Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu quảng trị

Lê Thị Ngọc AnhSau quá trình học tập và nghiên cứu hết sức nghiêm túc, tôi đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu Quảng

Trang 1

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anh

Sau quá trình học tập và nghiên cứu hết sức nghiêm túc, tôi

đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu Quảng trị”, ngoài sự nỗ lực của

bản thân, tôi luôn nhận được sự giúp đỡ rất nhiều của các đoàn thể và cá

nhân.

Với tình cảm chân thành, cho phép tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình dạy bảo tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô giáo ths Lê Thị Ngọc Anh, người đã tận tình chỉ bảo và chia sẽ cho tôi những kinh nghiệm và giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này.

Lời cảm ơn tiếp theo, tôi xin chân thành gửi đến ban lãnh đạo cùng toàn thể các nhân viên ở công ty xăng dầu Quảng Trị đã cung cấp đầy đũ thông tin số liệu, tạo điều kiện cho tôi khảo sát thực tế, nhiệt tình chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực tập vừa qua.

Và cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân

đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành đề tài này.

Do hạn chế về thời gian, kiến thức cũng như kinh nghiệm nên trong quá trình thực hiện đề tài này chắc không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các Thầy cô giáo và các bạn sinh viên để đề tài này hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Sương

nhân.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Viết đầy đủ

DN Doanh nghiệpQTNS Quản trị nhân sựTSCĐ Tài sản cố địnhVCSH Vốn chủ sở hữuCHXD Cửa hàng xăng dầuBHXH Bảo hiểm xã hộiSXKD Sản xuất kinh doanhBHYT Bảo hiểm y tếBHTN Bảo hiểm thất nghiệp

ĐTB Điểm trung bình

SL Số lượngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 3

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty xăng dầu Quảng Trị qua 3 năm 2013-2015

32

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty xăng dầu Quảng Trị qua 3 năm (2013-2015) 38

Bảng 2.3: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu Quảng Trị qua 3 năm 2013-2015 40

Bảng 2.4 Kết quả công tác tuyển dụng của công ty trong 3 năm 2013-2015 44

Bảng 2.5: Bảng bố trí phân công nhân sự tại các bộ phận của công ty 45

Bảng 2.6: Các khóa đào tạo tại công ty trong 3 năm 2013-2015 46

Bảng 2.7: Thông tin chung về đối tượng điều tra 50

Bảng2.8: Kiểm định độ tin cậy của thang đo 54

Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố lần 1 55

Bảng 2.10: Kết quả phân tích nhân tố lần 2 56

Bảng 2.11: Bảng đặt tên biến quan sát và hệ số tải nhân tố như sau: 57

Bảng 2.12: Kiểm định độ tin cậy của thang đo cho 6 nhóm nhân tố mới 58

Bảng 2.13: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 60

Bảng 2.14: kết quả đánh giá mô hình hồi quy tuyến tính bội 61

Bảng 2.15: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hổi quy 61

Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của người lao động về công tác hoạch định nhân sự 62

Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng 63

Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá của người lao động về công tác bố trí sử dụng lao động 64 Bảng 2.19: Ý kiến đánh giá của người lao động về công tác đào tạo, phát triển nhân sự 66

Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá của người lao động về công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc 67

Bảng 2.21: Ý kiến đánh giá của người lao động về công tác tiền lương 68 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 4

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề nghị 20

Biểu đồ 2.1: Tình hình lao động của công ty xăng dầu qua 3 năm 2013-2015 31

Biểu đồ 2.2: Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2013- 2015 48

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện giới tính 51

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể hiện độ tuổi 51

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thể hiện bằng cấp chuyên môn 52

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thể hiện chuyên ngành đào tạo 52

Biểu đồ 2.7: Biểu đồ thể hiện công việc đang làm 53

Biểu đồ 2.8: Biểu đồ thể hiện thời gian làm việc ở công ty 53 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 5

MỤC LỤC

Lời cám ơn

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các sơ đồ, biểu đồ

Mục lục

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1Thiết kế nghiên cứu 3

4.2 Quy trình nghiên cứu 4

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.4 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu 4

4.5 Phương pháp phân tích số liệu 5

5 Kết cấu luận văn 6

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

1.1.1 Nhân sự và quản trị nhân sự 7

1.1.1.1 Khái niệm 7

1.1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự 8

1.1.1.3 Chức năng quản trị nhân sự 8

1.1.1.4 Một số học thuyết về quản trị nhân sự 9

1.1.2 Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 10

1.1.2.1 Hoạch định nhân sự 10 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 6

1.1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 12

1.1.2.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động 15

1.1.2.4 Đào tạo, phát triển nhân sự 16

1.1.2.5 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 18

1.1.3 Các nghiên cứu có liên quan đến công tác quản trị nhân sự 19

1.1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thiết 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG TRỊ 25

2.1 Tổng quan về công ty Xăng dầu Quảng Trị 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Xăng dầu Quảng Trị 25

2.1.1.1 Giới thiệu về công ty 25

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 25

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 26

2.1.2.1 Chức năng 26

2.1.2.2 Nhiệm vụ 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 28

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 28

2.1.4 Mạng lưới kinh doanh 30

2.1.5Tình hình lao động tại công ty xăng dầu Quảng Trị 30

2.1.6 Tình hình tài sản và nguồn vốn củacông ty xăng dầu Quảng Trị 35

2.1.6.1 Tài sản 35

2.1.6.2 Nguồn vốn 36

2.1.7 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu Quảng Trị 39

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty 40

2.2.1 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu quảng trị40 2.2.1.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự 40

2.2.1.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 41

2.2.1.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động 44

2.2.1.4 Đào tạo, phát triển nhân sự 46

2.2.1.5 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và chế độ đãi ngộ 47

2.2.2.Đánh giá của người lao động về công tác quản trị nhân sự tại công ty 50 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 7

2.2.2.1 Thông tin chung về đối tượng điều tra 50

2.2.2.2 Xác định các nhân tố tác động đến công tác quản trị nhân sự 53

2.2.2.3 Đánh giá của người lao động về công tác quản trị nhân sự tại công ty 62

2.2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu Quảng Trị 69

2.2.3.1 Những kết quả đạt được 69

2.2.3.2 Những hạn chế tồn tại 69

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 71

3.1 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty xăng dầu Quảng Trị 71

3.1.1 Định hướng 71

3.1.1.1 Định hướng chiến lược của tổng công ty xăng dầu Việt Nam 71

3.1.1.2 Định hướng chiến lược của công ty xăng dầu Quảng Trị 72

3.1.2 Mục tiêu 73

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu Quảng Trị 73

3.2.1 Giải pháp về công tác hoạch định nhân sự 73

3.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 74

3.2.3 Giải pháp về công tác bố trí, sử dụng lao động 75

3.2.4 Giải pháp về đào tạo, phát triển nhân sự 75

3.2.5 Giải pháp về công tác đánh giá quá trình lao động và tiền lương 76

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

1 Kết luận 78

2 Kiến nghị 78

2.1 Đối với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 78

2.2 Đối với công ty xăng dầu Quảng Trị 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

PHỤ LỤC 3

Trang 8

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Trong cơ chế quản lý hiện nay, việc quyết định đến sự thành công trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh, là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phươngthức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.Tăng cường công tác quản trị nhân sự là mộttrong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý Ngày nay khi nềnkinh tế phát triển với xu thế quốc tế hóa, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khôngchỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà đã mở rộng ra toàn cầu Cạnh tranh ngàycàng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và khai thác một cách cóhiệu quả mọi nguồn lực có sẵn Nhân sự cũng là một trong những nguồn lực quantrọng của tổ chức Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiệnđại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự Nhân sự là mộtvấn đề vô cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh vực trong cuộc sống xãhội Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân lực tốt, sẽkhông đem lại hiệu quả kinh tế Chính các phương thức quản trị sẽ quyết định bầukhông khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái Đồng thời thựchiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chấttinh thần và phúc lợi của lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao độnghăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh

Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất,

là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Công tyxăng dầu Quảng Trị là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam, kinhdoanh các mặt hàng xăng dầu là mặt hàng chiến lược phục vụ nhu cầu kinh tế, xã hội,PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh

tế, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta, nhiều cơ hội và thách thứcmới đang và sẽ xuất hiện tác động trực tiếp đến sự tồn tại của doanh nghiệp trong toàn bộnền kinh tế và đương nhiên tác động đến công ty xăng dầu quảng trị, bên cạnh đó cùngvới sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đầu mối xăng dầu trong nước, vì thế điềuTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 9

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhkiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt PETROLIMEX và chính bản thâncông ty xăng dầu quảng trị phải có chiến lược quản trị nhân sự phù hợp nhằm khai thác

và huy động nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển trong điềukiện mới Mặc dù vậy công tác quản trị nhân sự trong những năm qua vẫn còn một số tồntại và hạn chế bất cập, xuất phát từ lý do trên cùng với quá trình thực tập tại công ty vớimong muốn đóng góp suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

nên em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu Quảng Trị” để làm đề tài nghiên cứu của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiển về nhân sự và quản trị nhân sự

- Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu Quảng Trị trongnhững năm qua

- Đề xuất định hướng và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân

sự của công ty xăng dầu Quảng Trị trong thời gian tới

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề liên quan đến hoạch định,tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty xăng dầu Quảng Trị

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: nghiên cứu các vấn đề về quản trị nhân sự tại công tyxăng dầu Quảng Trị

- Phạm vi về không gian: công ty xăng dầu Quảng Trị

- Phạm vi về thời gian: Thời gian từ ngày 18/01 /2016 đến15 /05 /2016, kếthợp với thu thập số liệu, tài liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu trong giai đoạn2013- 2015, cùng các số liệu tham khảo khác trong quá trình thành lập và phát triểncủa công ty xăng dầu

Trang 10

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1Thiết kế nghiên cứu

4.1.1 Nghiên cứu định tính

 Thảo luận

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứukhám phá: Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận một số nhân viên tại công tyxăng dầu Quảng Trị để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựngthang đo sơ bộ về công tác quản trị nhân sự tại công ty Phương pháp này thực hiệnthông qua việc tiến hành tham khảo ý kiến của những người có chuyên môn như giảngviên hướng dẫn, trưởng phòng nhân sự của công ty …

 Thiết kế bảng hỏi

+ Phần I: Là các thông tin cá nhân nhằm phân loại đối tượng phỏng vấn nhưgiới tính, độ tuổi, bằng cấp chuyên môn, chuyên ngành đào tạo, công việc đang làm,làm việc ở công ty mấy năm

+ Phần II: Bảng hỏi được thực hiện trên cơ sở thang đo đã lựa chọn và thảoluận nhóm về công tác quản trị nhân sự Nội dung và các biến quan sát trong cácthành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp Một thang đo Likert 5 điểm được dùng đểsắp xếp từ nhỏ đến lớn là càng đồng ý với phát biểu (1: rất không đồng ý, 2: khôngđồng ý, 3: trung lập, 4: đồng ý, 5: rất đồng ý)

4.1.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trựctiếp các nhân viên tại công ty xăng dầu Quảng trị Các bước thực hiện:

- Thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật rõ ràngnhằm thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu

- Phỏng vấn chính thức: dùng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấngiải thích nội dung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theonhững đánh giá của họ

Trang 11

4.2 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Phân tích dữ liệu SPSS của Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.3.1 Dữ liệu thứ cấp

Các số liệu và thông tin về hoạt động kinh doanh được thu thập từ các báo cáocủa công ty xăng dầu Quảng Trị như : báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tổng kết,báo cáo kế toán, tình hình lao động và một số tài liệu hiện có được đăng trên báo,internet

4.3.2 Dữ liệu sơ cấp

Đối với dữ liệu sơ cấp, thì đây là loại dữ liệu được thu thập bằng bảng hỏithông qua việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên và được sử dụng để tiến hành các phântích cần thiết nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu

4.4 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu

4.4.1 Xác định kích cỡ mẫu

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong phântích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa.Như vậy, với số lượng 26 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo có

Cơ sở lýthuyết

Thang

đo nháp

Thang đochính thức

Nghiên cứu định tính:

Thảo luận

- Phỏng vấn thửNghiên cứu định

lượng

Phân tích dữ liệubằng SPSS

Phân tích thống kê mô tảKiểm định độ tin cậy Crombach’sAlpha

Phân tích nhân tố khám phá EFAPhân tích hồi quy

Điều chỉnhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 12

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhquan kích thước mẫu lựa chọn là 160.

Bên cạnh đó, số lượng lao động tại công ty xăng dầu Quảng Trị là 249 người

Để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi, tôi tiến hành điều tra tổng thể với cỡmẫu là 160 người

4.4.2 Phương pháp chọn mẫu

Phương pháp chọn mẫu được dùng là phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.Phương pháp này được thực hiện như sau: Dựa vào danh sách tất cả các cán bộ côngnhân viên tại công ty gồm 249 người, số mẫu được chọn là 160 người Vậy khoảngcách chọn là k=249/160=1.55 Đầu tiên chọn ngẫu nhiên một người trong danh sách,sau đó cứ cách đều K=1.55=1 người thì ta chọn 1 người vào mẫu Cứ như thế cho đếnkhi chọn đủ 160 người

4.5 Phương pháp phân tích số liệu

Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi nhữngbảng hỏi không đạt yêu cầu Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu.Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20 với các phương pháp sau:

* Phân tích thống kê mô tả Frequency: để tìm ra đặc điểm của mẫu nghiên cứu

* Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha: để xem kết quả nhận được đáng tincậy ở mức độ nào Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ

số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau: Những biến có hệ số tương quan biến tổng(Corrected Item-Total Correlation) > 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 sẽ đượcchấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo Cụ thể:

- Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8: Hệ số tương quan cao

- Hệ số Cronbach’s Alha từ 0.7 đến 0.8: Chấp nhận được

- Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 đến 0.7: Chấp nhận được nếu thang đo mới

* Phân tích nhân tố EFA: được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụthuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứađựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998)

Theo Hair & cty (1998,111) Multivariate Data Analysis, Prentice-HallInternational, trong phân tích EFA, chỉ số Factor Loading có giá trị lớn hơn 0.5 đượcxem là có ý nghĩa thực tế KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số thể hiện mức độ phùhợp của phương pháp EFA, hệ số KMO lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1 thì phân tích nhânTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 13

tố được coi là phù hợp

Theo Trọng & Ngọc (2005, 262), kiểm định Bartlett (Bartlett’s test) xem xétgiả thiết Hođộ tương quan giữa các biến quan sát bằng 0 trong tổng thể.Nếu như kiểmđịnh này có ý nghĩa thống kê, tức là sig< 0.05 thì các quan sát có tương quan với nhautrong tổng thể

Phân tích nhân tố khám phá cần phải đáp ứng các điều kiện:

- Factor Loading>0.5

- 0.5 < KMO < 1

- Kiểm định Bartlett có sig< 0.05

- Phương sai trích Total Varicance Explained > 50%

- Eigenvalue >1

* Phân tích hồi quy: là một phần thống kê để xác định xem các biến độc lậpquy định các biến phụ thuộc như thế nào Mô hình phân tích hồi quy sẽ mô tả hìnhthức của mối liên hệ và qua đó dự đoán được giá trị của biến phụ thuộc khi biết trướcgiá trị của biến độc lập

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nôi dung khóa luận gồm có 3 chương:

Chương 1:Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sựChương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty xăng dầu Quảng TrịChương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty xăng dầuQuảng Trị

Trang 14

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Nhân sự và quản trị nhân sự

1.1.1.1Khái niệm

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào.Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quantâm hàng đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về nhân sự:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ biện pháp

và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợpxảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chon lựanhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việccủa mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Theo TS.Nguyễn Hữu Thân: “Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổngthể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên vàtạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêuchiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”

Theo PGS.TS Phạm Vũ Luận, đã phát biểu: “Quản trị nhân sự được hiểu là mộttrong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liênquan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào”

Quản trị nhân sự là một quá trình tổ chức và sử dụng lao động trong doanhnghiệp một cách khoa học, nhằm khai thác có hiệu quả nguồn lực nhân sự thông quaphân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự vàđánh giá kết quả công việc

Tóm lại, quản trị nhân sự là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanhnghiệp, giúp cho việc phân bổ và sử dụng lao động một cách hợp lý, từ đó xác địnhnhu cầu của việc tuyển dụng lao động, tổ chức công tác tuyển dụng, tiến hành đào tạo

và phát triển nhân sự đồng thời có các chính sách đãi ngộ, đánh giá kết quả công việcsao cho kích thích người lao động tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 15

doanh của doanh nghiệp

1.1.1.2Tầm quan trọng của quản trị nhân sự

Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổchức chính là con người Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách, nhu cầucấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và giải quyết cácvấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự.Để làm được điều đó, nhiều tổ chức đang cốgắng thực hiện việc quản lý, thay đổi và nâng cao hiệu năng nguồn nhân sự

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúpnhà quản trị đạt được mục đích thông qua nổ lực của người khác.Các nhà quản trị có vaitrò đề ra các chính sách, đường lối chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triểncủa doanh nghiệp Do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độchuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là cácnhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vàonăng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng

là quản trị con người”

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế, xã hội của vấn đềlao động Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến mụcđích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chứcnào cũng cần có bộ phận nhân sự.Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng củachức năng quản trị, nó trãi rộng ở khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiệndiện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vìthế đều phải có quản trị nhân sự, cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí vănhóa cho một doanh nghiệp.Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sựthành công thất bại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanhnghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1.3 Chức năng quản trị nhân sự

Hoạt động quản trị nhân sự liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa

vụ trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho các tổ chức và nhânTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 16

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhviên Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự có thể chia làm 3 nhómchức năng:

-Chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảmbảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanhnghiệp.Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc Chức năng này gồm các hoạtđộng như: hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

-Chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này nhằm nâng cao nănglực của nhân viên, đảm bảo công nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình

độ tay nghề cần thiết Chức năng này có các hoạt động như:hướng nghiệp, huấn luyện,đào taọ kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng, nâng cao trình dộ nghiệp vụ, kỹthuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn và cập nhật phương pháp quản lý mới, hiệnđại cho cán bộ quán lý

-Chức năng duy trì nguồn nhân sự: Nhằm kích thích, động viên nhân viên vàduy trì, phát triển các mối quan hệ lao động Kích thích, động viên gồm: xây dựng vàquản lý hệ thống thang lương, bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách tiềnlương, tiền thưởng, thăng tiến, kỹ thuật, phúc lợi, phụ cấp đánh giá năng lực thực hiệncông việc của nhân viên

Ba chức năng cơ bản của quản trị nhân sự có tầm quan trọng như nhau, có mốiquan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ chon mục tiêu quản trịnguồn nhân lực

1.1.1.4 Một số học thuyết về quản trị nhân sự

-Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…)Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biến, máy móc, vô tổchức Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉthích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm.Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất

là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra các nhàquản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhânviên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng,trừng phạt nghiêm khắc.Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lolắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ

hà khắc trong điều kiện như thế, người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sứcTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 17

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhkhỏe và tinh thần, thiếu đi ốc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao.Điều này ảnh hưởng không nhở đến quá trình hoàn thành công việc được giao.

-Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest)Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cầnđược khơi gợi và khai thác Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần tráchnhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao Ai cũng thấymình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình.Từcách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự

tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việccủa mình.Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn vào công việc, có quan hệ hiểubiết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới.Với phong cách quản lý này ngườinhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơnvới công việc được giao phó.Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt đểtiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

-Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật BảnThuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất laođộng cao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặtchẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanhnghiệp.Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho

họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng.Phương pháp này làm cho nhânviên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhàmình.Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ độngtrong công việc đôi khi ảnh hưởng đến tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

1.1.2Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Hoạch định nhân sự

Hoạch định nhân sự là một tiến trình bao gồm phân tích nhu cầu nhân sự củamột tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhucầu nhân sự cần thiết cho hoạt động doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất định

-Tiến trình hoạch định nhân sự gồm có 4 bước:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầuKhi dự báo về nhân sự, cần suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của doanhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 18

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhnghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanhthu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùngmớí ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất Để thực hiện bướcnày cần tính đến các yếu tố: kế hoạch kinh doanh của công ty, số lượng người nghỉ làmviệc tại cơ quan với những lý do khác nhau (thuyên chuyển, nghỉ hưu ) và số ượng ngườithay thế dự kiến, nguồn tài chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết địnhnâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân sự cần phải dự báo khả năng sẵn có vềnguồn nhân sự trong doanh nghiệp trước khi tìm nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra các chính sáchSau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệthống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: thừa hoặc thiếu nhân sự, vì vậy sẽ xây dựngmột số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nhân

sự theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần sắp xếp lại.Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hànhđộng ra sao Trong cả 2 trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với ngân sách củadoanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doan nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 2 kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trìnhsắp xếp lại nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức, tuyển chọn nhân viên

từ bên ngoài vao

- Trong trường hợp thừa nhận nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chếviệc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giáViệc kiểm tra đánh giá không những là một trong những giai đoạn trong quản trịnhân sự mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch vàchương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịp thời.Cầnphải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

Trang 19

1.1.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự

1.1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từngcông việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực,phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việctuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡngtrình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc Phân tích công việc đưa ra các tiêu chuẩnlàm căn cứ để xây dựng và đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Phân tích công việc gồm có 5 bước:

Mô tả công việc: Bản liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạtđộng thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các mối quan

hệ trong công việc

Xác định công việc: Bằng việc xem xét các thông tin từ bản mô tả, thiết lậpmột văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, ưuyền hạn, các hoạt động, các mốiquan hệ trong công việc, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Phát hiện racác điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dungthiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bản mô tả mới theo tiêu chuẩn của công việc

Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Là những yêu cầu về năng lực, phẩm chất,hình thức mà người đảm nhận công việc phải có để thực hiện tốt công việc

Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi côngviệc, giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xácđịnh việc bồi dưỡng nhân viên cũng như mức lương tương xứng cho công việc này

Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ đượcxếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc tiện lợi cho các nhà quản trị tuyểndụng cũng như kiểm tra

1.1.2.2.2 Công tác tuyển dụng lao động

*Nguồn tuyển dụng:

- Bên trong doanh nghiệp: Tuyển nhân viên bên trong doanh nghiệp có những

ưu điểm: Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trungTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 20

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anh+ Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họlàm việc tích cực, sáng tạo và tạo hiệu suất cao hơn.

Tuy nhiên nó cũng có không ít khó khăn:

 Gây hiện tượng chai lỳ, rập khuông theo cách làm của cấp trên cũ, thiếu sángtạo, không giấy lên được bầu không khí thi đua mới

 Một số ứng viên không thành công trong việc ứng tuyển có tâm lý khôngphục lãnh đạo, dễ chia bè phái, bất hợp tác với lãnh đạo mới, mất đoàn kết, khó làmviệc

-Bên ngoài doanh nghiệp:

+ Thông báo quảng cáo+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động+ Sinh viên tại các trường đại học

+ Trong thực tế ứng viên còn được giới thiệu qua: Giới thiệu của chính quyền,ứng viên tự đến xin việc, qua hệ thống internet, qua giới thiệu bạn bè, người thân…Phần lớn ứng viên được giới thiệu không phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

-Nội dung trình tự tuyển dụng:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩnchung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở vàtiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báotuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tinTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 21

cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nộidung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyểndụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phải nộpcho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra đểkhông cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảmchi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng địnhvấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuấtsắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên

về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số nănglực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phươngdiện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việcđánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cáchđạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận mộtngười có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc vàhiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanhnghiệp

Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếptheo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 22

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc AnhTrưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kýhợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cầnghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chónglàm quen với công việc mới

- Quy trình biên chế nội bộ:

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộdoanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu là để đáp ứng nhu cầucủa sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trường thành, phát triển của cá nhânphù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ gồm: Thuyên chuyển, đề bạt,thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang côngviệc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác

Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không tựnguyện) cũng có thể xuất phát từ người lao động (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phíadoanh nghiệp, thuyên chuyển được thực hiện bởi những lý do sau:

* Điều hòa giữa các bộ phận hoặc cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà côngviệc kinh doanh đang bị suy giảm

* Để lấp các vị trí công việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng

Xét về mặt thời gian: thuyên chuyển có hai dạng

* Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòalao động, tận dụng lao động tạm thời

Trang 23

* Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứngnhu cầu sản xuất, kinh doanh, để sửa chữa những sai sót trong bố trí cán bộ, để tậndụng năng lực của họ…

+ Đề bạt: hay còn gọi là thăng tiến, là việc đưa người lao động vào một vị tríviệc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làmviệc tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn.Mục đích của đề bạt là biên chếngười lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được đánh giá là có giátrị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển củadoanh nghiệp Có 2 dạng đề bạt đó là:

Đề bạt ngang: chuyển lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một

vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở một bộ phận khác

Đề bạt thẳng: chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tại tới một vịtrí cao hơn trong cùng một bộ phận

+ Sa thải lao động:

Có thể sa thải không bao giờ là mong muốn của nhà quản trị Tuy nhiên, các tổchức, doanh nghiệp luôn luôn phải đối đầu với sự thay đổi của môi trường kinh doanh,buộc phải thích nghi nên sa thải là một phần việc qua trọng của công tác quản trị nhân

sự Có các hình thức sa thải: Nghỉ việc tạm thời, cho thuê nhân viên, giảm bớt giờlàm, nghỉ hưu sớm

Đối với các doanh nghiệp có tổ chức công đoàn, thủ tục cho nghỉ việc đượcxác định trong thỏa ước lao động tập thể

1.1.2.4 Đào tạo, phát triển nhân sự

1.1.2.4.1 Đào tạo nhân sự

Đào tạo là quá trình học tập lý luạn và kinh nghiệm cho người lao động có thểthực hiện chức năng nhiệm vụ thông qua quá trình giảng dạy cũng như hoạt động thực

tế nhằm có hiệu quả cao hơn trong công việc của mình, nhờ vậy người lao động sẽkhông ngừng tăng thêm hiểu biết, tiếp thu phương pháp, cách thức, kỹ năng mới vàtạo cho họ có một thái độ làm việc nghiêm túc

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 24

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc AnhĐược áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.

+ Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

Hình thức đào tạo này được áp dụng cho các cấp quản trị Nhằm nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức àm thay đổi quan điểm hay nâng caonăng ực thực hành của nhà quản trị Nó rất cần thiết đối với các doanh nghiệp, vì cácquản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

-Phương pháp đào tạo:

+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công àm việcchung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng

nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đượctính sáng tạo trong công việc

+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốnnắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơnphương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sựsáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

+ Phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫnđào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp

+ Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu củangười lao động là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làmcho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

+ Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ

sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giảiquyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo

+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp trunggian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổchức và giám đốc

Trang 25

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc AnhMột số phương pháp khác: Đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệpnhư: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phươngpháp hội thảo

1.1.2.4.2 Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộtrong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lựccủa mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗidoanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người laođộng tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việctốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốnphát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồnlực con người trong doanh nghiệp

1.1.2.5 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

1.1.2.5.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt độngquan trọng của quản trị nhân sự Nó giúp doanh nghiệp kinh doanh có cơ sở để hoạchđịnh, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự Đánh giá đúng năng lực củacán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công doanh nghiệp

Đánh giá quá trình thực hiện công việc là đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá quá trình thực hiện công việc nâng cao trách nhiệm của cả hai phía:người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thứchơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giácũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá vềTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 26

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhngười khác.Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bấtbình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thểlàm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệuquả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục khôngkhí tập thể.

- Phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm (phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị): đánhgiá thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng điểm Thang điểm này được chiathành nhiều khung được xác định bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trungbình…phương pháp này được áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay

kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặctính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp: phươngpháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp ghi chép, lưu giữ: người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quantrọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán

bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần chú kiểm tra lại xem cán

bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa, giúp họ sửa chữa và tránh bớt nhữngsai lầm trong quá trình thực hiện công việc

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc

và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng côngviệc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sựthích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành côngviệc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc củamỗi người

1.1.3 Các nghiên cứu có liên quan đến công tác quản trị nhân sự

- Mô hình nghiên cứu của Michigan gồm các yếu tố: Tuyển dụng, đánh giá,định mức lương bổng, phát triển nhân sự

Trang 27

- Mô hình quản trị nhân sự ở Nhật Bản: nội dung của mô hình được biểu hiện:chính sách tuyển dụng, thăng tiến và thù lao, chính sách làm việc và đào tạo, tham giavào quá trình ra quyết định

- Nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân về định hướng viễn cảnh gồm: Tuyểndụng, đào tạo và phát triển, Đánh giá thành tích và tiền lương

1.1.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thiết

Theo nghiên cứu của Nguyễn Hữu Thân đưa ra mô hình nghiên cứu của tác giảnày, cùng với sự tham khảo ý kiến của các nhân viên, tôi đã bổ sung vào mô hìnhnghiên cứu của mình gồm 2 yếu tố:Hoạchđịnh nhân sự và công tác bố trí sử dụng laođộng.Vậy mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố: Hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đàotạo và phát triển, bố trí sử dụng lao động, đánh giá quá trình thực hiện công việc vàtiền lương

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề nghị

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu tôi đưa ra các giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1: Đánh giá của người lao động về công tác hoạch định nhân sự làm hài lòng

về công tác quản trị nhân sự

H2:Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng làm hài lòng về côngtác quản trị nhân sự

H3:Đánh giá của người lao động về công tác bố trí sử dụng lao động làm hàilòng về công tác quản trị nhân sự

Đánh giácủa ngườilao động vềCông tácquản trịnhân sự

Hoạch địnhnhân sự

Tuyển dụng

Bố trí sửdụng laođộng

Đào tạo và pháttriển

Đánh giá quá trìnhthực hiện công việc

Tiền lươngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 28

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc AnhH4: Đánh giá của người lao động về đào tạo và phát triển làm hài lòng về côngtác quản trị nhân sự

H5:Đánh giá của người lao động về đánh giá quá trình thực hiện công việc làmhài lòng về công tác quản trị nhân sự

H6:Đánh giá của người lao động về tiền lương làm hài lòng về công tác quản trịnhân sự

1.2 Cơ sở thực tiển

1.2.1 Thực trạng nhân sự ở Việt Nam

Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời

kỳ “dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào Đây là nguồn lực

vô cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công Chiến lược phát triển kinh tế

xã hội giai đoạn 2011-2020 Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫncòn thấp và cần phải được cải thiện càng sớm càng tốt

Theo kết quả điều tra dân số đến năm 2015, Việt Nam có khoảng 91,9 triệungười Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồidào Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, tríthức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề Trong đó, nguồn nhân lựcnông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là9,5 triệu người (gần 10% dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, caođẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từcác doanh nghiệp khoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1triệu người… Sự xuất hiện của giới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mớitrong nguồn nhân lực, nếu biết khai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết đượcnhiều vấn đề quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông

và nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi

đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu của Việt Nam hiệnnay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao Theo số liệuthống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệulao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sởđào tạo trong và ngoài nước Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyênTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 29

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhmôn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng 40% Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý đượcthể hiện qua các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 vàcông nhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10 Theo đánh giácủa Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ taynghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấphơn so với nhiều nước khác Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực củaViệt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB)trong khi Hàn Quốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94

Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối Các ngành kỹthuật - công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp, trong khi đó cácngành xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ lại quá cao Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tìnhtrạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như:Kinh doanh tài chính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông,

cơ khí chế tạo

Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau:

- Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức; chưađược quy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến nơi đến chốn

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữalượng và chất

- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, tríthức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanhnhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới Tiếc rằng nguồn nhân lực này lại chưađược khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhânlực và ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam

Theo các chuyên gia, để phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam trước mắt và lâudài cần phải tính đến yếu tố chất lượng sinh đẻ và yếu tố bồi dưỡng sức dân Không thểnói đến phát triển nguồn nhân lực khi sinh ra những đứa trẻ còi cọc, ốm yếu Không thểnói đến phát triển nguồn nhân lực khi sức dân không được bồi dưỡng Vấn đề này liênquan đến hàng loạt các yếu tố khác như chính sách xã hội, chính sách y tế, chính sáchTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 30

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhtiền lương, chính sách xây dựng cơ sở hạ tầng… Các vấn đề này hiện vẫn chưa đượcgiải quyết một cách cơ bản Không thể nói đến nhân lực chất lượng cao khi chất lượnggiáo dục đại học còn thấp; kết cấu hạ tầng còn rất thấp kém; tỷ lệ lao động mới qua đàotạo mới chỉ có từ 30 đến 40%; trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng máy tính, côngnghệ thông tin kém….

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nhân sự của các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực kinh doanh xăng dầu.

Về chính sách tuyển dụng: DN cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt quá trìnhtuyển chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủcác tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người trong DN DN cóthể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên ngoài và trong nội bộ DN hoặc có thể ápdụng các giải pháp thay thế tuyển dụng Các giải pháp thay thế tuyển dụng thườngđược áp dụng là: Giờ phụ trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê laođộng của DN khác Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhấtđịnh.Vì vậy, DN cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp vớiđiều kiện của DN

Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện cácmục tiêu của DN, DN cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoànthành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân Sau khi phân tích vàxác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quảntrị DN thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nộidung và phương pháp đào tạo thích hợp Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phậnQTNS DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sảnxuất kinh doanh của DN và phải được hoàn lại DN có thể áp dụng một trong các hìnhthức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tạinơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nângcao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học

Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động: Cácnhà QTNS phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngườilao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao động và chính sáchtiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những người làm công tácTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 31

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhđánh giá Hiệu quả của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc phụ thuộcnhiều vào những người làm công tác đánh giá Do đó những người này phải đượchuấn luyện kỹ năng và nghệ thuật đánh giá để đảm bảo hiệu quả của đánh giá

Trang 32

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG

TYXĂNG DẦU QUẢNG TRỊ 2.1 Tổng quan về công ty Xăng dầu Quảng Trị

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Xăng dầu Quảng Trị

2.1.1.1 Giới thiệu về công ty

Tên tiếng việt: CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG TRỊTên giao dịch quốc tế: PETROLIMEX QUANGTRI CO., LTDTên rút gọn: PETROLIMEX QUANGTRI

Địa chỉ trụ sở chính: số 02 Lê Lợi, Thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng TrịTel: 053 3852974, Fax: 053 3851276

E- mail: quangtri@petrolimex.com.vn

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Công ty Xăng dầu Quảng Trị (trước đây là Công ty Vật tư tổng hợp Quảng Trị)

là doanh nghiệp nhà nước,được thành lập theo quyết định số 172/QĐ-UB ngày10/02/1990 của Uy ban nhân dân tỉnh Quảng Trị

Công ty là đơn vị hạch toán độc lập với chức năng, nhiệm vụ được giao: Tổchức tiếp nhận, bảo quản cấp phát các loại vật tư hàng hoá do nhà nước phân phối chotỉnh theo chỉ tiêu kế hoạch được giao hàng năm Tổ chức thu mua khai thác tạo thêmcác nguồn vật tư, thiết bị và các loại vật tư khác ngoài kế hoạch để phục vụ sản xuấtxây dựng trong tỉnh và đáp ứng nhu cầu vật tư của thị trường

Doanh nghiệp đặt trụ sở tại: Số 02 Lê Lợi, TP Đông Hà, tỉnh Quảng Trị

Vốn kinh doanh ban đầu: 1.728 triệu đồng, trong đó: vốn ngân sách Nhà nướccấp là 1.139 triệu đồng, vốn tự bổ sung là 588.5 triệu đồng

Thời kỳ 1990 - 1991: Điều kiện cơ sở vật chất và nguồn vốn của Công ty cònrất ít, việc tổ chức quản lý kinh doanh của Công ty còn mang tính bao cấp

Tháng 10/1992: Bộ Thương mại đã quyết định bàn giao Chi nhánh vật tư Quảng Trịtrực thuộc Công ty vật tư Khu vực Bình-Trị-Thiên cho UBND tỉnh Quảng Trị UBND tỉnhQuảng Trị đã ban hành quyết định số 654/QĐ-UB ngày 30/10/1992 chuyển giao Chi nhánhvật tư Quảng Trị cho Công ty vật tư tổng hợp Quảng Trị quản lý

Tháng 8/1995: Trên cơ sở đề nghị của UBND tỉnh Quảng Trị, Bộ Thương mạiban hành quyết định số 689/QĐ-TCCB ngày 17/08/1995 chuyển Công ty vật tư tổngTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 33

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhhợp Quảng Trị về trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) và ngaysau đó Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam đã có quyết định số 511/XD-QĐ ngày17/08/1995 quy định chức năng, nhiệm vụ của Công ty là: Kinh doanh xăng dầu, sảnphẩm hoá dầu và các vật tư khác đáp ứng nhu cầu của kinh tế, an ninh, quốc phòng vàđời sống nhân dân trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.

Ngày 26/8/1999: Hội đồng quản trị Tổng công ty Xăng dầu Việt nam đã cóquyết định số 069/QĐ-HĐQT về việc bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh cho Công

ty vật tư tổng hợp Quảng Trị là: Kinh doanh khí đốt hoá lỏng, bếp gas và các thiết bị

sử dụng gas

Ngày 04/8/2000: BộThương mại đã ban hành quyết định Số1029/2000/QĐ/BTM về việc đổi tên Công ty vật tư tổng hợp Quảng Trị thành Công tyXăng dầu Quảng Trị (viết tắt là Petrolimex Quảng Trị) Sau khi hoàn thành các thủ tụcpháp lý theo quy định của Nhà nước, ngày 09/09/2000 Công ty Xăng dầu Quảng Trịmới chính thức giao dịch theo tên mới và con dấu mới

Ngày 01/7/2010: Công ty Xăng dầu Quảng Trị chuyển sang hoạt động theo môhình Công ty THHH MTV theo Luật doanh nghiệp với 100% vốn điều lệ của Tổngcông ty Xăng dầu Việt Nam (nay là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam)

* Tầm nhìn:“ Công ty xăng dầu Quảng Trị luôn dẫn đầu trong lĩnh vực cung

cấp xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và gas tại địa bàn tỉnh Quảng Trị”

* Sứ mệnh: “ Công ty xăng dầu Quảng Trị với hệ thống phân phối văn minh,

hiện đại, đảm bảo làm hài lòng khách hàng, góp phần phát triển kinh tế, xã hội và đemlại cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần cho mỗi thành viên của côngty”

* Mục tiêu: “ Xây dựng công ty xăng dầu Quảng Trị trở thành một doanh

nghiệp mạnh, lấy kinh doanh xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và gas làm trục chính,phát triển có chọn lọc hoạt động kinh doanh khácvà dịch vụ”

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty xăng dầu Quảng Trị là đơn vị trực thuộc tổng công ty xăng dầu ViệtNam, chịu trách nhiệm trước công ty trong việc báo cáo tình hình hoạt động kinhdoanh hằng năm về xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và một số vật tư khác phục vụTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 34

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhcho nhu cầu sản xuất, tiêu dùng của người dân trên địa bàn toàn tỉnh.

Công ty đã thực hiện được một số chức năng chính sau:

+ Thường xuyên giám sát, theo giỏi nhu cầu, giá cả các loại xăng dầu chính,các sản phẩm hóa dầu trên địa bàn tỉnh, báo cáo những thông tin thu thập được vớitổng công ty để có những chỉ đạo kịp thời

+ Nâng cao, mở rộng mạng lưới các cửa hàng trực thộc đơn vị để đáp ứng kịpthời nhu cầu xăng dầu của thị trường, từng bước xây dựng thành đơn vị vững mạnh,hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ đã đề ra

+ Bảo toàn và phát triển nguồn vốn phục vụ tốt cho yêu cầu phát triển kinh tế

xã hội tại địa phương, hoàn thành tốt nhiệm vụ với ngân sách nhà nước

2.1.2.2 Nhiệm vụ

+ Nhiệm vụ chính của công ty là kinh doanh các loại xăng dầu và các sản phẩmhóa dầu Bên cạnh đó công ty còn kinh doanh thêm sản phẩm gas petrolimex, các loại

mỡ nhờn và bảo hiểm của công ty

+ Ngoài ra, để thực hiện cớ hiệu quả các nhiệm vụ, kế hoạch đã đề ra Công tycần phải chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh hằng tháng, hằng năm và tiến hành

tổ chức hoạt động kinh doanh

+ Thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kinh tế theo quy định của nhà nước,thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sach nhà nước, sử dụng hợp lý, hiệu quảnguồn nhân lực, tài sản, vật tư…

+ Công ty phải thực hiện đúng và đầy đủ các chính sách về chế độ lương, bảohiểm xã hội cũng như chế độ bảo hộ cho người lao động

+ Tiếp nhận bảo quản hàng hóa cung ứng kịp thời, đúng chất lượng, chủ độngxây dựng giá bán do tổng công ty phân cấp kinh doanh theo mức giá thị trường, đảmbảo có lãi và cạnh tranh với hàng hóa của công ty khác

+ Áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới để hoàn thiện và hiệnđại hóa cơ sở hạ tầng phù hợp nhu cầu phát triển của đơn vị

Trang 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty xăng dầu Quảng Trị

Ghi chú:CHXD: Cửa hàng xăng dầu

: Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năngCông ty tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng hai cấp: cấp công ty vàcấp cửa hàng, cấp công ty: hạch toán độc lập, cấp cửa hàng: hạch toán báo sổ

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

- Chủ tịch kiêm giám đốc: là người phụ trách chung và chịu trách nhiệm trướcpháp luật, Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam về việcquản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của công ty Bảo toàn và phát triển vốn,thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của công ty đối với Nhà nước

Chủ tịch kiêmgiám đốc

Phòng Kinh

doanh

Phòng Kế toántài chính

Phòng tổ chứchành chính

Phòng Quản

lý kỹ thuật

Trung tâmGas, Hóadầu và dịchvụ

CHXD và gassố…

Trang 36

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc AnhTrực tiếp chỉ đạo việc thực hiện chiến lược phát triển công ty, xây dựng quyhoạch, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và hằng năm của công ty, chỉ đạo côngtác thực hành tiết kiệm chống lãng phí, phòng chống tham nhũng.

Trực tiếp phụ trách và quyết định các lĩnh vực: công tác tổ chức- cán bộ, Laođộng- Tiền lương, Tài chính – kế toán, kinh doanh xăng dầu, đầu tư cơ sở vật chất,phát triển mạng lưới, ứng dụng công nghệ thông tin,hợp tác liên doanh, liên kết, thiđua khen thưởng, kỷ luật

Chủ tịch kiêm giám đốc chịu sự kiểm tra , giám sát của Tập đoàn và các cơquan có thẩm quyền đối với việc thực hiện nhiệm vụ điều hành của mình

-Các Phó giám đốc: được Chủ tịch kiêm Giám đốc phân công phụ trách mộthay một số lĩnh vực kinh doanh cụ thể, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch kiêm Giámđốc, cấp trên và pháp luật về kết quả thực hiện nhiệm vụ được phân công, có tráchnhiệm và chủ động triển khai các nội dung từ khâu chỉ đạo tổ chức thực hiện, giám sátkiểm tra đến việc đánh giá kết quả thực hiện

+ Phó Giám đốc thường trực: Thường trực điều hành mọi hoạt động của công

ty khi Chủ tịch kiêm Giám đốc đi vắng

Trực tiếp phụ trách và chịu trách nhiệm công tác quản lý về an toàn cháynổ,môi trường, đo lường chất lượng, phòng chống lụt bão, bảo dưỡng, sữa chữathường xuyên thiết bị, cơ sở vật chất kỷ thuật đảm bảo an toàn và phục vụ tốt cho hoạtđộng kinh doanh

Phụ trách công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ, giúp Chủ tịch kiêm Giám đốc phụtrách Văn phòng công ty, công tác hành chính, xây dựng các quy chế quản lý nội bộ

Trực tiếp làm Trưởng ban, Chủ tịch một số hội đồng được Chủ tịch Kiêm Giámđốc phân công Giúp chủ tịch Kiêm Giám đốc triển khai một số thủ tục về công tácđâù tư phát triển mạng lưới bán lẻ

+ Phó Giám đốc: Phụ trách công tác kinh doanh gas, bếp gas, bán buôn xăngdầu, dầu nhờn, dịch vụ và nhựa đường tại trung tâm gas, hóa dầu và dịch vụ

Phụ trách công tác kinh doanh gas và phụ kiện tại các cửa hàng trực thuộcPhụ trách công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động, quân sư- tự vệ, an ninhquốc phòng

Thay mặt Chủ tịch kiêm Giám đốc tổ chức các mối quan hệ với chính quyền vàTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 37

cơ quan chức năng để đảm bảo an ninh trật tự tại các cửa hàng trực thuộc công ty

- Phòng kinh doanh: tham mưu cho ban giám đốc về việc thực hiện các chiếnlược mang tính lâu dài, là phòng ban quan trọng nhất trọng nhất trong hoạt động kinhdoanh của công ty.Nhiệm vụ chính của phòng là xây dựng mạng lưới kinh doanh tiêuthụ hàng hóa của công ty đạt hiệu quả cao để đáp ứng nhu cầu thị trường, chịu tráchnhiệm trực tiếp về hoạt động kinh doanh xăng dầu trên địa bàn Quảng Trị

- Phòng kế toán tài chính:Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vựctài chính, kế toán Chức năng chủ yếu của phòng là cung cấp số liệu, thông tin kinh tếcho nhà lãnh đạo, tính toán doanh thu, chi phí và xác định kết quả kinh doanh trongnăm: phản ánh tình hình huy động vốn và sử dụng vốn của công ty, cung cấp các tàiliệu kế toán phục vụ cho công tác kiểm tra của nhà nước

- Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ quản lý cán bộ công nhân viên củacông ty, tham mưu cho Chủ tịch kiêm Giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, đào tạocán bộ, khen thưởng, kỷ luật, các chính sách dành cho người lao động

- Phòng quản lý kỷ thuật: tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý kỷthuật của công ty, tiến hành nghiên cứu áp dụng tiến bộ khoa học kỷ thuật để kiểm trachất lượng hàng hóa tiêu thụ

-Cửa hàng trưởng: là người quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động của cửa hàng.Cửa hàng trưởng được giao nhiệm vụ quản lý, sử dụng và khai thác có hiệu quả mọinguồn lực về lao động, hàng hóa, tài sản, thiết bị máy móc, công cụ dụng cụ để thực hiệnnhiệm vụ kinh doanh theo đúng các quy trình, quy định, cơ chế của Petrolimex Quangtri.Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm trước Chủ tịch kiêm Giám đốc về hoạt độngquản lý, điều hành tại đơn vị mình phụ trách

2.1.4 Mạng lưới kinh doanh

Công ty đã đâu tư và phát triển mạng lưới, hiện nay công ty có 47 cửa hàng: 38cửa hàng xăng dầu, 9 cửa hàng dầu nhờn và gas

2.1.5Tình hình lao động tại công ty xăng dầu Quảng Trị

Lao động là yếu tố đầu tiên, quan trọng và quyết định năng lực sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp và nó cũng đặc biệt quan trọng với doanh nghiệp kinh doanhtrong lĩnh vực xăng dầu Trong cơ chế thị trường đầy biến động như ngày nay, công tyxăng dầu Quảng Trị muốn đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, nâng cao hiệu quả kinh doanhTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 38

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị Ngọc Anhthì vai trò của người lao động đóng vai trò rất lớn.

Việc chú trọng đến năng lực của người lao động, sử dụng lao động một cáchhợp lý trong kinh doanh là điều mà công ty xăng dầu Quảng Trị rất quan tâm Để hiểu

rõ hơn về tình hình lao động của công ty xăng dầu quảng trị, qua bảng 2 ta thấy rõ:

Biểu đồ 2.1: Tình hình lao động của công ty xăng dầu qua 3 năm 2013-2015

Trang 39

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty xăng dầu Quảng Trị qua 3 năm 2013-2015

(Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính

STT CHỈ TIÊU

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

So sánh Năm 2014/2013 Năm 2015/2014

SL (Người) % SL( người) % SL( người) % +/- % +/- %

4 Theo trình độ chuyên môn

Trang 40

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths Lê Thị NgọcAnh

Tình hình lao động của công ty xăng dầu quảng trị qua 3 năm 2013-2015được thể hiện qua bảng 2.1 Thông qua bảng số liệu và biểu đồ 2.1 chúng ta có thểthấy được rằng lao động của công ty xăng dầu Quảng trị tăng lên cả về số lượngcũng như chất lượng qua 3 năm 2013- 2015 Năm 2013 số lượng lao động là 233người, qua năm 2014 số lượng lao động là 237, tăng 4 người tương ứng 1.71%.Năm 2015 số lượng lao động là 249 người tăng 12 người so với năm 2014 haytương ứng 5.06%.Nguyên nhân làm cho lượng lao động tăng là do công ty xăng dầuQuảng Trị mở rộng thêm một số cửa hàng trên địa bàn tỉnh nên việc tăng số lượnglao động là phù hợp Tuy nhiên để hiểu sâu hơn về đặc điểm, trình độ chúng ta cùng

đi sâu vào phân tích cơ cấu lao động

+ Xét theo giới tính:

Qua bảng 2.1 ta thấy rằng số lượng lao động nam luôn chiếm số lượng lớn,điều này là phù hợp với đặc thù của ngành kinh doanh xăng dầu Năm 2013, sốlượng lao đông nam là 143 người hay chiếm 61.4%, số lượng lao động nữ là 90người hay chiếm 38.6% Năm 2014, lao động nam là 145 hay chiếm 59.5% tăng 2người so với năm 2013 hay tăng 1.39% Lao động nữ năm 2014 là 92 người haychiếm 40.5% tăng so với năm 2013 là 2 người hay tăng 2.22% Năm 2015, lượnglao động nam là 150 người tăng 5 người hay tăng 3.45% so với năm 2014 Laođộng nữ năm 2015 là 99 người tăng 7 người hay tăng 7.6% so với năm 2014 Nhưvậy số lượng lao động nam và lao động nữ đều tăng qua các năm Lượng lao độngtăng chủ yếu bổ sung vào các cửa hàng mới mở, tuy nhiên ta thấy tỷ lệ lao độngnam luôn cao hơn tỷ lệ lao động nữ Điều này cho thấy rằng cơ cấu lao động theogiới tính tại công ty ở thời điểm hiện tại là hoàn toàn phù hợp với yêu cầu là mộtdoanh nghiệp kinh doanh xăng dầu là mặt hàng có hệ số độc hại cao, nồng độ chìxao dễ ảnh hưởng xấu đênsức khỏe, nhất là đối với nữ giới do sức khỏe kém hơnnam giới, vì thế tỷ lệ lao động nam làm việc trong công ty luôn cao hơn nữ giới

+ Xét theo tính chất công việc:

Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không một phần là nhờ vào sự bố trísắp xếp lao động Việc bố trí hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếpsao cho phù hợp với từng bộ phận là điều hết sức quan trọng góp phần nâng caoTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Định dạng
Số trang	112
Dung lượng	1,58 MB