Giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực của bộ phận nhân viên tại khu nghĩ dưỡng palm garden resort spa

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc HoànPHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1.Tính cấp thiết của đề tài Con người là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và pháttriển cũn

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



-KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHU NGHỈ DƯỠNG PALM GARDEN

RESORT & SPA

Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

PGS.TS Nguyễn Khắc Hồn Võ Thị Thanh Yên

Trang 2

Lời đầu tiên trong khóa luận tốt nghiệp này, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận.

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến PGS.

TS Nguyễn Khắc Hoàn đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ về

mọi mặt để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.

Để hoàn thiện đề tài tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân, sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, anh chị quản lý, cùng các cô, các chú, anh chị nhân viên tại Khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort & Spa đã luôn giúp đỡ và tạo điều kiện tốt cho tôi trong suốt thời gian thực tập.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đặc biệt là bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận này.

Tôi xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa QTKD trườngĐại Học Kinh Tế Huế dồi dào sức khỏe và công tác tốt Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnh đạo Khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort

-& Spa, đặc biệt là anh chị quản lý và các cô, chú, anh chị ở các bộ phận khác.

Xin chân thành Cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2016

Sinh viên

Võ Thị Thanh YênTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 3

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1.Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1.Mục tiêu chung 2

1.2.1.Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Quy trình nghiên cứu 3

1.4.2.Phương pháp chọn mẫu, tính cỡ mẫu .4

1.4.3.Thiết kế, diễn đạt và mã hóa thang đo 5

1.4.4 Phương pháp thu thập số liệu 7

1.4.5 Các phương pháp xử lí thông tin, số liệu 8

1.5.Kết cấu đề tài 9

PHẦN II.NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.1.Cơ sở lý luận 10

1.1.1.Khái niệm về khu nghĩ dưỡng & Spa 10

1.1.1.1 Khái niệm về khu nghĩ dưỡng .10

1.1.1.2 Khái niệm về Spa 12

1.1.1.3.Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh resort & spa .12

1.1.2 Quan điểm về nguồn nhân lực trong Resort 13

1.1.2.1.Phân loại lao động 13

1.1.2.2 Đặc điểm lao động trong khu nghỉ dưỡng 14

1.1.3 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực 15

1.1.3.1.Thuyết nhu cầu của Maslow 16

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố 18

1.1.3.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam 19

1.1.3.4.Lý thuyết Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 20

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 4

1.1.3.5.Lý thuyết về bản chất con người của Mc Gregor 21

1.1.4 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 23

1.1.4.1 Khái niệm nhân lực 23

1.1.4.2 Quản trị nhân lực 23

1.1.4.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 24

1.1.4.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 24

1.1.5 Cơ sở lý luận về duy trì và phát triển nguồn nhân lực 26

1.1.5.1 Khái niệm duy trì và phát triển nguồn nhân lực 26

1.1.5.2 Tại sao phải duy trì nguồn nhân lực 26

1.1.6.Nội dung duy trì và phát triển nguồn nhân lực 27

1.1.6.1.Lương,thưởng, phúc lợi 27

1.1.6.2 Đào tạo và thăng tiến 30

1.1.6.3 Môi trường, không khí làm việc .30

1.1.6.4.Bố trí sắp xếp công việc 31

1.1.6.5.Trách nhiệm đối với tổ chức 31

1.2.Thực trạng du lịch 32

1.2.1.Thực trạng du lịch Việt Nam 32

1.2.2.Thực trạng du lịch tỉnh Quảng Nam 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DƯỠNG TẠI KHU NGHỈ PALM GARDEN RESORT & SPA 39

2.1.Tổng quan chung về khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort & Spa 39

2.1.1 Khái quát chung về khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort & Spa 39

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển .40

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Khu nghỉ dưỡng Palm Garden Rersort 43

2.1.3.1 Chức năng 43

2.1.3.2.Nhiệm vụ 43

2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khu nghỉ dưỡng Palm Garden 43

2.1.4.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 43

2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận: 44

2.1.5 Khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh của khu Palm Garden Resort & Spa- Hội An 47

2.1.6.Tình hình thu hút khách của Palm Garden Resort 48

Trang 5

2.1.6.1.Cơ cấu khách đến Resort 48

2.1.6.2.Cơ cấu khách theo quốc tịch 49

2.1.7.Cơ cấu trình độ lao động của khu nghĩ dưỡng .50

2.2.Thực trạng các biện pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại khu nghĩ dưỡng 51

2.2.1 Lương, thưởng, phúc lợi 51

2.2.1.1.Lương 51

2.2.1.2 Tiền thưởng, các dạng khen thưởng 52

2.2.1.3 Phúc lợi 53

2.2.2 Đào tạo và thăng tiến 54

2.2.3 Môi trường làm việc 55

2.2.3.1 Điều kiện vật chất làm việc 55

2.2.3.2 Quan hệ đồng nghiệp 56

2.2.3.3 Phong cách lãnh đạo 56

2.2.4 Công việc 56

2.3.Kết quả nghiên cứu 57

2.3.1.Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 57

2.3.2.Kiểm định độ tin cậy thang đo .59

2.3.2.1.Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Conbach’s Alpha cho các biến độc lập 59 2.3.2.2.Đo lường giá trị Cronbach’s Alpha về sự hài lòng 61

2.3.3.Phân tích nhân tố khám phá EFA (ExploratoryFactor Analysis) 62

2.3.3.1.Kiểm định KMO và Bartlett’s Test 63

2.3.3.2.Ma trận xoay nhân tố 64

2.3.3.3.Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu 69

2.3.4.Hồi quy tuyến tính mối quan hệ giữa các yếu tốảnh hưởng tới việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉ dưỡng 70

2.3.4.1.Phân tích tương quan hệ số Pearson 70

2.3.4.2.Phân tích độ phù hợp của mô hình hồi quy 72

2.3.4.3.Kiểm tra các khiếm khuyết của mô hình hồi quy 73

2.3.4.4 Kết quả hồi quy đa biến 75

2.3.4.Đánh giá của nhân viên về các yếu tốảnh hưởng đến việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực ở khu nghỉ dưỡng 77

2.3.4.1.Kiểm định One Sample T- test về sự đánh giá của nhân viên 77

Trang 6

2.3.4.2.Kiểm định Independent sample t-test sự khác nhau giữa nhóm lao động nam

và nữ .82

2.3.4.3.Kiểm định One way ANOVA về sự đánh giá của nhân viên 82

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHU NGHỈ DƯỠNG PALM GARDEN RESORT & SPA. 87

3.1 Định hướng phát triển 87

3.1.1 Chiến lược phát triển khu nghỉ dưỡng trong thời gian tới 87

3.1.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Khu nghỉ dưỡng trong thời gian tới 87

3.1.3.Một số yêu cầu khi xây dựng giải pháp 88

3.2 Những mặt tích cực và hạn chế còn tồn tại trong công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort & Spa. 88

3.2.1.Những mặt tích cực .88

3.2.2.Những mặt hạn chế 89

3.3.Giải pháp 89

3.3.1 Giải pháp về môi trường, không khí làm việc 90

3.3.2.Giải pháp về lương thưởng phúc lợi 91

3.3.3.Giải pháp về đào tạo và thăng tiến .92

3.3.4.Giải pháp về bố trí công việc 94

3.3.5.Giải pháp nâng cao khác 94

3.3.5.1.Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực 94

3.3.5.2.Tích cực ghi nhận đóng góp của cá nhân 95

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

1.Kết luận. 96

2 Kiến nghị. 98

3 Hạn chế của đề tài 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 7

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo 6

Bảng 1.2.Thuyết hai nhân tố của Hezberg2 19

Bảng 1.3 Bố trí và sắp xếp công việc 31

Bảng 1.4 Doanh thu du lịch Việt Nam qua các năm 33

Bảng 1.5Khách quốc tế đến Việt Nam tháng 2 và 2 tháng năm 2016 34

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Palm Garden Resort& Spa 2 năm 2014-2015 47

Bảng 2.2 Cơ cấu khách đến resort từ năm 2013 đến năm 2015 .48

Bảng 2.3 Cơ cấu khách theo quốc tịch từ năm 2013đến năm 2015 49

Bảng 2.4 :Trình độ lao động của khu nghĩ dưỡng năm 2015 50

Bảng 2.5 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 57

Bảng 2.6 Conbach’s Alpha thang đo các biến 60

Bảng 2.7 Cronbach’s Alpha về sự hài lòng 61

Bảng 2.8 KMO and Bartlett's Test các biến độc lập 63

Bảng 2.9 KMO and Basrtlett's Test cho biến phụ thuộc 63

Bảng 2.10.Ma trận nhân tố các biến độc lập 64

Bảng 2.11.Total Variance Explained 66

Bảng 2.12.Ma trận nhân tố biến phụ thuộc 66

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 69

Bảng 2.13.Ma trận hệ số tương quan giữa các nhân tố và biến phụ thuộc 71

Bảng 2.14.Tóm tắt các yếu tố của mô hình hồi quy tuyến tính 72

Bảng 2.15.Phân tích ANOVAb 73

Bảng 2.16 Kết quả kiểm định phân phối chuẩn phần dư 74

Bảng 2.17 Giả định tính độc lập của sai số 74

Bảng 2.18 Kết quả nghiên cứu đa cộng tuyến 75

Bảng 2.19.Kết quả phân tích hồi quy đa biến 75

Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về yếu tố môi trường,không khí làm việc .77

Bảng 2.21.Đánh giá của nhân viên về yếu tố bố trí và sắp xếp công việc 78

Bảng 2.22 Đánh giá của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến 79

Trang 8

Bảng 2.23 Đánh giá của nhân viên về yếu tố trách nhiệm cá nhân với tổ chức

80

Bảng 2.24 Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương, thưởng, phúc lợi 81

Bảng 2.25 Đánh giá của nhân viên về sự hài lòng chung 81

Bảng 2.26 Test of Homogeneity of Variances 82

Bảng 2.30.Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu .85

Trang 9

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH

Sơ đồ 1 Quy trình nghiên cứu 4

Hình 1.1.Tháp Maslow 16

Hình1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 21

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chứcbộ máy quản lý .44

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 69

Hình 2.3 Kết quả nghiên cứu 86

Trang 10

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1.Tính cấp thiết của đề tài

Con người là nguồn lực cơ bản và quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và pháttriển cũng như vị thế của quốc gia đó.Ngày nay cùng với sự phát triển của khoa họccông nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đốivới nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng.Khả năng phát triển củamỗi quốc gia phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn lực con người tri thức khoa học

công nghệ.Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là lợi thế là vũ khí hiệu quả nhất để mỗiquốc gia đạt được thành công một cách bền vững.Đó là đối với đất nước còn đối vớicác doanh nghiệp thì sao?

Các doanh nhân thường nói rằng “ Nguồn nhân lực như mạch máu nuôi sốngdoanh nghiệp”,câu nói này nghe có vẻ cũ nhưng nó luôn đúng.Và Cascio – 1992: 5 nóirằng “ Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên, không có con người tổ chứckhông tồn tại”.Như vậy ta thấy nguồn nhân lực quan trọng đến nhường nào đối vớidoanh nghiệp.Vậy thì, nhà quản trị phải làm như thế nào để duy trì mạch máu đó nuôisống doanh nghiệp phát triển và lớn mạnh hơn ?.Và có phải để duy trì và phát triểnnguồn nhân lực thì nhà quản trị phải thay đổi bản thân mình hay thay đổi ý đổi ý thứccủa nhân viên theo ý mình?.Đó là bài toán của nhà quản trị phải giải, nhưng phải giảilàm sao có khoa học và nghệ thuật nhất

Hiện nay, ngành dịch vụ du lịch có thể nói là đang rất hot.Nó đem lại lợi nhuậnrất lớn cho đất nước và chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu ngành của Việt Nam.Đặctrưng của ngành là không sử dụng máy móc để phục vụ, yếu tố con người phục vụđóng vai trò quyết định.Và nước ta đang trong giai đoạn hội nhập, ngành du lịch trởnên hot hơn nữa, nó đòi hỏi số lượng lao động lớn và có trình độ chuyên môncao.Chính vì vậy tình trạng biến động và thiếu hụt nguồn nhân lao động tạo áp lực rấtlớn đối với ngành du lịch.Mỗi doanh nghiệp trong ngành không chỉ chú trọng đến vấn

đề tuyến chọn nguồn lao động chất lượng mà phải biết giữ chân nhân viên củamình.Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi thu hút nhânviên giữa các doanh nghiệp trong ngành, việc giữ chân nhân viên và làm ổn định tìnhhình nhân sự là vấn đề hết sức quan trọng.Sang năm 2016 việt nam chính thức gia

Trang 11

nhập cộng đồng kinh tế ASEAN., khoảng 1,4 triệu lao động trực tiếp và gián tiếp trongngành dulịch của Việt Nam sẽ bước vào cuộc đua giành việc với chính những ngườihàng xóm ASEAN.Đây là cơ hội ngàn vàng cho nhân lực du lịch, nhưng cũng tạo rakhó khăn và thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp du lịch phải tìm cách như thế nào

để giữ chân nhân viên của mình

Hiện nay có thể nói rằng kiếm người tài không khó nhưng điều khó là cách đểgiữ chân họ lại làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.Làm thế nào để giữchân người tài ?.Đó là câu hỏi đau đầu của các nhà quản lý.Và với đặt thù của ngành

du lịch,cái ngành đang phát triển theo xu thế hội nhập đòi hỏi việc tuyển chọn nhânviên vừa trẻ lại vừa phải có đủ trình độ kỹ năng đã khó thì việc giữ chân họ lại cònkhó hơn.Khu nghĩ dưỡng Palm Garden Resort & Spa là một trong những khu nghĩdưỡng lớn nhất ở Hội An tĩnh Quãng Nam, có nguồn lực lao động lớn.Việc duy trì vàphát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa thiết thực đối với Palm Garden.Nhận thức đượcvấn đề trên trong quá trình thực tập, tôi đã tìm hiểu đánh giá của nhân viên về công tácquản trị nhân lực của khu nghĩ dưỡng.Đồng thời đưa ra những căn cứ phù hợp để đưa

ra những biện pháp cải thiện những mặt nhân viên chưa hài lòng về công việc nhằmgiúp công tác duy trì và phát triển của khu nghĩ dưỡng đạt hiệu quả hơn Vì vậy tôi đãchọn đề tài:“giải pháp duy trì và phát triển nguồn nhân lực của bộ phận nhân viên tại khu nghĩ dưỡng Palm Garden Resort & Spa.” làm đề tài nghiên cứu của mình.

1.2.Mục tiêu nghiên cứu

Trang 12

Đề xuất giải pháp nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉdưỡng

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Những vấn về lý luậnvà thực tiễn liên quan đến công tác duy trì và phát triểnnguồn nhân lực tại Khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort và Spa Hội An

1.4.Phương pháp nghiên cứu

1.4.1.Quy trình nghiên cứu

Trang 13

Sơ đồ 1 Quy trình nghiên cứu

1.4.2.Phương pháp chọn mẫu, tính cỡ mẫu.

- Phương pháp chọn mẫuMẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu nhiên thuận tiện.Nhữngngười tham gia khảo sát là nhân viên đang làm việc tại khu nghỉ dưỡng.Bảng câu hỏikhảo sát được phát trực tiếp cho nhân viên

- Tính cỡ mẫuBước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể

Xác định vấn đề nghiên cứu, mục tiêu,phương pháp, phạm vi đề tài nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết các mô hình nghiên cứu trướcPhân tích/đánh giá các mô hình, xây dựng mô

hình nghiên cứu sơ bộ

Xây dựng mô hình nghiên cứu sơ bộ

Thiết kế nghiên cứuKết quả nghiên cứu định tính

Mô hình nghiên cứuchính thức

Thống kê mô tả các thành phần mẫuĐánh giá thang đo Cronbach’s AlphaPhân tích nhân tố khám phá (EFA)Xây dựng lại mô hình hồi quyKiểm định phân phối chuẩnĐánh giá các nhân tố qua kiểm định One Sample T-TestĐánh giá sự khác biệt về động lực làm việc (independent sample

t-test) và One-way ANOVA)

Thảo luận kết quả nghiên cứuKết luận và đề nghị

Trang 14

Tổng thể mẫu nghiên cứu có 425 nhân viênBước 2: Xác định kích cỡ mẫu

Tiến hành điều tra thử30 nhân viên, ta thu thông tin sau:

Tỷ lệ bảng hỏi hợp lệ: p= = 0.9

Tỷ lệ bảng không hợp lệ: q = = 0.1Bước 3: Tính cỡ mẫu:

Đối với phân tích nhân tố EFA: dựa theo nghiên cứu cảu Hair, Anderson, Tatham

và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến.Theo đó kích thước mẫu tốithiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, do đó mẫu tối thiểu là n=5*tổng số biến quansát =5*25=125

Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo côngthức là 50=8*m (m là số biến độc lập), do đó kích thước mẫu tối thiểu làn=50+8*5=90

Vậy chọn cỡ mẫu là 125

1.4.3.Thiết kế, diễn đạt và mã hóa thang đo

 Thiết kế thang đo.

Tất cả các biến quan sát trong thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm với

sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

 Diễn đạt và mã hóa thang đo.

Cảm nhận của nhân viên về lương, thưởng, phúc lợi; đào tạo và thăng tiến; môitrường, không khí làm việc; bố trí và sắp xếp công việc; trách nhiệm cá nhân được kíhiệu như sau:

Trang 15

Bảng 1.1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo

Thang đo về lương, thưởng, phúc lợi

3.Anh/Chị được thưởng tương xứng với những đóng góp và cốnghiến của mình

LTPL3

4.Các chính sách phúc lợi được khu nghỉ dưỡng thực hiện đầy đủ

và công khai

LTPL4

Thang đo về đào tạo và thăng tiến

1.A/c được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngàyđầu tiên

Thang đo về môi trường, không khí làm việc

2.Anh/chị được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị trong côngviệc

6.Lãnh đạo có tác phong lịch sự hòa nhã, quan tâm đến nhân viên MTLV6

Trang 16

Thang đo về bố trí và sắp xếp công việc

1.Công việc được bố trí phù hợp với chuyên môn ngành nghề đàotạo của anh/chị

BTCV1

2.Công việc được xác định phạm vi và trách nhiệm rõ ràng BTCV2

4.Anh/chị được làm ở vị trí đúng với nguyện vọng của mình BTCV45.Anh/chị thấy công việc có tính thách thức và hứng thú khi làm

việc

BTCV5

Thang đo về trách nhiệm cá nhân với tổ chức

1.Anh/chị ý thức được tầm quan trọng của mình trong tổ chức TNCN12.Anh/chị nhận thấy mình phải có trách nhiệm trong việc duy trì

và phát triển tổ chức

TNCN2

3.Anh/chị sẵn sàng cùng công ty vượt qua mọi khó khăn TNCN3

1.4.4 Phương pháp thu thập số liệu

 Dữ liệu thứ cấp:

Tài liệu thứ cấp được được thu thập cho đề tài này bao gồm:

 Tài liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của khu nghỉ mát được phòng kếtoán cung cấp dưới dạng các bản báo cáo

 Tài liệucơ cấu tổ chức, số lượng lao động được bộ phận nhân sự của PalmGarden Resort & Spa- Hội An cung cấp

 Thông tin được truy cập từ mạng internet và các tạp chí có liên quan

 Một số bài nghiên cứu và luận văn, cao học

 Dữ liệu sơ cấp:

Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên (nghiên cứu định tính)

Trang 17

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổsung các biến quan sát, phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâutheo nội dung đã được chuẩn bị trước

Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình( nghiên cứu định lượng)

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằngcách phỏng vấn thông qua câu hỏi khảo sát.Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phầnmềm SPSS 20.0.Sau khi thu thập xong các bảng câu hỏi tiến hành hiệu chỉnh mã hóa

dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu

1.4.5 Các phương pháp xử lí thông tin, số liệu

 Phân tích đội tin cậy (hệ số Cronbach Alpha):

Để xem xét kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ cao.Theo “Hoàng Trọng vàcác đồng nghiệp- 2005” thì hệ số Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụngđược trong trường khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người đượcphỏng vấn trong bối cảnh nghiên cứu.Nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha

>= 0,6

 Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành mộttập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin củatập biến ban đầu ( Hair và các tác giả, 1998)

Số lượng nhân tố: được xá định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phầnbiến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố.Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tốEigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu

Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Pricipal AxisFactoring với phép xoay Varimax.Phương pháp Pricipal Axis Factoringsẽ cho ta sốlượng nhân tố là ít nhất để giải thích phương sai chung của tập hợp biến quan sát trong

sự tác động qua lại giữa chúng

 Xây dựng hàm hồi quy

Để phân tích các yếu tố tác động tới việc duy trì và phát triển nhân lực ở Khunghỉ dưỡng, sử dụng kỹ thuật phân tích hồi quy tuyến tính bội với biến phụ thuộc làhài lòng khi làm việc và các biến độc lập

Trang 18

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Duy trì và phát triển nhân lực = B0 + B1*lương,thưởng, phúc lợi + B2*đào tạo

và thăng tiến + B3*môi trường làm việc + B4*bố trí và sắp xếp công việc + B5*tráchnhiệm cá nhân

 Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) và kiểm định (One sample test, One-way Anova):

T-Sử dụng để xử lý các dữ liệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tính chínhxác và từ đó có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độ tin cậy cao về vấn đềnghiên cứu

Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra cáckết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì và phát triểnnguồn nhân lực của nhân viên và từ đó đưa ra những định hướng giúp cho khu nghĩdưỡng có những chính sách phù hợp để vận dụng tốt hơn nữa để giữ chân và phát triểnnguồn tài nguyên con người

1.5.Kết cấu đề tài

Phần I Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiêncứu

Phần II Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2 Thực trạng về tình hình duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort & Spa

Chương 3.Đề ra các giải pháp để duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉ dưỡng Palm Garden Resort & Spa.

Phần III Kết luận và kiến nghị

Trang 19

PHẦN II.NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC 1.1.Cơ sở lý luận

1.1.1.Khái niệm về khu nghĩ dưỡng & Spa

1.1.1.1 Khái niệm về khu nghĩ dưỡng.

Chúng ta đã biết trong những năm gần đây ngành dịch vụ chiếm phần lớn trongGDP của đất nước,trong đó ngành dịch vụ du lịch chiếm tỉ lệ rất cao.Chính vì vậy đểđáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách hàng, bên cạnh rất nhiều các khách sạn, nhà nghỉ

mở cửa thì hình thức khách sạn nghỉ dưỡng cũng xuất hiện ngày càng nhiều góp phần

đa dạng hóa trong hình thức cơ sở lưu trú.Hiện nay chưa có định nghĩa thống nhất vềResort và chưa xây dựng được tiêu chuẩn xếp hạng riêng dành cho Resort nên công tácquản lí thống kê còn gặp nhiều khó khăn

Tác giả Bảo Trâm trong bài viết của mình về Resort trên báo Du Lịch Việt Nam

số ra tháng 9/2006 cho rằng Resort là một thuật ngữ tiếng anh chỉ một mô hình thức

du lịch lưu trú, nghỉ dưỡng cao cấp và thư giãn đa dạng gắn liền với cảnh quan thiênnhiên và môi trường tự nhiên.Cảnh quan thiên nhiên không bị phá vỡ khi các nhà đầu

tư xây dựng resort, trái lại nó được chấm phá, tô điểm thêm bởi kiến trúc hài hòa củakhu resort.Trong resort có nhiều tiện nghi và các cơ sở vật chất kĩ thuật

Định nghĩ được coi là chung nhất về Resort: Resort là loại hình khách sạnđượcxây dựng độc lập thành khối hay thành quần thể gồm các biệt thự căn hộ du lịch,bungalow, ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giảitrí, tham quan, du lịch

Trong trang Web thì được định nghĩa: khu nghỉ dưỡng hay khu nghỉ mát, trongtiếng anh gọi là Resort, phát âm thông dụng tiếng Việt: Rì-sọt) Là một nơi sử dụng

cho thư giản hoặc giải trí.Con người có xu hướng tìm ra một nơi nghỉ dưỡng chonhững ngày lễ hoặc kì nghỉ.Thông thường một khu nghỉ dưỡng thường được đi bởimột công ty đơn lẻ mà họ cố gắng chuẩn bị đầy đủ mọi thứ hoặc hầu hết những người

đi nghỉ tại đó mong muốn trong thời gian đi nghỉ tại đó có đồ ăn, đồ ướng, chỗ ở, thể

Trang 20

thao, giải trí và mua sắm.Khu nghỉ dưỡng thường có các khách sạn, nhà nghỉ, nhàhàng ăn uống, bãi biển, hồ tắm, khu thể thao, vườn

Resort- khu du lịch sinh thái nghỉ dưỡng phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng phục vụnhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch của du khách thường được xây dựng ởnhững nơi có cảnh quan thiên nhiên đẹp

Resort có đặc điểm chung là yên tĩnh, xa khu dân cư, xây dựng theo hướng hòamình với thiên nhiên, có không gian và cảnh quan rộng, toáng, xanh

Resort khác với các cơ sở lưu trú thông thường bởi hệ thống dịch vụ liên hoàn,tổng hợp, có thể đáp ứng mọi nu cầu của khách như dịch vụ giải trí, chăm sóc sứckhỏe, làm đẹp, luyện tập thể thao.Do resort mang lại những giá trị và dịch vụ hoàn hảohơn nên giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn

Đối tượng phục vụ chính là khách đến nghỉ dưỡng, có thu nhập cao và địa vị xãhội

Đặc điểm của kinh doanh resort.

Kinh doanh resort phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch: kinh

doanh resort chỉ có thể tiến hành thành công ở nhữn nơi có tài nguyên du lịch, vì tàinguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người du lịch.Nơi nào không có tàinguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới mà khách du lịch là khách hàngquan trọng nhất của khu du lịch

Kinh doanh resort đòi hỏi dùng lượng vốn đầu tư rất lớn, do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm trong resort: cơ sở vật chất kỹ thuật của resort phải có chất

lượng cao.Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khu resort chính

là một nguyên nhân quan trọng đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khu nghỉdưỡng lên cao

Kinh doanh resort đòi hỏi dùng lượng lao động trực tiếp tương đối lớn:Sản phẩm

của khách sạn chủ yếu mạng tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể Cơ giớihóa được, mà chỉ thực hiện được bởi những nhân viên phục vụ trong resort.Mặt kháclao động trong resort có tính chuyên môn hóa cao.Thời gian lao động của nhân viênphụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24.Do vậy, cần phải

sử dụng một lượng lứn lao động phục vụ trực tiếp trong resort

Trang 21

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc HoànKinh doanh resort mang tính chất quy luật:kinh doanh resort chịu sự chi phối của

một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý conngười…Ví dụ, kinh doanh resort phụ thuộc rất nhiều về tài nguyên du lịch, đặc biệt làtài nguyên thiên nhiên, với những biến động của khí hậu trong năm sẽ tạo những thayđổi theo những quy luật nhất định về giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối vớikhách du lịch,từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm

du lịch.Từ đó tạo ra tính thời vụ trong kinh doanh, đặc biệt là khách sản nghỉ dưỡng ởcác điểm du lịch biển hoặc nghỉ núi, điều này gây ra những tác động tiêu cực và tíchcực đối với kinh doanh resort

1.1.1.2 Khái niệm về Spa.

Spa là một liệu pháp dùng nước để điều trị cơ thể Khi nói đến spa ta có thể hìnhdung Spa như một dưỡng đường thoáng mát, giàu chất thiên nhiên, đem lại sức khỏethể chất và tinh thần thư thái cho con người

1.1.1.3.Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh resort & spa.

1.1.1.3.1.Ý nghĩa về mặt kinh tế

Là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện nhữngnhiệm vụ quan trọng của ngành.Kinh doanh Resort tác động đến sự phát triển củangành du lịch và đời sống kinh tế- xã hội nói chung của một quốc gia

+Góp phần làm tăngGDP cho các vùng và các quốc gia.Khi khách du lịch đi dulịch từ nơi này đến nơi khác cũng như từ quốc gia khác sẽ mang tiền từ nơi họ sinhsống đến nơi đó họ tiêu dùng, điều này sẽ góp phần tăng GDP cho vùng và các quốcgia.Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch.+ Phân phối lại quỹ tiêu dùng cá nhân giữa các vùng trong nước

Thông qua hoạt động kinh doanh khách sạn, một phần quỹ tiêu dùng của ngườidân được sử dụng vào tiêu dùng các dịch vụ và hàng hóa của các doanh nghiệp kháchsạn tại điểm du lịch.Như vậy là có sự phân phối tại quỹ tiêu dùng từ vùng này sangvùng khác

+ Phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huyđộng được vốn nhàn rỗi trong nhân dân.Hoạt động kinh doanh khu nghỉ dưỡng sẽ thuhút một lượng lớn khách du lịch, điều này góp phần thu hút đầu tư trong và ngoài nướcđến thực hiện các hoạt động kinh doanh tại địa phương trong cả nước

Trang 22

+ Kéo theo sự phát triển của các ngành khác như: Ngành công nghiệp nặng, côngnghiệp nhẹ, công nghệ thực phẩm, nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngân hàng vàđặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ…

1.1.1.3.2.Ý nghĩa về mặt xã hội.

+ Góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động và sản xuất của người laođộng.Đồng thời việc thỏa mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tíchcực cho số đông người dân đã nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhândân.Điều đó càng làm tăng nhu cầu tìm hiểu di tích lịch sử văn hóa cảu đất nước vàcác thành tựu của công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước của Đảng ta, góp phần giáodục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ

+ Đóng góp tích cực cho sự phát triển giao lưu giữa các quốc gia và dân tộc trênthế giới trên nhiều phương diện khác nhau, thông qua các hoạt động kinh doanh này sẽgiúp người dân các nước, các dân tộc gặp gỡ và làm quen với nhau, tạo điều kiệnthuận lợi cho sự gần gũi giữa mọi người từ khắp mọi nơi, từ các quốc gia, các châu lụctrên thế giới đến với đất nước và con người Việt Nam

+ Trong kinh doanh khu nghỉ dưỡng đòi hỏi dung lượng lao đông trực tiếp tươngđối lớn, cho nên phát triển kinh doanh khu nghỉ dưỡng sẽ góp phần giải quyết một sốlượng lớn công ăn việc làm cho người lao động

1.1.2 Quan điểm về nguồn nhân lực trong Resort

1.1.2.1.Phân loại lao động

Do tính chất liên ngành trong hoạt động du lịch, mặt khác du lịch là một ngànhdịch vụ mà yếu tố con người phục vụ đóng vai trò quyết định.Nguồn nhân lực phục vụtrong những khu Resort được chia thành hai loại: trực tiếp phục vụ khách và gián tiếpphục vụ khách

Lao động trực tiếp:

Là lao động trực tiếp với khách hàng.Trong khu nghỉ dưỡng lao động trực tiếp lànhân viên phục vụ lễ tân, phục vụ buồng, bàn, hướng dẫn viên, đầu bếp… khu nghỉdưỡng có những dịch vụ riêng biệt cần có kỹ năng phục vụ, do đó nhân viên được bốtrí theo chuyên môn và chức cần có như bàn năng từng bộ phận

Kinh doanh khu nghỉ dưỡng là ngành kinh doanh dịch vụ.Sản phẩm chỉ có thể làsản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ lao động trong khu

Trang 23

nghỉdưỡng.Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc giữa nhân viên với kháchhàng.Chính vì vậy lao động trong khu nghỉ dưỡng chủ yếu là lao động trực tiếp

Lao động gián tiếp

Là lực lượng lao động không có sự tiếp xúc trực tiếp người lao động với khách

du lịch.Lao động gián tiếp ở đây chính là đội ngũ lao động quản lý, bao gồm quản lýnhà nước về du lịch và quản lý trong doanh nghiệp du lịch,các cơ sở lưu trú, các đại lý

lữ hành………

1.1.2.2 Đặc điểmlao động trong khu nghỉ dưỡng

Nguồn lao động trong khu nghỉ dưỡng là tập hợp cán bộ nhân viên đang làmtrong khu nghỉ dưỡng, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu

về doanh thu, lợi nhuận cho khu nghĩ dưỡng

 Đặc điểm về tính thời vụ:

Lao động trong khu nghỉ dưỡng cũng như trong ngành du lịch đều có tính biếnđộng lớn trong thời vụ du lịch.Trong chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi sốlượng lao động trong khu nghỉ dưỡng phải lớn, làm việc với cường độ mạnh và ngượclại ở thời điểm ngoài thời vụ chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng.Lao động trong khu nghỉ dưỡng có tính công nghệ hóa cao, làm việc theo mộtnguyên tắc có tính kĩ luật cao.Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chínhxác, nhanh nhạy và động bộ

Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động Trong khu nghỉdưỡng nhiều bộ phận với vai trò, nhiệm vụ rất riêng biệt và đặc trưng được phân địnhnhằm hoàn thiện quá trình phục vụ khách và đạt được mục tiêu kinh doanh Công táctổchức hoạt động của các bộ phận như :Buồng, Lễ tân, Nhà hàng, Bếp… đều mangtính chuyên môn hóa cao Vì vậy, rất khó có khả năng thay thế lao động giữa các bộphận trong khu nghỉ dưỡng, đây cũng chính là đặc điểm gây khó khăn cho công tácquản lý nguồn nhân lực đối với các nhà quản trị trong khu nghỉ dưỡng

Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động nhiềutrong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn hóa nghề nghiệp dẫnđến sự khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành Trong khách sạn, sản phẩm chủ yếu

là dịch vụ được thực hiện và cung cấp trực tiếp bởi các nhân viên, các trang thiết bịtiện nghi ở đây chỉ đóng vai trò hỗ trợ cho sự thuận tiện trong quá trình lao động, bởi

Trang 24

vậy, con người luôn đóng vai trò chủ chốt trong quá trình cung cấp dịch vụ khu nghỉdưỡng

Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vàothời gian tiêu dùng của khách Nói chung sự phân công lao động trong khách sạn luônphải đảm bảo yêu cầu đủ nhân lực phục vụ cho nhu cầu tổng hợp của khách trongthời gian khách lưu trú Hoạt động cung cấp dịch vụ của khách sạn luôn diễn ra, 24/24giờ trong ngày, và tất cả các ngày trong năm

 Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính +Theo độ tuổi: Lao động trong khu nghỉ dưỡng đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào

khoảng từ 20-40 tuổi.Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận trong khu nghỉ dưỡng

Bộ phận lễ tân: từ 20-25 tuổi

Bộ phận,bàn, Bar: từ 20-30 tuổi

Bộ phận buồng: từ 25-40 tuổiNgoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40-50 tuổi

+ Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc

phục vụ ở các bộ phận như buồng,bàn,lễ tân.Còn nam thì thích hợp ở bộ phận quản lý,bảo vệ, bếp

 Đặc điểm của quá trình tổ chức

Lao động trong khu nghỉ dưỡng có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng

áp lực.Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chứchợp lý

Tổ chức lao động trong khu nghỉ dưỡng phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi vàgiới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu laođộng trẻ mà hiện tại nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, vậy phải luân chuyển họsang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả.Đó cũng là một trong nhữngvấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khu nghỉ dưỡng cần quan tâm và giải quyết

1.1.3 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khảnăng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty.Để thúc đẩy nhânviên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người

Trang 25

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.1.3.1.Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu củacon người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầunhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đếncuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần

Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của conngười bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Ông đã đem các loạinhu cầu khác nhau của

con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau củachúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người tư thấp đếncao

Hình 1.1.Tháp Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ- Abraham Maslow, con người có những cấp

độ khác nhau về nhu cầu.Khi những nhhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn, một nhu cầu

ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy.Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, mộtnhu cầu khác sẽ xuất hiện.Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa đượcđáp ứng và những nhu cầu thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó đểthỏa mãn chúng

Nhu cầu sinh lý:

Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống,ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục.Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủyTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 26

nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản nàycon người sẽ không tồn tại được Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rất nhiềuvào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này.Ông quan niệm rằng,khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sốngthì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa

Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh

An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sựphát triển liên tục và lành mạnh của con người

Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền

đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghềnghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…

Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn conngười tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếukhông được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thườngđược và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được

Nhu cầu về xã hội

Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và đượcngười khác thừa nhận

Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị côđộc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trungthành giữa con người với nhau

Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn Bao gồm các vấn đềtâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ,mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dungcao nhất của nhu cầu này Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lýlưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thể hiện tầm quantrọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại

Nhu cầu được tôn trọng

Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôntrọng

Trang 27

+ Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lòng tin, có năng lực,

có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tựhoàn thiện

+ Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, đượcthừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,…Tôn trọng là được người khác coitrọng, ngưỡng mộ.Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốtcông việc được giao Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối vớimỗi con người

Nhu cầu tự khẳng định:

Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông.Đó

là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa

và hoàn thành được mục tiêu nào đó

1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố

Nội dung: Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa thuận là bất mãn

và ngược lại.Nhưng, Hezberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏamãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà làkhông thỏa mãn

Theo Hezberg, các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi

là nhân tố động viên, và các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì

Nhân tố động viên: là tác nhân của sự thỏa mãn, hài lòng trong công việc như:

Cơ hội thăng tiến

Sự thách thức của công việc

Ý nghĩa của các thành tựu

Ý nghĩa của các trách nhiệm

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự bất mãn trong công việc tại một tổ chức, có

thể là do:

Chế độ chính sách của tổ chức

Sự giám sát trong công việc không thích hợp

Điều kiện làm việc

Trang 28

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trênĐối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn nhưng nếu không đượcgiải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.Trongkhi đó đối với nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giảiquyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Bảng 1.1.Thuyết hai nhân tố của Hezberg

Liên quan đến tính chất công việc,nội dung công việc và những phầnthưởng

Khi thực hiện đúng thì sẽ tạo ra sựthỏa mãn và hưng phấn trong quá trìnhlàm việc (hăng hái hơn, có trách nhiệmhơn)

Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sựkhông thỏa mãn nhưng cũng không có sựbất mãn (vẫn giữ được mức bình thường)

Liên quan đến quan hệ của cá nhân

và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc phạm

vi công việcKhi thực hiện đúng thì sẽ không có

sự bất mãn nhưng không tạo ra sự hưngphấn hơn

Khi thực hiện sai thì sẽ tạo ra sự bấtmãn, ảnh hưởng tiêu cực (chán nản, thờơ……)

Vậy:Nhóm yếu tố làm thỏa mãn người lao động khác với nhóm yếu tố gây nên

sự bất mãn của họ.Vì thế, xóa bỏ sự bất mãn không có nghĩa là mang đến sự thỏa mãncho họ

Để động viên nhân viên, nhà quản trị phải đồng thời:

Thực hiện các yếu tố duy trì để không gây ra sự bất mãn

Thực hiện các yếu tố động viên để tạo ra sự thỏa mãn

1.1.3.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ravào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắtchặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòngcủa họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá

Trang 29

nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi

sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cầnxem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp vàkết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảmthấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ

có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của nhữngngười khác

Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vàohay đầu ra của họ

Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chínhbản thân họ

Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

Bỏ việc

1.1.3.4.Lý thuyết Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi làtoàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng chorằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳvọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫncủa kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhậnthức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằngthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quảmong muốn

Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mànhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trongcông việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu củanhân viên

Trang 30

A: quan hệ nỗ lực - thành tích B: quan hệ thành tích - phần thưởng C: sự hấp dẫn của phần thưởng

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trịhiện đại: Quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gianbuộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) củamột người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình

có thể đạt được những gì mà mình cố gắng.Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người

đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phầnthưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: www.ship.edu)1.1.3.5.Lý thuyết về bản chất con người của Mc Gregor

Mc Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác

nhau: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y Sau khi quan sát cách mà nhà quản lý cư xử với nhân

viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của nhà quản lý về bản chất củacon người dựa vào một nhóm các giả thiết nhất định và nhà quản lý thường có các biệnpháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó

Khen thưởng

Động viên

Nỗ lực

Hiệu quả công việcTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 31

- Người có bản chất X là người :

o Không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể

o Lười biếng trong công việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họbằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn

o Không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc,nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu

o Hầu hết nhân viên đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liênquan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Nhà quản lý có thể phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thựchiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó côngviệc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng vàmột chế độ khen thưởng và trừng phạt nghiêm ngặt Từ phương pháp quản lý đó, tácđộng tới người lao động: làm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhận cả nhữngviệc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủcông bằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này làm cho người lao động thiếutính sáng tạo

- Trái lại, người có bản chất Y là người:

o Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là

sự nghỉ ngơi hay trò chơi

o Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu

o Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm

o Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết đinh tốt– là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm côngtác quản lý

Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấp dưới thựchiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việcđồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới

Mc Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất củangười lao động để có chính sách động viên thích hợp

Trang 32

1.1.4 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.4.1 Khái niệm nhân lực

“Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả

những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cũng như sự hội nhập quốc tế và tình hìnhcạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì nhân lực là một nguồn lực đang ngày càngđược các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và các nhà quản trị nói riêng quan tâmnhiều hơn vì đây được xem là quý giá nhất trong các nguồn lực

1.1.4.2 Quản trị nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:

“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.” [2]

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.

Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chứcnhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn laođộng đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”

Quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, công

ty nói riêng là một công việc rất khó khăn và phức tạp; bởi vì đối tượng quản trị ởđây là những con người bằng xương bằng thịt Mỗi người lao động lại có những khảnăng, sở trường riêng cũng như có những động lực thực hiện công việc và những yêucầu nhất định khi thực hiện những công việc đó Do đó, nhà quản trị nhân lực trong

tổ chức cần phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu biết nhất định về các kỹ năng

Trang 33

quản trị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của mình Quản trị nhân lực tốt làđiều kiện để mỗi công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình

1.1.4.3 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong các tổ chức:Quản trị nhânlực là điều kiện để các hoạt động khác của tổ chức có thể diễn ra bình thường và manglại hiệu quả, đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổchức tồn tại và phát triển trên thị trường Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và cốtlõi của quản trị kinh doanh Quản trị nhân lực hiệu quả thì mới mang lại hiệu quả chocác quá trình quản trị khác

Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm từ việc thu hút, tuyển dụng, đưa con ngườivào tổ chức, chỉ dẫn, giúp cho những con người đó thực hiện công việc đến việc trảthù lao cho họ và giải quyết các vấn đề phát sinh như tranh chấp, mâu thuẫn

“Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều

đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả

do họ làm ra.” [3]

Tóm lại, Quản trị nhân lực ngày càng trở nên quan trọng với mọi tổ chức nóichung và các doanh nghiệp nói riêng Mọi nhà Quản trị cần phải nghiên cứu quản trịnhân lực để có thể giao tiếp với người khác một cách tốt nhất, thu hút, bố trí đúngngười vào đúng việc, động viên nhân viên của mình để họ có thể thực hiện công việcmột cách tốt nhất với niềm hứng thú say mê, đạt được năng suất và hiệu suất làm việccao nhất; đánh giá nhân viên đúng đắn…

1.1.4.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên vớicác phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúngngười cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đượcnhững công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm baonhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc

Trang 34

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệpchọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụngthường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảocho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoànthành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa cácnăng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạocho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viênlàm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thườnglập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi vềnhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đàotạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhậtkiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mônnghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồnlực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kíchthích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trongdoanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tậntình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhânviên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự đánh giácủa cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việccủa nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịpthời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tănghiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp

Trang 35

hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do

đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chínhsách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lựcthực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năngkích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môitrường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giảiquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y

tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao động sẽ vừagiúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốtđẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.1.5 Cơ sở lý luận về duy trì và phát triển nguồn nhân lực

1.1.5.1 Khái niệm duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôikéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt vàmục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các tổ chức cóthể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Theo McLean 2000, “Phát triển nguồn nhân lực là bất cứ quá trình hay hoạt độngnào nhằm phát triển những kiến thức làm việc cơ bản, sự tinh thông, năng suất và sựhài lòng mà cần cho một đội, nhóm, cá nhân hoặc nhằm mang lại lợi ích cho một tổchức”

1.1.5.2 Tại sao phải duy trì nguồn nhân lực

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần phải duy trì nguồn nhân lực vì:

Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc

Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin

Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên

Do vậy:

Doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhânviên có năng lực Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp chúng ta đều có thể giữchân được nhân viên bởi vì:

Trang 36

Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi

là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế Chúng ta không thể tìm cách ngăn họlại mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối vớitình hình tại doanh nghiệp

Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải nhận rarằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanhnghiệp chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất để thuhút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài

1.1.6.Nội dung duy trì và phát triển nguồn nhân lực

1.1.6.1.Lương,thưởng, phúc lợi

Lương bổng phúc lợi là một trong những động lực kích thích con người làm việchăng hái, nhưng đồng thời cũng là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ côngviệc mà ra đi.Đây luôn luôn là vấn đề nhức nhối của hầu hết các công ty ở việtnam.Vậy để hiểu rõ thêm ta tiếp tục làm rõ những khái niệm về lương, thưởng và phúclợi

Lương

Tiền lương cơ bản là khoản tiền trả cho người lao động khi hoàn thành công việc

ở một định mức nhất định về số lượng và chất lượng công việc nào đó Tiền lương cơbản xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phứctạp và mức độ tiêu hao lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngànhnghề, công việc Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối vớingười lao động Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình, khi nhân viên cảmthấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái tíchcực làm việc Hệ thống tiền lương giữ vai trò quan trọng trong chính sách khuyếnkhích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Các chức năng của tiền lương

+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động: Tiền lương biểu thị giá cả sức lao

động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động , là căn cứ

để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm

+ Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình

thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao

Trang 37

động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm việclâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau Tiền lương của người lao động là nguồn sốngchủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thànhviên trong gia đình họ Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất

mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động

+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy

quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả

+ Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì

được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâudài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro

-Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng laođộng, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi Khi đưa raquyết định về tiền lương cần phải xem xét các mục tiêu sau:

Phải hợp pháp : theo qui định về tiền lương tối thiểu, trả lương cho người laođộng khi làm thêm giờ…

Phải thỏa đáng:tiền lương phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vàolàm việc và giữ chân họ lại với tổ chức

Phải có tác dụng kích thích người lao động làm việc đạt hiệu quả cao

Phải công bằng :nếu tiền lương không công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động

Phải bảo đảm :người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng được đảm bảo và

có thể đoán được thu nhập của họ

Thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốt công việccủa mình.Tiền thưởng có tác dụng khuyến khích vật chất đối với người lao động trongviệc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn, thưởng có nhiều loại Trong doanh nghiệpthường áp dụng một số loại thưởng sau đây :

Thưởng năng suất,chất lượng, áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơnmức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

Thưởng tiết kiệm áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vậttư,nguyên liệu,có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫn đảm bảo chấtlượng theo yêu cầu

Trang 38

Thưởng sáng kiến áp dụng khi người lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật,tìm

ra phương pháp làm việc mới…có tác dụng nâng cao năng xuất lao động,giảm giáthành,hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

Thưởng tìm được nơi cung ứng,tiêu thụ,ký kết hợp đồng mới: áp dụng cho cácnhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới,giới thiệu khách hàng,ký kết thêmđược hợp đồng cho doanh nghiệp …

Thưởng đảm bảo ngày công áp dụng khi người lao động làm việc với số ngàycông tối đa theo quy định của công ty

Thưởng về lòng trung thành ,tận tâm với công ty áp dụng khi người lao động cóthâm niên công tác lâu năm tại công ty

Một hệ thống lương thưởng phải đáp ứng các nhu cầu sau:

 Công bằng: mức lương phải tương xứng với giá trị công việc và được xác địnhcăn cứ vào kết quả thực hiện công việc

 Cạnh tranh: mức lương phải ngang bằng với đối thủ cạnh tranh

 Linh hoạt: mức lương thưởng có thể điều chỉnh với từng nhân viên

 Cập nhật: mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổinhư :lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm…

+Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế+Hưu trí

+Nghỉ phép+Nghỉ lễ+Trợ cấp của công ty cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn

Trang 39

+Quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp cưới hỏi …

1.1.6.2 Đào tạo và thăng tiến

Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữangười sử dụng lao động và nhân viên Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổchức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí Các công ty hàng đầu đãthừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trình độcông nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngàynay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển nghềnghiệp và kỹ năng

- Đào tạo: Quy trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện 1 công việc cụthể

- Thăng tiến: là việc di chuyển lên vị trí hoặc việc quan trọng hơn trong công ty,

đào tạo được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo nhằm mục đích cuối cùng là thăngtiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên

1.1.6.3 Môi trường, không khí làm việc.

Nghiên cứu của Gumbus và Johnson (2003) chỉ ra rằng cải thiện các biện pháptác động vào mối quan hệ giữa công việc - cuộc sống sẽ đóng góp vào văn hoá doanhnghiệp dựa trên hiệu suất và cam kết của nhân viên Nhà nghiên cứu này đã nêu:

"Chúng tôi tin vào một môi trường công việc lành mạnh, cân bằng, trong đó mỗi nhânviên đều được đối đãi như một cá nhân với những đặc điểm riêng, một thành viêntrong gia đình, và là một thành viên của cộng đồng" Vì vậy, nhiều tổ chức thành công

đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách tích hợp sắp xếp côngviệc chuyên môn như giờ linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép nghỉ phép vì lí dogia đình để hỗ trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Môi trường làm việc được hiểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì

có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực thựchiện công việc của nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, trang thiết bịphục vụ công việc, các yếu tố thời gian, không gian làm việc, chính sách lao độngtrongmột doanh nghiệp, tổ chức

Trang 40

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 1.1.6.4.Bố trí sắp xếp công việc

Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mongmuốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phùhợp với khả năng, sở trường của họ…những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năngsuất làm việc,hiệu quả làm việc của nhân viên, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đếnnhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năngcủa họ vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với nhân viên

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí 2 dạng sau.Bốtrí người đúng việc và bố trị việc đúng người.Hai hình thức này được bố trí qua bảngsau:

Bảng 1.2 Bố trí và sắp xếp công việc

Tức là làm công việc trở nên thúvị.Công việc thú vị là công việc đòi hỏi:

-Có nhiều kỹ năng thực hiện

Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường cảu họ thì

họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ, một cách tối đa dù những điều kiện bìnhthường nhất.Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách củatừng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ.Những công việc thách thức

sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc

1.1.6.5.Trách nhiệm đối với tổ chức

Trách nhiệm đối với tổ chức là ý thức, sự tự nguyện của mỗi nhân viên, không ai

ép buộc được.Khi bản thân mỗi nhân viên ý thức được trách nhiệm của mình đối với tổ

Định dạng
Số trang	129
Dung lượng	1,24 MB