả về mặt kinh tế - xã hội do câycao su mang lại cho cho Công ty và toàn thể CBCNV và phân tích các nhân tố ảnhhưởng tới việc thực hiện chiến lược.Đồng thời đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằmhoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty trong thời gian tới

Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện đề tài, tôi đã tiến hành một số phươngpháp nghiên cứu sau: Thu thập, tổng hợp số liệu thứ cấp, sơ cấp từ các phòng ban có liênquan tại Công ty và từ 60 hộ dân điều tra được trên địa bàn; tính toán các chỉ tiêu bằngchương trình excel; thực hiện thống kê mô tả, thống kê so sánh dựa trên số liệu thu thậpđược và xử lý được từ phần mềm SPSS;…và một số phương pháp khác

Kết quả nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích số liệu, môi trường phát triển ngành,môi trường bên trong, bên ngoài của Công ty, đề tài nhận thấy rằng: Ngành công nghiệpCSTN là ngành có triển vọng và Công ty TNHH MTV Lệ Ninh có tiềm năng để pháttriển tốt trong ngành này Song song với những cơ hội, Công ty cũng phải đối mặt vớinhiều rủi ro và thách thức như: biến động giá cả cao su, giá cả các yếu tố đầu vào, thiêntai (bão lũ, hạn hán…) Do đó đề tài đã mạnh dạn đề xuất một vài ý kiến đối với UBNDtỉnh Quảng Bình, Ban lãnh đạo và CBCNV Công ty nhằm xác định lại mục tiêu chiếnlược phù hợp hơn với tình hình thực tại, phát huy được những ưu điểm, khắc phục nhượcđiểm, tận dụng được tối ưu nguồn lực, giúp hoàn thiện chiến lược phát triển cao su trongthời gian tới

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hoá, nền kinh tế diễn biến phức tạp, cạnh tranh gay gắt

đã và đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh Mỗi một doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc quan trọng và cần thiết là phải đưa ra đượcchiến lược phát triển cho doanh nghiệp nhằm định hướng cho mình con đường đi đúngđắn, đồng thời phải chú trọng hoàn thiện nó sao cho phù hợp với sự biến động thườngxuyên của nền kinh tế thị trường, đảm bảo sự phát triển bền vững

Cây cao su từ lâu đã khẳng định được giá trị kinh tế và xã hội Đối với QuảngBình, cây cao su được xem là cây xóa đói, giảm nghèo, đem lại hiệu quả kinh tế và thunhập cao cho người trồng cao su Công ty TNHH MTV Lệ Ninh – Quảng Bình, mộtđơn vị hoạt động trong ngành này đang đứng trước những cơ hội rất lớn đồng thời cũngphải đối mặt với nhiều rủi ro và thách thức Trong bối cảnh đó, Công ty đã xây dựngđược chiến lược kinh doanh cao su cho giai đoạn 2010 – 2020 Trong quá trình thựchiện chiến lược, Công ty đã phải chịu ảnh hưởng của một số cơn bão làm cho diện tíchcao su bị thiệt hại và thị trường cao su có nhiều biến động, tại thời điểm hiện tại giáchỉ khoảng 30 - 35 triệu đồng/tấn, do đó chiến lược kinh doanh cũ chưa thực sự phùhợp với điều kiện mới Vấn đề cấp thiết đặt ra là Công ty phải đưa ra những biện phápmới phát triển bền vững cây cao su của mình, phù hợp hơn với tình hình thực tế hiệnnay, đảm bảo chiến lược phát triển cây cao su sẽ mang lại hiệu quả cao nhất về mặt kinh

tế và xã hội cho Công ty

Xuất phát từ thực tiễn và tầm quan trọng đã nêu trên tôi quyết định chọn đề tài:

“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh giai đoạn 2015 - 2020”.

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh nhằm

sử dụng tối ưu nguồn lực, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cao su, góp phầnphát triển bền vững Công ty trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể của đề tài là:

Là những cơ sở lí luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiếnlược kinh doanh cho doanh nghiệp

Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh cao su hiện tại của công ty TNHHMTV Lệ Ninh

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công tytrong giai đoạn 2015 – 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tại các phòng ban có liên quan tại Công ty

TNHH MTV Lệ Ninh, phòng thống kê kinh tế huyện Lệ Thuỷ và cục thống kê tỉnhQuảng Bình

Số liệu sơ cấp:

Điều tra 60 hộ gia đình có cao su trên địa bàn Thị trấn nông trường Lệ Ninh – LệThuỷ - Quảng Bình Trong đó 30 hộ được Công ty giao khoán trồng, chăm sóc, khaithác cao su và 30 hộ cao su tiểu điền

Thu thập ý kiến của công nhân, các nhà quản lí, đội trưởng các đơn vị trực thuộccông ty

Phương pháp thống kê: Thống kê phân tích, thống kê mô tả, thống kê so sánh… Phương pháp xử lí tổng hợp: Trên cơ sở số liệu và thông tin thu thập được bằng

cách tính toán và sử dụng phần mềm thống kê SPSS,…

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Làm rõ những vấn đề lí luận và thực tiễn về việc hoạch định và hoàn thiện chiếnlược kinh doanh cao su tại công ty TNHH MTV Lệ Ninh

5 Đóng góp của đề tài

Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về hoạch định và hoàn thiện chiến lượckinh doanh cao su vào Công ty TNHH MTV Lệ Ninh, đề tài đã phân tích một cách hệthống tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty trong thời gian vừaqua, đánh giá được những thành tựu và hạn chế trong quá trình thực hiện chiến lược

Đề tài cũng phân tích môi trường bên trong, bên ngoài Công ty để đánh giá nhữngđiểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức khi hoạt động trong ngành CSTN,đồng thời dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động SXKD cao su trong thời giantới Từ đó xây dựng lại hệ thống mục tiêu kinh doanh cao su và đề xuất một số giảipháp cụ thể nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty, phù hợp với tìnhhình thực tại, giúp cao su sẽ là sản phẩm tiềm năng, mang lại hiệu quả kinh tế cao choCông ty TNHH MTV Lệ Ninh

Ngoài ra, đề tài cũng hy vọng góp phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quantrọng của chiến lược kinh doanh trong công ty Từ đó, thúc đẩy các công ty Việt Namnói chung, công ty TNHH MTV Lệ Ninh nói riêng chú trọng tiến hành hoàn thiệnchiến lược để công ty luôn trên đà phát triển và đứng vững trên thị trường

6 Kết cấu của khoá luận

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khoá luận gồm có 3 chương:

Chương I: Cơ sở khoa học về chiến lược và hoàn thiện chiến lược của doanh nghiệp.ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chương II: Phân tích chiến lược và môi trường phát triển cao su tại công tyTNHH MTV Lệ Ninh.

Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại công ty TNHH MTV LệNinh

7 Hạn chế của khoá luận

Mặc dù bản thân đã rất nỗ lực nhưng do hạn chế về thời gian thực hiện, tôi nhậnthấy khoá luận vẫn còn những hạn chế sau:

Chưa đi sâu phân tích hiệu quả phát triển cao su quốc tế và trong nước, từ đóđánh giá đầy đủ hơn tiềm năng ngành SXKD cao su thiên nhiên từ trước đến nay.Tại thời điểm thực hiện đề tài là lúc Công ty TNHH MTV Lệ Ninh nói riêng và cáccông ty hoạt động trong ngành cao su thiên nhiên nói chung đang đương đầu nhiều khókhăn Giá cao su giảm sút trong những năm gần đây do một vài nguyên nhân chủ yếu:

- Nền kinh tế của các nhà tiêu thụ cao su thiên nhiên lớn trên thế giới như Mỹ,Châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc,… đang trên đà hồi phục nhưng vẫn chưa ổn định vàmang tính bền vững

- Sự kiện đặt giàn khoan Hải Dương 981 năm 2014 gây tác động tiêu cực đến tìnhhình tiêu thụ các mặt hàng nông sản sang Trung Quốc trong đó có cao su thiên nhiên

- Giá dầu sụt giảm từ giữa năm 2014 làm cho giá cao su tổng hợp (một chế phẩm

từ dầu) cũng giảm giá theo, tăng sự cạnh tranh với Cao su thiên nhiên

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOÀN THIỆN

CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.Khái niệm về chiến lược

Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại, gắn liền với lĩnh vực quân sự,xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội hoặc hiểu theocách khác là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Từ những năm 50– 60 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng trong cả lĩnh vực kinh tế, xã hội vàđược hiểu là sự lựa chọn hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục, tổngthể và dài hạn

Riêng trong lĩnh vực kinh tế, cũng có khá nhiều quan niệm đề cập về chiến lượcphát triển kinh tế - xã hội (gọi tắt là chiến lược phát triển) Tổ chức phát triển công

nghiệp của Liên Hợp quốc (UNIDO) cho rằng: “Thông thường chiến lược kinh doanh

có thể mô tả như một bản phác thảo quá trình phát triển nhằm đạt được mục tiêu đã định cho một thời kỳ dài Chiến lược cung cấp một “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và giải pháp tổng thể tiến hành; chiến lược hướng dẫn các nhà hoạch đinh chính sách trong việc huy động và phân bổ các nguồn lực” Khái niệm của

UNIDO cũng có phần giống quan điểm của các nhà quân sự, chính trị, tuy vậy cómuốn gắn kết chiến lược với hoạch định các chính sách và các văn bản hoạch định khác.Theo cách hiểu của Trung tâm kinh tế Quốc tế của Úc (CIE), thì chiến lược thể hiện ở việc

mô tả điểm xuất phát, và mục tiêu cuối cùng của quá trình phát triển, phải xây dựng thể chế

và tận dụng yếu tố thị trường để đạt được các mục tiêu phát triển Quan điểm này chú trọngđến nội dung cấu thành chiến lược và gắn chiến lược với môi trường kinh tế thị trường

Về sau có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cáchtiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thốngnhất về phạm trù này

Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

-Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranhvững chắc để phòng thủ”

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Một xuất bản của từ điển Larous coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cácphương tiện để dành chiến thắng”.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sốngkinh tế - xã hội ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

- Theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổchức sẽ được thực hiện”

- Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêudài hạn”

Các nhà khoa học của Viện Chiến lược phát triển thuộc Bộ Kế hoạch - Đầu tưnước Việt Nam cho rằng, những mưu tính có tính toàn cục, lâu dài, cơ bản được xem

là chiến lược

Từ việc nghiên cứu các quan điểm trên cho thấy thuật ngữ chiến lược kinh doanhđược thể hiện qua 3 ý nghĩa phổ biến nhất đó là: Việc xác lập mục tiêu dài hạn; đưa racác chương trình hành động tổng quát và lựa chọn các phương án hành động, phân bổnguồn lược để thực hiện mục tiêu Như vậy khi nói đến chiến lược kinh doanh cầnphải xây dựng mục tiêu chiến lược kinh doanh ở một tầm cao, tầm tổng thể, tầm dàihạn đối với sự phát triển của một đối tượng (hay của một hệ thống) mà các nhà lãnhđạo đề ra và mục tiêu đó phải được thực hiện một cách quyết liệt Chiến lược kinhdoanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản bởi vì điều đó sẽ không dẫntới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hànhđộng và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết vàphối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết các vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạtđược mục tiêu đề ra Chiến lược kinh doanh cho công ty cần phải đánh giá đúng đượcđiểm mạnh, điểm yếu; kết hợp nó với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều

đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm ra được những ưu thế cạnh tranh vàkhai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thịtrường trước những đối thủ cạnh tranh Chiến lược phải phải tính đến lợi ích lâu dài vàđược xây dựng theo từng giai đoạn 5 năm, 10 năm, 20 năm,… mà tại đó chiến lượcđòi hỏi sự nổ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

đề ra ở từng thời kì Do vậy, các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụcủa chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thayđổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu củachiến lược ở từng giai đoạn.

1.2 Đặc trưng, yêu cầu và vai trò của chiến lược

1.2.1 Đặc trưng của chiến lược

Từ những quan niệm về chiến lược, Giáo sư Henry Mintzberg đã đưa ra nhữngđặc trưng về chiến lược như sau:

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xácđịnh hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (5 năm, 10 năm và cóthể là 20 năm…) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trườngkinh doanh đầy biến động

- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và nhữngchính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinhdoanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi củamôi trường

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trìnhliên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh hoànthiện chiến lược

1.2.2 Yêu cầu của chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ từng mục tiêu cơ bản cần phải đạt đượctrong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của công ty

Đảm bảo huy động và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng cácnguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội

để dành ưu thế trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựngđến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh hoàn thiện chiến lược

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3 Vai trò của chiến lược

Từ lí luận và thực tiễn của sự phát triển cho thấy: Sự thành công của mỗi công typhụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, nhưng quan trọng nhất vẫn là công ty đó đã

có chiến lược kinh doanh hay chưa và chiến lược đó như thế nào Điều đó khẳng địnhchiến lược có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các mỗi công ty

Có thể khái quát vai trò của chiến lược kinh doanh trên các khía cạnh sau:

Giúp cho công ty thấy được mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai, nhất

là định hướng các hoạt động dài hạn và triển khai các hoạt động tác nghiệp, từ đó nhậnthấy rõ con đường và cách thức để đạt sự thành công

Giúp công ty nhận diện, nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bênngoài đồng thời có những biện pháp khám phá, tận dụng cơ hội cũng như hạn chế,ngăn chặn các nguy cơ đó

Giúp công ty áp dụng, duy trì các điểm mạnh; khắc phục vượt qua các yếu điểm từ

đó sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả đảm bảo cho công ty phát triển liên tục vàbền vững

Giúp công ty đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinhdoanh đầy biến động nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh

Giúp công ty lựa chọn những lợi thế cạnh tranh thích hợp trước sự thay đổi củamôi trường kinh doanh Nó là cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triểnkhai các hoạt động tác nghiệp, sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối

ưu, cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt đượccác mục tiêu chung đề ra

1.3 Phân loại chiến lược

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng để từ đó các nhàquản trị trong công ty xem xét và lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề

ra cũng như phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty hay toàn

bộ công ty

1.3.1 Căn cứ vào các cấp chiến lược

Căn cứ vào cấp chiến lược, các chuyên gia phân chia chiến lược kinh doanhthành 4 loại:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của công ty có liên quan

đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của mỗicông ty Chiến lược cấp công ty là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, có khả năngbao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác

Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm

hoặc thị trường cho các hoạt động kinh doanh của mình Chiến lược này nhằm địnhhướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiếnlược cấp công ty Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty

Chiến lược cấp chức năng: Đây là chiến lược cấp thấp của một công ty Nó là tập

hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu, trong ngắn hạn của các bộ phậnchức năng khác nhau trong một công ty Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợthực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Chiến lược cấp chức năngthường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và cấp công ty

Chiến lược toàn cầu: Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết

liệt hơn Trước sức ép đòi hỏi phải tìm kiếm, khai thác các thị trường mới bên cạnh thịtrường cũ đang có nguy cơ bị thu hẹp dần, nhiều công ty đã nhanh chóng đưa hoạt độngcủa mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia để tham gia với thị trường quốc tế Đòi hỏi đó

đã xuất hiện một cấp chiến lược thứ tư: chiến lược toàn cầu Để cạnh tranh tốt trong môitrường toàn cầu các công ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản: Chiến lược đa quốcgia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia

1.3.2 Căn cứ vào lĩnh vực quản trị cơ bản của cấp công ty

Theo Fred R.David, chiến lược được phân chia theo các lĩnh vực chuyên sâu Đặcđiểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cái thiện vị thếcạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

- Chiến lược marketing: Trong doanh nghiệp thường gắn công tác marketing với

sự tồn tại của mình, bao gồm các định hướng, thủ pháp đảm bảo các yếu tố đầu vào,tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược kỹ thuật công nghệ: Bao gồm xác định những định hướng về kỹ thuật

công nghệ sản xuất sản phẩm, đó là xác định xu thế và tiến bộ khoa học kỹ thuật liênquan đến công nghệ sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp: dây chuyền sản xuất, sản

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

phẩm mới, sản phẩm thay thế, đa dạng hoá tính năng, công dụng sản phẩm, giá thành,chất lượng sản phẩm, …

- Chiến lược nguồn nhân lực: Bao gồm tuyển dụng, thu hút, đào tạo, quản lý lao động,

chính sách thu nhập, chăm lo đời sống tinh thần Đây là yếu tố quyết định đến sự đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp, là nguồn gốc mang lại sự thành công cho doanh nghiệp

- Chiến lược sản phẩm: Cần xác định trong từng thời kỳ cần phải sản xuất những

loại sản phẩm gì, với số lượng là bao nhiêu sao cho có hiệu quả cao nhất, vừa đáp ứngnhu cầu của thị trường vừa đạt được lợi ích của doanh nghiệp

- Chiến lược giá thành sản phẩm: Khả năng của doanh nghiệp phụ thuộc rất

nhiều đến giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh, ít nhất là về giá cả, chính sách bánhàng và dịch vụ kèm theo

- Chiến lược tài chính: Định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn và sử dụng

vốn có hiệu quả Chiến lược tài chính được thực hiện sau cùng, đó là sự tổng hợp cácnguồn tài trợ cho các chiến lược khác cũng như chiến lược riêng cho lĩnh vực tàichính Tuy nhiên trong phân tích, xây dựng chiến lược thành phần cũng như chiếnlược tổng hợp chung cần phải có sự nhất quán, có sự đan xen và có sự liên kết mậtthiết lẫn nhau giữa chúng Thực hiện tốt chiến lược tài chính sẽ giúp doanh nghiệp tiếtkiệm được chi phí vốn, an toàn về vốn trong kinh doanh, đảm bảo phân bổ hợp lý tàichính cho các chiến lược trong từng kế hoạch và giai đoạn cụ thể

1.4 Nội dung của hoạch định chiến lược và hoàn thiện chiến lược

1.4.1 Xác định mục tiêu của chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản những kết quả cần đạt được củacông ty, thường định hướng cho sự phát triển lâu dài của công ty, từ đó xác định và thựchiện nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ,… Mục tiêu có thể đượcdiễn đạt cả về định lượng và định tính Mục tiêu được đặt ra trực tiếp từ chức năng,nhiệm vụ và việc xác định đúng mục tiêu là vấn đề sống còn cho sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Do đó mục tiêu chiến lược trước hết phải đạt tính cụ thể, các vấn đềtrọng yếu mà chiến lược đề cập (hay những nhiệm vụ chiến lược phải làm), các bướcthực hiện và tổ chức thực hiện phải được thể hiện một cách rõ ràng và linh hoạt Cácchuyên gia hoạch định chiến lược đã khái quát những tiêu chuẩn cần thiết khi thiết lập

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

mục tiêu cho chiến lược kinh doanh là: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable,Realistic và Timely) có nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt tới được, thực tế và ấnđịnh thời gian Các mục tiêu phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, có thứ tự ưu tiên,

cơ sở cho sự lựa chọn, đánh đổi và phải có khoảng thời gian xác định cụ thể

1.4.2 Phân tích môi trường

1.4.2.1 Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty

1.4.2.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân khẩu,công nghệ, tự nhiên ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Khả năng tác động trở lạicủa Công ty đối với nhóm yếu tố này thấp Ngoài ra, công ty cũng cần linh hoạt thayđổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi Một số yếu tố tiêu biểu

đó là:

Các yếu tố kinh tế: Là hệ thống các hoạt động các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc

gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của công ty như: tốc

độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát…

Các yếu tố văn hoá - xã hội và dân số: Bao gồm các tập tục truyền thống, phong

cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm… đều có tác độngđến hoạt động SXKD của công ty, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho công ty nàynhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho công ty khác Các yếu tố về nhân khẩu như: quy

mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hằng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi… ảnhhưởng lớn đến lực lượng lao động, thị trường và kênh tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ Đó làcăn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược chiến lược kinh doanh cho công ty

Các yếu tố tự nhiên: Ngày nay, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của

con người đã làm thay đổi hoàn cảnh tự nhiên, vấn nạn về ô nhiễm môi trường, lãngphí tài nguyên ngày càng là vấn đề được quan tâm Tác động của tự nhiên đối với việckinh doanh từ lâu đã được các công ty thừa nhận Và nhiều khi nó trở thành một yếu tốrất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của mình

Các yếu tố chính trị và pháp luật: Sự ổn định về chính trị và luật pháp của mỗi

quốc gia có tác động lớn đến hoạt động của mỗi công ty Đó là môi trường giúp chomỗi công ty hoạt động lành mạnh và bền vững

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Các yếu tố khoa học công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác

động mạnh mẽ đến trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Đặc biệttrong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra cuộc cách mạng khoa họccông nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp Sự biếnđổi công nghệ sẽ tạo ra cơ hội cũng như thách thức với doanh nghiệp

1.4.2.1.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

- Người cung ứng: Là những Công ty kinh doanh hoặc cá thể cung cấp cho công

ty và các đối thủ cạnh tranh những nguồn vật tư cần thiết cho hoạt động SXKD

- Khách hàng: Cần xác định rõ khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của

doanh nghiệp, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh thìdoanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững

- Đối thủ cạnh tranh: Bao gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn Tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với doanhnghiệp, bởi sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến hoạt động vàkết quả của doanh nghiệp

- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng

lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc đầu tư pháttriển nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh với các sảnphẩm thay thế

1.4.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của công ty

Nguồn nhân lực: Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong sản xuất kinh doanh, do

đó cần phân tích và dự báo ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhân viên vàcông nhân lao động Giữa các cấp cần có mối liên hệ chặt chẽ và đồng nhất, nâng caochất lượng nguồn nhân lực là vấn đề cần được chú trọng của mỗi công ty

Tài chính: Phân tích tài chính giúp công ty kiểm soát được hoạt động tài chính,

đồng thời giúp công ty nắm rõ được các chi phí nhằm tạo điểm mạnh cho công ty Cácyếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kếhoạch của công ty Việc xác định đúng các chỉ tiêu: biến động tài sản, biến độngnguồn vốn, hiệu quả sử dụng vốn… của công ty có thể làm cho các chiến lược trở nênkhả thi hơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Công tác quản trị, nghiên cứu và phát triển: Công tác nghiên cứu phát triển nhằm

khám phá những sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến, sản phẩm thay thế, chu kì sống, khảnăng cạnh tranh của sản phẩm,… để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường

Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh

tranh của mỗi công ty Việc đầu tư hợp lý cho cơ sở vật chất, công nghệ giúp cho công

ty có lợi thế về quy mô tạo ưu thế lâu dài và tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.Cải tiến công nghệ, quy trình công nghệ luôn là mục tiêu và chức năng quan trọng củacác công ty tiên tiến Để trở thành công ty lớn luôn phải tìm cách đi trước đối thủ mộtbước về phát triển sản phẩm và công nghệ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàngvới giá cả phải chăng và chi phí tối ưu

Hoạt động marketing: Đây là cầu nối căn bản giữa công ty và thị trường Việc

nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định chiến lược vềphân phối sản phẩm, về giá phù hợp với thị trường mà công ty hướng đến

1.5 Chiến lược phát triển ngành cao su và ảnh hưởng của nó đến hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại công ty TNHH MTV Lệ Ninh

1.5.1 Đặc trưng của ngành sản xuất cao su

Cây cao su là cây công nghiệp dài ngày, có khả năng thích ứng rộng, tính chốngchịu với điều kiện bất lợi khá cao và mang giá trị kinh tế lớn do chất lỏng tiết ra từ câyhay còn gọi là “mủ cao su” là nguyên liệu công nghiệp chính sản xuất ra CSTN Nhìnchung cây cao su có những đặc điểm chủ yếu sau:

 Đặc điểm sinh học liên quan đến hoạt động SXKD:

- Cây phát triển tốt ở vùng nhiệt đới ẩm, có nhiệt độ trung bình từ 22oC – 30oC(tốt nhất từ 26oC - 28oC), cần mưa nhiều (tốt nhất là 2.000 mm) nhưng không chịuđược sự úng nước và gió mạnh Cây cao su có thể chịu được nắng hạn từ 4 đến 5 thángtuy nhiên năng suất mủ sẽ giảm

- Cây cao su được xem là loại cây công nghiệp thân thiện với môi trường vì sauquá trình lấy mủ để sản xuất ra cao su tự nhiên thì cuối đời thân cây sẽ được sử dụng

- Cây cao su thường chỉ được thu hoạch trong 10 tháng (thường là 10 tháng cuốinăm), 2 tháng còn lại (thường là 2 tháng đầu năm) không được thu hoạch vì đây là thờigian cây rụng lá, tập trung các chất dinh dưỡng cho sự phát triển của cây, nếu thuhoạch vào mùa này cây sẽ giảm nhiệm kỳ kinh tế hoặc bị chết.

 Đặc điểm kinh tế

- Hoạt động sản xuất và kinh doanh của ngành cao su không thể tách rời đặcđiểm sinh học của nó Điều này làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ mang tínhchu kỳ

- Hoạt động sản xuất cây cao su liên quan đến thời gian kiến thiết tương đối dài

và nhu cầu vốn tương đối lớn Vì vậy, sự chuẩn bị chu đáo, đầy đủ về nguồn lực sẽgiúp chủ động trong hoạt động trồng và sản xuất cao su

- Chu kỳ kinh doanh hay còn gọi là nhiệm kỳ kinh tế của cây cao su tương đốidài, vì vậy hoạt động sản xuất và kinh doanh cao su tương đối nhạy cảm với các yếu tốrủi ro từ bên ngoài Vì vậy, làm thế nào có thể dự báo chính xác những thay đổi liênquan đến quá trình SXKD cao su luôn là một nhu cầu bức thiết đối với các nhà hoạchđịnh chiến lược

- Giá CSTN phụ thuộc vào sự biến động của giá dầu, tăng trưởng của ngành xehơi do nhu cầu sản xuất xăm lốp chiếm 70% mức tiêu thụ cao su toàn cầu Ngoài ragiá cao su tự nhiên còn phụ thuộc vào thời tiết, thiên tai và sâu bệnh

Từ những đặc trưng trên, rõ ràng việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinhdoanh đối với cây cao su là rất cần thiết

1.5.2 Chiến lược phát triển ngành cao su Việt Nam

Theo Quyết định số 38/QĐ-TT ngày 05/01/2013 của Thủ tướng chính phủ đốivới Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam: “Tập trung phát triển và nâng cao khảnăng cạnh tranh cho ngành sản xuất cao su xuất khẩu để tận dụng cơ hội thị trường.Nhất là thoái vốn các dự án ngoài ngành sản xuất chính; chỉ đạo sản xuất kinh doanh,phấn đấu hoàn thành hầu hết các mục tiêu đề ra như cắt giảm chi phí, kiểm soát chặtchẽ giá thành sản phẩm, chăm lo đời sống người lao động, sản xuất kinh doanh cao su

có hiệu quả, vốn nhà nước được bảo toàn và phát triển”

Những năm gần đây, Việt Nam đã có những bước tiến dài trong hội nhập quốc tế.Việc gia nhập WTO là nền tảng để Việt Nam chủ động tham gia hoạch định chính

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

sách thương mại toàn cầu, tích cực đàm phán, kí kết hàng loạt các quyết định thươngmại tự do FTA quan trọng như: FTA – Hàn Quốc, FTA Việt Nam – Nhật Bản,… Tậpđoàn công nghiệp cao su Việt Nam đã khẳng định được vai trò là một Tập đoàn kinh

tế nông nghiệp đứng đầu cả nước và có vị thế ở khu vực; góp phần rất lớn trong xâydựng nông thôn mới, xóa đói giảm nghèo, phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật và xã hội ởvùng sâu, vùng xa, vùng biên giới; góp phần bảo đảm an sinh xã hội, củng cố an ninh,chính trị, quốc phòng và cùng Đảng, Nhà nước củng cố, phát triển mối quan hệ hữunghị với các nước bạn

Tại Hội nghị Ban chấp hành đảng bộ VRG lần thứ 14 ngày 07/01/2015, các đạibiểu được nghe Báo cáo đánh giá tóm tắt kết quả thực hiện nhiệm vụ quý IV/2014,nhiệm vụ trọng tâm quý I/2015; thông qua công tác chỉ đạo đại hội và kế hoạch, tiến

độ đại hội Đảng các cấp… Được biết, trong quý IV/2014, mặc dù phải đối phó vớinhiều khó khăn thách thức, giá mủ cao su dao động ở mức thấp ảnh hưởng đến các chỉtiêu kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của người lao động, song Đảng ủy

và lãnh đạo VRG đã chỉ đạo ứng phó kịp thời với diễn biến thị trường, nỗ lực, kiên trì

và phấn đấu hoàn thành cơ bản các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra Hội nghị nhấn mạnh sẽđẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh, tăng diện tích khaithác, tăng năng suất sản phẩm Phấn đấu đến năm 2020 sản lượng cao su Việt Namxuất khẩu sẽ chiếm khoảng 10% sản lượng thế giới Ngành cao su Việt Nam cũng đặtmục tiêu phấn đấu đến năm 2020 sẽ chỉ xuất khẩu khoảng 50% loại thô, 50% còn lại

sẽ được tinh chế nhằm nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm

1.5.3 Quy hoạch phát triển cao su năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 của UBND tỉnh Quảng Bình

Quan điểm phát triển:

- Phát triển cao su trên cơ sở đảm bảo hài hòa giữa mục tiêu kinh tế, xã hội vàmôi trường Quá trình thực hiện phải có lộ trình, bước đi phù hợp, gắn với việc bảo vệmôi trường sinh thái

- Quy hoạch phát triển cao su trên cơ sở nhu cầu của thị trường Khai thác pháthuy có hiệu quả lợi thế về đất đai và các điều kiện khác để phát triển bền vững, ápdụng nhanh tiến bộ khoa học công nghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệuquả và khả năng cạnh tranh sản phẩm cao su trên thị trường

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Phát triển cao su theo hướng đầu tư thâm canh tăng năng suất và chất lượng,gắn vùng nguyên liệu với cơ sở công nghiệp chế biến và thị trường để hình thành cácvùng sản xuất hàng hóa tập trung.

- Phát huy mọi nguồn lực của các thành phần kinh tế và sự hỗ trợ của Nhà nước

để đảm bảo sản xuất cao su có hiệu quả, bền vững

Mục tiêu phát triển:

Trong năm 2015: Diện tích cao su toàn tỉnh đạt 18.000 ha, trong đó diện tíchđưa vào khai thác 10.000 ha, sản lượng 11.000 tấn mủ khô (năng suất bình quân đạt1,1 tấn/ha) giải quyết việc làm cho trên 12.000 lao động

Định hướng đến năm 2020: Diện tích cao su toàn tỉnh đạt 23.000 ha, trong đódiện tích đưa vào khai thác 15.000 ha, sản lượng 19.500 tấn mủ khô (năng suất bìnhquân đạt 1,3 tấn/ha)

Định hướng phát triển:

- Mở rộng diện tích cây cao su trên các đối tượng đất có điều kiện lập địa phùhợp, trong đó xem xét chuyển đổi những diện tích rừng tự nhiên sản xuất nghèo kiệt,rừng trồng sản xuất kém hiệu quả sang trồng cao su ở những nơi có điều kiện nhằm tạothành vùng sản xuất hàng hóa tập trung có quy mô phù hợp

- Đẩy mạnh công tác khuyến nông, chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật, côngnghệ, đưa giống mới có năng xuất cao thích ứng với đặc thù khí hậu thời tiết của tỉnhvào sản xuất Đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động trong việc trồng, chămsóc, khai thác, chế biến cao su

1.5.4 Ảnh hưởng của chiến lược phát triển ngành đến việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su tại Công ty

Năm 2014 được đánh giá là một năm đầy thách thức đối với ngành sản xuất sảnphầm công nghiệp cao su Việt Nam Các doanh nghiệp cao su trong đó có Công tyTNHH MTV Lệ Ninh gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn, hàng tồn kho cao,tổng cầu thấp, sức mua thị trường tụt giảm Đồng thời, sự biến động của thị trường, giá

cả, công nghệ… có chiều hướng diễn ra phức tạp, thất thường và nhanh chóng Nhữngkhó khăn trước mắt không hề nhỏ buộc các DN sản xuất trong nước phải đưa ra nhữnggiải pháp chiến lược mới mong giữ vững được thị phần và phát triển trong tương lai

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Cùng với chiến lược phát triển của ngành, những điều chỉnh mới của Tập đoàn côngnghiệp cao su Việt Nam và xu thế biến động của môi trường kinh doanh đã có tácđộng không nhỏ đến chiến lược kinh doanh của từng công ty hoạt động trong ngànhsản xuất cao su nói chung và Công ty TNHH MTV Lệ Ninh nói riêng Vì vậy, Công tyTNHH MTV Lệ Ninh khẩn trương hoàn thiện chiến lược kinh doanh cao su của mìnhnhằm khai thác tốt các cơ hội, hạn chế nguy cơ, tăng khả năng thích nghi; mặt khác đểđảm bảo sự phù hợp với xu thế và chiến lược chung của ngành nhằm giữ vững đượcthị phần và phát triển bền vững hơn cho Công ty trong tương lai.

1.6.Các chỉ tiêu và công cụ nghiên cứu

1.6.1 Các chỉ tiêu nghiên cứu

Các chỉ tiêu cơ bản được sử dụng trong quá trình nghiên cứu:

- Các chỉ tiêu đánh giá năng lực sản xuất: Số lao động, vốn, trình độ công nghệ

và các thiết bị của các cơ sở sản xuất

- Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: Giá trị sản xuất, giá trị gia tăng, doanhthu, lợi nhuận

- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất: Giá trị sản xuất, giá trị gia tăng tínhtrên một đồng chi phí, một đồng vốn và trên một lao động

- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế: Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quảkinh tế là các chỉ tiêu quan trọng, phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào vàđầu ra của quá trình sản xuất, hay nói cách khác là quan hệ giữa kết quả kinh tế và chiphí kinh tế Căn cứ vào mục đích nghiên cứu và điều kiện thu thập, tổng hợp thông tin,các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất của các hộ điều tra được xây dựng ở dạng thuậnnhư sau:

Dạng tổng quát:

H= Q / CTrong đó:

 H là hiệu quả kinh tế

 Q là kết quả

 C là chi phí

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phương pháp này phản ánh rõ rệt trình độ sử dụng các nguồn lực, xem xét đượcmột đơn vị sử dụng nguồn lực đã sử dụng đem lại được bao nhiêu kết quả, giúp ta sosánh được hiệu quả ở các qui mô khác nhau.

 Trong sản xuất cao su, thường sử dụng các chỉ tiêu sau để đánh giá hiệu quả:

- Diện tích cây cao su

- Sản lượng cây cao su

- Năng suất cây trồng (năng suất đất, năng suất lao động)

- Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

- Chỉ tiêu về doanh thu (TR): Tổng doanh thu là toàn bộ giá trị sản phẩm vật chất

và dịch vụ do các cơ sở sản xuất thuộc tất cả các ngành nghề kinh tế quốc dân đạtđược trong một chu kì thời gian nhất định thường là một năm Là kết quả hoạt độnghữu ích từ các cơ sở sản xuất kinh doanh đó, giá trị sản xuất bao gồm:

Giá trị sản phẩm vật chất: tư liệu sản xuất và tiêu dùng

Giá trị sản phẩm dịch vụ: phục vụ sản xuất và phục vụ đời sống

Công thức tính:

Trong đó:

Pi: là giá bán sản phẩm loại i

Qi: là khối lượng sản phẩm loại i sản xuất ra

- Chỉ tiêu về chi phí sản xuất (TC): Là toàn bộ hao phí về vật chất, dịch vụ và laođộng đã đầu tư cho tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm

- Chỉ tiêu về giá trị hiện tại thuần (NPV):

Giá trị hiện tại thuần là hiệu số của giá trị hiện tại dòng doanh thu trừ đi giá trịhiện tại dòng chi phí tính theo lãi suất chiết khấu lựa chọn Khái niệm giá trị hiện tạithuần được sử dụng trong hoạch định ngân sách đầu tư, phân tích khả năng sinh lợicủa một dự án đầu tư, hay cả trong tính toán giá cổ phiếu

NPV được tính theo công thức sau:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trong đó:

t: thời gian tính dòng tiền

n: tổng thời gian thực hiện dự án

r: tỉ lệ chiết khấu

Ct: dòng tiền thuần tại thời gian t

Co: chi phí ban đầu để thực hiện dự án

- Chỉ tiêu về thời gian hoàn vốn (T):

Là khoảng thời gian tính bằng năm tháng cần thiết để thu nhập vừa đủ hoàn lạichi phí bỏ ra Nó cho biết tính thanh khoản của mức đầu tư, chỉ tiêu này giúp ta biếtđược bao lâu thì vốn đầu tư bắt đầu sinh lời

Công thức tính:

Trong đó:

Dt : đầu tư lũy kế được tính tại năm thứ t (đầu tư năm kiến thiết)

THt : thu hồi lũy kế tính tại thời điểm năm t

THt-1: thu hồi lũy kế được tính tại năm t-1

T : là năm bắt đầu sinh lời

- Chỉ tiêu hệ số hoàn vốn nội bộ (IRR) :

Hệ số hoàn vốn nội bộ là mức lãi suất nếu dùng nó là hệ số chiết khấu để tính thìchuyển khoản thu chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng thu sẽ cân bằng vớitổng chi

Công thức tính:

Trong đó:

r*: lãi suất cần nội suy

r1: lãi suất thấp hơn

r2: lãi suất cao hơn

NPV1: giá trị hiện tại thuần ứng với lãi suất 1

NPV2: giá trị hiện tại thuần ứng với lãi suất 2

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Chỉ tiêu tỷ số lợi ích/chi phí (B/C):

Là tỉ số giữa tổng thu nhập và tổng chi phí của một dự án đầu tư tính heo hiện giá.Công thức tính:

Trong đó:

Bt : là thu nhập năm t

Ct : là chi phí đầu tư năm t

1.6.2 Công cụ nghiên cứu

1.6.2.1 Ma trận SWOT

Một công cụ xây dựng chiến lược khá phổ biến đó là phương pháp dựa trên matrận SWOT Phương pháp này được thể hiện như sau:

S : Strengths = Những mặt mạnh W : Weaknesses = Các mặt yếu

O : Opportunities = Các cơ hội T : Threats = Các nguy cơ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu (từ việc phân tích định lượng hoàn cảnhnội bộ) với các cơ hội và đe dọa (từ việc phân tích định lượng môi trường vĩ mô và vimô) hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược để lựa chọn.

Sự kết hợp SO, WO, ST, WT hoặc SWOT đòi hỏi phải có các tư duy logic vàsáng tạo để tìm ra các phương án chiến lược

6.2.1.2 Mô hình năm áp lực của Michael E.Porter

Theo Michael E.Porter, môi trường vi mô gồm năm yếu tố cơ bản là: Đối thủcạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh ở sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của MichaelE.Porter dưới đây:

(4) Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế(5) Cạnh tranh giữa các đối thủ

Sơ đồ 1: Mô hình năm áp lực của Michael E Porter

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành (5)

Nhà cung

cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Các sản phẩm thay thế

Người mua

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CAO SU TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỆ NINH

2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Lệ Ninh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Thông tin cơ bản về Công ty TNHH MTV Lệ Ninh

Tên Công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Lệ Ninh

Tên nước ngoài: Leninh Quangbinh Company Limited

Địa chỉ: Thôn 2C - Thị trấn nông trường Lệ Ninh - Lệ Thuỷ - Quảng Bình

Điện thoại: 052 - 3996211

Fax: 052 - 3996211

Email: contact@leninh.vn

Website: http://www.leninh.vn

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH MTV Lệ Ninh trước đây là Nông trường quốc doanh Lệ Ninhđược thành lập ngày 24/12/1960 trên cơ sở hợp nhất 36 tập đoàn sản xuất miền Namvới mục đích chủ yếu là trồng và sản xuất cây cao su, hồ tiêu, một số loại cây ngắnngày và chăn nuôi đại gia súc

Ngày 10/4/1998 UBND tỉnh Quảng Bình có quyết định số 06/1998QĐ-UB thànhlập Công ty cao su Lệ Ninh trên cơ sở Nông trường Lệ Ninh với chức năng nhiệm vụchính là: Tổ chức sản xuất kinh doanh cao su, thực hiện cung cấp giống, kỹ thuật, vayvốn trồng mới, thu mua, chế biến, tiêu thụ sản phẩm mủ cao su, tổ chức thực hiện các

dự án nông, lâm nghiệp theo hướng kinh doanh tổng hợp, khai thác tiềm năng đất đai

và lao động do Công ty quản lý theo quy hoạch, kế hoạch được duyệt

Ngày 21/12/2004 UBND tỉnh Quảng Bình có Quyết định số 91/2004QĐ-UB đổitên Công ty cao su Lệ Ninh thành Công ty Lệ Ninh để phù hợp với quy mô sản xuất và

Quảng Bình có Quyết định số: 1471/QĐ – UBND về việc phê duyệt đề án chuyển đổiDoanh nghiệp Nhà nước Công ty Lệ Ninh thành Công ty TNHH MTV Lệ Ninh.

Hiện nay, Công ty TNHH MTV Lệ Ninh đang trên đà phát triển, quy mô ngàycàng được đầu tư mở rộng, tạo ra các sản phẩm đạt chất lượng, hoạt động gắn kết giữasản xuất và xã hội luôn được chú trọng

2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty TNHH MTV Lệ Ninh là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc UBNDtỉnh Quảng Bình quản lý, hạch toán kinh doanh độc lập, có tư cách pháp nhân, có condấu và tài khoản riêng để giao dịch Công ty đồng thời phải đáp ứng hai chức năng:chức năng kinh tế và chức năng xã hội

Chức năng kinh tế:

+ Trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến và tiêu thụ sản phẩm mủ cao su (chính).+ Sản xuất giống cây cao su, cây lâm nghiệp

+ Chế biến gỗ cao su, gỗ thông và cây rừng trồng

+ Chăn nuôi, chế biến, tiêu thụ thịt lợn và cung cấp con giống trên địa bàn

+ Chế biến thức ăn chăn nuôi

+ Sản xuất, chế biến phân bón hữu cơ sinh học

Chức năng xã hội: Công ty TNHH MTV Lệ Ninh ngoài chức năng sản xuất kinh

doanh, Công ty còn phải chú trọng tạo ra công ăn việc làm cho người lao động trên địabàn Bên cạnh đó Công ty phải đặc biệt quan tâm tới môi trường, đồng thời khuyếnkhích các chương trình phúc lợi, giải trí, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần choCBCNV và người lao động

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Công ty TNHH MTV Lệ Ninh có các nhiệm vụ chính:

Tổ chức kinh doanh các mặt hàng, ngành hàng đã đăng ký, kinh doanh đúng quyđịnh của pháp luật, bảo toàn nguồn vốn đem lại lợi nhuận cao

Tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kế toán và quản lý tài chính, quản lý tài sản,quản lý lao động và tiền lương đúng quy định của pháp luật hiện hành

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước và các chỉ tiêu kế hoạch hằngnăm của UBND tỉnh giao.

Thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách theo pháp luật quy định Chăm lo, đàotạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu, điều kiện kinh doanh ngày càng đadạng và phức tạp của nền kinh tế thị trường

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Lệ Ninh

2.1.3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức quản lí

……….

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty TNHH MTV Lệ Ninh)

P.Kế toán - Thống kê

P.Khoa học kĩ thuật

NM chế biến phân bón – chế biến gỗ

NM chế biến cao su

NM chế thức biến ăn chăn nuôi

Xí nghiệ p chăn nuôi lợn

P.B ảo vệ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Ban giám đốc công ty:

Chủ tịch kiêm Giám đốc: Là người có quyền cao nhất trong Công ty chịu trách

nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụ củaCông ty trước pháp luật và trước UBND tỉnh Quảng Bình Giám đốc có quyền uỷquyền cho các phó giám đốc khi đi công tác, thực hiện chức năng quản lý và lãnhđạo hoạch định các chiến lược lâu dài và các quyết định trong các dự án đầu tư, banhành những quyết định xuống cấp dưới thi hành

Phó giám đốc: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong các hoạt động

của công ty theo nhiệm vụ, lĩnh vực công tác được phân công hoặc được uỷ quyền,đồng thời phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về những việc mình

đã làm

Kiểm soát viên: Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các

quy chế của Công ty, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản kí điều hành SXKD,trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của Công ty nhằm đảm bảo các lợi ích hợppháp của các thành viên trong Công ty

Phòng kế hoạch - Kinh doanh: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của

Công ty theo từng năm, từng quý và từng tháng Theo dõi quá trình thực hiện kế hoạchcủa các đơn vị thành viên, quản lý chặt chẽ các hợp đồng kinh tế Tham mưu choGiám đốc công ty về các hoạt động Xây dựng các phương án khoán, dự án có thể thựcthi, mang lại hiệu quả cao nhất, tính toán đầy đủ các chi phí nhằm nâng cao chất lượng

và hạ giá thành sản phẩm

Cung ứng đầy đủ vật tư, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất Chú ý đến khâutiếp thị, tiêu thụ hàng hóa Công ty sản xuất ra, nắm bắt giá cả thị trường trong nước vàthế giới để cạnh tranh có hiệu quả

Phòng kế toán – thống kê: Chịu trách nhiệm hạch toán đầu vào và đầu ra, cân

đối thu - chi đảm bảo sự cân đối tài chính trong Công ty Chịu trách nhiệm về vật chấtkinh tế và hành chính trước Giám đốc Công ty về hạch toán của mình, chịu tráchnhiệm trước pháp luật về chế độ hạch toán Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản

lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng thanh toán để Giám đốc Công ty cóhướng đầu tư phát triển cho phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Phòng tổ chức – hành chính: Tham mưu cho Giám đốc thực hiện công tác quản

lý, tổ chức bộ máy, cân đối lao động giữa các ngành nghề, đảm bảo phát triển sản xuấthợp lý Tính toán về lao động tiền lương, nắm bắt và áp dụng đúng đắn các chủ trương,chính sách chế độ cho người lao động do Nhà nước ban hành, chịu trách nhiệm lên kếhoạch về đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty Đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môncho cán bộ và người lao động Thực hiện công tác đối nội đối ngoại cho Công ty

Phòng khoa học kỹ thuật: Chịu trách nhiệm quản lý quy trình kỹ thuật về cây

trồng, vật nuôi, công tác chế biến và chất lượng sản phẩm Tham mưu đổi mới côngnghệ, thực hiện những đề tài áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quá trìnhSXKD của Công ty

Phòng bảo vệ: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về công tác bảo vệ tài

sản và đảm bảo trật tự trị an trong toàn Công ty

Các đội sản xuất cơ sở: Gồm 9 đội sản xuất, được thiết kế gắn với tài sản được

giao quản lý gồm: đất đai, tài sản trên đất như cây cối, thiết bị nhà xưởng… và lao độngđược sắp xếp tuỳ thuộc quy mô từng đơn vị Nhiệm vụ chính là sản xuất trực tiếp câydài ngày và cây ngắn ngày (cao su, hồ tiêu, ngô…) chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Bangiám đốc và các phòng ban SXKD theo kế hoạch hàng năm của Công ty, chịu tráchnhiệm đến sản phẩm cuối cùng mà Giám đốc Công ty giao Các đội sản xuất cung cấp

mủ cao su nước, đây là nguyên liệu đầu vào cho nhà máy chế biến mủ cao su

Nhà máy chế biến cao su: Thu gom mủ cao su nước, mủ tận thu từ các đơn vị sản

xuất của Công ty và các hộ cao su tiểu điền để chế biến thành mủ cao su khô các loại

Xí nghiệp chăn nuôi lợn: Chăn nuôi lợn siêu nạc tập trung, sản xuất thịt lợn hơi

và con giống đểphục vụ nhu cầu tiêu thụ trong nước

Nhà máy chế biến thức ăn chăn nuôi: Chế biến thức ăn gia súc, gia cầm phục

vụ cho Xí nghiệp chăn nuôi lợn và tiêu thụ ra thị trường

Nhà máy chế biến phân bón – chế biến gỗ: Gồm 2 nhiệm vụ:

+ Chế biến sản xuất phân bón PHHCVS phục vụ cho các loại cây trồng trongtoàn Công ty và tiêu thụ ra thị trường

+ Cưa xẻ, chế biến gỗ cao su và gỗ rừng trồng

Tổ nước khoáng: Sản xuất nước khoáng đóng chai phục vụ cho nhu cầu tiêu

dùng công nhân và bán ra thị trường

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Lệ Ninh

Là một Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty TNHH MTV Lệ Ninh thực hiện hoạtđộng SXKD trên nhiều lĩnh vực: Nông nghiệp (trồng trọt, chăn nuôi) và Công nghiệpchế biến với nhiều ngành nghề: SXKD cao su, giống cây cao su, cây lâm nghiệp; chănnuôi, chế biến thức ăn chăn nuôi; sản xuất và chế biến phân bón hữu cơ sinh học, Trong đó SXKD cao su là ngành sản xuất chính gắn bó lâu dài với Công ty, mang lạihiệu quả kinh tế cao nhất và tạo công ăn việc làm cho một số lượng lớn lao động trongCông ty

 Đặc điểm tổ chức sản xuất cao su của Công ty:

Sơ đồ 3: Sơ đồ chuỗi sản xuất cao su của Công ty TNHH MTV Lệ Ninh

(Nguồn: Phòng Kế hoạch –Kinh doanh Công ty TNHH MTV Lệ Ninh)

Cụ thể:

- Khâu trồng và chăm sóc: Công ty thực hiện việc khoán cho công nhân trồng vàchăm sóc cây cao su theo định mức quy định trên cơ sở địa chất, địa hình, độ dốc, độtuổi của cây… Công ty xác định đơn giá khoán và thanh toán tiền lương thông quaviệc thực hiện quy trình kỹ thuật (có nghiệm thu hàng tháng để xếp loại A,B,C…) chotừng chủ hợp đồng Các khoản chi phí khai hoang làm đất, cây giống, vật tư kỹ thuật,phân bón do Công ty đầu tư

- Khâu khai thác: Đối với thời kỳ CSKD Công ty thực hiện giao khoán khai thác

mủ cao su cho công nhân theo những quy định nhất định, hằng năm công ty căn cứ vào

độ tuổi cây để xây dựng sản lượng khoán, từ đó xây dựng đơn giá khoán cơ sở Tuỳkhả năng cho sản lượng mủ thực tế, các điều kiện về địa hình, địa chất, thời tiết, mật

độ cây,… để giao kế hoạch sản lượng cho từng lô cụ thể

Trách nhiệm của Công ty: Cung cấp đầy đủ phân bón, vật tư (bát, máng, kiềng,dây,…) theo đúng định mức kinh tế kỹ thuật của Công ty đã tính toán Hằng ngày cửcán bộ và xe vận chuyển đến từng đơn vị nghiệm thu đốt hàm lượng, số lượng mủ cho

Chế biến

Tiêu thụ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ